供应链管理的核心精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的核心范文

[关键词] 中小企业 供应链 供应链管理

目前，我国成功实施供应链管理的企业主要是资金实力雄厚的大型企业，相应的管理方法和组建模式都是以大型企业为基础。由于自身的局限性，中小企业与合作伙伴之间合作时更多的是处于被动地位，依附于供应链上的核心企业。在我国经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，据统计中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％以上，其工业总产值占全部工业总量的60％。在迅速变化的市场环境下，管理能力不足是我国中小企业创办三至五年后就经营失败的一个重要原因。转变经营管理理念，实施中小企业供应链管理，提升中小企业在整个供应链中的地位，不但有助于中小企业自身发展壮大，还有利于整个国民经济的发展。

一、供应链及供应链管理

供应链（Supply Chain，SC）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品，以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的网络结构模型如图所示。

图 供应链的网络结构图

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是把供应链最优化，以最少的成本，从供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。从以上定义中我们可以看出，供应链管理具有以下特点：以市场和客户需求为导向、强调各成员企业自身的核心竞争力、供应链中各企业之间是战略伙伴关系、供应链管理是物流、信息流、资金流、工作流、组织流的高度集成，随着供应链管理的深入，物流管理的重要性日渐突出。

二、构建中小企业为核心的供应链管理策略

我国中小企业大多是乡镇企业、民营企业和部分外资企业，普遍规模小、资金短缺、管理水平差、技术落后、专业分工协作差，但也有相对于大企业的一些优点：人员少、负担小、问题少、经营转向快，一般会拥有一、两个技术、产品的短暂优势，使得中小企业一般的市场承受能力强、精力充沛、适应性强。当今社会，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。中小企业要想生存和发展下去，必须跟上时代的步伐，运用供应链管理的思想和方法，把有限的资源投入到自己的核心优势上去，整合企业内外资源，不断加强自己在供应链中的地位。

中小企业要想在供应链中处于核心地位可以从以下方面着手改进企业的管理，构建以自己为核心的供应链管理体系。

1.转变经营管理理念

在中小企业在发展的初期，投资者处于企业经营管理的中心地位，由一个或少数几个领导在企业中充当“一家之主”的角色，行使决策权、指挥权，企业中的其他成员听命的家长式管理。在市场经济尚不发达、经营环境不规范的情况下，家长式管理可能是决策最迅速、适应环境最灵活、交易成本最低的模式。随着社会生产力的发展，我国市场经济体制日趋完善，尤其市场需求的急剧变化，促成企业之间的竞争加剧，凭个人经验的家长式管理越来越难以应付中小企业发展过程中出现的新情况、新问题。

面对外在经济环境的快速变化和市场竞争的日趋激烈，中小企业未来强化竞争力的构建是管理与技术。就管理而言，中小企业唯有从整体出发，总结经验，积极提高管理水平，从经验型管理走向科学化管理，发挥企业经营机制灵活性等优势。改变传统的管理思想，采取供应链管理思想，改造企业的经营管理，充分利用外部资源，整合企业内、外部资源，并有效地集成，形成一个有机的集成化的供应链网络，以提高整个产品供应链的竞争力，才能最终使得中小企业在新的竞争形势下得以不断发展和壮大。

2.加强企业核心竞争力的培育

21世纪的企业将更专注于发展核心部分的产业，而非核心部分的边缘产业则被外包出去，成为其他公司的赢利核心。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务―企业核心竞争力上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，形成优势互补，中小企业供应链管理的首要问题就是培育自身的核心竞争力，巩固其在整个供应链中的地位。

核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力，当这种资源和能力是有价值的、希缺的、难以模仿的并无法替代的时候，才能形成企业的核心竞争力。在确定中小企业的核心竞争力发展方向之前，必须做好充分的市场调查，研究外部环境，确定企业可能会选择做什么，同时，分析企业内部的人、财、物，以及技术等，确定企业能做什么。通过内外环境的分析，找到企业的核心竞争力之所在，并不断的培育和发展它。

当今企业置身在一个竞争相当激烈的的电子商务时代，顾客需求呈多样化和差异化，而中小企业规模小、资源有限，机动灵活，适应性强。中小企业可以通过以下策略培育自己的核心竞争力：

（1）“小而专、小而精”的策略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中优势兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的特定产品和细分市场来进行专业化的经营。

（2）“人无我有、人有我新” 的策略。 中小企业机动灵活、适应性强，可以通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，进入空隙市场，并努力取得成功。

（3）产品个性化。中小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本领先，以获得竞争主动性地位。但中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，对客户的需求能及时反应，可以通过使企业的产品或服务具有与众不同的特色来吸引客户。

（4）走高新科技之路。在一些高新科技领域，由为数不多的掌握了高新科技知识的人才组成的小企业，知识密集，机制灵活，在产品开发、技术诀窍、软件技术方面形成独特优势。在知识经济时代，中小企业可以充分发挥企业的人才和技术优势，把技术作为自己的核心竞争力去培育。中小企业要把提升企业核心竞争力提高到企业战略的高度上来，加强企业的组织设计与管理，培育企业持续不断创新的机制和能力，适应经济全球化、网络化、数字化的要求，加强营销和市场开发。

2.建立适合中小企业的信息平台

对于供应链管理的运作而言，信息平台的搭建不容忽视。信息的不畅通，将直接影响到整个供应链运作绩效，对于以中小企业为核心的供应链更是如此。但由于中小企业本身资金、人力，以及其他资源方面的劣势，使得中小企业在信息技术方面的投入显得力不从心。为了有效地解决这种矛盾，中小企业供应链管理在信息技术方面可以采用业务外包的策略――基于应用服务提供商（Application Service Provider，ASP）模式的供应链信息系统。

ASP犹如为中小企业供应链管理量身定做的一套信息技术解决方案。ASP模式是通过第三方集中为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运行平台，负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。基于ASP模式的供应链为中小企业带来的价值是显而易见的，客户定购ASP的服务，以可预见的速度获得应用服务，免去安装、调试的诸多环节，也免去信息技术设施日常维护和管理的麻烦，无需IT维护人员。中小企业根据自身经营目标组建供应链，通过互联网享用ASP构建的供应链系统，在供应链内实现数据共享。

3.选择地位对等的合作伙伴，尽量减少过多的中间环节

供应链的优势是能最大化地发挥整体资源效益，使处于产品供应链上的企业有更密切的合作、更便捷的信息共享，形成密切的战略伙伴关系，从分“蛋糕”到一起做“蛋糕”，形成真正的“命运共同体”实现合作伙伴的共赢。

由于中小企业自身的劣势，为避免在供应链运作中处于被动地位，在确定合作伙伴时，应对合作伙伴进行有效的评价，选择地位对等、信誉好的企业来合作。确定了合作伙伴后，通过协调和契约加强供应链各成员之间的关系管理，在协调的合作关系的基础上进行交易，有效降低供应链整体的交易成本，从而使供应链各方的利益得到同步的增加。

在中国有人形容B2B实际上是B2B2B2B2B。这种过多中间商的参与，由于各方利益的驱使，在交易过程中必然提升了整个价值链上的产品最终成本。同时这种过长的供应链结构，将大大影响到企业对市场的响应能力，不利于满足最终客户的需求。缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。

4.重视第三方物流机构在物流实施中的作用

目前，我国中小企业多采取自办物流方式，第三方物流公司的参与程度很低，这种自办物流方式设施利用率低，成本高，而且设施落后，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求。另外，中小企业物流没有达到一定的经济规模，大多数企业的物流以分包方式为主，外包干线发运、市内配送、仓储和包装业务，外包给数家企业，企业物流严重分割，形不成一体化的综合物流，因而就很难使用供应链管理方式进行管理。

中小企业可以将物流业务外包给第三方物流公司。通过专业的第三方物流管理公司，直接将货物送达最终顾客，减少开支，并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三方物流机构的储运、包装、装卸和搬运等服务，通过集约化操作完善输送及流转系统，提高末端物流的经济效益，降低库存、简化手续和提高保障程度，使货品的运转过程更有效率，并节约成本。另外，依靠第三方物流机构提供的信息，如供货信息、交通运输信息、市场信息、物流控制和物流管理信息等，了解物流的整体运作状况，及时调整物流计划。

在当今，中小企业在我国经济发展中已经起到不可替代的作用，但更需要看到它在深化改革进程中加强管理的迫切性，只有不断提高管理水平，才能适应市场需求的变化。实施供应链管理的本质就是在现代信息通讯技术的支持下，通过企业间的优势互补来实现快速开发和制造产品，满足市场个性化需求的目的，快速反应的供应链体系将主导中小企业未来的命运。

参考文献：

[1]马士华等著:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]迈克尔 A.希特R.杜安.爱尔兰罗伯特 E.霍斯基森.战略管理(竞争与全球化)（第六版）[M].吕魏等译.北京：机械工业出版社，2005

第2篇：供应链管理的核心范文

河南省第二人民医院麻醉科；河南省第二人民医院药剂科 河南郑州 451191

[摘要] 目的 探讨分娩镇痛联合心理疗法对降低剖宫产率的影响。方法 随机将180例无相关禁忌症的初产妇分为三组，每组60例。A组为神经阻滞镇痛，B组为硬膜外分娩镇痛，C组为硬膜外分娩镇痛辅助心理疗法。比较三组产程、分娩方式、出血量等。结果 C组产程、剖宫产率明显低于A、B两组，有显著性差异（P<0.05）。结论 硬膜外分娩镇痛辅助心理疗法可缩短产程，降低剖宫产率，值得临床推广。

[

关键词 ] 硬膜外分娩镇痛；心理疗法；剖宫产率

[中图分类号] R714.3

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）02（c）-0163-02

自然分娩是一种正常、健康的过程，但近年来我国剖宫产率居高不下，已成为一个严重的公共卫生问题。目前，以产妇为中心，保护、促进和支持自然分娩已成为世界潮流，因分娩过程中剧烈的宫缩痛使产妇恐惧、紧张、焦虑，加上产妇对分娩过程认识不足，在一定程度上影响心理健康，加上无法忍受宫缩痛，无疑增加剖宫产率。所以对产妇采取行之有效的措施来缓解疼痛．解决心理问题，能减少剖宫产率。就我院2010年10月—2013年8月期间所收治的180例待分娩初产妇的临床资料进行回顾分析。

1资料与方法

1.1一般资料

选取初产妇180例，先取要求：19~38岁、单胎、头先露、足月、无妊娠合并症及并发症；胎儿情况正常。根据产妇意愿，未选择硬膜外分娩镇痛采取神经阻滞镇痛者60例为A组，选择硬膜外分娩镇痛者120例，将120例随机分为单纯硬膜外分娩镇痛60例为B组，自控硬膜外分娩镇痛辅助心理疗法60例为C组。

1.2方法

A组子宫宫口开全时行采取神经阻滞镇痛；B组 子宫宫口开至3 cm左右时，L2-3间隙行硬膜外穿刺并尾侧置管，试验量1%利多卡因注射液10 mL，严密观察30 min，麻醉效果满意，无相关麻醉并发症后续注入0.125%左布比卡因注射液10 mL，此后间隔2~3 h注入0.125%左布比卡因注射液10 mL，如宫缩乏力静滴催产素，在会阴伤口缝合完毕后停药；C组 硬外操作同B组，只是0.125%左布比卡注射液改用镇痛泵自控泵入，同时与产妇亲切交谈，解释分娩的相关知识，强调自然分娩的优势，使其树立自然分娩的决心，时时鼓励产妇，对产妇的积极配合予以赞同和表扬，增加其信心，播放音乐，减轻产妇焦虑及恐惧，随时根据产妇情况给予分娩及心理指导。

1.3观察指标

产妇血压、心率、呼吸、脉搏氧饱和度、宫缩间隔、宫缩持续时间、产程情况、运动神经阻滞情况、出血量、分娩方式、胎心监护、新生儿Apgar评分等。

1.4统计学分析

采用spss l5．0统计学软件进行数据的分析和处理，计量资料为t检验，计数资料为χ2检验。P＜0.05为差异有统计学意义。

2结果

三组产妇在活跃期早期和宫口开全时的宫缩间隔及宫缩持续时间无显著性差异，三组总产程及出血量差异有统计学意义（P＜0.05）；新生儿Apgar评分无显著性差异（P＞0.05）；三组剖宫产率有显著性差异（P＜0.05）。结果如下见表1、表2、表3、表4。

3讨论

分娩是一个自然的、复杂的生理心理过程，是女性生命中的重大应激事件。产妇在应激状态下，焦虑、恐惧、紧张等不良情绪可使疼痛域值降低，加重疼痛，而剧烈宫缩痛又加重恐惧紧张及焦虑，形成恶性循环，使产妇长时间处于高应激状态[1]，而产妇的这种紧张、焦虑等不良情绪，使体内儿茶酚胺的分泌增加，导致子宫收缩乏力，产程延长，产妇体力消耗大，且紧张的情绪使植物神经功能紊乱，导致子宫平滑肌收缩功能紊乱，缺乏有效宫缩，产后出血量明显增加；产妇的不良情绪对胎盘血管系统也有显著影响，焦虑使体内儿茶酚胺的分泌增加，引起子宫血流量减少35%~70%[2] ，易导致胎儿宫内窘迫[3]，阻碍产程进展，增加难产机会，从而增加病理剖宫产率。同时处于应激状态下的产妇自我评价表现为不同程度的降低，对自然分娩缺少自信，对分娩行为的自控力降低，增加人为剖宫产率。因此心理疗法在自然分娩中具有重要意义。心理疗法[4]是一种非药物疗法，通过减少大脑皮质对疼痛信号的感应，减轻宫缩痛，消除产妇紧张情绪，使子宫收缩协调，减少产后出血量，使产妇对自然分娩充满信心，有利于产妇在分娩中保持较好的心理状态和体力，提高产妇的承受和适应能力，调动产妇的主观能动性，使她们情绪稳定，精神舒畅地正视分娩这一生理过程，积极配合。同时由于疼痛缓解，产妇体力消耗减少，在第二产程有效用力，以缩短产程，促使分娩过程顺利[5]，降低难产及剖宫产发生率，但心理疗法不能达到完全无痛，更不能代替药物。因此，心理疗法联合自控硬膜外分娩镇痛，这样非药物方法与药物方法的有机结合最大程度地帮助产妇身心放松，缓解焦虑紧张情绪和宫缩疼痛，减少麻醉药量。总之，自控硬膜外镇痛联合心理疗法用于产妇分娩，镇痛效果确切[6]，显著改善产妇的心理状态，降低了剖宫产率，增加自然分娩率，减少产后出血量，缩短总产程，具有重要临床意义。

[

参考文献]

[1] 龙翠燕．非药物性分娩镇痛的临床作用[J]．华夏医学，2008,21(4)：870.

[2] 吴新民.麻醉学高级教程[M].北京:人民军医出版社,2010：316.

[3] 苟文丽.分娩学[M].北京:人民卫生出版社，2003:51,441-442.

[4] 潘麒,孙立红.硬膜外分娩镇痛联合心理干预对产妇焦虑抑郁情绪的影响[J].医学临床研究,2011,28(7):1307-1309.

[5] 范永力，越观丽．离瑞珍，等.罗哌卡因复合芬太尼用于产妇自控硬膜外分娩镇痛的可行性[J]．中华麻醉学杂志，2001，21(11)：659-662．

第3篇：供应链管理的核心范文

我国的供应链管理发展相对滞后，近年才得到普遍的重视。随着流通现代化程度的不断提高以及第三方物流企业大批涌现，物流企业主动嵌入供应链管理的意识在逐渐增强。一些先进的物流企业及时将物流管理嵌入供应链管理，进而由物流服务提供商蜕变为供应链管理服务提供商，实现了向现代物流和高端物流的转化，不仅扩大了物流服务的领域，而且获得更大的经济效益。

香港利丰集团在供应链管理方面表现非常出色，利丰可以选择在韩国纺纱，在台湾漂染，使用日本企业在中国内地生产的拉链和钮扣，分别在中国内地和泰国生产服装，然后通过协调物流过程，用短短5周的时间将成品送上欧洲商店的货架。利丰本身没有自己的工厂，也没有物流设施，但通过全球范围内的订单，构建顺畅的商流和物流，达到国际化供应链管理的新境界。供应链管理不仅适用于制造业，同样适用于商品流通业，苏宁电器的供应链管理应用也很成功。苏宁物流嵌入供应链管理之后，效率大为提高，基本解决了连锁配送效率低的问题。

但是从全局来看，物流业的供应链管理意识还比较薄弱，由于物流业“散、小、差”的局面仍然存在，对供应链管理的“嵌入”程度总体较低。一些大企业往往求大求全，以为自身强大就可以无所不包，不懂得通过嵌入供应链管理完全可以将非核心业务外包，以实现供应链企业的合作共赢。一些实力较小的物流企业片面地以为只有自建物流设施，才能实现“做大做强”的梦想。其实物流企业专注于自己最强最精的核心业务，嵌入更为完整的供应链管理，当好连接上下游的节点，反而可以彰显核心竞争力，强化自身的竞争优势。

第4篇：供应链管理的核心范文

关键词：中小企业；电子商务供应链管理；核心竞争力

一、我国中小企业的特点

我国中小企业主要具备以下特点：

1.中小企业产业结构的不平衡；

2.中小企业经济政策欠缺；

3.中小企业缺少配套设施；

4.简单的加工型企业属于中小企业，中小企业在核心竞争力方面、品牌意识及品牌建设方面和科技含量方面等都处于缺乏状态，中小企业在产业链的结构中处于被动地位，对于外界环境及经济动态方面适应能力非常薄弱，反应非常迟钝；

5.外部环境的金融危机促使企业家千方百计优化企业管理，更好把握新环境下的商机及促使自己生存下去的给予。

二、中小企业在金融危机环境下遇到的困境及难题

金融危机下我国中小企业的现状：

1.中小企业对外贸易方面突出的不利影响因素主要表现如下几方面：

（1）中小企业面临的出口环境大变，变得更加严峻恶劣。

（2）中小企业面临停产，倒闭的状态。

（3）中小企业的贸易成本大幅增加，市场竞争力大大减弱了。

（4）中小企业在资金链方面面临更大的风险。

2.中小企业的成本压力加大

由于外界环境的变化，很多中小企业开始面向国内消费市场，使得企业伙伴间的竞争非常激烈，生存环境非常恶劣。

3.中小企业的融资难度进一步加大

受金融危机的影响，进一步加大了贷款的审核力度。

三、金融危机下的策略

金融危机下中小企可以采取以下策略：

1.中小企业必须提高产品的质量，主要表现在品牌意识及品牌建设上。

2.中小企业还应以市场为导向，全面关注市场变化。

3.中小企业加强提升企业核心竞争力的策略研究，主要表现在：利用两个市场环境、利用两种资源价值、引进高端管理策略技术及引进高端科技人才。

4.中小企业发展方向：需求良好国家政策的大力支持帮助、尽最大努力实现产品升级、具备不断超越自己的核心竞争力、凸显超越跨越式的突破性的战略性发展。

四、金融危机下中小企业提升核心竞争力的策略

1.提升核心竞争力的策略之一：供应链管理

随着全球经济贸易往来的中小企业及其经营者必须思考的重要课题。中小企业如何在竞争合作并存并加强的大环境下很好的度过难关并很好的生存下去，同时具备自己的核心竞争力，超越自己，就必须把如何应用供应链管理这种新兴的管理模式提升日程，并不断在自己企业不断发展及其信息化需求的基础上不断优化升级对供应链管理，对自己企业的生存和发展具体非同寻凡的意义。

中小企业在供应链管理方面的决策体现：

（1）中小企业不断加强急提升树立供应链管理的意识和理念，逐步建立并不断完善供应链管理水平及能力。

（2）中小企业建立诚信经营的理念，树立合作共赢的观念，积极融入到供应链管理的大环境当中，与自己的产业结构中的上下游企业建立相互信任懂得合作的友好合作伙伴关系。

（3）中小企业需要不断完善自己的管理理念，以客户需求为中心为导向，更好地把握市场需求，争取最大努力活动精准市场信息，最大限度地减少经营市场风险。

（4）中小企业不断深化加强树立信息化管理的意识，不断完善和实现加强信息化建设及其管理能力，更好地实行更高级更优化的供应链管理系统，具体表现在如下几方面：第一：善于整合信息资源，发挥自己最擅长方面，逐步建立自己企业发展的核心竞争力；第二：加强人才引进制度，培养适合于高新技术需求及发展的高端人才，进而实现推广供应链管理的经验优势。

2.提升核心竞争力的策略之二：电子商务环境下的供应链管理

电子商务供应链管理策略：

（1）快速反应

中小企业面临着激烈的竞争环境下，如何生存如何发展，怎样才能更好地提升自己的核心竞争力，中小企业采取QR策略。

QR主要是面对产品消费者的需求做出快速反应，主要有三各不同层次：

第一，实现QR所必须进行的信息技术EDI对中小企业的产品条码标志；第二，在前面信息技术进行条码标志的基础上，在中小企业内部业务处理的策略，并采用EDI技术传输更多的信息，如报文；第三，中小企业与合作伙伴之间建立密切友好合作关系，通过信息技术实现做到快速反应，实现中小企业整体供应链更大经济效益的目的。

（2）有效客户反应

ECR是供应链管理的一种策略，对中小企业在供应链管理过程中实现以客户为中心，同时体现供应链上下游企业之间密切合作等方面具有重要意义。

ECR是中小企业供应链管理中实现为客户服务的理念的重要策略，同时具有中小企业降低整个供应链系统的成本的重要功能。

中小企业实施“有效客户反应”这一供应链管理战略思想：涉及到中小企业供应链管理中上下游相关企业的业务流程优化管理，实现进一步降低供应链的成本。

这样中小企业通过采取供应链管理策略，实行快速反应和有效客户反应，以满足客户对产品及信息的需求为目标，向客户提供最准确最及时的信息，向客户提供最优质的服务和产品，更好地提升中小企业自身的核心竞争力。

（3）电子订购系统

中小企业供应链管理应用电子订购系统，更好地协调供应链链条上零售商与批发商之间的关系，即EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；进而更好地实现促使整个供应链管理的效率。

3.建立企业间网络式供应链系统

第一，中小企业供应链管理过程中相关企业之间建立合作伙伴关系，中小企业根据自己企业的实际特点，认识到协调链条上各企业间商务活动的必要性，及怎样才能很好地满足客户对产品及信息的需求，中小企业供应链管理可以选择第三方物流管理，中小企业需要不断完善自己的组织结构，不断协调、利用和管理与链条上上下游伙伴企业之间的关系。

第二，中小企业如何进行供应链管理整合，促进中小企业物流的快速发展，中小企业供应链管理以信息技术为基础，实现信息分享作为中小企业供应链管理整合的基础。

这样中小企业随着信息技术的快速发展，以信息技术与信息流作为基础，利用更有效的客户对产品及信息的需求预测方法及技术，实现以客户为中心的高效率的货物流动获得客户需求的真实信息。

第三，中小企业供应链管理实现信息化，需要引进中高级人才，这些人才具备一定的才智：懂得企业供应链管理，具备供应链管理信息化的经营理念，熟练及掌握供应链管理的最新理论，并愿意付诸于中小企业供应链管理实践，能熟练掌握中小企业供应链管理信息化需要的信息技术基础，同时尤为关键的是能做到与供应链链条上的各合作伙伴企业友好合作。

总起来说，中小企业应用供应链管理这种新的管理思想及管理模式，中小企业如何改变基本的生存方式，如何更有效地应用管理信息资源，从而中小企业应用电子商务供应链管理，进而提升中小企业整个供应链的运作效率。

中小企业通过供应链管理，能够实现供应链管理中降低风险如库存积压，送货不及时等等的风险；进而通过优化供应链管理，在企业内部集成各供应链流程管理体系，降低整体供应链成本，增加中小企业的效益；在中小企业外部，通过利用供应链管理信息化技术策略，与供应链上下游企业之间建立友好合作关系，实现信息共享，以满足客户对产品及信息需求为目标，提高中小企业供应链管理过程中对客户需求的反应速度，更好地适应新的市场环境，更大地提升中小企业核心竞争力及提升自己立足生存与发展之本。

参考文献：

[1]周荣辅.基于供应链管理的中小企业发展战略探析[J].技术经济与管理研究，2003（02）.

[2]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.

[3]李杰梅.中小企业供应链管理战略研究[J].沿海企业与科技，2004.

第5篇：供应链管理的核心范文

供应链管理对中小企业带来的转变主要体现在五个方面：从功能管理向过程管理的转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。“五个转变”对中小企业战略价值的提升带来了深远的影响。对中小企业的战略价值

促进现代流通方式的创新和变革。供应链管理是现代流通方式的创新，也是企业新的利润源。供应链上下游企业间形成了战略联盟，关系相对稳定，利用供应链信息共享，形成双赢关系，从而实现社会资源的最佳配置，有效降低企业总成本。加速现代生产方式的产生和发展。供应链管理作为现代流通方式新的管理办法，其水平的不断提升和完善，加速了现代生产方式的发展。

改变现代社会竞争的方式和格局。现代供应链管理促进了社会竞争方式的转变，从企业间竞争转为供应链之间的竞争，企业间的竞争由你死我活到互助共赢的根本转变。优化企业组织结构并对供应链进行重构。企业内部重构要敢于冲破“大而全”、“小而全”的传统生产和流通方式，以提升企业核心竞争力为指导。企业外部的供应链重构要优先选择和确定好企业的战略联盟伙伴，规范联盟间的程序和技术，并对风险和利益进行合理评估、分配。

加快现代信息技术在企业中的应用。在供应链管理的主要方法EClK和QR中，广泛运用了EDI、POS、自动补货（cAO）、预先发货通知（ASN）、厂家管理库存（VMI）等信息技术，促进了供应链管理的成熟和发展。

对中小企业的战略提升

加快中小企业供应链整合，促进产业升级。对中小企业供应链整合，主要是对业务流程的优化，并通过现代信息技术加强对企业的管理，不断加强核心业务，将非核心业务外包，使企业内部供应链外化，提高企业核心竞争力。

第6篇：供应链管理的核心范文

（一）“7R”的内涵

供应链管理的最终目的可以概括为“7R”：要把消费者真正需要的正确的产品与服务（RightProduct）在正确的时间内（RightTime）以正确的价格（RightPrice）和准确的数量（RightQuantity）以及正确的质量（RightQuality）正确的状态（RightStatus）送达到正确的地点（RightPlace）。这句话总结起来就是“7R”，而它的目标就是要让企业的物流成本达到最小，经济效益达到最大。

（二）以客户为主的内涵

供应链管理主要是以满足客户的实际需求为动力的供应链管理模式，任何的物流供应链它最终只有唯一的一个利润来源——客户。因此为了吸引和保留更多的客户，占据市场的主导地位，企业管理者在进行供应链管理的过程中要以客户为导向，按时按质量将客户所需求的产品送达到客户的手中，客户是否对企业的产品或服务满意成为了企业能够生存与发展的核心问题。

（三）“双赢”的内涵

在物流供应链各个节点中的企业，它们双方虽然处于供和需的状态，但是在进行供应链的管理时，必须要把这种供需状态转变为双赢的经营理念，供应链各个节点中的企业必须要结成长期稳定的互利互惠的合作关系。

（四）“合作”的内涵

在供应链管理中，不单单是要注重自身企业内部的协作关系，还必须注重建立供应链管理的组织中的协作关系。协同合作是优化和加强供应链管理的前提条件，自身企业内部的各个部门之间合作以及企业与企业之间的合作必须要建立在相互信任的基础上，信任合作理念的关键所在。

（五）“资源共享”的内涵

处于物流供应链之中的企业必须要积极的与自己的合作伙伴开放内部资源，要勇于授权给他们，同时通过企业双方的协调管理来达到双方的资源共享，来促进供应链的长期稳定运作。

二、企业供应链管理的现状分析

（一）企业内部和企业之间缺乏合作

在供应链管理中通常追求整体的最优化，因此必须依靠企业内部的部门之间和企业与企业之间的协同合作、资源共享。但是目前的实际情况却不容乐观，部分企业内部机构设置臃肿，各个部门仅仅考虑自己部门的利益而不考虑企业的整体利益，本位思想比较严重，这就导致了供应链管理遭受到传统的管理理念的阻碍。它们把客户看成是第一对手，供应商当成第二对手，公司内部的其他机构则成为它们的第三对手；企业内部部门之间没有合作精神，都希望利用其他部门来让自身获得更多的利益，这样的思想与供应链的核心内涵是完全相背离的。在供应链的管理者，上下游的成员必须要具备积极的团队合作观念与整体价值观念，能够第一时间响应用户的需求，就必须依靠上下游成员拥有较高的物流要素的集成度，从而达到物流管理的最终目标，当然这是和上下游的供需衔接分不开的，但是过去的企业物流管理观念总是认为自身企业的利益才是第一目标，它们将供应链上的其他企业当成对手，不能达到无缝衔接。

（二）企业自身的信息化程度比较低

要科学有效的进行供应链管理，必须要依靠现代化信息技术的支持，信息系统所提供的保障是非常重要的。供应链管理的手段都是以全面系统的信息体系作为支撑的。目前我国计算机信息技术得到了飞速的发展，但是还是有极少数地区并没有得以普及，从整体上看我国企业的信息化程度还远远落后于西方一些发达国家，这样就给异地组织生产带来了很大的挑战。据调查，当前我国涉及到制造业、商业等SCM重点行业的企业中，真正建立了完整的SCM的企业并不占多数，上海光明乳业与雅戈尔集团等公司已经开始建设并完善这一系统，而很多企业也纷纷表示已将此计划纳入企业发展规划。但是目前看来实现全面的信息化还有很长的路要走。

（三）部分企业没有自主知识产权

企业没有自主知识产权就极大的削减了自身的市场竞争力，在供应链管理中非常注重企业的核心竞争力，企业产品及服务的竞争优势是企业在供应链管理中的重要内容。供应链管理内的一个非常关键的理念就是企业核心产品及其竞争力，让其在供应链上定位，同时将企业的非核心业务进行外包。但是因为企业的资源并不是无限的，企业想要在所有的行业中都占据一席之地也是基本上没有可能性的，所以企业应该将自身的优势资源集中起来放到自身竞争力较高的核心产品上。这样一来才能成为供应链中的一个举足轻重的角色。但是从我国企业发展的实际情况来看，很多企业的自主创新能力还比较弱，尤其是不具备自主研发能力，就这让企业自身难以形成具备核心竞争力的产品与服务。

三、优化企业供应链管理的对策

（一）强化供应链管理理念

在传统的产业链之中，各个企业的竞争就好像市场的完全竞争，传统的企业和它在供应链中的上下游往往是对立的关系，部分企业在产品价格上恶性竞争，将合作方作为经济效益的来源，利用供应链中的其他企业来获取自身利润的目的。这种与供应链内上下游企业进行成本转换的手段具有短视效益，根本无法为企业带来现实的竞争优势。在当前经济全球化的背景下，企业单单靠自己的竞争力是远远不够的，因此必须要依靠供应链整体才能够保证自身生存与发展。

（二）要直接面向用户需求

科学的供应链管理和它的运行模式必须是将客户的满意视为最终目标的，对于客户所需产品服务的变化情况要第一时间的作出反映，以最低的经营成本来达到产品和服务的最高经济效益，让产品与服务在企业之间，供应商到客户之间最高效的流动。企业管理者应该考虑到供应链中各个环节的需求，让企业的管理理念从过去的推动式向现在的拉式所转变。在当前买方市场的形势之下，市场主要以买方为核心，企业必须要注重客户的服务，将满足客户的需求当成是企业的最终战略目标，要直面用户的需求，这样才能够有效的进行供应链管理，才能够最大限度的提高自身企业的经济利益。

（三）突出企业优势与特色

随着经济的飞速发展，客户的消费水平也日益增强，从而导致了市场需求不稳定性的大大提高，我国企业当前所面对的是一个变化迅速又不能准确预测的市场。很多中小型企业因为自身生产规模较小反而更加具有灵活性，能够第一时间对市场需求作出反应，这是很多大型企业没有的优势。在供应链管理逐渐被产业界所注重的形势下，企业必须要意识到自身所具备的一些优势与特色，充分的对其进行挖掘，果断采取相应措施来提高自己在市场中的地位和竞争力。现代供应链管理让供应链中的各个企业都必须努力开发具有自身特性的核心业务，同时让供应链中的其他企业都能够获益。

（四）提升信息管理的水平

当前的供应链管理主要是依靠信息共享来开展的，它对于信息技术的运用非常重视，这样才能让供应链对市场需求的变化作出快速的反应。企业之间存在的信息资源封锁现象和把有益信息占为己有的现象，最终常常造成信息失真而出现的“长鞭效应”以及为了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企业必须要以供应链内的核心企业作为基础，努力建设发展自己的信息化体系，提升本企业的整体管理能力。

四、案例分析

世界上最大的零售商沃尔玛有一个非常好的供应链系统可以让它的供应商们直接进入到沃尔玛的系统，这个系统称为零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解它们的产品卖得怎么样。供应商就可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内进行系统更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店中及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅是等待上游厂商供货、组织配送。同时也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨产品计划、供货周期甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当其他零售商正在等待供货商的产品目录时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了，这种现代化的供应链就能够极大的促进企业的发展。通过对沃尔玛物流供应链的简要分析可以发现，沃尔玛给我们留下的印象是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴如供应商等都被这一系统集中、有效地管理和优化形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。当前，已经有不少企业正在加紧信息化供应链系统的建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但实际成效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员来开发的，而代表了世界先进水平的管理理念却很难模仿。另一方面我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的则是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国正迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

第7篇：供应链管理的核心范文

[关键词] 电力企业；供应链管理；问题；建议

[中图分类号] F420 [文献标识码] B

电力是现代社会中不可缺少的生产要素。它是人类社会文明程度发展到一定阶段的重要标志，同时也是衡量一国经济发展状况的标尺。随着市场经济的发展及电力市场改革的深入，电力企业加强供应链管理已经成为其提高竞争实力不可或缺的组成部分。

一、电力企业供应链管理的特点

供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户组成的网络。它是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，完成从采购原材料，到制成中间产品及至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的网链结构。为了使整个供应链系统的成本达到最小而把供应商、制造商、分销商、零售商等有效地组织在一起来进行的产品制造、运输、分销及销售的管理方法则称之为供应链管理。

与其他工业产品相比，电能的生产、输送、分配和使用有明显不同的特点，即电能的生产、传输及消费几乎同时进行，因为发电设备任何时刻生产的电能必须与消耗的电能相平衡。为了保证用户获得安全、经济、优质的电能，电力系统在发电、输电、变电、配电和用电等各个环节和不同层次还具有相应的信息与控制系统，对电能的生产过程进行测量、调节、控制、保护、通信和调度。因而与普通的商品市场相比，电力市场具有较强的协作性和计划性。电力系统是一个相互紧密联系的、不可分割的整体，这个系统中任一成员的行为，均将对电力系统产生较大的影响。所以要求电力市场中的电力生产和传输具有计划性。同时由于电能难以储存，这就要求电力系统要求随时做到供需平衡。因而电力市场中的供应商之间以及供应上与用户之间的相互协调非常重要。电力市场的这些特点要求电力企业必须做好供应链管理，特别是在电力体制改革后，更需要高效率的供电量管理来降低企业成本，减少资源的浪费，提高企业效益。

二、电力企业供应链管理存在的问题

在这种供应链的管理过程中，首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。

一是供应链管理的意识薄弱。电力行业的供应链是一个典型的网络结构，核心企业是电网企业，生产供应商发电厂，零售商（供电公司）以及电力客户是网络的重要节点，节点企业和节点企业之间是一种供给与需求的关系。由于种种原因，我国国内的供应链管理的意识普遍薄弱，成员之间关系松散且边界模糊，核心企业电网企业对供应链成员的管理缺乏制度化的手段，使得供应链成员之间缺乏协调性。

二是缺乏有效的信息传递平台。供应链上除物资的流动外还有信息的流动，包括了供应链上的供需信息和管理信息。信息流伴随着物流的运作而不断产生，是对物流活动的运动变化、相互作用、相互联系的真实反映。我国电力企业内部的物资周转基本实现信息化，但整个行业的信息化还处于基础阶段。此外，由于缺乏电力企业信息化的行业标准，不同电力企业的实际信息管理方式差异较大。这些因素造成电力企业很难实现供应链管理所要求的信息流共享，以及物流、资金流与商流的对接，导致电力企业之间形成信息孤岛，无法对电力市场不断变化的需求作出快速响应。

三是成员企业之间缺乏信赖。电力体制改革后，厂网的分离时的电力企业供应链各参与成员具有不同利益取向，电力行业上下游企业之间相互存在着利益上的冲突，这种冲突常常会导致各成员间无法协调一致来应对市场需求。另一方面，电力企业在参与供应链合作中，由于担心企业的商业机密的泄露，往往会采取一系列保护和防范措施，导致供应链各方信任与亲密程度降低，降低了整个供应链的运行效率。

四是供应链管理人才匮乏。电力企业供应链管理要取得明显的进展，人才是关键。由于供应链管理理念在我国引入时间不长，很多企业尚在尝试过程之中，尤其是对于电力企业，熟知供应链管理的员工凤毛麟角。虽然国内高校都开设了物流专业，每年也培养不少学生，但能够胜任供应链管理系统设计、规划，供应链协调、管理的高端人才很少；同时，国内经过供应链管理专业培训、具备专业资质的供应链管理人才更是少之又少。此外，电力企业供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的知识和技术，要求管理人员不仅面对物流或采购等单一环节，还必须精通供应链管理理论、方法、手段，在销售预测、采购计划、生产计划、物料计划、物流输送等方面具备全方位的知识和经验。简而言之，供应链管理强调的是复合型知识和技能结构。因而人才培养的难度也较大，使得目前我国电力企业供应链管理人才十分匮乏。

三、加强电力企业供应链管理的建议

提升电力企业供应链的市场竞争力，要建立一个环环相扣的供应链，使不同电力企业能在一个整体的供应链管理系统下实现协作经营和协调运作，并把这些企业的分散的生产计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享。要做到这一点，电力企业可从如下几个方面着手：

一是明确电网企业的核心成员地位。电力企业供应链需要有一个核心企业，其他传统企业在供应链中处于从属地位。任何电力企业都不可能包揽供应链的所有环节，必须根据自己的优势来确定自己的位置和相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力。

二是注意电力企业供应链企业间信任度的管理。虽然在电力企业供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但电力企业供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系。电力企业供应链上的核心企业应该和网链上的其他电力企业处于一种平等的关系，每个电力企业之间都应该建立一种相互信任的关系。

三是建立有效的信息传递平台，使得电力企业供应链上的信息与信息连接无缝化、实时化、透明化、跳跃化、网络化，从而改善电力企业的库存管理状况，并且能够在供应链异常情况下为相关人员提供有效预警和智能信息，实现对电力市场需求作出快速响应。

四是加强电力企业供应链管理人才的培养。针对我国供应链管理的理论和实践起步较晚，我国电力企业应积极组织和参加各种供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，学习发达国家先进的供应链管理技术和方法。同时与有关机构合作，加强电力企业供应链管理人才的培训，提高从业人员的专业知识和供应链管理水平。

[参 考 文 献]

[1]杨跃琼，吴良器.供应链建设在发电企业集团化物流管理中的应用[J].中国电力教育，2011（9）

[2]王万迅.企业供应链管理及对策研究[D].西南石油学院硕士论文，2004

[3]赵柱文.基于电力企业物资供应的供应链管理整合[J].物流技术，2009（2）

[4]刘泳.提高我国供应链管理水平的思考[D].西南财经大学硕士论文，2004

第8篇：供应链管理的核心范文

一、供应链管理是一种现代企业管理新模式

如今的供应链已发展到企业战略管理层面，已经跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局的角度考虑产品竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。因此供应链管理决定供应链的优化，供应链管理的实现，能把一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达有需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了采购、生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。国际上一些知名企业，如惠普、宝洁、爱立信等都采用了供应链管理这一新的模式，它们的成功事例表明：实施供应链管理有助于培育和发展企业的核心竞争力，供应链上的企业可以将非核心业务剥离出来交由供应链上的其他企业去完成，而将人、财、物集中于核心业务的经营，即实施“业务外包”战略。这已日益成为企业增强环境应变能力的重要手段之一。

同时，在有竞争的优势与策略的前提下，参与供应链结盟而形成“合作――竞争”模式，这种竞争是核心能力的竞争，它不仅包括科学技术的竞争，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、营销水平和售后服务、市场反应能力等。因此供应链管理是一种全新的管理思想，它强调企业必须和其他企业建立战略合作关系，巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、具有长期竞争力的关键业务，这就是供应链的合作模式的关键所在。可以这么说，谁拥有了这种合作模式，谁就能取得供应链的成功。

作为企业战略性业务的供应链管理，改变了企业竞争方式，突破以往企业模式仅局限在企业内部的限制，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势。对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的价值，在价值增值链上达到“共赢”的效果。这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种跨行业的管理，是一种全新的企业模式。

供应链管理的概念提供了一套思考方法，可以使企业明确定位和优化营运过程。目前，供应链管理已成为国外各优秀企业高度重视的策略重点。中国的企业家们也逐渐认识到，在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争毫无疑问将是供应链与供应链之间的竞争。这是企业之间战略联盟的目的所在，也是企业之间战略联盟的必然结果。将企业与企业或其他供应链的竞争转化为供应链与供应链的竞争，大大降低了企业的风险，使企业能在一个良好的局部环境中发展。

二、供应链的结构类型

供应链的分类是以供应链节点企业集中的程度为分类依据。

(一)二级供应链

二级供应链是最简单的供应链类型，仅拥有制造商和顾客，制造商制造出的产品直接面对使用者，不通过分销商，制造商拥有所有的生产能力，包括原料、半成品到成品组装和销售部门。1．以顾客为中心的二级供应链：以多个制造商提供同一产品，面向共同的顾客市场。广泛存在于低值日用品制造行业，企业之间竞争非常激烈。因此，对品牌质量、服务提出更高的要求。2．以制造商为中心的二级供应链：是以制造商为中心，是以制造商垄断经营提供独家产品为前提。存在行业垄断倾向，往往造成服务、产品质量不同程度下降的趋势。3．制造商和顾客交叉的二级供应链：是最多的、最普遍的一种类型，有助于造成一种竞争的环境，有利于顾客选择最优产品，提高制造商服务和产品质量。

(二)三级供应链

三级供应链是最基本最典型的供应链。它拥有供应商、制造商和顾客，反映出的问题是最典型和最有代表性的，因此要着重研究三级供应链的分类情况。1、以制造商为核心的三级供应链：是广泛适应于加工行业和制造行业的供应链，各类文章中研究较多，也备受人们关注。2、以供应商为中心的三级供应链：是以供应商提供的原料或半成品具有惟一性，无其他企业替代，而其客户――制造商却是多个企业，这种供应链易造成制造商之间的恶意竞争。供应商由于垄断优势的存在易产生服务和质量的下降趋势或败德行为，现实中应尽量避免此类供应链的建立。此类供应链多存在于有垄断的行业中。3、以顾客为中心的三级供应链：多存在于企业竞争比较激烈的行业中，如日用品、家用电器等行业。

(三)多级供应链的结构类型

多级供应链也称复杂供应链，包含了多个原料供应商、制造商、分销商和顾客，多级供应链情况非常复杂，变化也非常多，现就几种非常典型的类型进行以下的概括。1、以制造商为中心的多级供应链：类似制造商为中心的三级供应链情况，只增加了分销商和零售商环节，使链的结构复杂了一些，原理和规律基本相同，是制造企业中普遍存在的模式。2、以分销商为中心的多级供应链：多存在于大型贸易类企业中，该企业作为几种产品的分销中心，有强大的零售网络，为多个企业和顾客群服务。它以强大的贸易公司为基础，有利于制造企业物流增速及减少库存，但易造成整个供应链的库存增加。3、以零售商为中心的多级供应链：多存在于大型超市等大型零售企业中，该企业作为物流的集散地，促进整个供应链的物资流动，使库存减少，利润增加，也是研究重点。4、以顾客为中心或以供应商为中心的多级供应链：这在多级供应链模式下较少发生，且尽量避免发生，因此，这里不做详细论述。

总之，供应链的结构类型虽然干差万别，尤其在当前，我国各行业中组建的供应链，随着行业的不同，供应链类型也不同。

三、供应链管理创新

――以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。

――强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。

――各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。

――对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。

――利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统；使各环节更快速地获得信息和处理信息；及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。

――缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。

――减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合优化减少各环节成本，从而推进盈利的增长，使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。

在这7项供应链创新管理中，前3项体现了供应链管理的实质，4、5两项有关各流程的设计执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法，而最后的两项则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，体现企业优势竞争力。

四、供应链管理对企业竞争力的促进作用

(一)提高产能，降低库存使总体成本降低

在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在20世纪80年代到90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。即便是供应链实施成本的些许减少都会显著影响到公司获利能力。

(二)适应业务要求的不断变化，体现敏捷性及时间优势

除了成本以外，时间也是一个竞争优势。一种新型的竞争优势也应运而生：在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值。如果产品在供应链上移动太慢，高科技和其他生命周期较短的产品制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。另外，一些公司也越来越关注把产品在竞争对手下一个新产品开发出来之前送到消费者手中。因此，促使公司采取更快地将产品推向供应链的策略，以获得或保持其竞争优势。

(三)业务外包培养企业核心竞争力，扩大企业竞争优势

现代企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。第三方物流(3叫的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这种供应链管理的创新必将带来竞争力与盈利性的提高。

(四)在多品种、少量化经营的新商业环境下增强竞争力的必要手段

第9篇：供应链管理的核心范文

1供应链管理在白酒产业中的重要性

供应链管理是现代国际网络信息技术发展与跨国战略联盟思想发展的结晶，在如今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的背景下，供应链管理成为企业界盛行的一种管理模式。贵州白酒企业现在正面临着可持续性发展的瓶颈，正确运用供应链管理对改善其现在所面临的困境有着重要的意义。但是要在很短的时间里跨越不同的文化障碍，建立畅通无阻的无线沟通渠道并非易事，这要求贵州白酒企业必须加强理解，剔除不必要的环节，选择好新成员，建立行之有效的供应链和成为更为强大的供应链中的一分子。众所周知，白酒产业从生产到销售涉及到的范围十分广泛并且复杂，如何更好的利用供应链管理加强与各个关联节点企业的联系与合作就显得十分重要。1）供应链管理可以有效地促进白酒企业与消费间实现供求的良好结合。供应链管理追求的目标是满足客户的需求，传统的批量化生产不再适应市场经济发展的需求和消费者多样化个性化的需求，而通过有效的供应链管理，就可有效实现对消费者需求的快速反应以及与供应链合作伙伴的合作，实现供与求的良好结合。2）供应链管理可以减少白酒企业库存，降低成本。虽然白酒存放得越久，酒就越醇越香，但是大量的产品存放，势必会积压大量资金并带来许多相应的仓储等不安全问题的发生，因此科学合理的库存和即时供应在这个特殊的行业更显得尤为重要。供应链管理可以加强白酒企业供应链各节点企业的联系，各企业可共享信息即时安排生产、配货等，大大减少了企业库存，降低了物流成本。3）最大幅度降低流通费用。供应链管理把白酒企业供应链上各成员企业视为一个有机整体，使实体物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到均衡，最大幅度的降低了白酒企业的流通费用。4）提高服务质量，刺激消费需求。如今白酒市场正遭遇着几十年难得一遇的低迷期，供应链的实施目标之一是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户。5）供应链管理有利于强化企业的核心竞争力。供应链管理强调根据企业的自身特点，在某一点形成自己的核心竞争力，它是企业赢得竞争的关键和基础，是企业的立足之本。6）可以提高企业的竞争承受力。以往的白酒企业都是单独承担市场上存在的各种不可预测的风险，而现在，供应链上的各企业建立合作伙伴关系后可共同承担风险，这一大大提高了企业的竞争承受力。

2贵州白酒企业供应链管理存在的问题

下面我们着重从合作中遇到的问题、技术问题、外包和供应链的外部环境几个方面来探讨贵州白酒企业供应链管理存在的具体问题。

2.1合作中出现的问题

2.1.1缺乏诚信

诚信问题，一直是企业间进行亲密合作的绊脚石。由于供应链的参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间存在着利益上的冲突，这种利益上的冲突常常会导致成员间对抗行为的产生，从而无法对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。通过调查，贵州白酒企业大多数仍然是作坊式的管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道，这不仅加大了进货成本，而且让整个企业失去了抵御市场变化的能力，最终导致的就是合作伙伴相互背离，难以发挥集团优势。

2.1.2企业文化差异

企业文化是企业所具有的价值观体系。在每个企业中，都存在着随时间演变的价值观、信念、传统思想等观念模式，这些内容构成企业的价值观体系，在很大程度上决定了企业职工的看法以及对环境变化的反应，一个企业长期培养的企业文化则是实现良好沟通和协调的坚实基础。但在供应链管理中，由于涉及到不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业，不同的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。在跨文化的背景下，个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都可能造成沟通和协调的障碍。

2.2技术问题

2.2.1企业内部技术整合的问题

由于供应链的最终目标是使整个供应链的资源得到最佳配置，从而更好地为最终客户服务。这当然需要供应链中每个企业本身就已经使其各个方面的资源充分调配和平衡，并且使各个子系统一体化，这样才能更好地与供应链相衔接。贵州目前很多白酒企业还是沿袭传统方法，企业的各个子系统各自为政，互相割裂，很多工作交叉作业，造成不必要的浪费。而要达到内部整合，只有依靠技术，重组业务流程。

2.2.2供应链整合的技术问题

供应链系统的地域和时间跨度大，对信息依赖程度高。供应链系统连接多个生产企业、运输业、配销业及用户，随需求和供应的变化而变化，因此要求系统管理必须具有足够的灵活性与可变性，必须协调一致才能发挥其最大经济效益和社会效益，技术将是供应链整合的实现工具。供应链整合需要技术、处理程序及组织结构变化的正确结合，还需要高水平的完整信息在这个供应链上流动。合作的计划与执行需要共享的规则、人员和技术。即当管理人员依据市场潮流和信号做出预测并调整生产线，相关命令会在供应链中传递，由于每个环节都可能做出同样的预测和调整，不知不觉就夸大了市场需求，或对短缺反映过度。

2.3外包水平低

前面说到，贵州很多白酒企业大多还是作坊式管理，也就是传统的制造、装配、销售一体化管理，其主要目的是为了控制生产和交易程序。渐渐的大多数白酒企业就演变成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理相差甚远，无法适应供应链管理的要求。白酒企业必须深刻的意识到在所有这些环节中都做到最强，才有可能取得整体的竞争优势，立于不败的竞争之中。因此，外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针。虽然很多白酒企业已经看到了外包业务的好处与优势，但依旧还停留在传统的管理思维中，使得外包的总体水平低下，市场竞争力较弱。

2.4供应链外部环境有待完善

物流配送业、网上银行还需进一步提升，企业供应链的展开，需要物流系统和资金系统的整体配合。贵州80%的白酒企业聚集在仁怀，从这个县级市目前的整体发展情况来看，虽然网上银行已经得到了迅速发展，金融认证中心也已建立，但网点覆盖面不够广泛、网上安全存在隐患等问题依旧存在，还需要进一步解决。与网上银行相比，物流配送还是一个比较传统的服务业，形成规模的、技术达标的专业化配送中心几乎没有，随着供应链系统的发展，需要物流配送业的协作化程度要求更，对于企业所要求的服务能够从产品或配件的到达时间、地点、数量、包装形式到在途情况等各方面提供更详尽、更直观的服务，恐怕在短时间内是无法达到的。这无疑将要求传统的物流配送业从库存管理到货物运输的诸多环节进行再造，以迎接新经营模式的挑战。

2.5企业内部的供应链管理水平亟需提高

（1）企业信息化程度低。企业信息化的程度是企业推进供应链管理的基础环节，它直接影响着供应链管理的开展。但是根据调查显示，贵州白酒企业的信息化程度不容乐观，大多数企业没有自己的信息化设施，不能达到本企业的实际需求。

（2）缺乏发展供应链的远见及相关运行措施。贵州白酒企业没有从整个供应链的角度去考虑，而只是在企业内部进行，没有发展供应链管理的相关计划。而且，多数白酒企业不理解供应链管理，更不了解国内外现状，企业内部现有的物流部门、生产计划部门等已经不能适应当前的要求。

（3）企业对供应链管理人才的培养不足。贵州白酒企业目前存在的又一重要问题是，企业缺乏专业的供应链管理人才。既懂网络又懂管理的人才紧缺，而这类人才的培养又需要大量的资金投入，从而使企业对供应链系统反映冷淡，发展缓慢。供应链管理人才的匮乏，导致了贵州白酒企业供应链管理难以形成或发展停滞不前。

（4）企业之间没有建立战略伙伴关系。各白酒企业之间未形成战略伙伴关系，成为贵州白酒企业实施供应链管理的一大障碍。企业仍然处于以往低层次的竞争当中，你死我活，两败俱伤的企业关系导致企业难以在现今激烈的竞争中立足，且不能形成强劲的核心竞争力。

3贵州白酒企业供应链管理的发展对策

怎样才能行之有效的帮助贵州白酒企业更好更快的发展供应链呢？国内外大企业的先进供应链管理经验固然能给贵州白酒企业带来一定帮助，但是，我们还要看到我们之间的差距，同时，贵州目前的经济发展情况也是一个需要考虑的大前提，因此，我们不能一味的照搬照抄，而是要结合现在的经济格局和贵州省的经济背景与发展政策，走出一条具有白酒企业特色的供应链发展道路来。针对贵州白酒企业供应链管理的现状和特性，企业加强供应链管理应该从以下几个方面入手：

3.1引进和培养供应链管理人才

竞争说到底还是人才的竞争。要想真正意义上的发挥供应链的整体效用，就不能忽视对专业供应链管理人才的引进和培养。当然，贵州白酒企业接触供应链管理的时间相对较短，大多数对供应链管理还不是很了解的现象较为普遍，甚至有的企业高级管理人才把供应链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系，这也给我们敲响了一记警钟，企业里面供应链管理的人才严重缺乏，这一点需要我们引起足够的重视。不应因昂贵的培训成本而放弃对供应链管理人才的培养，企业应用发展的眼光来看待问题，下大力气培养专业的供应链管理人才。

3.2加强供应链中信息网络的管理

供应链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接，或者安装供应链管理信息系统。除了保证信息在企业之间传递的流畅性外，还要求信息传递的准确性，这就要求企业之间要互相信任，达成共识。

3.3加强企业间信任度的管理

供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系，虽然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系，每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排，定期为每个企业测定其信任度，信任度高的企业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励，信任度低的企业就应该排除在供应链这个体系之外。这是白酒企业供应链可维系长期稳定合作的重要保证。

3.4建立供应链运作绩效评价体系

供应链运作绩效评价体系在整个供应链中是必不可少的，体系的建立应该遵循公平、公开的原则，利益的分配应该秉承多劳多得、少劳少得的原则，这样供应链成员才能够合作无间，不会因为利益分配不均而产生不必要的摩擦。只有有了先进的供应链运作绩效评价体系，才能优化对供应商的协同管理，取得了“合作共赢”的卓越成效。

3.5融合供应链成员文化体系

我们知道各个企业都有自己独具特色的文化，但若想做好供应链管理，把不同企业文化进行有效融合是非常有必要的。供应链文化的形成一般有两种形式，一种是核心企业的强势文化渗透到其它企业中去，其它企业被供应链核心企业的文化所同化，最后，核心企业的文化和价值观成为供应链的文化和价值观，这种方式要求核心企业在供应链中占有主导地位，其企业文化是一种强势的入侵，这种文化形成的过程是一种弱肉强食的，包含着非核心企业的退出和别的企业的加入。这种方式就比较符合现在贵州白酒企业的现状，龙头老大茅台酒因其长期以来的国酒地位与企业文化无形中影响着众白酒企业，总体来说白酒企业文化是一种大同之中存在小异的情况。另一种方式是供应链成员之间的文化寻求一种认同和包容，企业之间的文化相互渗透、相互包容，最后形成一种为大家都能够接受的供应链文化，这种文化的形成是一种不断磨合，不断改变和适用的过程。不论采取哪种方式的融合，供应链上各企业都应为着此方向而努力。

3.6建立绿色供应链