供应链管理的前景精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的前景范文

[关键词] 企业；连锁经营；财务管理；创新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 007

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15- 0009- 02

1 引 言

财务管理是企业整体管理工作中的重要组成部分，并广泛渗透到企业经营的各个领域和环节。可以说，财务管理工作对企业的可持续发展起着关键性作用。随着我国社会主义市场经济的不断深入发展，市场竞争逐步白热化，连锁经营成为企业扩大经营规模、突破发展瓶颈的一个有效途径。我国社会主义市场经济不断向纵深发展，连锁企业也面临着更严峻的挑战和考验。连锁经营企业财务核算方式方法的选择将对财务管理工作产生重大影响。传统的财务管理模式，难以适应连锁企业的经营。目前，我国连锁经营企业的连锁体系主要由总部和各个连锁店构成，总部是整个商业链条的核心，主要负责整个体系的日常管理、配送、信息沟通等。连锁经营企业主要凭借统一购买、配货、核算等方式，形成规模优势，最大程度地降低企业的实际运营成本，不断提高企业的经营利润。近年来，我国餐饮连锁企业不断发展，从1987年肯德基在北京开设第一家分店开始，现代快餐的概念就在我国广泛兴起。由于我国快餐行业起步相对较晚，其财务管理理念与世界先进水平还有着较大差距。我国的连锁经营企业应该本着一切从实际出发的原则，重视经营管理的标准化、规范化，将财务管理的目标锁定为实现企业的生存、获利、发展，从而更好地为连锁企业进行各种资金运作。

2 企业连锁经营面临的主要财务管理难题

2.1 财务管理机构设置不科学、相关监督体系缺位

目前，我国企业在连锁经营过程中，其财务管理工作存在着机构设计不科学、人员配备不合理、相关监督体系缺位等不良现象。随着信息时代的到来，财务管理信息化是发展的主流趋势。然而，目前我国连锁经营企业的财务机构设置还较为落后，相关财务人员素质较低，这些现象都严重制约着企业朝着信息化、知识化的方向迈进。具体来说，首先，连锁经营企业的中间层次机构设置过于冗杂，效率低下，不利于财务管理工作的创新与发展。其次，企业财务管理工作人员的专业知识还不够扎实，缺乏现代企业理财观念，现有的理财知识和理财方法都较为有限和落后，同时，由于企业缺乏对相关财务管理工作人员的日常培训，员工缺乏掌握新知识的积极性，严重阻碍了企业财务管理工作的信息化发展。最后，我国连锁经营企业还缺乏完善的监控体系，财务管理人员受雇于企业领导，难以做到独立行使自身的监督权限，监督控制难以顺利实施。当企业出现财务问题时，难以追究相关责任人的责任，如果任由此种情况发展，则会形成财务管理工作的恶性循环。

2.2 金融危机后，连锁经营企业筹资压力陡然增大

金融危机爆发之后，实体经济受到了不同程度的波及，对资金依赖程度极高的连锁经营企业也逐步感受到了来自筹资方面的压力。在竞争日益激烈的市场竞争中，由于通货膨胀，企业的原材料及人工成本都大幅度上升，这些因素造成企业的实际成本快速上涨，产品销量逐步下降。由于销量带来的压力，使得企业之间相互拖欠货款，大量活动资金被挤占。企业一旦出现资金短缺，流动性困难就会使得企业陷入窘境，不少连锁企业都面临着破产的巨大压力。由于受到传统经营理念的影响，不少连锁企业在经营中开展缺乏对各种筹资渠道的关注，一旦出现银行借贷困难的情况，就难以在短时间内找到新的资金来源，危及企业的长远发展。

2.3 投资领域收益大幅度减少，投资风险增大

由于竞争压力的逐步增大和对多元化经营的追求，不少连锁企业也或多或少介入一些投资领域。经济形势的变化会严重影响到企业的投资风险和投资收益。遭受了金融危机的洗礼之后，各个投资领域和项目的风险都逐步上升，连锁企业挑选合适投资项目的难度也随之上升。由于面临大量的不确定性，企业管理者在进行投资决策时也是举棋不定，难以做出准确的判断，错过不少投资机会。另外，由于目前市场不景气，内部投资也受到很大冲击，这些因素都会对企业的整体投资规模产生很大的影响，投资风险让不少企业都望而却步。

3 改进企业连锁经营财务管理工作的主要途径

3.1 大力倡导全面预算管理，建立以财务为核心的预算管理体系

针对信息社会的客观要求，推行全面预算管理，建立健全以财务为核心的预算管理体系，对于连锁经营企业来说已经迫在眉睫。企业强化财务管理工作的主要目的是为了适应市场的需求，因此企业应该根据自身的实际情况和掌握的市场信息，提出具有一定超前意识的财务预算，并且有步骤、有计划地去实施相关财务决策。首先，企业应该明确提出自身的利润目标，用以指导整个财务预算的编制。企业的利润目标应该建立在对产、供、销等多个因素进行综合分析的基础上，全面考虑采购、生产、销售、行政管理等多部门的实际情况，由各个部门分别按照各自负责的单项编制预算，最后探索出寻求现实目标利润的最佳预算方案。其次，要重视对既定预算的执行工作。企业的财务预算一经敲定，就应该得到严格的执行，不得随意进行更改。企业在进行各项生产经营活动时，都应该以财务预算为纲要，充分考虑到财务预算的规定，形成整体财务管理局面。

3.2 严格控制成本，树立成本意识

成本控制对于企业连锁经营具有十分重要的意义，如果缺乏有效的成本控制机制，那么企业的实际成本将处于失控状态，分店和总店都无法准确对成本进行核算，企业的经营管理活动将难以进行。企业的成本主要包括原材料成本、燃料动力成本、人力成本、用品损耗成本等。尤其是对于餐饮连锁企业来说，对成本的控制直接反映了企业财务管理工作的水平。餐饮连锁企业的原材料成本主要包括主料、配料、调料等成本，同时也需要考虑相关的合理损耗。在实际加工过程中，各类菜点的用料，也应该一并归入成本。对于由于采购原材料而发生的运输费用、仓储费用、保管费用等也应该列入成本。针对快餐连锁企业成本控制的特点，在考虑成本差异的基础上，企业应该采取更为切实有效的措施，加强对于相关成本的管理和控制，力争合理降低成本，提高经济效益。首先，要重视对原材料采购成本的整体把控。原材料采购是企业经营运作的第一项环节，一个计划性强、组织合理的原材料采购过程能够更有力地保障原料采购环节的成本控制，其次，要加强对储存环节的管理。原材料的储存环节是保证原材料质量、确保损耗合理的重要环节，如果保管不善，极易出现原材料变质、腐坏等状况，也会出现损耗增加，直接导致成本上升，企业利润受损。总的来说，快餐连锁企业只有将产品的成本控制在合理的区间，才有继续扩大再生产，实现大规模连锁经营的可能。

3.3 加强对企业资金的管理，提高资金使用的效率和效果

资金是保障企业顺利运作的“血液”，尤其是对连锁经营的企业，如果资金链发生相关问题，其后果将不堪设想。因此，加强对企业资金的管理，不断规范和完善相关资金管理制度，提高企业资金的使用效率和效果，对保障企业连锁经营的可持续发展有着重要意义。首先，企业必须开展资金管理体制创新，从根本上实现企业收支两条线，对收入和支出独立核算，实行统收统支，将分散的资金全面集中起来，从而进行统一的管理和应用，这样不仅能够杜绝企业资金开支的随意性，同时也能更大限度地实现对企业闲散资金的合理使用。其次，企业需要根据自身经营的特点和性质，将有限的资金投入到最为关键的环节，保证生产经营的顺利进行，提高资金的使用效率和效果，通过转变经营观念，不断优化产业结构，实施以销定产，将资金投入到市场反应良好的产品上去，实现集中资金开发优势产品的资金使用模式。最后，企业还需根据市场变化及时调整自身的财务管理策略，尤其要重视对资金的回收，可以制定相关的激励机制和考核办法，鼓励销售部门积极收回各类现款。

4 结 语

连锁经营企业在我国的发展时间还比较短，在不少城市和地区还属于新生事物，目前有关企业连锁经营财务管理工作的理论研究和案例研究都比较有限。鉴于此，加强对连锁经营企业财务管理的研究，提高财务管理工作在企业内部的地位和作用，帮助企业建立健全现代企业管理制度，对当代我国连锁企业实现“外向型”、“经营型”财务管理模式具有极大的促进作用。

主要参考文献

[1]杨柳. 中国餐饮产业竞争力研究[M].北京：经济科学出版社，2009.

第2篇：供应链管理的前景范文

[关键词] 供应链 库存控制 策略

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业。这条链上的节点企业必须达到步调一致,协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。

库存控制是供应链管理中的一个重要问题。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有效地提出解决问题的策略和方法。

一、供应链管理环境下库存控制存在的问题

由于缺乏供应链对上下游企业的约束,单个企业环境下的库存管理侧重于从存储成本和订货成本出发,确定经济订货量和订货点,以优化企业自身的库存成本。这种库存管理方法在单个企业环境下具有一定的适用性,但是在供应链环境下,这种单一企业库存管理方法无法实现供应链管理的思想。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题又可综合成以下几个方面的内容:

1. “链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体意识

虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效,但是从客观上说,各个部门又都是各自独立的单元,都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。但是,对用户的服务的理解与定义各不相同,导致对用户服务水平的差异。

3. 不及时、不准确的交货状态数据

当客户签订单时,他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果是用户的不满,事与愿违。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时、不准确,会导致客户满意度的下降,也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多,而不得不增加库存量。

4. 低效率、不完善的信息传递系统

在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划都是供应链管理的重要数据。这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于低效率、不完善引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难。

5. 忽视不确定性对库存的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素,如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的提前期,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化

许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略,物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,其库存控制没有体现供应链管理的思想。比如说销售电暖气就应该在销售旺季前保有相当的库存,而在淡季持有少量库存。

7. 缺乏合作与协调性

在供应链管理下的库存控制中,组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体,需要协调各利益群体,才能取得上乘之效。

8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术的层出不穷, 使产品的生产效率大幅度提高, 而且具有较高的成本效益, 但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。

二、供应链环境下的库存控制的特点

供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给,而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接,消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点:

1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机,为加强库存控制寻找出路。

2.供应链管理可以有效地降低库存量,减少库存控制成本,企业利润最大化。

3.供应链管理有利于企业从 “实物”向“信息”转变,从而实现信息化库存控制的目标。

4.供应链管理确保了企业库存控制的刚柔相济,张弛有度。

三、供应链管理环境下的库存控制策略

针对以上问题,结合国内外企业实践经验及理论研究成果,推出以下策略作为参考:

1. 供应商管理库存策略

即VMI (Vendor Managed Inventory)库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略,其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能,从而达到降低整体库存费用的目的。在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。

VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。为了快速响应用户降低库存的要求,供应商通过和用户(分销商、批发商或零售商)建立合作伙伴关系,主动提高向用户交货的频率,使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任,在加快供应商响应用户需求的速度同时,也使用户方减少了库存水平。

供应商管理库存不仅可以降低供应链的库存水平和库存成本,而且,用户还可获得高水平的服务,改进资金流,与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。

2. 联合库存管理策略

实践中,VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略, 即联合库存管理模式JMI (Joint Managed Inventory)。

JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的、基于协调中心的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象,降低了库存的不确定性,大大减少了库存量,避免了整个供应链资源的重置和浪费,提高了供应链的稳定性。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理下不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。

在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要建立一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,不但供需双方必须本着互惠互利的原则建立共同合作目标,还必须在此基础上建立联合库存的协调控制办法和信息沟通渠道。其次,要发挥两种资源计划系统的作用。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统(MRPII),在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划(DRP),在供应链系统中,应该把两种资源计划系统很好地结合起来。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用,为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存,集中精力搞好自己的核心业务,增加了供应链的敏捷性和协调性,并且能够大大提高供应链的用户服务水平和运作效率。

3. 协同式供应链库存管理策略

供应链库存管理策略(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment),简称 C P F R ,它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上 ,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是:采取多赢的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及实施方案,以库存管理为中心,兼顾供应链上其他方面的管理,应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程 ,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到降低库存、提高供应链效率和客户满意度的目的。其实施策略为:建立顾客情报系统,建立销售网络系统,建立合作框架协议,组织机构的变革等。这一管理模式的最大优势是能及时、准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。因此,CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作,代表着供应链库存管理与控制的发展方向。

4. 多级库存优化与控制策略

基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略,是对供应链的局部优化控制,而要进行供应链的全局性优化与控制,则必须采用多级库存优化与控制策略。 多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制的方法有两种:一种是分布式策略,另一种是集中式策略。

(1) 分布式库存控制策略。分布式库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心,即制造成本中心,分销成本中心,零售成本中心,各中心根据自己的库存成本做出优化的控制策略。分布式库存控制要取得整体的供应链优化效果,需要增加供应链的信息共享程度,使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。分布式多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策,有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。分布式多级库存优化策略管理上比较简单,但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好,如果协调性差,信息共享度低,有可能导致各自为政的局面。

( 2) 集中式库存控制。集中式控制是将控制中心放在核心企业上,由核心企业对供应链系统的库存进行控制,协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据数据仓库,担负着数据的集成、协调功能。集中式库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用集中式策略,所有库存点的控制参数是同时决定的,考虑了各个库存点的相互关系,通过协调的办法获得库存的优化。但是集中式策略在管理上协调的难度较大,特别是供应链的层次比较多,即供应链的长度增加时,更增加了协调控制的难度。

综上所述,库存作为供应链驱动中的重要因素之一,虽然对满足客户的随机需求,保持供应链的高度衔接性和敏捷性,有着十分重要的作用。笔者认为,企业要想在竞争中取胜,必须迅速从传统的管理模式向供应链管理模式转变,逐渐打破库存控制中各自为政的局面 ,树立全局观念。根据企业所在供应链面临的库存控制实际问题,找到适合自身及供应链发展的管理策略,汲取众长,独树一帜。只有这样,才能有效改善整个供应链的运作效率,从而使各个企业在供应链中达到互利共赢最大化。

参考文献:

[1]钱芝网:供应链环境下的库存优化路径探析《郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)》2006年第25卷第6期191-193页,196页

第3篇：供应链管理的前景范文

关键词：供应链管理　价值链　系统集成　虚拟企业

中图分类号：F274　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)09-241-02

供应链管理是企业价值链管理中的一个重要增值环节。价值链是一系列分工不同的创造价值的活动的总和。每个企业内部都存在属于本企业的价值链，企业之间的联系也就是一个企业价值链与其它企业的价值链之问的联系。在产业竞争中，任何企业的价值链都存在于一个由许多价值链组成的“价值体系”中，而且该体系中各价值行为之间的联系对企业竞争优势的大小有着至关重要的影响。供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。

一、供应链的形成

在传统的管理模式中，采购、生产、配送等是独立的管理环节，企业通过增加库存来防备市场需求的不确定性。70年代中期，面对市场竞争和经济萧条的压力，企业不得不将供应、生产配送等环节进行统一的计划、协调和控制，以使企业的整体资源达到优化利用。这一物流在企业内部的完整流动过程就构成了企业内部的供应链。80年代后期，在激烈的市场竞争中，为了缩短从原材料供应到销售点的物流流通时间，减少社会库存、降低成本，快速反应消费者的需求，形成了以供应商、生产商、批发商和零售商为整体，进行计划和控制的管理方式，这就是企业外部的供应链管理。

国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售，制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点(企业)都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。基于此，供应链的管理将成为21世纪企业管理的发展趋势。

二、供应链管理思想的内涵

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效的组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，力图通过各个组织之间相互的责任分担、利用共享等机制来共同获得收益。供应链管理的基本思想是：如果把供应链看作一个完整的运作过程对其进行集成化管理，就可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费，就有可能在更短的时间内。用更少的总成本实现企业的增值。供应链管理的主要特点有以下几个方面：

第一，信息的共享性。供应链管理中对于物流的精确控制依赖于准确、及时的相关信息。供应链上的各成员不仅需要知道下游客户的需求，还需要了解上游供应商的供应能力。信息的充分共享是企业及时安排生产、响应市场需求的首要前提。“用信息取代很费钱的库存”是供应链管理的突出特点。

第二，系统的集成性。供应链管理思想是科学技术高度发达的条件下产生的现代管理理念，强调整体性的全局观念，它以整个链为出发点、而不是以某个或某几个组织为出发点，以整体的效率提高、成本降低、资源配置合理等为最终目标。这种管理过程实质是在一种全局集成思想的指导下，使供应链上所有企业关联集合成一个整体，在对物流的精确控制中实现系统整体优化。

第三，快速的响应性。供应链管理改变了传统的按订单组织生产的管理模式，它及时反馈用户端不断变化的需求信息，并据此调整计划，迅速组织生产，这缩短了从生产到消费的周期，促进了各个企业对市场机遇的共同把握，提高了企业快速响应市场的应变能力。

第四，组织的虚拟性。为了实现某一目标，从供应链上有条件地选取一些厂家，以最佳的动态组合方式组成一种比较紧密的供应、生产、销售的联系，就形成了虚拟企业。基于供应链的虚拟企业根据市场机遇的变化不断的重组和优化，它随任务的出现而形成、随任务的终结而消失，这种动态的虚拟性保证了供应链的形式灵活、构造快捷和迅速响应市场。

第五，利益的协同性。企业的各种行为都是围绕企业价值最大化这一最终目标展开的。供应链管理的内在机制在于各成员利益的协同一致。没有共赢的利益协同机制，就会使个体成员目标背离整体供应链目标而导致最终个体行为的偏离。供应链建立在共赢的利益基础上，各个成员之间平等合作、取长补短、互惠互利。

三、供应链管理的应用前景

目前，我国企业普遍处于传统的计划、生产和运作阶段，供应链管理在我国还没有得到广泛的运用。但是，随着我国企业与世界的接轨和面临国际市场的挑战，传统企业的运作模式必将在国际上受到严重的冲击，供应链管理将成为我国企业管理发展的必然趋势。

1.供应链管理是企业小型化和专业化发展的必然趋势。我国企业的“大而全”、“小而全”现象还十分突出。但随着社会的进步和科技的发展，产品的生命周期越来越短，市场需求的不确定性增加，这对企业的应变能力提出了很高的要求，适应这一要求的必然趋势是我国企业的小型化和专业化。知识经济时代企业之间的竞争在于科技创新实力的较量，将具有知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源的企业联合起来也是

必然趋势。企业的小型化和专业化必然导致供应链管理的广泛应用。

2.供应链管理是全球经济―体化的必然选择。随着我国加入、世界经济贸易组织和标准化制度的实施，提高产品质量、降低生产成本、改变传统相放型的生产方式成了我国每个企业面临的主要问题。供应链管理有效地满足了这―要求而必将为我国企业所广泛采用。在供应链上，每个专业化的企业致力于最擅长的业务范畴，企业之间优势互补、扬长避短，避免了产品生产的薄弱环节，使产品总体质量得以大大提高。在供应链集成管理的协调下，所有成员可以用更少的库存来为顾客提供更好的服务，较少的库存又会带来减少资金占用量、削减管理费用等结果，从而降低总成本。

3.腆应链管理是企业组织架构走向扁平化的必然发展。面对我国大量企业的机构臃肿、职能效率低下、决策缓慢等问题，剥离非生产性经营机构、取消不必要的中间环节和部门，使企业组织走向扁平化代表了企业改革的发展方向。在供应链管理中，企业的小型化和信息化使企业能够减少许多中间协调传送指令的机构，这可使企业的组织结构由传统的金字塔形向扁平化方向发展。供应链管理符合企业改革发展方向，必将成为我国未来企业管理的主要模式。

四、实施供应链管理的原则

我国经济体制改革30年，市场经济发展很快，但仍然不发达，企业的信誉、管理观念、信息化程度以及员工的素质都有待提高。由此，实施供应链管理存在以下几项原则：

第一，供应链管理应在有条件的企业实施，不能盲目推行。供应链上这种随任务需求而产生，随任务完成而消失的动态表明，对于一些信息化程度不高、协调能力不强的企业，频繁的组织协调工作会导致成本的加大。由此，供应链管理必须结合企业实际情况，不能“一刀切”。

第二，加快企业信息化建设步伐。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链，而且在各个成员间信息交流充分、反馈速度快，整条供应链也会具有较高的应变能力。我国企业信息化程序不高也是实施供应链管理的主要障碍。因此，必须加快我国企业信息化建设的进程，为现代管理方式的运用积极创造条件。

第三，合理选择供应链长度和合作伙伴。供应链上合作伙伴越多，则可能产生规模经济效益，提高整体的竞争实力。但由于供应链的增长会导致协调工作和快速响应难度的加大，因此企业必须根据实际情况，权衡利弊得失，合理选择供应链长度。企业应以保证整条链有效高速运行为基本要求，精心选择合作伙伴，对合作伙伴的信誉、生产能力、信息化程度等应有比较细致的了解。

第4篇：供应链管理的前景范文

[关键词]供应链管理；后勤物资；采购问题；网链结构模式

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0093-02

随着经济全球化的不断加快发展，我国铁路系统面临的外部经济体系也发生了巨大的变化，主要体现在市场中企业间的竞争逐步转为企业间供应链的竞争。后勤物资采购在铁路部门的市场运行体系中作为最终的环节，必须要顺应外部的发展变化，积极地探寻基于供应链管理的后勤物资采购问题。本文主要分析了后勤物资采购供应链管理的现状及意义，并提出了相应的对策，为加速我国铁路系统后勤物资采购的改革，建立高效的后勤物资保障制度和提高整体的保障功能提供了有意义的参考。

1有关后勤物资采购和供应链管理的含义

1.1供应链的含义

关于供应链的含义，最早的观点认为它是企业生产中的一个内部过程，把企业从外部采购回来的原材料经过生产转换及销售这类活动，然后传递到用户或者买方。随着经济的发展，供应链的观念也在发展变化，有观点认为供应链与供应管理和采购相关，主要用来表明与供应商相互之间的关系。目前来说，供应链通常指在生产和流通过程中，围绕着核心的企业集团，通过控制物流、信息流和资金流，首先采购原材料，加工制成中间产品和最终产品，最后通过销售渠道送到消费者的手中，这种把制造商、供应商、分销商、零售商和最终用户连接为一个整体的功能网链的模式就是供应链，这时的供应链更加注重核心企业的网链关系。

1.2供应链管理的含义

通过利用计算机网络技术对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行全面的规划，并且还要进行组织、计划、控制和协调的管理模式就是供应链的管理，主要表现为集成化、同步化和整体化。供应链管理的理论来源于物流管理，因此供应链管理的思想经历了由传统物流管理到供应链管理的变化过程，目前的观点认为供应链管理还应包括业务流程的整合过程和组织间的协调活动。

1.3基于供应链管理的后勤物资采购

基于供应链管理的后勤物资采购包含了后勤物资采购、供应链和供应链管理这三个方面的内容，通常可以这样定义其含义：后勤物资采购形成的供应链，以满足铁路部门的后勤保障需求为依据，通过执行组织、计划、控制和领导等职能，对采购中的物流、信息流和资金流加以控制，把物资及时供应给有需求的铁路部门，这样的一个联系制造商、供应商、分销商和铁路系统最终用户的网链结构模式就是后勤物资采购供应链管理。

2基于供应链管理的后勤物资采购的意义

2.1有利于建设现代化的铁路后勤

近年来铁路部门提出了全面建设现代后勤，推进后勤建设又好又快发展的新要求，该要求是为了适应国家和铁路建设的新要求、交通运输发展的新变化、坚持经济建设与交通发展的方针。要想全面建设现代化的铁路后勤，最本质的要求就是全面落实科学发展观，使科学发展观真正落实到后勤的各个方面，集中力量解决影响和制约后勤发展的各种矛盾，推进管理的科学化进程。作为铁路后勤的重要组成部分，物资采购把供应链管理的思想引入到采购的全过程，从而有利于及时发现物资采购中出现的新问题，并且寻找物资采购的新思路新途径，从而促进后勤建设的发展，保障其现代化的实现。

2.2满足铁路系统大后勤的发展要求

铁路系统的大后勤建设是发展现代化铁路后勤的重要推动力，也是后勤发展的必然趋势。建设现代化后勤的本质要求就是坚持具有中国特色铁路发展新道路，坚持后勤建设与国家经济的发展相融合，集中精力构建新型的物流体系。对基于供应链管理的后勤物资采购的研究，立足于铁路系统的物流体系建设，通过引入一些先进的技术、手段和理念，依靠社会保障资源和国家的物流体系，逐步形成现代化的物流体系，实现了供应商直达配送的保障，对现代后勤建设的发展起到了积极的作用，有利于铁路系统大后勤的稳步形成与发展。

2.3实现后勤保障效益最大化

后勤保障的终极目的和追求就是实现保障效益的最大化，这也是铁路后勤发展的内在要求。作为我国铁路现代化建设的重要内容，后勤建设必须要坚持效益优先，要坚持投入少、效益高的后勤建设与保障发展道路，做到整合资源、勤俭建设和集约发展，尽最大努力实现后勤建设的质量、速度和效益的统一，做到更好更快的发展，坚持综合平衡的原则。供应链管理的理念渗透到后勤物资采购中，有利于科学化的进行采购，有利于效益最大化的实现，从而保证了物资采购科学健康的发展，提高了保障的效力。

3在供应链管理条件下优化后勤物资采购

3.1从思想上提高认识

供应链管理具有科学性，要从思想上提高认识。后勤物资采购品种多、采购量大和涉及面广，必须要重视管理工作科学化的实现，要对物资采购的管理科学化进行不断地探索。供应链管理强调战略性的、全局性的观点来处理和看待问题，要做到各节点间相互融合的统一整体性。后勤物资采购的出发点是供应链，通过供应链的相关概念指导物资采购，从而适应市场经济新体系，推进采购的科学化进程，实现效益性和经济性的有效统一。因此要从思想上加强全局认识，使铁路用户、供应商和采购单位处于一种相互联系的整体中。作为经济链中的一个重要节点，物资采购需要把采购过程中的采购单位、铁路用户和供应商看成一个统一的整体，要放弃自身利益，实现整个过程合理化和科学化的管理。以整体性和全局性为基调的供应链管理方式，合理的优化了各节点的运作过程和运作方式，实现整个系统的最优化，保证供应链的最佳状态。

3.2灵活运用各种政策

在后勤物资采购过程中要注重管理的有效性，灵活的运用各种政策。供应链作为一个纽带，把铁路部门和供应商紧密的连接在一块，形成了一个双赢的系统。铁路和供应商在这个系统中各取所需、各谋所利，这种关系在平时的物资采购中更为凸显。铁路部门要想使后勤物资的质量更好、保障效益更高，应在采购供应链管理中对需求方面加以重视，努力创新寻找新突破。可以采取让供应商在早期进行参与的策略，让他们能够准确的获悉铁路系统对物资的功能、质量和数量上的各种需求，从而使物资生产和供应更加具有能动性和客观性，确保供应链更加合理科学。在市场经济活动中铁路部门作为最终的用户，需要采取灵活的方针策略，保证物资供应最大效益的实现。

3.3明确供应链管理的目的性

后勤物资采购的供应链管理，必须先要满足铁路后勤的物资供应需求，还要把效益科学和保障有力作为主要目标。供应链管理的目的主要体现在三方面：首先是适时适量，作为后勤物资采购的关键因素，适时适量也是实现保障有力的重要依据，通过对组织、计划、控制和协调等活动的管理，确保铁路部门需求得以及时满足，同时也达到了效益最高和资源库存最小；其次是质量保证，质量标准作为铁路后勤物资采购中的重要保证，要求所采购的物资必须具有质量稳定性，质量过高和过低都不是最终目的，过低就满足了各种需求，而过高会造成相对价格比较高，增加了购买成本，也会造成浪费；最后是费用最节省，后勤物资采购的整个过程都要考虑到效益的问题，在购置费用较少甚至短缺条件下更应考虑该因素，在供应链管理的全过程与各个方面，都要坚持勤俭建设、艰苦奋斗的原则，要充分运用各种采购策略，尽量降低总费用，在保障各种需求基础上，实现各利益关系的互赢互利。

本文主要讲述的是铁路系统的后勤物资采购问题，通过分析后勤物资采购的含义内容，提出了在供应链管理条件下的物资采购问题，并对该问题进行了分析研究，提出了基于供应链管理的物资采购的对策，为后勤物资采购提供了有效的建议，对加快后勤现代化建设具有重要的作用和意义。虽然供应链管理应用于后勤物资采购的历史比较短，但是其前景是非常广阔的，也一定会取得更大的发展突破。

参考文献：

[1]邱林，戴强，胡柏.基于供应链管理的后勤物资采购问题探讨[J].中国储运，2010（1）.

[2]刘洪民.高校后勤物资采购供应商的管理初探[J].经济技术协作信息，2010（15）.

[3]宋清芝.浅谈铁路部门后勤物资采购与付款的内部控制[J].科技资讯，2010（31）.

第5篇：供应链管理的前景范文

【关键词】 电子商务; 供应链管理; 苏宁易购

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世纪是经济全球化和一体化高速发展的时代，互联网技术的不断成熟及其广泛的应用，使得电子商务这一新的商业活动模式应运而生，引起了企业竞争模式的巨变。市场的竞争已经从企业与企业之间内部资源和优势的竞争，转变为企业内、外部资源和优势的全面竞争，以满足生产为主导的传统供应链管理所具有的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势。作为时展的产物，新一代的供应链管理不仅有效地实现了企业内部各部门之间信息技术以及各种资源的传递和共享，而且有利于本企业与其他企业之间各种资源与利益的共享，作为企业内部不同部门之间以及企业与外部之间沟通的方式，在企业的运行和管理过程中发挥着越来越重要的作用。基于计算和信息交流来实现前端和后端业务流程的电子商务技术已经成为推动这种新一代供应链管理模式发展的重要力量，也是供应链管理在未来的改革中不可替代的关键因素。电子商务这一大的环境是企业推行供应链管理以及改革的过程中必然要面临的，也是无法逃避的。因此如何对供应链管理进行适当的改革和优化以适应现代电子商务的大环境，建立并进一步完善企业供应链管理的平台，是提高和扩大现代企业核心竞争力的关键，也是判断企业是否能在激烈的供应链市场竞争中发挥优势，抓住机会，立于不败之地的重要标准。基于电子商务的供应链管理体现了供应链管理的发展方向，也代表着现代市场经济不断发展变化的潮流和趋势，同时也是现代企业在激烈的市场竞争环境中不断提高绩效，塑造企业核心竞争能力的源泉。

二、企业的供应链管理

（一）供应链管理内涵

供应链管理（Supply chain management，SCM）是20世纪90年代以来研究和实践的重要管理模式，指为使供应链的总成本达到最优状态，对整个供应链的系统包括工作流、实物流、资金流和信息流等进行一系列的计划、协调、操作、控制和优化的各种活动及过程。其目标在于将客户所需要的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）以及正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）。供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终将产品送到客户手中的整个过程。

（二）企业供应链管理模式的变迁

1.传统的企业供应链管理模式

传统的企业供应链管理只是以生产为导向的横向管理的简单集成，这种供应链管理将客户、零售商、分销商、制造商、供应商作为划分供应链管理过程的五个节点，以此将整个供应链管理的过程联系起来（如图1所示）。这种供应链管理存在很大的缺陷，管理过程只重视供应链内部联系，且灵活性差，仅限于点到点的简单集成。在其中任何一个节点的功能出现无序或延迟对接时，都会影响其他节点创造企业价值的各项活动，进而影响整个供应链管理过程的价值增值活动。其弊端主要体现在对市场变化的反应能力迟钝，供应链中各成员企业之间缺乏信任感，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标最优化，会造成整个供应链的失调，各个节点企业的信息不能及时共享，每个企业的运营策略只能根据各自内部的信息进行预测及制定，这就造成了供应链“牛鞭效应”的产生，将对供应链的整体效益产生重大的负面影响。

2.电子商务供应链管理

互联网技术的迅速发展使电子商务带给人类一次史无前例的产业革命，引领人们进入了信息社会。电子商务（Electronic Commerce，简称EC）是指利用一切电子工具包括多媒体、网络、通讯、信息技术等从事的商务活动。近年来，电子数据交换（EDI）技术、无线电频率扫描技术以及条码技术等的应用，延伸了信息共享的广度、深度，提高了信息在传递中的准确率，保证了信息能够及时有效的传递，实现了信息对库存的替代，对推动供应链管理的发展起到了重要作用。基于电子商务供应链管理以客户需求为导向（如图2所示）产品需求预测、设计、外购和外协、制造销售等都改变了传统企业供应链管理的单纯横向集成的特点，它不再局限于企业内部，更加注重企业与企业之间，企业与客户之间的信息沟通，建立了一种跨企业的全面协作，涵盖了从销售到储运再到客户服务等的全过程。

（三）电子商务供应链管理的优势

作为网络时代的产物，电子商务能够帮助企业在决策和组织间的运营管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供应链管理中提供了以下信息：市场需要什么产品，仓库能够提供什么样的产品，什么样的产品正在生产的过程中，什么产品正在进入市场或退出市场（Lancioni，2000）。因此，电子商务对供应链的作用主要体现在以下方面：动态联盟的系统化管理、生产两端的资源优化管理、不确定性需求的信息共享管理以及生产的敏捷化管理（蓝伯雄，2000）。

基于电子商务的供应链管理是供应链管理与电子商务的有机结合。它以客户为中心，综合整个供应链的全过程，充分利用企业外部资源，加强企业间的合作，实现快速敏捷的反应能力，并极大地降低库存水平，使成本最小化达到最优，具有相当大的优势：

1.有利于实现企业与客户“双赢”的目标

基于电子商务的供应链管理不仅有利于企业维持与现有客户的关系，而且有利于企业发展新的客户，开拓新的业务，扩大企业规模。这种供应链管理模式使得供应链管理过程中各个节点的企业与客户之间能够进行直接的沟通与联系，以开放的对话平台为介质，与客户进行直接的对话，从而直接了解客户的需求，为客户提供更加便捷、成本更低的商业运作模式，留住了现有的客户群，同时也吸引了新的客户的加入，带来了新的业务，从而实现了企业与客户“双赢”的目标。

2.有利于保持现有业务不断增长以及可持续发展，提高企业的整体运营绩效

基于电子商务的供应链管理有利于实现整个供应链系统内各个节点的企业对客户需要的产品和业务的网络化、电子化的管理，还有利于所有企业资源和全球市场在整个供应链系统内的共享，缩短供应循环、内部交流以及应对市场变化的时间，减少流通环节，降低成本，提高运营绩效，实现供应链内所有企业最大化的价值增值。

3.有利于有价值的信息在供应链内各个企业之间的共享，促进供应链系统内信息流的改善

基于电子商务的供应链管理涉及信息流、物流和资金流。企业可以在电子商务平台上实现部分或全部的供应链交易，实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从单纯的横向传递发展成网状传递。供应链的下游成员可以通过互联网了解供应链上游成员的库存信息和生产能力，上游成员可以了解下游成员的需求和库存情况，及时制定购销计划，使商业运转中各个环节更加协调一致。

三、电子商务供应链管理的应用现状及存在的问题

（一）电子商务供应链管理在我国的应用现状

中国自2001年加入WTO后，就面临国际市场上迅速增加的竞争压力，由于电子商务对企业的供应链具有积极的作用，因此基于电子商务的供应链的构建和发展能够增强企业的核心竞争力，为了应对激烈的国际市场的竞争形势，国内企业开始关注和重视电子商务供应链管理，并在实践中加以运用。据第一份对我国企业2003―2010年电子商务供应链管理实践的调查统计资料显示，该期间企业在电子商务供应链管理上的平均年投入金额增加幅度达到8.7%，直到2010年底，我国电子商务供应链管理覆盖的比例达到了47.3%，与此同时，企业的投入产出比例不断地提高。

近年来，越来越多的学者产生了对电子商务供应链管理的研究，但从整体的研究成果来看，理论界对相关研究和应用的探讨才刚刚起步，由于供应链引入我国的时间还很短，实施供应链管理的各个方面条件和基础都比较薄弱，因此很多企业都没有奠定好实施电子商务供应链管理基础，国内实施电子商务供应链管理典型的成功案例也寥寥无几，基于电子商务的供应链管理在国内市场的发展仍然存在许多问题。本文以苏宁云商股份有限公司的苏宁易购为例，分析其如何利用供应链管理来增强自身的竞争力。

（二）电子商务供应链管理中存在的问题

1.我国大部分企业还未意识到电子商务供应链管理的重要性，并没有将其作为战略性发展计划，其地位并未得到有效的巩固，企业也尚未建立长期稳健的资源投入机制，以此为基础的相关领域的配套设施和支持系统的构建也并未取得实质性的进展，长期来看，电子商务供应链管理的成熟还需要相当长的时间。

2.在企业的电子商务供应链管理过程中对整合企业内部五个基本流即计划、采购、生产、发送和退回等电子商务信息的力度不够，相关的技术解决方案和手段比较缺乏，使得核心企业内部产生了“信息孤岛”和信息分享程度低等问题，电子商务供应链管理优势发挥失去了基础和前提。

3.由于资金的缺乏和技术落后，在电子商务供应链管理过程中很多企业无法利用先进的电子商务技术对供应链管理模式进行整合和改造以及企业业务流程再造，影响了企业的价值创造和价值增值能力，供应链中核心业务流程的价值增值贡献率较低，无法真正发挥电子商务供应链管理的优势，企业竞争能力增强不明显。

4.企业对于电子商务供应链管理中存在于各个成员之间的八个核心的供应链流程之间的关系及其作用机制缺乏足够的了解，使得企业在应用的过程中对于瞬息万变的市场需求无法作出快速敏捷的反应和应对。

国内的电子商务供应链管理领域虽然很不成熟，但是苏宁易购仍然凭借自身独特的供应链管理架构迅速成为电子商务行业的领头羊，并以其他电商望尘莫及的速度继续成长。本文探析苏宁易购如何构建供应链管理模式，从而为企业发展提供源源不断的动力与支持。

四、苏宁易购的供应链管理研究

（一）苏宁易购简介

苏宁易购作为苏宁云商集团股份有限公司旗下的新一代B2C网上购物平台，现已覆盖日用百货、传统家电、3C电器等产品品类。2011年，苏宁易购通过强化实体店面与虚拟网络的同步发展，不断提升网络市场份额。苏宁电器自1999年就开始了长达10年的电子商务研究，2009年苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代系统，建立了一个集购买、交流、学习于一体的网络社区，2010年2月正式对外上线，旨在成为中国B2C市场最大的网络购物平台。

（二）苏宁易购的供应链管理

于2010年2月正式上线的苏宁易购仅仅用了不到两年的时间就轻轻松松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，其市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城和京东商城，黑马姿态一览无余。虽然上市时间短，但是苏宁易购的背后有着深厚的积累，苏宁易购的总经理李斌认为：“任何模式的电子商务的本质依然是电子化的商务，因此终究要回归到零售业的本质――供应链管理、购物体验、物流仓储配送和售后服务保障。”而这所有的要素都可以在苏宁易购的供应链管理中体现出来（如图3所示）。

苏宁易购供应链管理是以客户为起点和最终服务对象的网状结构，从图3可以看出，苏宁易购在整个供应链中各个销售环节都实现了无缝关联，不仅提高了工作效率，而且节约了大量的成本。首先，通过电子信息系统进行上下游成员信息的全面沟通。客户在苏宁易购网络平台下单后，就会以客户需求的形式第一时间传到电子信息系统中，苏宁易购的商品存储仓库会根据客户需求调整库存量，以免库存不足或库存过量，调整后的商品库存同样可以通过电子信息系统传达给上游制造商和下游的客户，便于制造商第一时间根据销售情况和库存情况调整产品库存，也使客户能够适时适量购买。以此类推，供应链每个节点的成员都可以充分了解到其他成员的重要信息，提高了效率，减少了库存成本，有效地防止“牛鞭效应”的产生。其次，电子信息系统会将客户订单需求传到物流配送系统，每个企业都会根据自己下游企业的需求量进行商品、产品及原材料的配送，而每个环节的需求量都是根据客户的需求来进行计算。最后，苏宁易购的实体店会为客户提供购物体验以及售后服务的工作，这同样也是苏宁易购供应链管理中的重要一环。

（三）苏宁易购供应链管理模式的优势

1.苏宁易购拥有强大的采购优势和完善的电子信息系统。

苏宁电器上千亿的采购优势能为苏宁易购争取到更多的优惠，与全球上千家知名品牌厂商合作。此外，苏宁易购目前积极吸引小的零售商进驻苏宁易购的网络平台，使线上销售更加多元化。电子信息系统方面，苏宁于2000年下半年，在中国B2C市场才刚刚起步的时候，其投入3 000万元的ERP管理系统就正式上线了，近年来，通过与IBM合作，苏宁的B2B、B2C系统日渐完善。

2.强大的物流配送系统

苏宁电器积累了20多年的丰富资源：现有覆盖300多个城市的94家物流配送中心，正在筹建的有60多个;1 800多家门店;4 000多个售后服务的网点，建有自动化分拣配送中心，方便集中配送客户在不同区域购买的商品，并有自建的快递队伍，提高了配送的效率。此外苏宁易购拥有线上线下两条配送系统（如图4），完善了其物流配送网络。

3.良好的售后服务和支付系统

苏宁拥有4 000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，网上买的所有商品，都可到苏宁任何一家门店和网点进行售后服务。短期来看，苏宁线下门店已经成为线上业务的“体验店”以及本土化服务的依托点。客服方面，在线客服及销售热线随时可连通，售后服务电话24小时在线。苏宁支付平台包括网银、电话、货到付款、苏宁易付宝、财付通等多种支付方式。其中电话支付为零售行业首例，无需开通网银即可在苏宁易购服务人员指导下完成付款。

4.苏宁云商集团对苏宁易购供应链管理战略上的重视

近期，苏宁云商采取了一系列措施全面促进苏宁易购线上业务的发展，比如，苏宁易购线上、线下产品价格的统一，促进线上、线下业务的协作发展;在保证线上、线下业务同时发展的前提下，将重点放在线上业务的全面发展;通过一系列的优惠条件吸引零售商在苏宁易购网络平台上线;利用自身资金充足的优势与其他电商打价格战等。这些措施都意在不断扩大苏宁易购的供应链，更加完善其自身供应链的管理。

五、我国电子商务供应链管理的策略

苏宁易购供应链管理之所以如此强大，很大的原因在于其积累了20多年的供应链资源优势，这是国内其他电商望尘莫及的。但是单单靠以前的积累无法在激烈的供应链竞争中立于不败之地，苏宁易购不断地进行创新，改善自身供应链的不足，不断地完善供应链管理体制，其很多优点都值得其他电商学习。但是，苏宁易购的供应链也存在前文提到的其他电子商务供应链中的一些问题。本文将针对国内电子商务供应链存在的普遍问题提出建议。

首先，在实施电子商务供应链管理的过程中，企业应该从长期发展战略及经营管理的长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，通过将其建设成企业发展战略的有机组成部分，并以此为依据进行相关部门业务流程和组织架构的调整。对企业电子商务供应链中的职能分配进行重新调整，在提升对其支持力度和匹配程度的基础上实现电子商务供应链的整体协调运作，以获得长期有效的发展。

其次，企业应积极地对存在于电子商务供应链流程上的主要职能领域和活动内容即计划、生产、配送和退回进行基于电子信息化的改造和整合，通过协调核心企业内部的供应链流程及其有效运转来带动和促进供应链整体范围内的实施和应用，并在此基础上对供应链上每个节点及其相互链接关系进行重新定义，在更大范围更高层次上对供应链成员之间进行整合，促进整个供应链的协调运转。

再次，在对企业内部供应链流程进行整合的基础之上，供应链中成员之间存在的八个核心供应链流程也要根据业务运转的情况进行有效的整合和细分，并利用先进的电子信息技术实现无缝链接和融合，以便对快速变化的市场需求快速作出反应，整合八个核心的业务流程既能够使企业在激烈的市场竞争中赢得市场优势，也能使企业对市场的需求作出及时准确的反应。

最后，电子商务供应链管理在进行内部整合和整个供应链中企业与企业之间整合的基础上要提高核心企业内部供应链流程以及供应链中成员之间关键业务流程的价值创造和价值增值的能力，并在此基础上，提升供应链管理过程中内部各成员企业的整体生产经营管理水平，巩固供应链各节点企业之间的联盟。供应链联盟的巩固建立在整体优势提升以及互利共赢的基础之上，同时这种先进的管理思维和管理技术客观上提升了企业的整体管理水平。

【主要参考文献】

[1] 程浩亮.供应链金融信息化研究[D].财政部财政科学研究所，2012：16-59.

[2] 张子春，张平.互联网金融前景[J].中国投资，2013（5）：95-98.

[3] 史晓婷，王书娟.电子商务下供应链管理存在的问题及其分析[J].商业现代化，2014（4）：31.

[4] 王乐鹏，谭峥嵘.电商新兵苏宁易购的竞争策略研究[J].市场营销与技术，2014（7）：76-77.

第6篇：供应链管理的前景范文

网络团购是一种新兴的电子商务模式，中国团购市场前景广阔，而团购网站企业的管理模式落后，整合资源能力弱，客户服务水平低。针对团购行业的问题，分析了团购网站企业进行供应链管理的必要性，并在此基础上构建了“一个核心、三个体系”的供应链管理模式，为团购网站企业未来的发展提供了一种可供参考的管理模式，具备较高程度的借鉴意义。

关键词

团购网站；供应链管理；信息共享；追溯

网络团购，是指一定数量的消费者通过互联网渠道组织成团，以折扣购买同一种商品。这种电子商务模式可以称为C2B，和传统的B2C、C2C电子商务模式有所不同，需要将消费者聚合才能形成交易。在广阔的市场空间与处于整合状态及淘汰率极高的团购行业阶段面前，各团购网站如何发展逐渐成为研究的热点与难点。对于团购网站企业来说，每个企业都是一个“轻公司”，未来的发展与强大主要依靠“供应链为王”的战略保障，因此在团购行业趋于整合的过程中，围绕如何提升网站的运营能力与管理水平，为网络团购与供应链管理的结合提供了契机。确切地说，网络团购行业已经进入发展的第二个阶段，而该阶段的核心就是供应链管理水平的提升。那么如何提升团购企业的供应链管理的水平就是本文研究的焦点，本文将围绕提升供应链管理水平，构建创新型与协同型的供应链管理模式，并提出合理的保障措施，以求解决供应链管理方面的核心问题。

1供应链管理及实施供应链管理的意义

供应链管理（SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是现代流通方式的创新,是新的利润源。在供应链中,上下游企业形成了战略联盟,因此它们的关系是相对稳定的。通过信息共享,形成双赢关系,实现社会资源的最佳配置,降低社会总的成本,避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链的管理不仅是技术和管理方法,还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理,在企业内部要进行业务流程的重构,企业组织机构的重构。在重构中,要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式,以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构,选择好自己的战略联盟伙伴，规范联系的程序和技术,并对风险和利益进行合理的承担。如今，消费者的需求层次在不断提高，需求内容在不断扩大，对产品的时间、地点、价格等因素都提出了较高的要求。在这种情况下，为了最大限度地满足消费者的需求，企业有必要对自身的供应链管理模式做出新的调整。通过分析，发现随着市场竞争从卖方市场走向买方市场，“拉式”结构的供应链更能使企业降低成本、快速响应市场变化，从而增加价值。供应链管理的最终目的在于更好地满足顾客的需求，这又反过来促进企业进一步发展，从而形成一个良性循环。供应链管理从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%～30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

2团购网站需要供应链管理的必要性分析

2.1团购网站的运作模式团购企业自己只做网站和运营，仓储、货品、物流等依赖合作伙伴。团购企业是团购供应链商与团购用户之间的一个纽带，将供应商提供的商品信息与用户的需求信息进行合理的匹配，有利于促进交换与交易的形成。团购企业的运作模式为供应链管理的开展提供了一个天生的运作基础，可以说，网站的运营是开源，而供应链管理却是节源。有了供应链管理，团购企业才能以最低的成本、最高的效率促进供需双方的有效交换。

2.2团购产生的问题据中国电子商务投诉与维权公共服务平台监测数据显示，退款问题、账户被盗、售后服务、发货迟缓、团购欺诈、霸王条款、质量问题、售后服务、团购售假、虚假促销，成为网络团购的诟病，是网友投诉最多的问题结症。数据表明：退款问题、账户被盗、售后服务问题较为严峻，据中国电子商务投诉与维权公共服务平台监测数据显示，2013年上半年，在全国团购网站投诉占比中，糯米网最高为16.90%，位列第一，随后依次为拉手网14%，窝窝团11%，美团网9.30%，聚美优品8.10%，聚齐网6.40%，爱丽团购5.80%，高朋团5.20%，like团2.90%，58团购2.30%。细细观察，这些问题基本都可以通过高效的供应链管理来进行解决，通过核心企业——团购企业的具体运作以及实施供应链追溯体系可以科学合理解决这些问题。

2.3团购网站的发展趋势CNNIC最新调查数据显示，虽然目前网购用户中使用团购服务的用户为6%，但是已经使用团购服务的用户中有80%未来会继续使用团购服务。未来团购用户的数量会逐渐上升，团购市场的交易规模会逐年上升，这就需要团购网站拥有更多的产品信息与商家，需要团购企业整合更多的供需资源。同时，据艾瑞网分析，未来的团购网站将走平台化、社区化之路，这就更为团购企业的管理方式提出了更多的挑战，也亟需供应链管理水平的最大程度的提升。

3网络团购的供应链管理模式的构建

为提升团购企业的运作水平与盈利空间，全面打造较快满足团购用户需求的供应链，实现物流、信息流、资金流的快速高效流通与交融，同时也为了解决团购行业存在的维权、投诉等问题，特此构建网络团购企业的供应链管理模式。供应链管理模式由一核心三体系构成，一核心是指突显核心企业，打造知名度极高的团购网站企业；三体系分别是供应链信息共享平台、供应链追溯系统与物流系统、供应链资金流平台。

3.1培育团购网站的核心竞争优势从团购供应商到最终的用户，涉及我们所讲的供应链链条。在对供应链进行管理的过程中，确定有谁管理是供应链运作的关键。在整个团购的供应链中，网站企业将众多供应商与用户连接起来，是供应链最关键的节点，我们称之为核心企业。但目前的团购行业中的大部分团购企业都不能充分发挥核心企业的作用，团购企业运作的技术与手段缺乏特色、同质化现象严重，不利于自身以及行业的发展。同时，团购网站企业缺乏整合供应商资源的实力与满足消费者需求的能力，亟需对这个核心企业进行塑造。塑造核心企业需要做到几点：

（1）拓展线下营销实力，塑造团购企业核心竞争力。团购模式，从表面上看是网络购物的形式，但是从深层模式上看，更类似一个广告促销平台，提供服务的商户才是团购网其重要的资源。因此，团购网竞争最核心的部分不在线上，而是线下。强大的线下的营销团队、足够的运营资金、一定的网络营销技巧，才具备打团购持久战的实力。当然，足够的用户量是团购网和商户获得较大议价空间的资本。服务好用户，才会赢得更多的商户合作，也是商户和团购网实现双赢的基础。因此要塑造团购企业强大的营销能力与服务水平，才能在激烈竞争的团购行业胜出。

（2）采用品牌攻势，打造知名度高的网站企业。在塑造品牌知名度的过程中，品牌定位、品牌形象塑造、品牌宣传是重要的方式与手段。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。定位的真谛就是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。因此团购网站企业要有自己的一个定位，才能树立起网站在消费者心目中的形象，同时通过各大门户网站、社区论坛、微博、微信等方面进行全网的线上线下互动的品牌宣传攻势，全力塑造知名度高的核心企业。

3.2供应链管理模式三大体系的构建

（1）团购网站供应链信息共享平台的构建信息资源是世界经济社会发展的三大资源之一，对于团购企业来说更是如此。针对团购供应链中存在的信息滞后、信息不对称等影响供应链运作效率的信息问题，特构建供应链信息共享平台，实现整个供应链各成员之间的信息共享，更好地为团购用户与商户服务。信息共享平台主要从四个渠道获取信息资源，一个是团购供应商，团购供应商主要给予信息共享平台产品信息、促销信息等；二个是团购用户，主要是团购用户需求方面的信息，比如购买的偏好、购买的动机、购买的选择过程等；三是互联网，指团购网站企业从互联网渠道收集竞争对手、潜在竞争对手、行业报告、用户行为报告等多方面的信息，以为团购供应商和团购用户更有效的服务；四是移动互联网，目前已经进入移动互联时代，信息设备的智能化与移动化的时代已经到来，因此需要针对从移动互联网收集各方面的信息，为整个团购供应链的协同运作服务。信息共享平台主要从5个子系统对信息进行处理与交汇。第一个子系统是仓储处理系统，该系统主要解决的是团购网站与团购供应商关于产品仓储方面的信息处理，以为团购用户提出更好的服务。第二个子系统是配送管理系统，该系统的主要功能是将团购网站的配送体系、第三方物流公司的配送体系、供应商的配送体系三者结合起来，协同运作，以最小的成本、最快的速度将产品运送到消费者手里，为高效的交换创造条件。第三个子系统是订单管理系统，此系统的功能主要是对整个供应链的订单进行处理、及时分配订单、跟踪订单，为满足消费者需求实现订单的最大价值化与满意化。第四个子系统是联合预测系统，该系统的功能主要是团购网站和团购供应商根据供应链信息中心数据库收集的团购用户的数据，对相关数据进行分析，掌握团购用户的消费动机、消费趋势、购买选择过程等消费者行为进行全面的研究，从而为提出下一步的精准营销方案做铺垫。第五个子系统是联合预警系统，该系统主要由团购网站与团购用户联合起来操作，目的是监督团购供应商的行为，为整个团购供应链的产品质量与维护消费者的权利提供一个可依靠的预警系统。图1团购网站供应链信息共享平台示意图

（2）团购网站供应链物流追溯系统的构建团购网站的供应链中涉及到产品的配送、加工、运输等环节，需要有强大的物流系统进行物流的最有效配置，同时随着消费者投诉、维权、产品质量问题的不断出现，也需要在物流系统中导入配套的追溯系统，把产品质量的控制在供应链整个流程的各个环节。在满足消费者需求与兼顾社会责任方面，亟需将两个系统科学合理架构出来。本文构建的团购网站的物流追溯系统如图2所示。图2团购网站供应链物流追溯系统示意图团购网站供应链物流追溯系统是团购网站企业实施供应链管理的第二大子系统，通过此系统，团购产品或服务可以通过此系统传递到团购用户手里，此外团购用户遇到产品质量问题也可以追溯整个供应链哪个环节出现了缺陷，从而为消费者满意服务。当然物流追溯系统离不开RFID、EDI、二维码、条码技术等信息技术。

（3）团购网站供应链资金流系统的构建团购行业投诉现象越来越严峻，据资料显示，大型团购网站用户投诉相对集中，在前十位用户热点投诉网站中全国排名前十的团购网站占7席。中国电子商务研究中心助理分析师、国内知名网购维权专家姚建芳分析，电商网站投诉率高的原因有以下几方面：第一，团购行业欺诈现象严重，部分团购网站只收款不发货，引发大量用户投诉。第二，团购网站安全保障尚需加强，用户账户被盗现状屡现，其中拉手网、窝窝团较为严重。第三，团购网站用户服务意识普遍不强，多数团购网站不重视用户投诉反馈，导致用户重复投诉现象频繁。由此可见，团购网站供应链的资金流系统有待重新构建，为团购用户的资金安全、退款便捷等服务。本文构建的团购网站供应链资金流系统如图3所示。团购网站供应链资金流系统的运作简介如下：首先团购用户通过金融机构或支付宝、财付通等第三方交易平台将资金投放到团购网站的资金库里，其次，团购网站为团购用户提供高安全性的资金账户安全系统，保障团购用户账户、账号的资金安全，防止资金安全漏洞、钓鱼陷阱等。同时，为了解决团购用户退款与投诉相关的问题，特架设团购用户退款投诉系统，以便高效处理退款投诉方面的问题，提高团购网站的服务水平。

4总结

在对团购网站进行供应链管理分析的基础上，构建了“一个核心三个体系”的供应链管理模式。该模式可以供团购行业1400多家企业进行参考。鉴于篇幅所限，关于供应链管理的保障措施没有详细论述，比如成员之间的利益分配机制，促进供应商提升产品或服务质量的激励机制，塑造核心企业知名度的品牌宣传策略等。在以后的论述中，需要完善论证这方面的问题。

参考文献

[1]余宛泠.团购网站综合绩效分析[J].企业管理,2015,(4):117-119.

[2]薛小伟.移动互联网时代：团购类网站更深层次实施O2O的方法探究——以美团网为例[J].商场现代化,2015,(3):72-74.

[3]景鑫.“团购王”网站发展现状与问题研究[J].商,2014,(29):105.

[4]林海萍.大数据时代电子行业实施绿色供应链管理研究[J].物流科技,2015,(6):129-131.

第7篇：供应链管理的前景范文

摘要：企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到优化，使企业能够用更少的成本获取更大的利益，帮助企业实现目标，即用最少的人力资源成本获得最大的人力资源优势，从而提升企业的竞争力，以此帮助企业能够更好地为消费者服务。同样的，为社会创造更多的就业机会，实现共富的目标。建立人力资源供应链需要建立合理、完善的人力资源管理制度以及需要企业拥有强大的技术作为支撑，才能制定出符合企业自身实际的管理模式。

关键词 ：人力资源管理 人力资源供应链 管理模式

一、人力资源供应链管理模式理论基础和应用现状

1.人力资源供应链管理的理论基础。供应链的管理与人力资源的管理从流程到困境，以及目标都有着极大的相似点：一是流程相似。从预测产品供求以及预测人才的供求状况；衡量如何在企业的发展过程中选择更加快捷、方便的产品生产方式与如何帮助企业寻找最符合企业成本效益的方式来培养企业的员工等等方面来看，供应链的管理与人力资源的管理具有一致性。第二，面临的困境相似。供应链的管理与人力资源的管理都需要减少抑制企业向前迈进步伐的因素，缩短企业的作业流程，提高企业的预测准度，以此避免造成资源浪费的现象出现在企业的发展过程中。第三，目标相似。供应链的管理与人力资源的管理都十分关注着一个问题，那就是企业如何用最小的成本将资源合理地分配到合适的地方，以此给企业带来最大的收益。

2.人力资源供应链管理模式的应用。企业想要实现像供应链一样的管理人力资源的目标，除了需要理论之外，企业必须还要掌握强大的技术手段。大多数企业的人力资源管理系统都无法做到在市场机制的作用下，向供应链一样将具有经验的员工配置到合理的工作岗位上。与传统的人力资源管理系统相比，新的系统必须要更加强大，以及人性化，只有这样人力资源部门才能够人尽其才，按照企业客户的要求，将有专长的员工分配到合适的工作岗位，实现按岗设人的目标。对于国内绝大部分的企业来说，人力资源供应链的概念还只是停留在口头上，并没有深入地了解人力资源供应链的深刻含义，因此也就没有将这人力资源供应链运用到企业的发展中来。汤志建在2007年的文章中详细地阐述了惟达汽车公司运用人力资源供应链的情况，并看到了人力资源供应链运用的巨大前景，这个是为数不多的实例。

二、企业人力资源供应链管理模式的设计

首先，企业内部的协调合作是企业进行人力资源供应链运作的基础。人力资源供应链的标准就是着眼于企业全局的优化，这就要求企业人力资源部门与业务部门，以及人力资源部门与员工之间形成密切的合作关系，协调人力资源的配置向着最优的方向进行。此时的人力资源部门不仅仅是企业发展过程中政策的制定者，同样的也是员工福利的保障者。其次，企业与人力资源供应服务商之间所建立的合作关系是人力资源供应链运作的核心，供应链运行的最关键的环节就是保证企业的人力资源部门与供应商之间形成合作关系，互通有无，互惠互利。

三、企业人力资源供应链管理模式的主要研究环节

1.供应链供给研究。如果将人力资源看作是一件商品的话，那么人力资源供应链的供应商所选择的基本内容与供应链之间的管理并没有什么区别。现在笔者梳理一下供应链管理下对供应商的选择和评估程序，其程序可以总结为：首先，对供应商的质量体系进行全面、深入的考察、调研，对样品进行初步的评审；然后，到生产场地进行技术调研；之后，询问价格，讨论价格；接着，就开始签采购合同，并且建立档案；最后，每年对供应商进行不定期的考核，对结果进行反馈。

2.供应链分销管理。供应链管理之于分销管理就像是人力资源管理之于人才流动，即员工的培训、迁升以及个人的发展等等，这也是员工刚进入企业后如何尽快的适应企业，并为员工安排合理的工作岗位的过程。根据供应链分销系统以及人力资源管理的理论，企业人力资源供应链条件下，人力资源分销系统的设计就紧紧地围绕着部门的需要、分销网络的目标以及评估分销方案等等方面进行。

3.供应链人才库管理。供应链管理下的重中之重就是库存的控制问题，企业想要缓解供需矛盾，尽可能地实现生产与销售的一致性，同时又持有一定的库存量。可是，库存太多的话，会占用企业大量的资金，所以，企业必须将库存量控制在一个合理的范围内。企业人力资源管理正是在这样的条件下形成人才库。但是，人才库的管理却比库存管理难度大得多，人才库管理的难点不仅在招聘成本、培训成本以及管理成本等，其最大的难题在于人才库中的人才有可能跳槽。

总而言之，企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到优化，能够发挥企业的人力资源优势，提高企业的竞争力，使得企业能够获取更大的利益，最终实现企业的战略目标。

参考文献

第8篇：供应链管理的前景范文

汽车供应链管理系统主要包括供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链、顾客价值链。文章介绍了网络技术和汽车行业供应链管理系统，并阐述了网络技术在汽车行业供应链管理系统运用中的联系及意义。

关键词：

网络技术；汽车行业；供应链管理系统；供应商价值链；企业价值链

1汽车供应链管理系统的含义

1.1汽车供应链管理系统

汽车供应链管理系统主要分为供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链、顾客价值链。供应商价值链即上游的价值链、企业价值链即企业的价值链、销售渠道价值链和顾客价值即链下游价值链。因此可以认为汽车物流是集原料的配送、现代运输、仓储、保管、搬运产品、包装产品、产品流通和物流信息共享为一体的综合性管理，这是现今的汽车物流概念及现行摸式。供应链是将所进行的项目活动或服务活动提供给最终消费者的活动过程。这些活动的综合一体化可以使消费者接受到更加便利有效的服务。这些活动的本身就是上下游之间相互交流沟通的方式过程。而汽车供应链管理就是指人们在了解并掌握了供应链之间各环节的内在规律和相互联系后所总结出的，其利用管理的目的筹划、组织、指挥、相互协调、控制和激励对产品的生产以及协调流通过程中的所涉及到的物流、信息流、价值流、资金流和业务流之间的合理的调控来促进供应链管理的有效合理的发展，用来达到最佳的组合，发挥最大的效率，获得小成本所叠加的附加值来赚钱取最大的利益。

1.2网络技术在汽车供应链管理系统中的意义

随着时代的发展网络技术的应用无处不在，电子商务也随之发展。电子供应链管理模型在各个领域都有较大的发展如百货业、IT工业、船舶工业以及汽车制造业。随着我国经济的迅速发展汽车制造业的发展是不可忽视的，汽车制造业在科技以及经济的迅速发展下网络技术的运用是极为重要的。购买、运输、储存、调配、安装、整合以及到最后的售后服务，其复杂零散的部件、繁复的程序、复杂的结构，都需要合理有效的调配。那么供应链中的网络技术的应用则刻不容缓，否则将会被高速运转的市场所淘汰。这种网络技术在汽车行业供应链管理系统的运用有利于提高企业效率迎合新兴的市场经济。网络科技的使用也可以帮助汽车厂家和提供商两者的长期持久高效的合作伙伴关系。其更快更有效地分享设计思路，制定更有效的双方获利服务。网络技术的运用促进双边合作关系更进一步的发展。

2汽车行业供应链管理系统的结构以及特点

2.1汽车行业供应链管理系统的结构

在早期的汽车供应链管理的生产发展过程中，汽车行业供应链是由不同生产厂家以不同的车间流水线的方式构成，部分生产并安装成整车，是由局部到整体的生产方式，其包括售前、售时、售后服务维修全权负责。对于传统的汽车行业供应链管理系统，一家厂商所负责的工程量巨大，与此同时所存在的系统漏洞也会有着较大的体现。为了适应社会的发展及市场需求，为了汽车市场供应链获得更高的利益，其供应链内部关系就必须有所调整。在汽车行业供应链管理系统中，业务流内部关系调整应该更加细化与复杂，明细的分工有利于生产的便利。业务流可分为多级供应商，当今市场大致分为四级供应商售时以及售后的服务商当然必不可少。那么它们的职能大致这样分配：一级供应商的职能是提供传动系统和内饰系统等整套的系统，二级供应商的职能是进行系统组装与市场供应，三级供应商的职能主要是为二级供应商提供零部件，四级供应商则是为三级供应商提供最基本的原料和基本辅料的供应商，当然还有售卖商、售后服务商以及消费者等。

2.2汽车行业供应链管理系统的结构以及特点

首先，以汽车制造企业为供应链系统主要的核心。汽车制造业是整个供应链管理中最为关键的，大都为整车配置为调度，信息的交流共享，整车的产品设计、制造、装配等方面拥有着较大的前景，是协调产、售、售后的重要关系枢纽。汽车制造企业对供应链管理系统有着不可替代的作用；其次，汽车供应链的重点在于制定、协调打造优质的汽车供应链管理系统。核心企业对供应链的整合、调配，可持续发展伙伴关系的建立，随着时代的发展供应链系统的管理要不断的更新，以便更好地适应时代的发展需求。供应商与分销商的相互协调与管理，促进生产、供应，销售关系的协调与控制等；再次，供应链上各个产业之间的供需关系十分密切并有所协调。汽车供应商和销售商之间形成信息共享共同开发产品的组织，形成了互利共赢的双边可持续发展的关系。持久的合作有利于设计思路，制作过程的发展。然后，物流配送功能的专业化，采购和生产的全球化。通过从订单计划环节到销售环节的集成管理，汽车生产与市场形成较为良好的关系，双方基本能保持一致。物流配送更加快捷专业；最后，汽车的零部件为汽车的主要成本，其采购的全球化有利于降低汽车成本，是汽车制造业的一大重大改变。利用计算机网络技术的全面策划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流。构建各种商务信息平台，促进各个商务链中的成员更加有效地了解信息并及时做出相应的反应来满足客户的需求。

3网络技术在汽车行业供应链管理系统中的应用

3.1Intranet/Intranet技术及Extranet技术

企业内部网是Intranet/Intranet技术的别名，又叫内部网、内联网、内网。顾名思义，Intranet技术是企业运行的内联网站，它最核心科技则是基于Web的计算再次重新整合的科技。它通常建立于企业各成员或组织内部成员并为其成员提供信息交流共享平台和文件传输平台，例如内部的文件传输、电子邮件。建立内部防火墙，可以形成一个独立的网络体系。在供应链中Intranet/Intranet技术可以保护供应链内部的文件使各成员更加放心的信息交流。Extranet——外联网其具体定义还在讨论中，但人们大都能接受的定义是：Extranet是一个使用Internet/Intranet技术使各企业成员与各企业成员的客户和其他企业相连来完成其共同目标的合作网络。如果说Intranet技术是内部联系网站，那么Extranet技术则是外部相互交流联系的网站。这种电子商务经济的发展有利于和谐共赢加快企业之间的共同发展。

3.2网络技术在汽车行业供应链管理系统中应用

图1网络技术在汽车供应链上的应用（说明：⇅物流→信息流）在21世纪网络信息化快速变革的时代里，Internet/Intranet技术与Extranet技术的运用非常重要。汽车供应链在一般情况下具有供应商、制造商、销售商以及消费者。供应商提供零部件的硬件设备和设计思路的软件设备。制造商是将提供商所提供的零部件按照既定的设计思路整合并保管运输至销售商。在整个汽车行业供应链中汽车制造商占领着核心地位，掌握着核心技术。核心技术为汽车制造的四大工艺即冲压、焊接、总装和涂装。在这整个的流程中Internet/Intranet技术则负责从供应商到消费者之间的联系，即上游到下游之间的联系交流与资源信息共享。而Extranet技术则是企业内部与外部之间的联系交流。通过Internet/Intranet技术和Extranet技术的运用可以使各企业内部之间的交流合作具有更加稳固的持久性，各企业与外部之间的联系具有良好的交流互通的合作平台，如图1所示。

3.3“大数据”在汽车行业供应链系统中的应用及实例

“大数据”在对于汽车行业供应链系统至关重要，同时它又与“云计算”密不可分，应用“大数据”对在汽车行业供应链进行精准的评估与营销，分析链条中的故障，并及时地分析解决，为行业节约大量成本。如今通过“大数据”与“云计算”相结合，实时的大型数据集分析需要像MapReduce一样的框架来向数十、数百甚至数千的电脑分配工作，而以上的技术正在使网络技术，在汽车行业供应链系统中的应用发挥着越来越大的作用。“大数据”在汽车行业供应链系统中的实例，例如采用了Z2EE技术手段和数据库技术手段，就是基于大数据技术。基于“大数据”的网络技术新型的汽车行业供应链系统，对于过去较为单一的系统网络技术的运用，极大地适应了快速发展的社会市场。新型汽车供应链信息集成系统包括系统信息的管理、各会员的信息管理即各企业的信息管理、产品信息的管理、供应信息平台的管理以及信息的共享与监控。最后形成一个完整的系统化的新型汽车产业供应链。如图2所示：

4结语

网络技术在汽车行业供应链管理系统的运用促进汽车行业的系统化的发展，使汽车行业更加适应快速发展的网络化社会。网络技术有利于其成员内部的共同协作，同时也促进与外部成员的沟通，提高了工作效率，降低了供应链管理成本。该研究为汽车供应链的发展提供参考。

参考文献

[1]马柯航．精益思想在供应链管理中的应用[J]．企业管理，2009，（7）．

第9篇：供应链管理的前景范文

产业集群与供应链管理的关系

产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。

产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。

产业集群中供应链管理思想的应用

1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。

从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。

2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。

3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。

②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。

③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。

4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。

①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。