物流企业盈利模式分析精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的物流企业盈利模式分析主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：物流企业盈利模式分析范文

关键词：物流园区；互联网平台；运营模式

中图分类号：F719 文献标识码：A

Abstract： Logistics park is a logistics hub in the industry， in improving the overall efficiency of logistics activities and reducing logistics costs plays an important role. Based on the problems in the process of development of domestic logistics park， such as single profit mode， high park vacancy rate and information asymmetry， taking the trend of internet platform industry into account and learning from foreign mature logistics park development experience， this paper discusses the logistics park operating mode from the internet platform perspective and expect to provide theoretical support for the development of domestic logistics park.

Key words： logistics park； internet platform； operational mode

0 引 言

随着制造业、商贸流通业等行业供应链管理的不断深化和完善、贸易网络辐射能力的日益增强，现代物流逐渐成为第三利润源。目前，国家频繁出台物流行业政策方案，一系列促进物流业转型升级、降本增效的举措接连出炉，如：国务院《物流业降本增效专项行动方案（2016～2018）》出台，物流行业的降本增效将以更高的效率支持新常态下国民经济发展。

物流园区在物流行业中至关重要，发挥着集散枢纽的作用，在中华人民共和国国家标准《物流术语（GB/T18354）》中，物流园区是指为了实现物流设施集约化和物流运作共同化，或者出于城市物流设施空间布局合理化的目的而在城市周边等各区域，集中建设的物流设施群与众多物流业者在地域上的物理集结地，即物流园区的本质是物流参与者进行物流活动的聚集场所。

2015年7月，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，“互联网+”成为国民热词，“互联网+物流”、“互联网+物流园区”将成为国家战略背景下行业的发展趋势；而平台型经济例如APP STORE即是基于平台而产生的盈利模式，实体的房地产交易所、虚拟的阿里巴巴等都是平台经济的产物。在互联网繁荣发展乃至物联网方兴未艾的背景下，行业网络化平台化成为创新突破点。但是，目前互联网平台型物流园区的确切概念和运营模式都不清晰，本文将通过传统物流园区与互联网平台型园区的比较，探讨物流园区互联网平台化的运营模式，期待为物流园区平台化运营提供新思路。

1 物流园区发展现状分析

1.1 国内外物流园区发展现状分析

1.1.1 国外物流园区发展现状分析

国外物流业起步早发展快，作为物流活动的发生场所，物流园区逐渐出现并在物流活动中发挥重要作用。日本的横滨港、德国的不莱梅物流园区以及荷兰位于鹿特丹港内的诸多园区发展迅猛，成为世界货物集散转运中心。物流园区在提高物流活动整体效率，使物流活动向着集约节约方向发展，带动园区周边区域经济发展，降低物流成本在国民经济中所占比重，促进物流业、交通运输业的迅速发展，促进国家经济发展方面发挥重要作用[1]。

物流园区的概念首次出现是在日本，被称为“物流团地”[2]。二战后，日本工业制造业快速发展，由于商品经济的日益繁荣，原材料以及商品货物的运输量骤增，给城市交通带来巨大压力，交通混乱、环境污染等问题相继出现。进行城市功能的重新划分，合理规划物流集散场所成为解决问题的关键。物流园区建成使用后不仅缓解了交通压力，而且由于规模经济效益使社会生产成本在一定程度上降低，并且带动周边餐饮、汽修护理等服务行业的快速发展。

继日本之后，德国首先进行物流园区的建设，并被称为“货运村”，其中，不莱梅物流园区是德国的第一个物流园区。在政府政策的支持下整合零散的物流和配送中心，以德国为中心，将园区网络延伸到欧洲甚至是世界各地，在推动德国物流业发展的同时，联通世界各地物流中心，成为世界物流园区的标杆。

1.1.2 我国物流园区发展现状分析

根据我国2015年7月的《第四次全国物流园区（基地）调查报告》，我国包括运营、在建和规划的各类物流园区共计1 210家，比2006年的207家增长484%；与2008年的475家相比，增长155%；与2012年的754家相比，增长60%。物流园区分布情况如下：北部沿海经济区（17.85%），长江中游经济区（17.43%），黄河中游经济区（14.46%），东部沿海经济区（12.89%），南部沿海经济区（11.16%），西南经济区（10.90%），东北经济区（9.17%），西北经济区（6.11%），北部沿海经济区以及长江中游经济区分布较多（如图1所示）。从物流园区数量上看，我国物流园区数量增速快，处于运营阶段的园区数量高达857家；从物流园区分布比例来看，布局于节点城市的数量较多，并且增速快。

我国物流行业虽然起步较晚，但日益受到政府和企业的重视，从供应链角度进行整体优化以提高竞争力和盈利水平成为很多企业的选择。充分发挥物流园区的资源整合作用十分重要，我国大中型城市都将发展物流园区作为促进城市经发展、缓解交通压力、规划城市资源、改善生态环境、支撑其他产业发展的首要策略。

1.2 我国物流园区的运营模式分析

我国物流园区的运营管理模式总结为政府主导、企业引导、政企联合开发三种[3]。物流园区的建设一般分规划、布局、建设、招商、运营和管理六个阶段。在园区建设之前首先要进行市场调研，进行园区建设可行性分析，进而才能进入建设阶段。在规划阶段，要合理定位物流园区的功能，将物流园区合理划分为交易区、仓储区、零担区、信息服务中心、零担区、停车场、生活配套区等模块，并选取全部或若干模块进行科学组合，合理布局，投入建设。建设完成后要进行招商，吸引物流公司入驻。影响招商效果的因素主要有地理位置、价格因素、硬件设施和营销手段等。招商完成后进入运营阶段，物流园区开始盈利，此后综合的物业管理也开始发挥作用。

物流园区对于我国物流行业的发展具有重要作用，促进国民经济稳定健康发展，在促进相关人才培养、加快物流企业发展速度以及提升物流行业整体运作效率方面具有重要意义。但是我国的物流园区发展相较于国外领先物流园区还处于起步阶段，盈利模式比较单一[4]。粗放式发展导致了空置率高、资金浪费严重等问题，基于调研，具体问题如下：

第一，盈利模式单一。主要利用基础功能来盈利和依靠土地增值获利。主要集中在园区物业管理费用、土地增值、国家政策优惠等方面，缺乏利润创新点，发展往往停滞不前。

第二，粗放式发展，缺乏系统规划指导。在政府促进物流园区发展的政策背景和优惠下，出现了大量缺乏规划和管理的园区，甚至是利用园区进行“圈地”，园区中入驻物流企业数量少，园区空置率高，难以形成规模效应和行业集群效应，造成园区、车辆设备、人员以及基础设施等物流资源的浪费[5]。

第三，同质化竞争趋于严重，客户粘性降低。物流园区之间同质化竞争现象日趋严重，区域范围内园区的盈利水平上升会引发周边不规范的仓库甚至是普通民居改造的门面房加入到物流企业的争夺。不规范园区缺乏政府监管，设施不健全，但由于低成本往往以低价吸引物流企业租用。同时，由于缺乏合理的规划，园区内的物流企业往往业务重叠和服务空间范围重叠，相互之间采取低价竞争策略抢夺货源，利润空间逐渐下降。

第四，信息化网络化程度低。虽然物流园区交易大厅的出现促进物流园区的信息化发展，但是国内很多物流园区仍保留原始粗放式运营方式。由于园区运营关系的存在以及园区入驻企业追求企业自身利润最大化的目标所限，基于博弈心理，物流企业不具有共享货源的主动性[6]。由于缺乏调动企业共享货源的激励机制，交易大厅发挥的信息共享作用微乎其微，园区、专线公司、货主、车辆之间的信息孤岛仍旧存在。

2 物流园区互联网平台的架构及运营模式探讨

2.1 物流园区互联网平台的架构

平台可以是实体的，也可以是虚拟的，更可以是实体化与虚拟化相结合的。对于物流园区来说，将实体的土地资源、专线车辆与虚拟的信息资源网络相结合更能发挥平台的集成共享作用，在互联网甚至物联网的基础上，形成线下基于实体园区、线上基于数据库资源共享的物流园区互联网平台。

物流园区作为物流企业、客户、辅助组织的平台，线下由于地理区位因素将以上资源聚集整合，综合考虑区位条件、市场需求、商品流向、资源环境和交通条件等建立高度流通的物流园区网络。充分利用物流企业、客户以及辅助组织（特别是政府机关）的互动机制，孵化物流园区甚至物流行业创新业态。基于供应链的运营结合车联网系统，相关数据可以迅速反馈到货主企业，实现线上车货快速匹配、手持终端路线实时优化、实时可视查询、自动结算等功能。

在供应链角度深入分析物流行业中的“客户”，客户不仅是委托发货方，收货方同时也是潜在可被发掘的发货方，进而成为物流园区平台的客户，因此，基于对阿里系模式的研究[7]，物流园区互联网平台的基础架构如图2所示：

图2中双向箭头表示两者间具有组织联系关系，二者之间的两个单项箭头示意期间存在的转换关系。发货方可能成为平台的收货方，收货方可能转换成平台的发货方，从而不断的扩大平台。物流园区互联网平台在会员制的基础上可以进行平台结算代收货款，从发货方发货到收货方收货的运输时间差，可产生资金沉淀。物流专线企业、政府行政部门、金融保险服务在物流园区的平台上，通过共享的信息数据，将线下实体运输与线上虚拟交易结合，发挥平台的整合作用。将重点节点城市的园区通过互联网平台连接形成巨大的物流园区生态网络，综合运用物流大数据、云计算等，以网络干线运输带动物流配送到门的最后一公里[8]。

2.2 物流园区互联网平台的运营模式探讨

2.2.1 运营模式分析

物流园区互联网平台的运营，依靠线下资源整合以及完善的流通网络，线上开发手持移动终端设备，设计良好的用户交互界面，设计高效运行的信息管理系统。物流园区互联网平台构建了企业入驻选择、停车收费智能管理、信息管理、车货智能匹配、甩挂调度管理、客户服务质量管理、第三方保险金融为一体的综合体系。主要应用场景可以概括为四通一共享。

第一，会员通。注册会员后，全国互联网平台物流园区通用，会员信息通过互联网平台与其他园区共享，实现园区门禁车辆进出通行自动认证，停车收费、餐饮住宿以及车辆养护优惠共享。平台的不同服务模块付费后即可使用。在平台统计企业营业收入达到额度以后，对该企业新增业务提取一定的系统维护费用。

第二，信用通。通过平台实现异地联网，园区间入驻企业以及车辆的服务质量诚信信息共享，入驻企业车辆诚信以及服务质量评分过低在联网园区内的货物承运、服务优惠、园区准入等方面将受到制约。

第三，配货通。物流货物资源联网平台内园区企业共享，基于互联网的车货信息双向流通平台，实现货源车辆迅速匹配，实现园区的协同作业，线上线下双向提速，提高配送效率和客户服务质量。

第四，金融通。平台内提供第三方支付服务，联合银行、保险公司等为平台内企业货主实现线上支付，物流企业累计额度平台统一提现支付，发货至收货的时间差以及额度累计的时间差，给平台带来巨大的资金沉淀，在平台货源较为稳定或者稳定变化的情况下，利用沉淀资金进行金融运作。物流企业线上购买保险，线下进行货损货差认定，线上进行理赔。

第五，共享性。平台的突出特征在于其共享性，如物流园区平台内货源共享，跨园区的车辆入驻企业信誉共享，结算体系共享，认证货源的利润共享，还可在更深层次上的数据联网共享。

2.2.2 盈利模式分析

互联网平台视角下的物流园区盈利模式较传统物流物流园区有很大不同，除了基础的土地增值、园区租赁费用以及物业管理收费等利润来源外，对应以上运营模式，对入驻物流企业与挂靠运输车辆收取会员费；收取平台各种功能模块的服务费用，比如提供的即时配货服务、金融结算服务等；收取运输公司与客户形成订单的平台运营服务费用，根据交易额提取一定比例的手续费；最后，在金融通服务的基础上，园区提供第三方支付结算服务，除了为园区增加模块服务收费外，可以形成一定规模的资金池，进行企业投资，进而形成多渠道盈利体系。

2.2.3 推广分析

物流园区互联网平台在一定程度上既是聚集物流企业的平台，也是物流园区互联的平台，即平台的平台[9]。当平台规模扩大到一定程度，基于产业聚集理论以及模经济效益，物流园区互联平台将产生巨大的行业效益，进而产生社会效益[10]，因此物流园区互联平台的推广尤为重要。据在调研过程中的了解，物流园区平台的推广模式可初步划分为园区互联平台初创期及成熟期两个阶段。

在初创期，主要通过加盟合作，迅速打开市场，占据市场份额，采取低盈利甚至零利润的方式迅速抢占市场，吸引物流专线企业入驻，特别是物流行业内资产雄厚的企业入驻，从而形成招商宣传方面的优势；利用政府关系寻找潜在客户，依托政府进行宣传推广，增强目标物流企业以及园区的信任度。

在成熟期，物流园区互联平台已经初具规模，规模经济效益较为明显，货源充足，入驻企业盈利增加，对其他园区以及物流企业具有吸引力，此阶段可以发挥示范型标杆作用，利用口碑传播的途径进行物流园区互联平台的推广宣传。

3 结 论

物流园区互联平台的出现可以利用互联网数据库云计算等科技手段解决园区粗放式发展带来的货源车辆不匹配、同质化竞争、空载率高等一系列问题，提高物流企业响应速度，提高服务水平。对线上线下资源进行整合，以“四通一共享”为主要特征的互联网平台视角的物流园区运营对于提高园区运营效率、改善客户服务水平方面具有重要作用。

但是物流园区互联平台仍然有待改进，首先，物流园区互联应用平台主要面向对象是入驻物流企业以及车辆车主，如何将其更好地纳入平台系统进行管理，提高客户对于园区内物流企业的忠诚度，仍需进一步研究。

参考文献：

[1] 金益秀. 试论交通运输业与经济发展的关系[J]. 企业导报，2011（8）：140.

[2] 韦达. 对物流园区发展规划的几点认识[J]. 现代交通技术，2014（4）：76-79，87.

[3] 戴航. 基于博弈分析的物流园区运营模式研究[D]. 武汉：武汉理工大学（博士学位论文），2010.

[4] 汤珏，孙有望. 国外经验对我国物流园区建设的启示[J]. 中国储运，2008（4）：104-106.

[5] 王战权，杨东援. 物流园区规划初探[J]. 系统工程，2001（1）：79-83.

[6] 欧江涛，马祖军. 区域性物流园区竞合策略的演化博弈分析[J]. 运筹与管理，2016（2）：98-103.

[7] 王晶. 基于平台战略视角的物流园区运营模式研究[J]. 物流技术，2015（18）：93-96.

[8] 石荣丽. 基于大数据的智慧物流园区信息平台建设[J]. 企业经济，2016（3）：134-138.

第2篇：物流企业盈利模式分析范文

关键词：零售企业；顾客；供应商；盈利模式；价值链

中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）02—0007-06

近年来，我国商品流通规模一直呈现出较快增长的态势，但零售业规模的增长并没有带来效益的同步增长。特别是随着外资零售企业的进入，竞争不断加剧，零售行业反而成为了微利行业，一些零售企业甚至处于亏损状态。利润是企业生存和发展的基础，是企业经营者关注的焦点，如何提高盈利水平，成为当前零售企业面临的迫切需要解决的问题。本文拟从顾客、企业和供应商三者利益关系视角对零售企业盈利模式的相关问题进行讨论，提出我国零售企业盈利模式的发展建议。

一、企业盈利模式的实质

关于盈利模式的内涵，国内外学者有不同的看法。在国外学者中，Linder和Cantrell（2001）认为盈利模式是创造价值的商业系统，它的核心是创造价值。成功的盈利模式具有三个共同点：一是能够提供独特的价值，并在产品和服务上比竞争对手创造出更多的价值；二是具有难以复制性，比如通过顾客忠诚、先进的物流体系或者管理模式建立核心竞争力；三是可以有效地实施，并随着市场的变化及时作出调整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究门户网站盈利模式的过程中指出，盈利模式就是在为顾客和合作伙伴创造价值的过程中产生持续收益流的方法。Schneider（2004）将盈利模式定义为一系列用于识别客户，开发客户，最终向客户提供服务的业务流程的集合。Rappa（2003）认为盈利模式的关键是企业如何在价值链中确定好自身的位置从而帮助企业获利。slywotzky（2001）在对当代最成功的12家企业进行研究后提出，盈利模式的核心在于创新的企业组织形式和结构，而创新点又要以顾客和利润为中心。Hamel（2002）对盈利模式的组成作出描述，指出盈利模式在实际的商业应用中应该包括四个方面：核心战略、客户界面、战略资源和价值网络（转引自冯春健，2010）。国外学者主要是从宏观层面给出盈利模式的描述和定义，提出盈利模式的核心与构成要素，没有进一步讨论是什么因素影响零售企业对盈利模式的选择，又有哪些因素会影响零售企业的盈利。

在国内学者中，王方华和徐飞（2005）认为盈利模式是企业整合自身和利益相关者的资源，从而实现价值创造并获得收益的组织机制和商业架构。栗学思（2003）认为企业的盈利模式是在市场竞争中形成的帮助企业盈利的商务结构和业务结构。盈利模式的设计有五个要素：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。郭金龙和林文龙（2005）认为盈利模式就是商业模式，是企业通过对所有的经营要素进行分析，从而找到利润的来源，进而通过对利润来源的把握和挖掘找出合适的经营方式并实现盈利的一种系统方法。国内学者对于盈利模式的研究主要从业务结构、构成要素和盈利方法等角度进行分析，强调盈利模式的核心在于通过各种要素的组合，为顾客和利益相关者创造价值并获得相应的利润。

结合以上有关盈利模式的讨论，本文将零售企业盈利模式定义为：零售企业在为顾客创造价值并帮助供应商实现利润的同时，实现在利益分配中占据主导地位、获取利益的一种盈利方式。

二、零售企业的盈利模式及其局限性

李飞和汪旭晖（2006）认为盈利模式分析框架的核心就是识别出各个组合要素为顾客价值和企业利润做出的贡献水平。零售企业的盈利主要由三个方面构成：一是零售企业由于承担了销售职能而由供应商转让的价值，称为让渡利润；二是零售企业在零售环节为顾客创造了新的价值，顾客会转让一部分价值给零售企业，可称为追加利润；三是零售企业通过提高自身组织效率、降低经营成本从而获得的利益，可称为内生利润。所以，零售企业的利润是通过与顾客、供应商的利益博弈以及自身经营能力的提高来实现的。盈利模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售企业的购销差价水平。采购价格水映零售企业承担销售职能而获得供应商让渡利润的多少，而让渡利润的多少取决于零售企业和供应商之间的博弈结果。销售价格水映零售企业为顾客创造新价值而获得的追加利润的多少，而追加利润的多少取决于零售企业与顾客之间博弈的结果。谁在博弈中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式（李飞，汪旭晖，2006）。综上所述，零售企业、供应商、顾客之间的关系可以归纳为零售企业为供应商提供销售平台从而获得让渡利润，零售企业为顾客创造价值而获得追加利润，零售企业通过提升组织效率而获得内生利润。

（一）盈利模式

根据零售企业与顾客、供应商的利益关系以及对中国零售市场不同发展阶段特点的分析，可以将零售企业盈利模式归纳为三种。

1.“商品毛利”模式。较长的一段时间里，在我国商品流通市场上，供应商在与零售企业的关系中一直处于支配地位，零售企业由于货源限制以及自主定价权的缺失，只能以进销差价作为盈利的基础，利润的实现来自商品销售实现的毛利，这就是“商品毛利”盈利模式。

在计划体制下，我国一直存在商品供应短缺的问题，为了保证居民正常的生活需求，维护市场的供求平衡及稳定，政府实行了凭票证券进行供应的计划经济模式（李飞，汪旭晖，2006）。在这种卖方市场的条件下，卖者主导着交易双方的利益分配，顾客向零售企业转让较多的价值。同样，因为商品供应的短缺，国家控制体系决定了供应商与零售企业之间的利益分配，零售企业基本上只能接受供应商提供的配额，没有选择商品种类和数量的权利，也没有与供应商在价格上谈判的可能，所以，在供应商与零售企业的关系中，供应商占据着主导地位。因此，供应商向零售企业让渡的利润有限。由于零售企业只是按照政府规定的价格买卖，并且在买卖商品的数量上也没有决定权，所以零售企业不具有提升组织运营效率的激励因素，内生利润有限。在这种背景下，其利润来源被限定为购销价格的差额，零售企业一直被动地选择“商品毛利”模式作为盈利模式。

2.“后台毛利”模式。20世纪90年代，以连锁经营形式出现的超市以及大型购物中心发展迅速，在流通市场上改变了传统的供应商支配零售企业的格局，逐渐形成了一种反纵向控制的趋势。连锁经营的超市和大型购物中心等零售企业通过集中采购的方式使得单次采购量急剧增大，使得零售企业在与供应商交易中的地位有了大幅度提升。零售企业凭借巨大的采购量对供应商产生了很大的吸引力，供应商都希望零售企业能够帮助其销售产品，也愿意为获得零售企业的销售资源而支付一定费用。于是超市和大型购物中心等便利用自己日渐强大的销售网络向供应商收取进店费、店庆费、堆头费、广告费等各种形式的通道费用，这些通道费用和销售数量折扣两种利润来源被称为“后台毛利”。

20世纪90年代后期，随着经济体制改革成效的逐渐凸显，大多数商品已经实现供求平衡，一部分商品开始出现供过于求的局面，市场基本告别了商品供应短缺的状况。在商品充裕和市场经济条件下，买方成为市场的主导，逐渐控制交易双方的利益分配。尽管零售企业在与供应商的博弈中，凭借着规模优势不断降低采购价格，但是在与顾客进行的利益关系博弈中，零售企业处于卖者的被动地位，加上零售企业的数量和规模趋于饱和，零售企业之间的竞争激烈，零售企业大都依靠降价打折的方式来吸引顾客，所以降低采购价格所带来的利益并不能扩大毛利率，而是通过低价竞争策略直接把好处转让给了消费者。由于以上原因，零售企业要盈利就必须利用其与供应商博弈中所产生的有利地位，获取供应商的价值转让。这个转让不可能完全是购销差价，而是凭借其规模化优势来收取通道费以及销售数量折扣等在内的费用即后台毛利。随着零售企业规模的扩大，后台毛利为其带来不菲的收益，吸引越来越多的零售企业选择“后台毛利”模式作为盈利模式。

进一步地，可以运用双边市场理论分析在零售企业主导的市场环境下顾客、零售企业和供应商三者的利益关系，从而对“后台毛利”模式给予理论解释。石奇和岳中刚（2008）证明了现代大型零售企业的交易平台性质在于其为双边交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所谓双边市场就是两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量。对于大型零售企业而言，供应商选择零售企业的需求主要取决于光顾此零售企业的消费者数量；而对消费者而言，为了在购物时能有更多的比较与选择的机会，对零售企业的要求也会体现在进驻零售企业的供应商的数量。作为双边市场交易平台的大型零售企业，向供货商而不向消费者收取额外费用，是因为供货商之间存在相互竞争的关系，而不得不向大型零售企业缴费以获取销售资源；而同时，大型零售企业面对众多其他零售企业与其争夺消费者，因此只能通过低价销售的方式以吸引更多消费者参与平台并进行交易。这样，就形成了零售企业对顾客采取低价甚至免费服务，而对供应商一方收费通道费等各种费用以降低运营成本并获取利益的“后台毛利”模式。

3.“资本经营”模式。零售企业通过采购和销售环节在资金交付上的时间差，可以沉淀出巨额的现金流，从而达到为企业筹资实现进一步发展的目的，并可能以无息资金投资相关项目以获利。这就是“资本经营”模式。

20世纪90年代至今是我国零售企业高速成长阶段，零售企业规模急剧膨胀，尤其是通过连锁经营的形式，零售企业采购量大幅度增加，增强了与供应商谈判的能力，在不断要求提高返利和增加通道费的同时，零售企业加大对供应商资金的占用，资金占用和后台毛利一样也成为零售企业的重要盈利方式。零售企业规模的急剧膨胀需要巨额的资金，占用供应商的资金成为了零售企业重要的筹资手段。通过占用供应商的资金，零售企业不断扩大规模，而规模的扩大又带来两方面的效应：一方面使得零售企业采购量增加，进一步增加了与供应商谈判的砝码，进而能够要求供应商返还更多的利润；另一方面，通过增加采购量，零售企业可以占用供应商更多的资金，从而进一步扩大规模。同时，将占用的供应商资金投资于其他相关项目以获利也是大型零售企业常用的做法。由于以上原因，“资本经营”模式成为零售业常见的一种盈利模式。

（二）现有模式的局限性

随着市场体制的完善，基于购销差价的“商品毛利”模式的运用受到了制约，“后台毛利”模式和“资本经营”模式成为当前我国零售企业尤其是大型零售企业广泛运用的两种盈利模式。但在实践中，“后台毛利”和“资本经营”模式也日益呈现出局限性。主要表现在以下几点。

1.“后台毛利”模式使零售企业片面追求规模扩大，出现了非理性的状态。零售企业一味追求业务拓展速度的增快，而忽略了经营能力的提高，导致零售企业在规模迅速膨胀的同时业绩并没有同步增长，零售企业的整体盈利能力还是很弱。而从长远看，我国零售企业必须致力于提高企业的经营能力。

2.“后台毛利”模式和“资本经营”模式可能导致工商关系紧张。因为大型零售企业向供应商收取各种各样的通道费，供应商认为零售企业索取的太多甚至难以承受，以至于出现了供应商联合起来向零售企业停止供货的事件。

3.“资本经营”模式使得零售企业面临较大的财务风险。一旦新开门店的销售无法支撑采购量的增加以实现返利及进一步的资金占用，或者用占压供应商的资金所投资的项目失败，可能导致企业资金链断裂，使企业无法正常运转，由此将会给零售企业自身以及供应商带来巨大的损失。

4.“后台毛利”模式和“资本经营”模式不可能给零售企业带来取之不尽的利润。零售企业在总量上最终会趋于饱和，零售企业靠外延扩大规模的发展空间逐渐缩小，销售额相对稳定后，后台毛利和资本占用将难以增长，甚至由于竞争的加剧后台毛利还会逐渐减少。另外，美国、日本、法国等国家已经对通道费的类别和收取方式等进行了一些经济规制，例如日本的反垄断法规定零售商最多只能收取三种通道费（石奇，岳中刚，2008）。目前在国内还没有针对通道费问题的明确规定，但是未来肯定会出台相关规定来规范市场行为，对采取“后台毛利”模式和“资本经营”模式的零售企业会带来一定的冲击。因此，零售企业必须寻找新的或优化的盈利模式。

三、基于价值链优化的零售企业盈利模式

零售市场未来的发展趋势将是长期处于供过于求，买方处于市场主导地位的特征将越来越明显。因此，顾客价值的体现是购有所值，也就是顾客不仅仅是要购得想要的商品，还会对购物过程中的人员服务、购物环境等有更高的要求（李飞，汪旭晖，2006）。所以，今后零售企业只能通过大力提高经营能力，努力在为顾客创造价值方面超越竞争对手，从而从顾客处获得更多的追加利润。零售企业要想在未来取得有效的发展，必须与供应商和顾客建立新型的合作关系。改变现有的零售企业、供应商、顾客之间的价值关系，只能通过优化价值链，提升整个价值链的运营效率，使整个价值链的总利润增加，进而与供应商、顾客分享优化价值链所带来的利益。

因此，未来零售企业盈利模式应该是以优化价值链，提升价值链运营效率为基础的“整合价值链”模式。所谓“整合价值链”模式即指通过整合“与供应商信息分享一自有品牌开发一信息和物流系统建立一为顾客提供增值服务一与竞争者建立合作关系”整个过程，降低与供应商和顾客之间的费用成本，与供应商和顾客合作创造并分享新的利润点，开发自有品牌寻求更大的利润空问，与竞争者合作实现规模经济，建立信息与物流系统，提升市场反应能力（见图2）。

优化价值链的核心是创造新的价值以及降低零售企业、供应商和顾客之间的费用成本，特别是零售企业与供应商之间的费用成本。例如像沃尔玛与宝洁的关系那样，通过分享沃尔玛的信息系统，宝洁可以追踪自己所有产品的销售信息，从而根据市场销售情况及时增加或减少生产，这不仅使得宝洁产品的销售量大大提升，也使得库存和物流等成本明显降低。所以，零售企业应该转变思路，从传统的与供应商、顾客争夺利益的竞争关系转变为通过合作创造价值、分享价值的伙伴关系。零售企业的发展，除了使得供应商和消费者受益以外，物流部门也因此得到了更多的发展机会。不断增大的商品交易量使得物流企业有了更广阔的市场，它们借此机会可以扩充其经营网络，升级信息处理系统，形成规模优势，提高效率，降低成本，获得更多的利润。对于零售企业而言，建立高效的物流体系将大大降低经营成本，并形成新的利润中心。尤其对于网上零售企业，高效的物流体系在降低经营成本的同时能为顾客带来更多的感知价值，帮助企业实现更多的追加利润。零售企业除了作为交易平台提供服务以外，会有自有品牌的发展。在国外，自有品牌的发展非常迅猛，在超级市场和大卖场里，自有品牌的销售在总销售额中已经占有很大的比例，很大一部分利润来源于自有品牌。

由于零售企业之间的过度竞争会导致资源浪费，成本增加，因此，零售企业之间的合作也将有助于增加整个价值链的利润。特别是国内零售企业面对外资零售企业的竞争时，应与其他企业合作，强化企业的核心竞争优势，通过实现价值链一体化，使合作中的各企业的资产和核心能力能够互补，最终产生共生效应。

四、零售企业价值链优化的途径

根据以上讨论，零售企业未来的新增利润在于与供应商和顾客分享优化价值链所创造的新的利润，而这一方面来源于零售企业建立自有品牌，与供应商的战略合作，为顾客提供增值服务而创造的价值；另一方面来源于与供应商、顾客、竞争者合作的过程中减少的费用成本。因此，零售企业实现价值链优化的途径主要有以下几条。

1.开发企业自有品牌。自有品牌产品成本低廉，也可以节省与供应商之间的交易费用，使零售企业拥有更大的利润空间。自有品牌的开发能增强企业参与市场经营的能力，有利于促使零售企业与制造商建立合作共赢关系。因此，自有品牌的建立可以使零售企业在与供应商合作的过程中减少施加给供应商的压力，缓解工商矛盾。同时，也使零售企业能够让渡更多的利益给顾客，从而吸引更多的忠实顾客。国际上许多零售企业通过自有品牌在盈利上获得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其销售全部来自于自有品牌，美国著名的零售企业西尔斯90%的商品是自有品牌（洪秀华，2010）。我国零售企业在自有品牌的建设发展上还不成熟，这将是我国零售企业新的盈利增长点。

2.建立双赢的零供关系。零售企业在挑选有信誉的供应商以后，应与供应商信息共享，并建立有效的资源配置网络。柯美胜（2007）指出，有调查显示，在整个商品供应链上，各个企业间协作程度的提高将有效提升运作效率，降低运营成本，大大提升整个价值链的利润水平。商品供应链上各企业间信息共享程度每提高3%将节约23%的流通费用，整个供应链条的库存可以减少34%，商品周转率可以提高30%，顾客的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23，5%。因此，与供应商建立稳固的合作关系并共享信息可以有效地提升整个价值链的利润。零售企业在帮助供应商提升销售业绩的同时可以获得更大的利益，实现双赢。

3.增加顾客增值服务的内容。我国未来零售市场将长期处于供过于求，买方主导卖方的状况，零售企业要想在发展客户资源的同时不损害自身利润，只能通过培养为顾客创造价值的能力来实现持续的发展。例如，能为顾客提供更好的安装以及维修服务的家电零售企业一定会为其带来良好的口碑和更多的忠诚顾客。再如，网上零售商店已成为零售业的一种发展趋势，能为顾客提供新的增值服务，如提供易于获取的商品详尽信息和送货上门服务的网上零售商店将获得更多顾客的青睐。传统零售企业可以通过建立网上零售商店为企业带来新的销售和盈利增长。

4.深化零售企业间的合作关系。买方市场的背景下，零售企业数量会趋于饱和，通过扩大规模来寻求规模效益或者控制上游供应商来获利的方式只能加剧零售企业之间的竞争，而竞争会浪费企业资源，增加运营成本，因此零售企业之间也必须从以往的竞争者关系向合作者关系发展。同一地区的零售企业可以通过共建物流与配送中心，对商品的储存和配送进行集中管理，在不扩大规模的情况下也能体现规模效应，大大降低仓储和物流成本。零售企业还可以通过合作来共同开发自有品牌，这样不仅能集聚更多的资源来实现自由品牌的发展，更广阔的销售平台也自然增加了自有品牌的成功率。

第3篇：物流企业盈利模式分析范文

现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。

现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。

一、中国物流企业经营现状

随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。

据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。

从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。

二、先进物流企业的经营模式分析

以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。

1．物流服务延伸模式

所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。

2．行业物流服务模式

行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。

商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。

在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。

3．项目物流服务模式

项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。

4．定制式物流服务模式

定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。

北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。

5．物流咨询服务模式

物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。

在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。

6．物流管理输出模式

物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式

（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。

（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。

招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。

7．物流连锁经营模式

物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。

锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。

8．物流战略联盟模式

物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。

广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。

三、对物流企业经营模式的几点思考

1．经营模式是物流企业成功的关键

在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。

前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。

2．经营模式是现代物流服务理念的体现

随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。

行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。

第4篇：物流企业盈利模式分析范文

关键词：数字化；印刷企业；商业模式；创新

当今是信息时代，数字化影响着我们生活的各个方面，数字技术和网络的结合，改变了传统印刷产业链，极大地提高了生产效率，印刷作为与计算机联系最为紧密的行业之一，受数字化影响颇深[1]。在未来相当长的时间内，它将会是印刷业的主要发展方向，印刷企业必须直面数字印刷和印刷数字化的大趋势，主动的、自觉的引进数字印刷，调整发展战略和策略[2]。

1 传统印刷企业商业模式分析

传统出版印刷业经过数百年的发展，也已形成了比较稳定的商业模式。

传统印刷产业链是：作者+出版社+印刷企业+新华书店+读者。在这条产业链中，众多出版集团拥有出版社、印刷企业、新华书店，掌握着内容生产和销售渠道，在行业中占有垄断地位，具有定价权[3]。

这个产业链中，因为内容需要通过传统形式印制出来，印刷企业连接着内容制造与销售平台，是产业链的重要一环。但由于上游和下游同时受制于人，印刷企业仅仅是个微利生产商，只能与出版社、发行渠道绑在一起，分享“蛋糕”中有限的一部分。

2 当前数字印刷企业商业模式分析

目前，越来越多的传统印刷企业积极引进数字印刷设备，并开拓相关业务，但引进数字印刷设备简单，建立适合自己的商业模式却不容易。

归结起来，数字印刷企业商业模式主要有三种，这三种模式是企业应对不同层次、不同人员结构和不同发展状态所面临的选择。

2.1 “传统+数字”模式

“传统+数字”模式，即传统印刷和数字印刷在印前和印后环节通过采用可对接的系统、设备，以形成“业务互补”和“生产互补”的模式。

所谓“业务互补”是指印刷企业可在现有的业务中充分开发其对不同技术的需求，比如传统印刷业务中存在数码打样的需要，而数字印刷业务中可能存在传统装订的需要。所谓“生产互补”即在生产过程中，充分发挥传统印刷与数字印刷各自优势，最大限度的节省成本。

这种模式是大多数传统印刷企业采用的主要模式，主要是因为目前国内数字印刷的商业模式、盈利模式亟待探索，采用“传统+印刷”这种模式，一定程度上规避了市场风险。

虽然这种模式弥补了传统印刷的不足，然而，这种立足于传统印刷，仅仅将数字印刷作为“副业”的模式，严重妨碍了数字印刷特点的充分发挥。同时，简单的采用数字印刷设备的印刷企业也是短时间无法盈利的。

2.2 个性化产品制作模式

这种模式大量地存在一些较大城市的连锁店中，最主要的产品是影像产品，当然也有一些个性化的文化产品，如笔记本等。目前做得比较有规模的是杭州日报下属的杭州盛元公司，在浙江省、上海市有十几家的连锁店。主要经营范围是各类影像产品。

这种模式最大的特点是大量可变数据的印刷，通过连锁店的复制方式，占领目标市场。以期采取先市场、后盈利的方式来打造数字化印刷中的一个细分市场。现在主要是消费者群体比较弱小，特别是能够吸引消费者的创新点不多，所以目前这种商业模式还处于刚刚起步的阶段。但如果随着科技水平的不断发展，特别是配套的印刷后道机器设备逐渐自动化，并从而提高整个工序的自动化程度，那这种商业模式也不失为一种“剑走偏锋”的盈利方式。

2.3 按需印刷模式

按需印刷（POD）是近年来出现的全新的印刷模式，对印刷界及出版界都有着巨大的影响。所谓按需印刷是指按照用户的要求，依指定的地点和时间予以提供为目的，直接将所需资料的文件数据进行数码印刷、装订。这种模式将彻底解决长期困扰印刷界的个性化、小批量、多样化、多层次等印刷难或成本偏高等问题，进而明显拉动印刷需求，增强印刷企业的市场竞争力[4]。

目前我国有一些大型文化企业相继进行了按需印刷业务的尝试。其中江苏南京凤凰集团的做法取得比较好的成效。他们采用强强联合的方式引进了柯达Prosper1000 连续喷墨印刷系统，并在凤凰集团各种政策的支持下，市场开发也扩展到上海、浙江等地。虽然目前经济效益一般，但号称亚洲第一条POD连线系统的打造给凤凰集团带来了相当不错的品牌效应和社会效益。

尽管这种按需印刷模式社会效益及经济效益明显，但是这种商业模式也存在着它的局限性。首先我国文化系统内出版为王的特殊情况决定了目前还没有到普遍采用这种模式的时候。其次，在中观层面上，这种模式还需要比如数字资产化的界定、版权市场化等相关政策强有力的支持。最后再到微观层面，各印刷企业本身的经营模式改善、数字内容管理平台建设缺乏等因素，都将制约这种按需印刷模式的可持续发展。

3 全产业链数字化印刷的新型商业模式构建

基于按需印刷的新型商业模式不应该只是印刷企业商业模式的变革，而应该是跳出印刷看印刷，从更高的视野出发，协同产业链的上下游，共同构建新型商业模式。

该模式完整的产业链应该是“作者+数字内容管理平台+网络交易平台+数字印刷（出版）+配送+读者”，在这个产业链中，网商、印刷企业、发行、物流被串联成一个集合体，协同发展。

由专业网络公司打造数字内容管理平台，该数字内容管理平台还要与出版社“数字出版”相结合，充分利用出版社资源，将各出版社的断版、绝版书、非畅销书内容数字化。

该平台上还应建立起一个规范、高效的作者签约及销售订单通路，读者网上选择书籍，下达订单，这些订单被高效汇总，分别发送到出版、印刷企业，印刷企业接到订单后，进行按需印刷。

完成印刷后，通过强大的物流网络，以最快的速度将书籍送到读者手中。

目前这种商业模式仍只处于摸索阶段，究其原因，在于这种商业模式涉及到方方面面的利益，需要达成共识。只有对网络公司、出版社、印刷企业、发行集团、物流等进行功能性的整合，统筹考虑产业价值链的各环节，才能实现优势互补，最终在全过程实现系统效益最大化。

对于出版社来说，加入这种商业模式中，不仅可以防范出版社下游因订货无依据、无条件退货、回款难、占用库存等产生的经营风险，还可以充分开发出版社长期积累的内容资源，进一步丰富读者的需求，同时，利用数字内容管理平台还可以涉足“数字出版”领域。

从发行企业来讲，充分发挥多年从业优势，在建立版权保护措施、充分调研的基础上进行试点，采用租用或自建方式运营网上书店，在维护传统发行渠道的同时，拓展网上发行渠道，使读者在任何时间、任何地点都可以买到所需图书，真正成为我国出版物销售市场的枢纽和主导力量。

从印刷企业来讲，通过采用这种商业模式，不仅可以承接本地业务，还可超出地域限制，承接异地印刷业务，充分挖掘数字印刷市场的潜力。

对物流企业而言，成为这种商业模式的一个必不可少的环节，不仅是其内在需求，也是印刷企业地区发展不平衡的必然结果。

综上所述，在这种紧密的、顺畅的新型商业模式下，打造的集合体将成为一个新型的、独特的盈利企业。不仅自身有盈利的模式，还可以为原有传统企业部分提供有益的帮助，这种新型的企业通过自己的核心业务定位，才能在市场的不确定风险中找到机会，求得自身的不断发展。

参考文献

[1]潘晓东.传统印刷企业需要进入数字世界[J].印刷技术，2012（7）.

[2]齐福斌.数字印刷和印刷数字化[J].印刷世界，2011（7）.

[3]王义权.浅谈数字化下的出版印刷业[Z].南京：2011.

第5篇：物流企业盈利模式分析范文

[关键词]数字出版 商业模式 创新

[中图分类号]G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 02-0085-04

随着科学技术的不断进步和迅猛发展，在线阅读、手持终端阅读、手机阅读渐次普及，数字出版产品的市场需求越来越旺盛，数字阅读逐渐成为人们获取文化知识的重要方式，一个庞大的新兴数字出版消费市场正在形成。数字出版不仅丰富了出版物的内容和形式，而且颠覆了传统出版物的生产方式和消费理念，数字出版产业呈现强劲的上升势头，并逐渐成长为战略性新兴产业和新的经济增长点。

当前，我国数字出版产业还处在起步阶段，产业链和商业盈利模式都处在探索过程中。数字出版企业面对极为复杂的商业环境和个性化的客户需求，相互间的竞争也更为激烈。在我国文化体制改革推进的关键时期，出版企业如何构建适合自身的数字出版商业模式并对其运作机制进行创新，已经成为重要的研究课题。

1 数字出版及商业模式的内涵

数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。目前数字出版产品形态主要包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络原创文学、网络教育出版物、网络地图、数字音乐、网络动漫、网络游戏、数据库出版物、手机出版物（彩信、彩铃、手机报纸、手机期刊、手机小说、手机游戏）等。

商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。商业模式主要包含三方面的含义：一是组织的商业模式是在经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定条件下合理存在的；二是商业模式是一种结构或体系，包括组织内部结构和组织与合作伙伴、客户、外部环境等要素的关系结构，这些结构的各组成部分相互作用形成了模式的各种运动；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度安排[1]。

2 我国数字出版企业商业模式运作特征分析

我国数字出版企业的商业模式运作具有如下特征。

2.1 产品创新速度快，商业运作模式不成熟

作为刚刚兴起的产业，数字出版在高速发展的同时，也给成长中的数字出版企业带来严峻的竞争环境和生存压力。以高科技和时尚为主要特征的数字出版产品表现出创新速度快、相关消费观念和客户市场极具不确定性、商业运作模式不成熟等特征，数字产品从设计理念构思到产品进入市场、成长、成熟、衰退的生命周期也非常短。同时，我国数字出版产业涉及众多不同的产品及其细分市场，不同企业由于不同的创新能力其产品处于不同的生命周期。一些产品（如科技文献、电子论文库）经过多年的发展和积累已经进入成熟期；另一些产品（例如移动阅读、移动下载的出版物）处于高速成长期；还有一些新形态产品（如利用云计算的数字内容产品）则还处于市场导入期。因此，如何在快速变化的市场环境中对相关企业进行协调和资源整合，以提高产品的创新速度，是数字出版企业构建商业运作模式必须考虑的。

2.2 协调和整合是进行商业运作的主要手段

数字出版企业是数字内容的提供商。优秀的数字内容必须经过加工整合部门、网络平台运营商、软件阅读器企业、智能终端设备生产企业等多个环节的运作才能到达终端消费者手里。顾客所需产品的附加值不仅由数字出版企业本身的精耕细作所创造，产业链上的其他相关企业也为终端产品的价值创造作出贡献。从这个意义上看，要实现客户的终端数字产品需求，数字出版企业要实现自身的商业利润，就必须加大纵向产业链上各企业之间的协调与合作，同时要进行与产业链相关的横向资源、技术、标准、制度和政策的整合。因此，协调和整合是数字出版企业进行商业运作的主要手段。

2.3 知识产权保护是进行良好商业运作的关键

由于数字产品的复制成本低、传播速度快，如果没有强有力的数字版权保护技术和知识产权保护法律，数字出版企业的合法权益就会被侵犯，各种盗版产品就会充溢整个市场。因此，加强知识产权保护能促进数字出版产业利润的合理分配，是促进我国数字出版企业进行良好商业运作的关键。

2.4 数字出版企业商业运作的利润分配特征：微笑曲线

产业链中利益分配的“微笑曲线”是指制造业产业链中左端的知识产权开发企业和右端的品牌销售企业创造了主要价值，而弧底部分的成品装配和以低端产品为主的企业则“流汗多、拿钱少”的价值创造和利润分配格局。事实上，在所有能明显区分出核心企业和相关配套企业的产业中，都可能出现这种“微笑曲线”，数字出版产业链中的利益分配也是如此。由于数字出版大量利用通讯和网络技术，通讯设备企业、网络运营商在商业运作中往往占据产业链利益的制高点，传统出版企业作为内容提供商常处于不利地位（即微笑曲线的底端）。这在手机阅读的发展合作过程中已现端倪。因此，数字出版企业在商业运作中要注重提升自身的核心竞争力，注重产品的价值创造，以形成合理的利润分配模式。、

2.5 商业模式运作的开放性和动态性

与制造业产业集群的相对封闭性不同，数字出版产业涉及内容提供商、设备制造商、网络运营商、软件开发企业和服务提供商等多个行业，参与的企业多，市场竞争异常激烈，产业中的企业动态重组和进入退出非常频繁。因此，数字出版产业没有标准化的商业运作模式，基于创新的多样模式不断涌现，表现出更加开放和动态的特征。

3 我国数字出版企业商业模式比较及其创新动力

3.1 商业模式比较

出版企业主导的商业运作模式，母体是传统出版企业。出版企业在市场竞争中，根据发展需要将传统纸质产品开发成数字产品，成为数字内容提供商；同时出版企业也进行产品内容方面的创新和用户培训。在这一模式中，出版企业起主导作用，通过联合相关的数字软件开发企业、终端设备提供商和渠道运营商等企业，进行相关资源的整合和制度安排，实现产品的价值增值。如，2001年上海世纪出版集团与上海新汇光盘（集团）有限公司、上海联和投资有限公司三方入股，创建易文网从事数字出版业务。该网定位以内容创新和提供为主，努力主导和整合数字出版产业链，并先后携手深信服科技公司、用友软件、北大方正等企业解决电子书制作阅读、下载等技术问题，开发出具有自主版权的电子书阅读器，推动整个产业链的发展。

数字终端设备商主导的商业运作模式，主导者是数字终端设备商。数字终端设备商通过自主创新研发数字产品终端设备，并主动寻求数字内容提供商、数字软件开发企业、渠道运营商等企业的支持，把终端设备推向消费市场。如，国内最大的电子书生产商汉王科技股份有限公司积极启动向上、下游拓展的步伐，目前已有数百家出版社成为汉王书城的合作伙伴，力图实现内容提供商、汉王平台、读者消费一体化的商业运作模式。

数字产品软件开发企业主导的商业运作模式，主导者是数字产品软件开发企业。数字产品软件开发企业自主研发优秀的数字产品阅读软件，然后通过市场推广与上游出版企业、数字终端设备商、战略投资者等结成战略联盟，形成以软件开发企业为核心的商业运作模式。如方正、世纪超星等就是我国最早一批从事数字出版的软件企业。它们通过自主研发优秀的阅读软件，整合产业链中的上下游企业，形成典型的以数字产品软件开发企业为核心的商业运作模式。

以网络平台运营为驱动的商业运作模式，以数字出版产品网络平台运营商为核心。网络平台运营商拥有强大的品牌影响力和营销推广能力，它们向上游集成个体作家、传统出版企业、网络内容资源提供商，向下游整合终端设备生产商、阅读软件开发商等企业，为消费者提供优秀的数字出版产品和服务。如，盛大网络旗下的盛大文学首先通过资本整合收购了起点中文、榕树下、红袖添香等多家原创文学网站，然后通过数字版权贸易、数字版权衍生品生产和营销，联合相关动漫、影视制作企业，打造了一个以文学为核心，整合影视、版权、无线通讯运营商等多方资源的数字出版商业运作模式。

3.2 创新动力分析

以下将从四个视角分析我国数字出版企业商业模式的创新动力。

技术推动视角。商业模式这一概念是伴随着新兴的互联网经济而出现的。早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等学者的研究也表明，在更广泛的IT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，这有助于企业在更大程度上获得技术创新带来利润；技术对商业模式创新的推动也在多个领域得到研究证实。在数字出版产业发展过程中，涌现了许多创新的数字终端设备、数字软件产品以及各种以新媒体为核心的数字运营平台，这些技术领域的创新在促进数字出版产业融合和消费者需求升级的同时，也推动数字出版企业的商业模式创新。

需求拉动视角。随着商业模式创新研究从网络经济拓展到更多领域，人们发现有些商业模式创新并不是由技术推动的，而是通过提供能满足客户需求的新产品或新服务形成。德勤咨询公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是通常认为的技术、法规和政策等因素，而是企业提供能够满足消费者需求的产品或服务。基于需求拉动视角的商业模式创新就是强调以客户需求为导向，根据顾客对产品的偏好定制产品。如，消费者对移动互联网、移动商务、在线电子阅读、网络文献下载等需求的增长，直接拉动了如苹果、汉王、盛大等企业的商业模式创新。

外部竞争视角。竞争激烈的外部环境会导致企业面临许多经营压力，迫使企业寻求创新机会以超越竞争对手，因此也是逼迫企业商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765名首席执行官（CEO）或公司高管进行了调查，结果发现大约其中40%担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。在目前快速变化的市场环境中，单个企业往往很难完全依靠自己的力量改变整个行业，因此倾向于建立战略联盟，通过商业模式创新整合合作伙伴的资源，形成整体的竞争优势。对于数字出版企业来说，竞争更显激烈，迫使企业必须创新商业运作模式建立竞争优势。如，数字出版企业之间战略伙伴关系建立、数字出版非核心业务外包等都是为适应外部竞争需要而建立的商业运作模式。

企业高管视角。商业模式创新涉及企业经营的方方面面，但企业高管是影响和决定企业商业模式创新的重要推动力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，企业高管是推动商业模式创新的主要动力，接受调查的高管把他们30%左右的创新努力放在商业模式创新上。因此，企业高管的创新精神和创新能力影响着企业商业模式的创新，数字出版企业的商业模式创新也是如此。

4 商业模式创新途径

4.1 构建数字出版产业链，打造合适的企业盈利模式

当今，从参与数字出版的主体来看，主要包括传统报社、杂志社、出版社、通信网络运营机构、软件开发企业、终端设备制造商等企业。在经历了数字出版技术的发展和激烈的市场竞争后，我国数字出版产业目前主要呈现数字技术不断创新、产业融合不断深化、数字出版形式多样化等特征。接下来必须构建高效的数字出版产业链，通过商业模式创新明晰利益分配机制，以实现共赢局面。

目前，我国数字出版的主要盈利模式有：“内容商+渠道终端”盈利模式、“运营商+内容商”盈利模式、“产业一体化”盈利模式和“作者+渠道终端”等。这些盈利模式决定企业在产业链中的地位和利润分配机制。数字出版企业进行商业模式创新，就必须根据自身的实力和优势寻找合适的战略合作伙伴，优势互补，进行产业链的资源整合，因此打造“内容+平台+终端”一体化的产业链运作模式是数字出版未来商业模式创新的重要方向。

4.2 以顾客需求为导向实现顾客价值的商业模式创新

良好的商业运作模式应该关注顾客的消费需求，为顾客提供更多的价值。从发达国家数字出版企业发展的经验来看，优秀的商业运作模式都是不断挖掘顾客的真实需求，为顾客提供高附加值，从而赢得竞争优势。如，亚马逊商业运作模式的本质就是打造服务大众消费者的数字出版内容平台，为顾客提供便利、快捷的服务；谷歌的商业运作模式就是向整个网络开放图书搜索资源，并建立一个可以与其他网络服务互通的系统，以满足顾客搜索网络资源的需求。

从我国数字出版企业的发展趋势来看，传统的出版业务正受到新兴数字出版业务的冲击，企业的商业模式创新必须以市场为导向，不断挖掘和发现消费者需求，为顾客学习、阅读、娱乐等提供便利的数字产品和服务方式。这是企业商业模式创新的基本出发点和归宿。

4.3 以产品创新为核心的商业模式创新

我国数字出版企业是在国内外技术快速发展的激烈竞争的环境中诞生和成长的，要取得竞争优势核心在于产品创新。数字出版产品的创新主要包括以下方面：一是加强内容创新，这是数字出版创新的根本，包括文学作品、网游、动漫和时尚文化娱乐等方面的原始内容创新；二是数字出版软件技术创新，就是相关企业通过开发通用、方便的软件为顾客提供附加值；三是终端设备技术的创新，目前终端设备的主流还是国外设备，如苹果的iPad、亚马逊的Kindle，而我国终端设备的市场占有份额依然很低，竞争力不强，因此加强终端设备的技术创新迫在眉睫；四是加快传播技术的研发和创新，数字出版产业链要整合相关网络和通信技术，以三网融合为契机建立先进、高效的传播方式。

4.4 完善数字出版流程和标准，构建高效的数字出版商业平台

数字出版产业的最大特征在于纵向整合趋势不断强化，企业间的边界逐渐模糊。目前我国数字出版产业的行业标准滞后，信息数据交换格式、出版物阅读格式、数字出版防伪保密格式等都没有形成标准，导致企业运作效率低下。如，新华书店和大型物流企业的管理信息系统在交换信息时，最大的问题就是标准接口不统一、编码不一致、数据得不到及时处理。因此，要提高我国数字出版企业的运作效率，就必须完善商业链中的出版流程和行业标准，构建内容创建、应用集成、销售管理、客户下载的统一平台，让出版内容提供商、软件开发商、终端设备商、销售企业等相关企业的系统都能够进行统一的集成管理，为整个产业链中数据的整合提供标准、统一的平台。

4.5 加强知识产权保护，促进公平有序的商业竞争

目前，我国数字出版的版权保护和盗版问题严重，主要表现为电子阅读的收费下载模式不规范、版权保护体制不健全等问题没有得到彻底遏制。这严重损害了产业链上各企业的利益，也影响了数字出版企业进行商业模式创新的动力。我国一些数字出版企业已经意识到知识产权保护的重要性，出现了一些数字版权保护软件和技术，如方正自主研发的数字版权保护技术能精确统计下载销售的电子书数量，保护作者、出版社、网上书店、图书馆、读者的共同利益。今后，只有进一步加强知识产权保护，才能促进数字出版产业链利润的合理分配，促进公平有序的商业竞争，从而促进我国数字出版企业进行商业模式创新。

注 释

[1]罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005（7）：73-81

[2]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）：33-38

[3]冉继军.我国数字出版业的现状与前景[J].出版广角，2010（8）：64-65

[4]周利荣.我国数字出版产业链整合模式分析[J].数字出版，2010（10）：39-42

[5]李苓，彭丽.中国数字出版改革与产业“链化”的运作[J].西南民族大学学报，2010（10）：197-200

[6]钟健华，王亚非，刘成勇.传统出版向数字出版转型的共同思考[J].中国编辑，2010（6）：55-58

[7]Miles， R E ，Miles ，G，and Snow. Collaborative ent repreneurship：A business model for continuous innovation[J].1Organizational Dynamics ，2006，35（1）：1-11