管理决策分析精选(九篇)

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第1篇：管理决策分析范文

［关键词］ 电子商务； 退货逆向物流； 干扰管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 040

［中图分类号］ F724.6 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）20- 0066- 04

1 引 言

随着电子商务的迅速发展，其购物方式便捷、成本低廉、交易额大等优势迅速彰显，加之现在通讯技术的发展和普及，网络消费人数和消费数量迅猛增长，与此同时，传统实体销售方式中未曾凸显的一些问题也成为电子商务的重要难题，退货问题就是之一。究其原因众多，但是最主要的当属网上购物自身特性导致的， 网上购物的最大弊端在于商品都是以图片的形式反映， 人们在购物的时候没有实物作为参照， 由于二者之间的偏离性和图片反映实物的不完全性，导致顾客难以在购物前识别产品本身存在的缺陷或质量问题、缺少部件、运输途中产品部件遗失、产品过期、尺寸大小不符合、订单输入时出现产品或数量错误、同一订单错误地重复送货、配送地址错误等等。

公司或个人如能充分利用互联网环境，就可大大降低企业的市场运作成本，提高效率，同时消费者也能从这个扁平化的网络平台上得到快捷高效的服务，应该是众多商家今后营销发展的主流。如跟不上这一时代变化，不抢先行动，就要被这个互联网时代淘汰，尤其对终端产品的生产、销售型企业至关重要。

伴随电子商务发展的日趋完善，消费者维权意识逐步增强，这些因素导致在线购物退货不断增长，而电子商务环境下的退货服务也是顾客购买商品时主要参考的指标之一，这也使得在线零售商损失惨重。市场调查公司Harris Interactive 的最新调查显示， 方便的退货政策十分有利于网上零售开展。90％的消费者称， 网站方便的退货政策和退货程序对于他们做出购买决定起着重要作用。85％的消费者说如果退货条款不方便的话， 他们可能不会到该店购物。81％的消费者表示， 当他们选择购物商店的时候， 都会把退货的方便与否纳入考虑中［1］。正如美国物流管理协会资深专家Stock所描述的：“公司对退货如何处置，已经成为一项标新立异的竞争战略，并正成为提高效率的全新领域。”美国物流管理协会资深专家表示，公司对退货如何处置，已经成为一项标新立异的竞争战略，并正成为提高效率的全新领域，因此有效的退货管理决策是电子商务发展过程中亟待解决的难题。

退货管理是典型的逆向物流管理，逆向物流（Reverse Logistics）这个名词最早由Stock在1992年提出，他认为逆向物流是一种包含了产品退回、物料替代、物品再利用、废弃物处理、再处理、维修与再制造等流程的物流活动。以后许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。根据物流管理协会（CLM）的定义，就是对由最终消费端到最初的供应源之间的在制品、库存、制成品以及相应的信息流、资金流所进行的一系列计划、执行和控制等活动及过程。其目标是对产品进行适当的处理或者恢复一部分价值。逆向物流是闭环供应链的一个不可或缺的组成部分，它是与正向物流紧密联系的物流网络，从操作环节上看，包括资源减量化（Resource Reduction）、再制造、再利用、再循环等环节，从物流活动上看，它主要包含退货逆向物流和回收物流两部分，包括以下环节：回收、检验与处理决策、分拆、再加工处理。按照回收物品的特点分类，逆向物流主要包含退货逆向物流和回收逆向物流。退货逆向物流指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规的产品流向相反，回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业。本文重点讨论的是网络销售中退货逆向物流。

2 电子商务退货逆向物流发现现状

电子商务环境下的信任、支付、配送、库存，消费者个人隐私等问题是目前主要关注的研究方向，退货逆向物流作为电子商务中的突出问题，尤其是网络销售环境下的退货逆向物流，并没有太多研究，主要原因是新兴的电子商务利润点较多，商家对逆向物流不太重视，相关的研究文献也比较少，部分文献提供了一些目前电子商务退货逆向物流的基本状况；还有部分文献研究特定产品的退货物流管理，如电梯产品零部件、服装、家电、图书等［2－4］；更多的是浅谈电子商务下退货逆向物流出现的原因，并提供一些建议，而具体的运作理论和方法鲜有提出。但是目前电子商务退货问题面临的挑战相当严峻，据有关材料显示， 传统零售商的退货率是5％～10％，而通过产品目录和网络销售的产品退货比例则高达35％。在当今买方市场经济环境下，顾客价值是决定企业生存和发展的关键因素。在线客户对退货的处理非常在意，Biz Rate通过对9 800位在线购物者的调查显示，退货政策对潜在的买主具有重要的影响作用，有94％ 的被调查者表示在线商家退货政策将会影响他们的购物决定以及是否还会再次购物。更长远考虑，退货体系的完善与否对在线销售企业的市场推广都会造成一定程度的影响。

3 退货逆向物流成因分析

相对于传统商品销售模式，电子商务具有其特殊性，也正是这些特殊性导致电子商务环境下退货逆向物流随着交易量的增加，同步激增。电子商务退货逆向物流的成因主要有以下几方面：

第2篇：管理决策分析范文

【关键词】统计预测；企业管理；决策应用

对于统计预测而言，主要对统计预测的类型和流程进行解析，再根据相关的历史资料、经验等，为企业的行动决策提供更加科学的数据依据。在以后的发展中，统计预测对企业的经营方式，组织形式，管理体制等都会有影响，透过数据分析，及时得到市场所反馈出的准确信息，进而预测未来市场的变化和需求，这样企业在做决策中就有一定的先机，有利于企业以后的经营发展，为企业的可持续发展奠定基础。

一、分析企业应用统计预测时面临的问题

1.企业条件不允许

企业在经营中主要目标就是达到企业的经济利益最大化，但是如果应用统计预测技术，企业不仅要进行日常的经营管理活动，还需要投入一部分资金，投入一定的人力，对于大企业而言没有太大的影响，但是如果对于中小企业而言，其自身的实力还不够强，在艰难的经营发展中，还需要投入一部分精力在统计预测中，这回占用企业的很多资源，导致企业的流动资金变少。

2.缺少必要的技术和经验

在统计预测时一般还缺少必要的技术和经验，在数据分析中不能做到公正客观，最终的预测结果和实际情况有很大偏差，对企业来说也是非常不利的。统计预测工作中，需要对大量的数据进行收集汇总，然后要专门的技术人员对数据的真实性、准确性进行核实，保证相关数据的可靠性，之后对数据进行统计，一般要做成统计表容易观看和分析，这样才能更好地进行预测工作。但是对企业实际应用情况进行调查研究，发现其在制定统计表的时候，没有深入处理数据这一环节，数据分析也缺乏客观性和理性，致使数据预测分析的作用没有发挥到最大。

二、统计预测对企业管理决策的应用分析

1.统计预测可以让企业发展目标更符合实际

企业在发展过程中先要制定一个目标，但是目标如果定的过高，影响企业的发展势头，但是目标也不能过低，这样企业容易失去很好的发展时机，在这种情况下，可以充分利用统计预测的作用，通过统计预测企业了解当前的生产特点，再根据月度、季度、年度等相关数据，对以后的发展进行合理预测，企业会更加清楚自身和市场环境的关系，这样在进行目标决策过程中，就可以准确把握制定的标准，符合企业的实际发展规律。

2.统计预测直接影响企业的发展决策

企业决策非常重要，其是企业以后很长一段时间的发展方向，如果决策失误，那么其会失去很多发展机会，而且造成不可弥补的后果，导致企业竞争力下降。在做决策的时候，一定要以科学为依据，以市场表现为依据，参考实际经营中的真实数据，根据企业发展历史，结合市场变化情况，做出最终的决策。通过应用统计预测，企业在分析决策情况，分析存在问题时，看待当前的发展更加客观和理性，这样企业的发展也就更加科学化，对于企业的风险预测，提高企业抵抗风险的能力都有很大好处。

3.经营中统计预测能够控制风险

企业在日常经营过程中，会遇到各种各样的问题，而且还会遇到一些突发问题，或者市场信息缺失等，在经营阶段如果能有效应用统计预测技术，可以有效控制经营中的风险，正确解决经营中所遇到的问题。通过统计预测技术对历史数据、资料等进行整理和分析，从数据中就可以发现存在的问题，或者存在的经营风险，然后在经营中有针对性的进行规避，在此基础上，还可以使用类比的方法进行预测，对企业经营发展，内部预测，市场分析有很大的好处。

三、案例分析

下面以企业经营收益的预测作为案例，分析其经营情况。某企业2005年～2015年的主营业收益情况，预测其在2016年的收益情况，使用统计预测中建立指数模型，有效对其进行预测。

基础数据为n=10，∑t =55，∑t2 =385，∑Y =214. 065，∑Y2=4584.133，∑tY =1188.534，结合直线模型公式，通过数据计算就会得到 A =l na，那么也就有a=e A =e 20. 664 =942456196，这样得到的模型为就是y t =942456196e 0. 135t，通过对数据的统计分析，然后利用相关公式进行计算，最终得到公司在 2015 年的主营业务收入是y t =942456196 e 0. 135*11 =4160911508。

四、总结

通过以上对统计预测对企业管理决策的应用分析，企业在发展过程中，决策非常重要，其决定企业以后的发展方向，如果决策失误那么企业后续经营的几年、几十年将会有很大的经济损失，而且企业也就错过了发展的机会，浪费了发展的时间。

参考文献：

[1]苗菲，贾颖，刘之松.统计预测方法在企业经营管理决策中的应用[J].合作经济与科技，2016（4）：95-97.

第3篇：管理决策分析范文

一、实行财务集中管理的作用

财务集中管理有助于企业集团及时取得真实可靠的财务信息，充分发挥财务管理的职能作用，对其成员企业实行有效监控与管理，最终确保企业集团总体发展战略目标的实现。

(一)可提高企业经营效率

结合网络通讯技术与财务软件构建财务业务一体化信息系统，各层次的管理部门均可通过该信息系统随时了解和掌握权限内的全部会计及业务信息，依此对本企业的生产经营活动实施及时、有效的动态管理和全过程控制，从而提高经营效率，保证整个企业集团的有序运作。

(二)可降低企业风险

集团公司通过实行统一核算、全面预算、资金集中等，及时准确地取得成员企业的财务信息，并进行全面分析与预测，为集团整体发展提供决策支持，在此基础上集团公司将投资、筹资以及其他重大经营事项的决策权集中在集团总部，避免成员企业盲目投资、筹资等行为的发生，从而降低风险，发挥集团整体优势。

(三)可防范管理漏洞

财务数据的集中核算使各级成员企业的财务数据和经济信息不再是通过层层报表汇总和报送而取得，而是从经济业务发生的源头直接采集;而财务人员的统一管理保证了初始数据录入的真实与及时，正确反映出企业的财务状况与经营成果，从而减少会计信息失真的现象，最大限度地防止违法行为的发生。

(四)可减少费用开支

财务集中管理可实现企业资源在各成员间的合理配置，避免内部资源的浪费。如对财务人员的集中管理是将具有共性的财务工作进行集中管理。大大减少了因业务的迅猛发展而需要增加的财务管理人员的数量，降低了人工成本;而资金的集中管理实现了资金在各成员企业中的顺利调拨，提高了资金使用效率。

二、实现财务集中管理的方法与措施

(一)建立财务集中核算体系

财务核算的集中管理与控制是企业集团进行财务集中管理的基础。集中财务核算是指财务会计核算工作的集中，包括会计集中核算、集中查询、统一编制会计报表等内容。为保证安全集团企业可通过向电信部门租用专用的线路，运用集中式的财务管理软件来对下属企业实行数据处理与财务信息的集中管理。集团公司总部在会计准则与国家统一会计制度的基础上，结合本集团的经营特点制定一套科学合理的财务核算体系，可具体地明确有关会计政策、统一会计科目及会计处理方法等。目前集中式的财务管理软件中有三种模式可供选择：一账式、实时集中与定期集中。其中对于业务一体化的企业而言如银行、航空、旅游等单一行业经营的产业集团，“一账式”的财务核算具有明显的优势。例如，我国的中石化集团就通过改革取消了下属企业的所有账套，建立起财务一套账，从而简化了核算环节、理顺了会计核算体系。在一账套的核算体系中，各成员企业将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部的数据库中，集团总部则设置专门的审核人员审核后进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表。各层次的财务人员在各自权限范围内获取财务信息，从而实现了会计集中核算、统一会计报告、统一财务监督、会计档案集中。财务核算的集中管理改变了传统的通过各自进行会计核算、编制财务报表后再层层汇总上报的金字塔型的财务核算方式，使会计核算从事后达到实时，提高了财务信息的及时与准确，真正实现对下属成员企业财务信息的集中监控。同时统一的财务核算为预算控制及内部审计等提供了基础条件。

(二)实行财务人员委派制

企业集团的所有财务人员由集团总部负责聘任与培训，各级财务人员归属集团财务部直接领导。集团财务部统一规划各成员企业的财务机构设置及职能范围，统一委派各个岗位的财务人员，实行定期轮岗制，所有财务人员的薪金、福利由集团总部统一管理与发放。集团财务部应定期听取委派人员的工作汇报，及时解决委派人员工作中遇到的疑难问题;同时通过对委派人员的定期考核，作出奖惩和续聘、解聘建议。通过财务人员委派制密切财务人员与集团公司的利益关系，确保会计核算信息客观真实，可有效地督促各成员企业认真执行集团公司的财务决策，真正实现财务的监管职能，维护企业集团的整体利益。

(三)实行企业集团全面预算管理

预算管理是以现金流量为主线，预先对企业内各部门在经营活动过程中各项资源进行合理的规划、预计和测算，并对其执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是企业生产经营活动有序进行的重要保证，同时也是考核与审计的依据。全面预算的基本内容应包括：一是经营成果预算即对销售收入、成本、费用、利润等项目的预算，以促进收入增长、节约开支、实现目标利润。二是财务状况预算即预算资产、负债、净资产的增减变动，保证企业资产的完整、有效与保值增值。三是资金预算即对经营活动、投资活动、筹资活动所发生的资金流量进行预算，以掌握现金流动信息、平衡资金余缺、提高资金利用率、保证经营活动的正常发展。全面预算的具体操作有以下几个方面：

(1)预算编制。企业集团可通过上下结合的方法提前编制下一年度的预算。首先，集团公司在对市场进行科学预测的基础上，根据整个集团的发展战略先提出预算目标，并将其进行分解下达给各成员企业;然后，各成员企业根据集团公司确定的经营方针和总体目标，结合自身具体的生产经营情况编制各自的预算草案;最后，由集团公司将上报的预算草案进行审核汇总，并召集成员企业进行协调，经过调整最终确定各成员企业的预算方案，在此基础上编制企业集团的总预算。此外，集团公司及各成员公司还可根据市场需求的周期性变化规律，将年度预算分解为月度预算，如此编制出的预算科学合理、符合企业实际情况。

(2)预算执行。在预算执行过程中，企业集团可建立严格的工作制度和实施恰当的激励措施。企业集团中各部门、各层次特别是成员企业的生产经营活动必须以确定的预算目标为依据，不允许执行其他方案或各行其道，特殊情况下的成本或费用支出必须申述理由报集团批准后方能执行。

(3)预算控制。运用网络通讯技术进行动态控制，特别是在财务统一核算的体系中，各级财务人员及时将每一业务活动的信息录入系统后，系统自动将实际数与事先存入的预算数进行比较、发现差异，集团公司据此及时发现问题、分析原因，采取相应对策，再通过与各成员进行双向的信息反馈，不断调整预算执行偏差或对预算进行修订与改进。从而提高预算管理的质量。

(4)预算考核。按照责权利相结合原则建立绩效考核制度，将预算完成情况作为考核成员企业经营负责人的一项重要指标，并与其薪金待遇、职位任免直接挂钩。

(四)成立资金结算中心

企业集团可通过设立资金结算中心来实现对资金的集中管理，从而提高资金使用效率，降低资金成本。资金结算中心应具备结算与内部银行的双重功能，因而该中心可隶属于集团公司财务部，通过引进银行机制来实施企业集团内部的资金调控。

1、行使结算职能。资金结算中心以企业集团的名义在银行开立统一的账户，集中办理集团各成员企业的资金结算业务。各成员企业不得在银行开立账户，集团内所有收入均进入统一账户，所有支出由结算中心集中办理。结算中心应负责审核每一笔资金的支出，即审核资金的支付是否经过规定的审批流程、是否超过当期预算、是否存在风险等。做到事前控制，防止不合理的资金流出。

2、行使内部银行职能。各成员企业在结算中心内开立内部银行账户，一切款项的往来均经过内部账户进行，结算中心按银行同期利率向下属企业支付利息。同时，结算中心可将集中起来的暂时闲置的资金，以贷款的形式将其分配给需要资金的下属企业，从而实现集团内部资金的相互调剂，尽可能依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资的需求。此外，资金结算中心还可以集团名义统一对外融资。凭借较强的综合经济实力、较高的偿债能力来争取到诸多优惠的银行信贷支持。

第4篇：管理决策分析范文

一、预算管理的基本功能

（一）预算管理的决策功能

决策是做出决定或者选择的意思，它是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。而预算管理中的决策功能，是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门，以便做出资源配置决策[1]。预算管理的决策功能是为了达到某个既定的目标，建立体制，制定方案，对企业的未来发展提出问题、分析问题并最终解决问题的过程。在这个过程中，涉及到了确定企业目标，促使资源有效利用以及与上下级沟通协调等内容。

（二）预算管理的控制功能

预算管理中的控制功能是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，起到控制组织行为的目的。控制实质上是对企业各项活动的监视，对员工的实际工作进行衡量、比较并采取行动纠正偏差的过程。预算管理是一个持续的过程，控制功能是预算工作能够顺利开展进行的必要保证。

二、预算管理决策、控制功能的应用：以三航宁波分公司为例

预算管理在企业中得到了广泛应用，取得了一定的成效，但同时也存在很多的问题。下文以三航宁波分公司为案例，综合分析预算管理的基本流程，预算管理功能的效用以及预算管理功能之间的冲突及其成因。

（一）三航宁波分公司预算管理的基本情况

中交第三航务工程局有限公司宁波分公司是响应国家开发宁波港号召而组建的交通部直属专业建港企业。三航宁波分公司预算管理流程主要如下：

1.预算编制：预算管理办公室逐级下发上级单位下达的预算目标，各级预算单位编制各自的预算草案，报预算管理委员会审批。

2.预算执行与控制：预算一经审批下达后即成为执行的依据，各预算单位必须认真组织实施，细化分解预算指标，以保证预算计划的严格执行。一方面，各部门要加强对预算支出的控制管理，对支出项目进行严格审批；另一方面，各部门应对预算执行情况进行跟踪管理，对在实施过程中出现的偏离目标的行为要及时采取措施，控制偏差。

3.预算调整：当在预算实践过程中出现特殊情况时，需要对预算进行调整，此时由各预算单位提出预算调整的书面方案，经预算管理办公室审核后报预算管理委员会审批。但是，为了保证预算的权威性和严肃性，预算一经确定，一般不得调整。

4.预算的监督与考核：预算监督贯穿于预算管理的全过程，所有部门和员工都要接受来自单位内部和预算上级的监督，以保证预算的执行与落实。预算考核主要分为动态考核和综合考核，由预算委员会进行考核。通过预算考核，在各预算部门建立起预算激励机制和约束机制，奖励和惩罚并存，以促使全体员工努力达到预算目标。

（二）预算管理功能的效用

有效地发挥预算管理功能，可以实现企业的科学管理，提高企业的效益[2]。在预算管理的过程中，通过决做出全面的预算计划，并与下级预算单位进行协调沟通，实现预算管理的事中和事后控制，提高企业的管理水平。在三航宁波分公司的案例中，公司在实施预算管理制度后，对公司的销售、生产、采购、投资和现金流量等进行科学管理，产品质量稳步上升，产值明显提高，年完成建筑安装总产值超过10亿元。

有效地发挥预算管理功能，可以强化效益观念，建立全员参与企业发展的优良模式。通过分享企业目标，并让更多的员工参与到决策的过程中来，可以增强员工的主人翁责任感，调动员工完成预算目标的积极性。在三航宁波分公司的案例中，该公司在激烈的市场竞争下，通过科学的预算管理组织机构和流程，使员工更多地参与到预算的编制和实施中，形成了降本增效的共识，为企业的跨越式发展奠定了扎实的基础。

有效地发挥预算管理功能，可以更好地控制企业的经营风险[3]。企业通过量化工具，不断地衡量实际与计划的差别，对其面临的各种风险进行识别、预测、评估和控制，从而降低企业的经营风险。在三航宁波分公司的案例中，公司在预算执行时发现，在产值非常规增长时容易出现产品质量和施工安全等问题，便增加了相关投入，保证了产品的质量和施工的安全，降低了企业的经营风险。

有效地发挥预算管理功能，可以为企业的绩效考核提供依据。企业通过预算考核，可以检查预算的执行情况并实施相应的奖惩，从而调动员工的积极性，最终实现企业的发展目标。在三航宁波分公司的案例中，公司实行“严考核，硬兑现”的奖惩机制，奖惩制度遵循奖罚并存和多种奖惩方式并存的原则，良好的激励体制也为企业持续、稳定的发展提供了保障。

（三）预算管理功能之间的冲突及其成因

在实践中，预算管理的决策功能和控制功能之间具有一定的冲突，表现在：一方面，控制功能的发挥会削弱决策功能[4]，其强化会影响预算目标的真实性，从而影响企业根据预算信息做出最优的经营决策。另一方面，决策功能的发挥会给控制功能的发挥造成负面影响，若过于强化决策功能，要求企业必须始终根据预算计划执行或者预算调整的手续过于繁杂，就会使控制功能受阻，不能及时针对环境变化做出修改。本文认为造成冲突的成因主要是：缺乏独立的预算管理机构，缺少专门人员对预算管理功能的监督和控制；预算不能适时进行调整；脱离企业实际，盲目使用预算编制方法。

（四）协调预算管理功能冲突的对策

针对出现的问题，可以通过以下对策加以协调：建立独立的预算管理机构和完善的预算责任体系；加强预算管理的过程控制；对不同的经济内容采用不同的预算编制方法[5]。

第5篇：管理决策分析范文

一、财务分析与经济环境（行业状况）

家电行业呈现供大于求的市场特征，可以利用波特五力分析模型来分析家电企业的竞争环境。五力分别是：现有公司间的竞争、新进入者威胁、替代产品的威胁、购买方的谈判能力、供货方的谈判能力。

就家电行业而言，其产销增长幅度趋缓，城镇市场已趋饱和，而农村市场的消费能力增长有限，因而现有公司间的竞争日趋激烈。由于各大电器已树立了自己的品牌形象，所以新进入者也很难在这已瓜分殆尽的市场中再分一杯羹，因而新进入者的威胁较小。不过，随着电脑、手机等产品的飞速发展，家电企业的有些产品如电视机也受到了不小的冲击，本来整个行业的产品更新快，所以创新显得尤为重要。至于家电企业的谈判能力，其上游购买方主要是钢铁行业，这个行业的产能过剩，所以与供应商有一定的谈判能力，然而，其下游购买方主要是国美、苏宁等经营大卖场，渠道力量强大，因而与下游的谈判能力相当弱。

从企业的财务数据中分析行业状况：企业的毛利率很低，表明行业竞争激烈；应收账款、存货很高，表明与购买方的谈判能力较弱；应付账款较高，所以面对供应商更有谈判能力。

二、财务分析与战略选择

一个公司的财务数据一定带着行业的烙印，也带着公司自身战略的烙印。公司战略分为成本领先战略和差异化战略。成本领先战略即同样的产品或服务成本低；差异化战略是在顾客可接受的价格下提供独特的产品或服务。

一般相较同行业而言，公司的财务数据反映出低毛利率、高周转率的特征，表明公司薄利多销，以速度取胜，效率高，效益低，这就是采取了成本领先的战略。另一方面，公司的财务数据表现出高毛利率、低周转率的特点，表明公司价格高，有特色，效益高、效率低，这就是采取了差异化的战略。

如果选择成本领先战略，这就要求企业达到规模效益、高效率的生产、产品设计简单并且严格的成本控制。而差异化的战略要求企业产品的质量突出、种类丰富、优质的顾客服务、注重创造性、投资于品牌形象和研究开发。

三、财务分析与公司能力

决定一个公司的好坏取决于公司战略执行的能力。以家电企业为例，建立多样化的分析模式。

（一）以财务报表为模板进行分析

“财务报表集中反映了企业在过去一段时间（月、季、半年、年）的财务状况，是企业过去经营管理成果的集中体现，也是企业未来经营管理决策的重要依据。”

1.损益分析

家电企业的收入构成主要是家电产品销售收入，其他收入比例很小，收入分析主要是对销售家电产品收入展开分析；家电产品收入分析必然要对销售量及其单价进行分析，对销售量又可以按照分类产品销售量结构、分地区销售量结构进行分类分析。

家电企业的成本费用构成主要包括营业成本、销售费用、管理费用、财务费用，可以进行成本结构分析。营业成本和期间费用可以按照产品、部门和地区分类分析，从而更好地进行成本控制。

2.资产分析

在家电企业中，存货和应收账款所占比例较大，所以分析原材料和产成品的库存合理性以及应收账款的有效管理就尤为重要。由于下游渠道的强势，导致流动资产周转率不够高，因而打通销售渠道是当务之急，这也有利于降低销售费用。另外，家电企业的固定资产比例较高，因而固定资产分布和利用合理性对企业的效益有着重大影响，可以防止产能过剩和资产闲置。

3.比率分析

可以利用一些比率指标来综合分析公司的能力。为了分析企业的长、短期偿债能力，可以利用流动比率、利息倍数、财务杠杆的财务指标；而存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率的指标可以反映企业的运营能力；另外，通过毛利率、净利润率、总资产报酬率等指标可以了解到企业的盈利能力。

（二）通过杜邦体系进行分析

“杜邦分析法就是利用财务比率（指标）之间的内在联系，据以建立财务比率分析的综合模型来综合分析和评价公司财务状况和经营成果的方法。”

杜邦分析体系中的几个重要的财务指标关系是：

净资产报酬率=净利润/总资产×总资产/净资产=总资产报酬率×权益比率

总资产报酬率=净利润/销售收入×销售收入/总资产=净利润率×总资产周转率

利用杜邦分析体系来分析公司是否有效的执行战略，例如公司的战略定位是成本领先战略，那么可以分析总资产周转率是否提高，即在现存资产基础上增加收入，或在现有收入基础上减收资产；并且分析成本是否降低，确保销售收入的增加幅度高于成本费用的增加幅度。通过杜邦体系的细化，分析出哪些因素促进战略的有效执行，哪些因素阻碍战略有效执行。

（三）利用SWOT模型进行分析

财务数据反映的是过去的信息，而在做决策的时候，需要预测未来。利用SWOT模型可以有效地将财务分析和管理决策结合起来。

在SWOT模型中，S表示企业的优势，W表示企业的劣势，O表示市场中的机遇，T表示市场中的挑战。通过财务分析，我们往往可以分析出企业的优势和劣势，如资金是否充裕、市场占有率等。

将优劣势放在市场环境中，分析哪些优势可以发挥出来给公司带来机会，哪些优势不能发挥出来，就可能让公司面临威胁；哪些劣势可以规避，可能会有新的机会，哪些劣势不能规避，可能面临更加严峻的调整。从而把优势劣势变成对未来机遇和威胁的判断，促进公司战略和决策的制定。

由上可见，根据企业长期发展战略的目标，调整和制定相对正确的经营和财务政策，通过报表等财务分析帮助企业的战略决策，将财务与管理密切结合起来，能够更好地为公司规划未来。以家电企业的财务分析为例，希望能够为企业的战略决策提供思路。

参考文献

[1]吴世农，吴玉辉.CEO财务分析与决策[M].北京大学出版社，2008.

第6篇：管理决策分析范文

1外包决策的提出

外包就是把一部分业务交给有专业能力,且能做的更好的人去做。外包是节约企业管理成本,提高管理效率的有效途径。外包的概念起源于二十世纪四五十年代,经过二十多年的发展,已被生产制造行业普遍接受。很多着名的科技公司都实施了外包业务,并取得显着效果。

人力资源外包服务在中国的发展开始于20世纪80年代,为了更方便的提供人力资源服务,很多发达城市都设立了专门的外包服务公司。

人力资源外包的主要优点有,减少在非核心领域的投资,将更多资金投入到核心部门,从而使投资回报率得到提高,减少企业人工成本和管理费用,借助专业性的技术和服务,使员工服务质量得到提升。通过精简企业管理部门机构,改善业务流程,重点培养核心业务等措施,使企业效益得到提高。

2电力企业的人力资源管理现状

我国电力企业的人力资源管理目前还没有涉及到外包这一做法,但随着电力企业的不断发展,生产规模扩大,生产成本提高,人力资源管理外包也将成为企业发展的新趋势。

国有企业人力资源管理人员往往得花费很多得财力、时间和精力来处理繁琐的事物性人事工作,而无暇顾及人力资源管理中更为核心的和重要的工作,因此就可能体现的人手紧缺,但是此时若再雇佣新员工,人均工作量就会降低,但企业的用工成本却提高了。所以话费在人力资源管理上的成本相对较高。此时,人力资源外包为国有企业提供了一个良好的发展模式。

3电力企业人力资源外包措施

电力企业人力资源外包可以减轻企业人力方面的困难,能够有效的提高管理效率,降低管理成本。结合我国电力企业的实际发展情况,人力资源管理外包可以从招聘外包和培训外包入手,逐步开展。

企业人力资源管理工作中有一项很重要的组成部分,就是招聘。通过招聘,企业的人力资源连续性得以保证,正常运营得以维持,组织文化得以延续。而招聘外包,就是由外部机构来替企业完成招聘这一工作。在这一过程中,服务商将根据企业制定的人力资源计划,立足于岗位的全面分析,为企业贴身制定出最为合适的招聘计划,并以此进行招聘工作,通过对求职者的筛选和推荐,最终为企业的各个岗位输送最合适的人员。这样一来,冗杂且技术含量不高的简历筛选和面试等环节就交由服务商进行,为企业节省出大量的管理资源,使其得以专注于人员择录以及人力资源配置。

培训外包。在科学技术飞速发展的今天,企业想要求得更广阔的生存发展空间,对员工在素质和技能上的要求势必越来越高。想要达到这一目标,单纯依靠员工自发的学习是不够的,还需要企业有目的、有计划、有针对性地利用多种渠道对员工进行多层面的培训。大量的实践经验证明,企业培训能够有效的使员工的知识得到扩充,技能得到提高、工作积极性得到激发、创新意识得到提升。培训外包一般是指将企业员工培训所包含的一系列工作,即培训计划的制定、培训方案的落实、具体的员工培训过程、培训结果评估等,交由专业的培训机构完成。这样一来,企业以较为低廉的成本就能使员工得到专业而系统的培训。

企业可供选择的两种备选方案即自制或外包。在实际中,方案又可以是多种多样的,了解了两种备选方案后,接下来就是评估与选择方案企业外包决策并不是一成不变的,企业要根据外包业务的实施效果以及外部环境和内部条件的变化适时进行调整和修正,并对决策过程以及决策实施的效果进行评估分析,判断人力资源管理外包是否有利于自身核心能力的培养。是否能够提高企业整体竞争力#能否为企业持续稳定发展保驾护航,以此决定是否继续进行人力资源管理外包活动,是否将人力资源管理外包作为企业持续改进的战略性决策,与外包商建立长期稳定的合作关系,进入企业人力资源发展的良性阶段。

第7篇：管理决策分析范文

[关键词]供电企业;人力资源管理;困境;解决对策

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）23-0267-01

前言：简单来讲，人力资源管理就是立足企业本身发展的战略目标，针对企业员工进行合理的配置和管理，充分发挥员工的能动性和创新精神，推动企业的稳健发展。有效的人力资源管理是企业发展的推动力，在市场经济环境下，供电企业想要得到更好的发展，就必须切实做好人力资源管理工作。

1. 供电企业人力资源管理的困境

就目前而言，供电企业体制改革的不断深化，其开始参与到市场竞争中，人力资源管理在企业中的重要性也越发凸显。但是根据县供电公司人力资源管理的现状分析，在其中存在着一些问题：

1.1 缺乏完善的管理体系

面对新的发展形势，供电企业必须对人力资源管理工作进行不断创新，建立起完善的人才管理机制。但是实际上，供电企业在人力资源管理方面没有形成完善的管理体系，尤其是在用人机制方面，存在较大的缺陷，不仅人才的选拔和任用需要经过省公司的审批，企业本身的性质也使得人才的调配缺乏灵活性，往往需要在行政指令的安排下进行。在这种情况下，供电企业的用人成本较高，人力资源的优势无法得到充分发挥[1]。

1.2 缺乏先进的管理理念

一直以来，计划经济背景下的供电企业在市场中处于垄断地位，缺乏有效的市场化管理机制和先进的管理理念，也使得市场经济环境下供电企业的人力资源管理工作出现各种各样的问题。虽然当前许多供电企业在体制改革的过程中，都实现了人事管理向人力资源管理的转变，但是就实际效果而言，管理内容和管理模式并没有很大的区别，缺乏管理理念的创新，没有能够真正实现以人为本。

1.3 缺乏专业的管理人才

从可持续发展的角度考虑，供电企业必须重视人才的选拔和培养，强化人力资源管理。但是从目前来看，供电企业在人力资源管理中存在着专业管理人才严重欠缺的问题，相比较一般企业，供电企业的特殊性使得其对于人才的专业性有着较高的要求，这样才能够保证人力资源管理的良好效果。而当前许多供电企业没有完善的人才管理队伍，或者管理人员缺乏相应的人才管理理论知识和技能，对于人力资源管理的相关理念也知之甚少，加上工作经验的欠缺，在很大程度上影响了人力资源管理效果的提高。

1.4 缺乏有效的管理方法

具体来讲，就是缺乏人力资源的灵活管理，采用的管理方法陈旧死板。现阶段，部分供电企业并没有认识到人力资源管理在企业发展中的重要性，也没有重视相应的工作，为图方便很多时候都是依照一定的标准或者直接复制其他企业的人力资源管理方法，没有从我国的基本国情和企业本身的具体情况进考虑。另外，在管理规则的制定，奖惩制度的完善等方面同样没有体现出以人为本，难以有效调动企业员工对于工作的热情，企业想要实现可持续发展非常困难[2]。

2 供电企业人力资源管理的有效措施

2.1 完善管理机制

一是应该构建员工培训机制，立足时展的客观需求，强化对于企业员工的教育和培训，引导员工及时更新专业知识和操作技能，为员工提供一个自我提升的机会和环境;二是应该优化管理环境，做好人力资源管理的宣传工作，通过各种各样的方式和途径，将先进的人力资源管理理念灌输给员工，使得其能够认识到自身存在的不足，明确自身能力建设的目标和途径，不断提升工作能力;三是应该完善激励机制，借以提高员工对于工作的积极性和能动性。例如，对于在日常工作中有着良好表现的企业员工，可以为其提供进修培训的机会，帮助其拓展晋升渠道，引导员工不断提升个人素质，以企业的发展为奋斗目标，将自身的发展与企业的发展融合在一起。同时，可以通过绩效工资制度，将员工的工作与薪资水平相互挂钩，激发员工的工作积极性。不仅如此，还应该健全相应的竞争机制，在企业内部形成一个良性的竞争氛围，通过奖优惩劣的方式，推动企业的稳定发展[3]。

2.2 提升管理意识

一方面，应该提升企业领导的管理意识，使得其能够充分认识到人力资源管理的重要性，将人力资源管理作为日常工作的一部分。可以说，企业领导的重视是人力资源管理工作得以顺利开展的关键，企业领导应该从新时期供电企业的发展变化出发，学习先进的管理理念和管理思想，借鉴其他企业在人力资源管理方面取得的成功经验，提升人力资源管理的效果;另一方面，应该提升工作人员的管理意识，确保其能够主动学习先进的人力资源管理知识，立足企业实际进行工作理念的创新，通过有效的培训，提升工作人员的专业素质和责任意识，使得其能够明确自身工作的意义，更加积极主动的去创新管理方法，提升人力资源管理的效果。

2.3 强化人才储备

现阶段，在供电企业中，人力资源管理专业人才严重缺失，成为影响人力资源管理成效提高的一大阻碍。对此，供电企业应该强化人才储备，一方面，继续加大人才招聘力度，强化企业宣传，提高薪资待遇，吸引更多的优秀人才。在招聘过程中，可以通过内部招聘和校园招聘相互结合的方式，对企业的人才基础进行充实;另一方面，应该加强对于现有人力资源管理人员的培训工作，通过岗前培训以及必要的宣传教育，使得其能够对自身工作的客观需求进行明确，结合供电企业的发展目标，强化员工的责任意识和创新意识，树立起良好的工作理念。

2.4 健全机构设置

在新的发展环境下，供电企业人力资源管理面临着许多新的问题，立足企业体制改革的视角，应该对人力资源管理的机构进行健全和完善，设立专业的人力资源管理部门，明确部门的职能，推动企业人力资源管理的现代化和规范化。在日常管理中，应该坚持以人为本的理念，对企业内部的劳务关系进行协调，确保各项工作的顺利开展。如果需要进行工作人员的外派，则应该依照相关法律法规的要求，签订劳动协议，确保供电企业人力资源管理工作的规范化[4]。

3 结语

面对全新的发展环境，从供电企业长远稳定可持续发展的角度分析，应该切实做好人力资源管理工作，以保证企业在市场竞争中的优势地位。对于供电企业而言，应该及时更新观念，强化认识，树立起以人为本的理念，认识到人力资源管理所面临的困境，采取有效的措施进解决，提升人力资源管理的水平和效果。

参考文献：

[1] 吕艳伟，孙红丽.电力企业人力资源管理的现状及解决对策分析[J].企业研究，2014，（8）：118.

[2] 陈学忠.电力企业人力资源管理的现状及解决对策分析[J].建材与装饰，2015，（5）：195-196.

第8篇：管理决策分析范文

【关键词】Economic Value Added；财务管理；决策系统

1.前言

随着经济全球化的迅速发展，各国的经济竞争日益激烈，企业的投资决策必然对企业的发展有着直接的关系。但是现行的财务管理投资决策系统却不能完全对企业投资提供理想的决策。传统的财务管理体系在投资、筹资、股利分配等决策上都存在缺陷。传统的财务管理体系在很大程度上使企业的财务决策的目标与企业价值最大化的目标不相符。而20世纪80年代由一家美国公司提出的EVA（Economic Value Added）引导了一场现代企业管理的革命。EVA的应用使管理者为企业、客户及其自身都带来更多的经济效益。由EVA投资决策、筹资决策、股利分配决策三个部分构成的EVA财务管理系统可以解决公司战略到日常业务决策等一系列问题，使凌乱分散的财务方案得到有序整合，并且便于操作，可以得到有效运行。

2.构建EVA财务管理决策系统的必要性

2.1 传统的财务管理系统在投资决策上的不足

随着全球化经济的到来，各行各业之间的竞争也变得日益激烈，而企业的财务管理决策作为影响企业生存与发展的重要内容，保证其准确性与有效性有着重要的现实意义。传统的财务管理决策体系在投资、筹资、股利分配上的缺陷也愈加明显。首先，在投资决策上，其相关操作的结果却往往与期望相左。当前的财会制度只涉及到了对于债务资本的成本的相关确认以及计量方面的内容，却将股权视为收益来进行非陪，导致企业对外披露的净收益中涵盖了股权资本成本以及真实利润两方面内容。从本质上来讲，会计利润往往与企业的真是利润之间存在一些差距，这种投资决策方式可能会给经营者制造出一种免费资本的感觉，错误地将权益资本的性质归属到免费资本中，最终将可能导致管理者不能对资本实现有效利用，使得投资出现失误等。

2.2 传统财务管理决策系统在筹资决策上的不足

筹资决策的最终目的是在保证企业投资以及经营需要的基本资金数额的条件下，将企业的资本成本努力降到最低、实现企业资本结构的最优状态，以及追求企业的最大价值。但是在实际的经营活动中，很多企业都难以依据该标准来进行筹资决策。这是受资本市场发展还不成熟、相关制度并不完善等原因的影响，使一些企业在筹资上经常忽略成本以及风险等原因的影响，难以科学、准确地做出决策。在企业的负债上，一些企业也未能对企业高额的负债予以客观、理性的分析评价，在股权筹资上一味地追求圈钱，导致企业的相关评价指标的目的与企业的最大价值这一目标之间出现偏差。

2.3 传统 财务管理决策系统在福利分配上的不足

对于股利分配，企业对会计利润衡量、核算上的不足未能予以足够的重视，只是盲目地衣企业的利润最大化来做为参考依据。这就使得分配的鼓励中还含有投资成本，这对于股东而言是十分不公正的，股东无法确切地了解自己投入的资金的具体回报率状况。

3.关于EVA财务管理决策系统的构建

要构建全面的经济附加值财务管理体系就要考虑到企业管理决策的方方面面，从日常运行计划到年度计划的制度，从战略计划到资本的分配及并购或撤资的评估，都必须囊括到EVA管理体系中。EVA投资决策、筹资决策、股利分配决策，三者缺一不可。

3.1 EVA财务管理投资决策体系的构建

3.1.1 投资决策实施步骤

在进行投资决策的时间段内，要运行EVA投资决策体系要经过下面几个步骤：（1）计算出企业的WACC,即加权平均资本成本；（2）对项目的收入、成本进行预测，对NOPAT进行计算；（3）参考预测结果对每年的经济附加值进行计算；（4）对项目的可行性进行评估；（5）制定计划，控制成本；（6）跟踪实施结果，对出现的异常进行分析。EVA对企业所使用的资本成本进行了全面的综合考虑，体现了各种融资要求的投资收益率。管理者可以通过EVA对项目的成本和收益进行比较，并据此作出最大效益的判断。

3.1.2 EVA的应用优势

我们可以根据上文所述得出使用EVA的优势：（1）有利于科学决策。EVA坚持资本成本观念，认为企业的股权资本的使用也有成本，必须依靠经营利润来补偿这种成本。EVA有助于经营者做出更有利的决策，避免传统财务管理系统带来的弊端，防止管理者对账面弄虚作假，增加投资的长期回报。（2）应用于投资的整个过程。EVA的完整财务管理系统，考虑到企业管理决策的方方面面，从日常运行计划到年度计划的制度，从战略计划到资本的分配及并购或撤资的评估，不但可以准确体现经济增加值指标，还可以对投资决策提供修正建议。（3）优化资源配置。EVA的使用可以根据需要为管理层调整战略支出，有利于使企业获得长远利益，进而优化资源配置。还可以是经营者充分意识到资本成本，从而更加谨慎地使用资本，更加明智地做出决断，提高资本使用效率。（4）有助于企业的可持续发展。经济附加值的充分使用有利于企业关注自身的长远发展，鼓励经营者做出有助于企业长期可持续发展的决策。杜绝因管理者目光短浅给企业带来发展隐患。管理者既要在决策时注意到短期的实际收益还要考虑到投资所带来的长期效益和影响。

3.2 EVA财务管理筹资决策体系的构建

EVA筹资决策体系在进行筹资决策时所依据的是企业整体财务目标，最终目的是为了实现企业价值的最优，同时还要考虑到企业的财务资源以及财务能力维持在一个稳定且不断提高的水平上。根据EVA的筹资体系所设置的筹资目标要符合企业的整体财务目标，尽最大努力使企业所创的经济效益最大化，并且保证企业的长期可持续发展。第一，加大股东所占价值。企业筹资的目的就是保证有充足大量的额外投资，以规模效应取胜，进一步加大股东的价值。第二，力求竞争优势的可持续性。企业经营的目的就是为了使相关投资人员、利益相关人员获得最大的投资回报。回报率必然与风险成正比，高回报一定意味着高风险。实际经验证明，投资者持续获得高回报的可能性不大，任何投资者在当今如此激烈的竞争中都可能如此幸运。而采用EVA财务管理决策系统则有助于决策者做出最大经济效益的决策，保证企业的长期可持续发展。第三，保证企业整体风险最小化。市场风险和企业特有风险是任何企业经营中都面临的企业风险。企业肯定不能控制系统风险，即市场风险，但是企业可以通过明智的决策避免企业特有风险---经营风险和财务风险。如果，额最大的，毋庸置疑，该企业的总体风险也十分高，大多数会投资失败。企业筹资的一个重要目标是要使总体风险降到最低，是企业获得最大的经济效益。

3.3 EVA财务管理股利分配决策体系的构建

作为企业总体决策的一部分，EVA财务管理鼓励分配决策体现了股利相关论。鼓励相关论的观点是股利政策的关键环节是对于支付比率的计算、股利的具体分配事件、分配手段、步骤等的选择。鼓励政策是构成企业决策的重要内容，EVA财务管理系统在股利分配上正是根据该理论实现的，假使一个企业的投资项目十分理想，公司要采用低股利支付率的支付政策，尽量减少筹资成本以及资本成本，尽量多使用内部资金。在充分考虑公司资本结构的同时，增加经济附加值。在股利分配决策的实际应用过程中要充分考虑企业的经济实力、筹资能力、变现能力等内部因素，还要充分考虑通货膨胀、市场竞争、法律法规、合同限定等外部因素。总而言之，企业管理者要有全局意识，还要因时因地制宜，审时度势，在企业拥有足够资本能力的条件下，实现企业股票价格最大化、企业价值的最大化。

4.结语

传统的财务管理体系在投资、筹资、股利分配等决策上都存在缺陷。传统的财务管理体系在很大程度上使企业的财务决策的目标与企业价值最大化的目标不相符。Economic Value Added(经济增加值或经济附加值)，作为一种综合性价值管理理念能在我国的企业运行中的应用，必将带来巨大的经济效益，影响深远。

参考文献：

[1]赵建新.解析EVA财务管理决策系统[J].生产力研究,2009,21．

[2]徐义清.EVA在企业绩效考核中科学性及优越性探究[J].现代商贸工业,2011,11．

第9篇：管理决策分析范文

[关键词]村镇；规划设计；问题；对策

中图分类号：TU984 文献标识码：A

一、前言

在我国,村镇规划建设占城市发展建设的比例很大，在经济和社会发展的过程中，我们要逐渐对村镇进行相应的规划建设，提高村镇的生活水平和居住条件，在其规划建设的过程中，我们不可避免的会遇到一些问题，因此要采取相关的对策给予解决。

二、村镇规划建设中存在的问题

1、重点镇、中心镇、中心村建设没有形成良好的聚集和辐射作用，全市城镇体系规划的调整滞后于市场经济的发展要求。突出表现在城镇体系对外部市场的开放性不强，各镇担负的社会经济运行和区域发展任务不明确，职能单一，没有形成有机的整体，城镇性质定位不明确，层次欠分明，村镇建设异曲同工，建设风格雷同，特色不鲜明，重点镇、中心镇的区域地位不突出，辐射带动作用还没有充分发挥；中心村在村镇区域中地位不显著，没有达到基本居住所需要的配套要求。

2、村镇规划编制工作有待进一步加强。大部分镇没有进行控制性详细规划和修建性详细规划的编制，许多建设项目只能在总体规划宏观控制下进行，规划建设管理比较粗犷，基础设施配套、绿地率、容积率等技术指标很难有效控制和落实。村庄建设规划相对滞后，大部分村庄仍沿用上世纪八十年代末编制的村庄规划，已超出规划期限，且规划设计水平不高，已不适应当前村镇建设发展要求。新一轮村庄建设规划由于村级重视程度不够、缺少经费等问题的制约大部分没有落实。致使村镇规划落后于经济发展或者形成空白，起不到应有的指导作用。

3、村镇规划建设管理存在薄弱环节，农村群众依法建房意识不强，未批先建、少批多建、乱圈乱占、违法用地等现象较为普遍。公建项目无正规设计图纸，施工队伍无资质或超越资质承担工程项目，工程质量管理和施工安全得不到有效保证。节地型新型节能住宅推广力度不够，对村镇建筑市场还没有形成一套健全的监督制约机制。违法建设查处难度上，市镇两级主管部门对违法建设项目的查处，最终要按程序依法申请法院强制执行，周期比较长，对大部分建设周期比较短的违法工程的管理难度较大。村民建房建新不拆旧，涉及土地、建设、规划、房管等多个部门，协调联合执法缺乏力度，致使出现了“空心村”、“空壳村”现象，村民年年建新房，不见拆旧房。广大村民对房屋权属登记认识不清，私下交易较为常见，还没有引导好、规范好农村房屋产权产籍管理。

4、镇、村基础设施投入不足，村镇环境综合整治管理有待进一步加强。近几年来各镇政府加大了对镇区基础设施的资金投入，各镇以建设生态镇为契机，加大镇区环境综合整治力度，路平灯亮、环境整洁优美的小城镇形象初见端倪，效果明显。但也存在着由于受地方财力的限制，资金投入不足，镇区供水、供热、排水等基础设施还不配套，污水处理工作还未起步。镇区管理受计划经济的影响，靠当地政府干预，企业出资和集资，投资二元化结构没有改变，环境综合整治突击作战、沿用行政命令等传统管理模式，没有形成长期有效的市场化经营运作的机制。随着农村税费改革，广大农村经济组织没有足够的财力搞公益事业的建设，村庄内道路高低不平，垃圾乱存乱放，排水不畅，污水横流，村庄环境卫生没有专人管理，“行路难”、“脏乱差”的现象，影响了群众的生产生活，甚至引发邻里纠纷，影响社会的安定。

三、村镇规划建设管理的发展方向及趋势

通过借鉴外地村镇建设管理的先进经验做法，结合当地规划建设实际现状和分析存在的问题，指明下一步村镇规划建设管理的发展方向和趋势：一是按市场机制经营城镇，采用招、拍、挂等多种形式，盘活镇区存量资产及土地，多方筹集基础设施建设资金，做好招商引资这盘活棋，走市场推动发展的路子；二是采用 BT、BOT 等经营模式，融资建设镇区道路、供水、排水、污水处理、电力等基础设施，借鸡生蛋，提升城镇建设档次；三是抓好镇村各类经济园区建设，走集约化经营的路子，形成规模经济，提升自身经济实力，推动公益事业的建设步伐；四是建设节地节能型新型农村住宅，农村实行迁村并点，村庄建设改造试点，坚持“成熟一个、改造一个”的原则，根据村庄的经济实力和能力，做到因村制宜，量力而行，充分挖掘内部有限资源，促进新农村规划建设步伐；五是镇村综合整治，坚持以人为本，全民参与和市场化运作，着眼于长效机制的建立，把经济发展带来的效益转化成老百姓看得见、摸得着的实实在在的民心工程。

四、加强村镇规划建设的措施建议

1、要超前科学规划，合理建设。完善村镇规划建设管理体系，做到专人负责、责任明确、考核到位。充分调动政府、专业机构、农民的积极性，邀请地方建筑设计院所，结合当地地理环境、生态环境等因素，按照适度超前的原则开展村镇总体规划控制。要站在建设社会主义新农村的高度，努力从单纯追求规模扩大转变到提高质量和水平上来，适应农村生活水平不断提高的需求。根据实际情况和自然景观，合理确定建设标准，条件好的村镇要高起点规划建设，条件差一些的地方的规划也要适度超前。要提高房屋设计水平，务求新颖别致，美观大方，经济实用。

2、要加强管理，确保各方责任到位。乡（镇）及有关部门要协调联动，搞好配合。乡（镇）重点负责做好规划经费的筹措，规划方案的编制、专家评审、技术论证、按程序报批、公示以及规划人员的办公用品购置等工作，建设部门要在乡（镇）规划经费到位的情况下，负责做好技术资料的收集和提供、规划方案的技术指导、村镇规划测量、规划成果上报备案等工作。土管部门负责提供乡域和分村土地利用规划图纸等有关资料，提前做好规划建设用地和企业占地的划界定桩工作。村庄和农民要积极配合上级部门的规划，在涉及拆迁、回购等问题上要服从大局，确保建设规划落地。

3、要切实保护好生态环境。村镇的基本自然资源直接来自于它周边的区域，村镇规划建设中必须切实保护好生态环境。村镇规划要尽可能地保留乡村原有的资源、地貌、自然的形态，生物的多样性及人与自然、生物之间的紧密不可分离的共生共存关系。要发展生态产业，开发生产绿色产品，在加快农民致富的进程中保留一片青山绿水。

4、建立健全村镇规划建设管理监督机制。严格按照《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《村庄和集镇规划建设管理条例》、《建制镇规划建设管理办法》等一系列法律法规要求，加强规划实施审批管理，落实村镇建设施工许可制度，健全村镇两级工程质量、安全生产监督制约机制，加强施工队伍管理和村镇建筑工匠技术培训，加强村镇设计市场监管力度，推行村庄标准建筑图集，杜绝无图施工，强化抗震设防工作，确保人民生命财产安全。加大村镇建筑市场监管力度，落实工程质量、安全生产目标责任制，健全村镇工程竣工备案制度，强化服务意识，规范村镇房屋产权交易行为。

5、要加强配套支持，维护村镇规划的严肃性。要建立健全各级村镇规划管理机构。在市规划局单独设立村镇规划管理科，配备专人对全市村镇规划进行综合指导。乡镇也要建立完善规划建设管理机构，配备村镇规划管理的专业人员，有计划地录用一定数量的大中专毕业生到村镇规划管理部门工作。加强对村镇规划管理人员、技术人员的培训，提高规划执法水平和专业素质。严格把关村镇建设工程质量的管理，落实村镇建设质量安全管理责任制，严格查处违法工程，切实维护村镇规划的严肃性。加强村镇规划建设法的宣传普及，在村镇试点工作中，加大对相关规划建设法规的宣传，提高广大农民的法制意识。

五、结束语

在村镇规划建设的过程中我们在加强基础建设的同时要不断做好相关的协调工作，对整个规划建设进行科学的考虑，使其能适应人民生产和生活的需要。

参考文献