供应链管理的商业模式精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的商业模式范文

关键词：供应链管理；B2C；电子商务；物流配送模式

一、引言

随着我国互联网行业的快速发展、基础设施的不断壮大以及网络购物人数逐渐攀升给B2C电子商务企业带来了新的机遇和挑战，机遇在于B2C电子商务企业可以通过新的销售渠道，利用各种营销手段，吸引这些网络购物的消费者，从而刺激消费，提升自己的销售额，不断的赚取利润。而相应的挑战是多方面了，比如企业营销方面的挑战以及物流配送的挑战。当前，物流是我国电子商务发展的最大的“瓶颈”，严重制约了电子商务业务的发展。就如淘宝双十一购物狂欢节过后的快递就爆仓，远远超过了快递公司的负载能力，很多货物并没有发出，导致很多消费者过了十几天都查不到商品的物流状况，也没有收到货，且发货与订单不符、或者货物件数不符、物流单号虚假之类的现象频频发生，这些都严重的影响到消费者的满意度。由此可见，建立与之相匹配的物流配送体系是B2C电子商务企业亟待解决的问题，又由于物流配送是供应链管理的重要组成部分，一个好的供应链能为企业带来极大的利润空间，因此，本文提出了基于供应管理的B2C电子商务物流配送体系构建研究，对于降低电子商务企业物流配送成本，提高物流效率，从而为顾客提供更好的服务，促进电子商务企业物流配送的健康发展具有重要的研究意义。

二、文献回顾

学术界的专家们对电子商务物流配送进行大量的研究和探讨，以解决电子商务发展的最大“瓶颈”难题。日本的物流学者汤浅和夫也在自己所著作《IT 物流》中对物流配送提出了自己的个人观点，他认为电子商务给物流配送发展提供了新的机会，丰富了物流配送的内涵。著名学者Kent N. Gourdin通过建立电子商务物流服务评价的理论模型，研究了消费者对电子商务不满意的发展过程，得出物流配送的质量与消费者对电子商务满意程度呈正相关关系。企业要提高物流配送服务质量，提高消费者满意度，需考虑很多影响因素，比如配送成本、服务因素、环境因素、商品特点以及企业内部因素等。刘迎、刘志学和邹安全认为配送成本和配送服务时后勤配送模式选择的最重要的两个因素，同时还分析了其他的影响因素，诸如宏观的政府政策和市场环境等，以此构建了中心城市高校后勤物流配送模式的指标体系，为不同高校后勤物流配送模式的选择提供了参考。张旭凤和朱丹用解释结构模型方法分析了配送网络结构的影响因素及相互关系，影响因素主要分为表层、中层和深层，且各层次都从不同的角度影响配送的网络结构。Kaplin sky R.和 Morris M 通过研究电子商务物流配送的影响因素，指出物流配送成本、库存数量、商品特征、物流配送模式等因素是电子商务企业选择物流配送的主要影响因素。

综上所述，国内外学者都运用不同的研究方法、从不同的角度对电子商务物流配送进行大量的研究，以期能够改善物流环节，降低物流配送成本。但是，针对电子商务企业如何评价当前的物流配送模式，以及如何去选择适合自身发展的物流配送体系问题，暂还未有完整的评价方法和理论体系[6]。因此，本文从供应链管理视角，研究B2C电子商务物流配送体系构建具有一定的理论意义，能够对电子商务企业物流实践提供一定的指导作用。

三、B2C电子商务物流配送模式分析

1. B2C电子商务物流配送现状

发展物流配送是提高物流管理的社会化，实现物流集约管理，提高企业竞争力的需要。随着市场竞争以及经济全球化，导致我国物流企业面临了很大的挑战，使得实施物流改造、提高物流效率，成为企业赢得竞争的必然选择。

当前， B2C电子商务物流配送体系，主要有三种模式：自营物流模式、第三方物流模式、物流联盟模式。

（1）自营物流模式。自营配送模式是指B2C电子商务企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式有利于企业供应、生产和销售的一体化作业，系统化程度相对较高，既可满足企业内部原材料、半成品及成品的配送需要，又可满足企业对外进行市场拓展的需求。其不足之处表现在，企业为建立配送体系的投资规模将会大大增加，在企业配送规模较小时，配送的成本和费用也相对较高。如卓越就采用自主配送形式，具有自己完整的物流配送体系。

（2）第三方物流配送模式。第三方物流配送模式是指交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种配送运作模式。这与自营物流模式相比，B2C电子商务企业可以节约自建配送体系的成本和风险，同时还可以利用第三方的专业配送为自己提供服务，降低运营成本。阿里巴巴就采用第三方物流模式，与中国邮政系统共同签订战略合作框架协议，双方在电子商务信息流、资金流、物流等层面达成全面、长期的战略合作伙伴关系，将共同拓展电子商务市场。

（3）物流联盟配送模式。物流联盟模式是B2C电子商务企业之间进行合作，共同出资建立配送中心，有效共享物流资源，提高物流资源的整合能力，以实现整体合理化的协作型配送模式。它是介于第三方物流配送模式和自营物流模式两者之间的一种组织形态，它主要是以企业合作为基础的企业战略联盟，能够帮助实现两个或两个以上的企业目标，企业之间可以通过各种协议、契约进行优势互补、利用共享，降低双方的风险，从而达到双赢。就如当当网以大型城市和小型城市及偏远地区进行区分，利用大型城市的便利条件，自建物流配送中心，由于小型城市及偏远地区受到交通条件等限制，因此，当当网就采用了第三方物流配送模式。

2. B2C电子商务物流配送模式的影响因素

电子商务企业的正常运作离不开上下游企业的配合，这就要求其选择合适的物流配送体系。

首先，从顾客通过网络下订单，到B2C企业处理订单，发送货物到最后送到顾客手中，中间经历的环节较多。在物流运作中，快速反应和成本控制能力往往显得非常重要，原因在于顾客对于送货及时性要求较高，送货越及时，顾客满意程度越高，但送货及时性则需要更高的成本作为支撑，因此，企业在快速反应能力与成本之间必须要做好权衡。快速反应主要体现在四个方面：订单回应及时、发货准确率、货物完好送达率和货物配送及时。成本控制则体现为物流基础设施成本、物流过程成本、人力成本、其他成本。

其次，供应链的运作离不开成员之间的相互配合，为了满足顾客需要，提供高质的服务，需要上下游企业很好的配合，才能够增加供应链绩效，传统的企业在与专注公司的内部活动，如物料需求计划、流程再造等，通过改进内部活动以提高运作效率，降低企业成本，但这些内部活动的改进，并不能完全解决来自外部环境的不确定，这就需要供应链成员之间的良好协作，共享利益。影响供应链成员之间协调的因素可以细分为：供应链成员间的合作能力、信任度以及目标的一致性。

再次，B2C电子商务物流配送需要供应链信息及时传递，它包括了供应链上各节点之间的供求信息、管理信息和物流信息等，及时的信息传递，才能确保良好的配送行动和计划。供应链成员之间的信息纵横交错，如何正确获取、传递、处理这些信息显得尤为重要，主要的影响因素有：信息共享深度、信息共享广度、信息传递准确率、信息传递时效性。

最后，物流配送服务的目标是顾客满意，只有顾客满意，才能提高企业信誉，保持企业的良好形象，以往的研究主要是侧重于从企业角度对物流服务进行评价，缺乏顾客评价机制，随着物流服务的不断发展，顾客满意越来越受重视，企业都相继建立了顾客评价机制，确保及时了解顾客的满意程度。为了引入更详细的指标说明顾客满意，本文将顾客满意这一影响因素细分为：产品的差异化程度和顾客抱怨次数以及配送基本需求满意程度。

根据上文的论述，结合B2C电子商务企业的特点，以及电子商务物流配送现状，本文认为针基于供应链管理的电子商务企业物流配送体系的构建中有五个关键影响因素：快速反应、成本、协调、信息与顾客满意，这也是电子商务企业选择合适的物流配送模式所需要考虑的五个条件。本文试图利用层次分析法来建立对B2C电子商务物流配送模式的选择进行研究。

四、B2C电子商务企业物流配送模式选择研究

1.方法选择

现阶段B2C电子商务企业主要采用三种配送模式，企业如何选择自身的物流配送模式，有层次分析法、综合模糊评价法、矩阵图决策法等多种定性定量的方法，其中，层次分析法是通过矩阵确定各影响因素的权重，选择组合权重最大的方案为最佳方案，能够有效避免过度投资，降低风险和损失，使得B2C电子商务企业物流模式的选择更加合理，因此，本文采用层次分析法对物流配送模式的选择进行研究。

2.建立层次结构模型

物流配送是按照顾客的要求，经过分货、拣选等货物配备工作，把最终产品从生产线的末端到消费者手中的移动和存储过程。第3节介绍了物流配送体系构建的影响因素，包括快速反应、成本控制、协调运作、信息共享以及顾客满意，根据这五个因素构建B2C电子商务物流配送评价指标，如表1所示。

表1 B2C电子商务物流配送评价指标

根据表1可以看出B2C电子商务物流配送体系受诸多的因素影响，而这些影响因素彼此又相互制约，无疑增加了物流配送体系构建的难度，因此，如何选择物流配送体系，如何通过供应链上下游企业间的协调运作和信息共享，提高物流配送反应能力，降低物流配送成本，提高顾客满意度，是B2C电子商务企业亟需要解决的问题。

3.层次结构模型实证分析

本文以凡客公司为例说明上述的研究成果的可行性和可操作性。凡客诚品（VANCL）是2007年10月由卓越网创始人陈年创办的一家互联网快时尚品牌。凡客以高性价比、快时尚为其标签，追求最好的用户体验。凡客旗下的产品涵盖了男装、女装、童装、鞋、配饰、化妆品、家居等七大类商品网购。其成立之初，市场占有率较小，物流基础设施不完善，因此此时的凡客诚品主要采用第三方物流企业配送的模式，其自营物流仅仅处于起步阶段，大部分货物是由第三方企业配送的。随着凡客有了一定的实力之后，决定成立自营物流，2008年4月，凡客诚品又将自营物流系统分离出来，成立独立的如风达快递公司，并只为凡客诚品服务，主要保障核心城市的最后一公里配送服务。

在物流配送体系评价过程中，为了获得可靠的数据，本文对公司物流管理人员和行业内专家进行了访谈调查，得到公司物流配送选择的基本数据，并对这些数据进行综合整理，先给各个三级指标的判断矩阵进行赋值，其矩阵内对比项为各个物流配送模式，表2表示了订单回应及时性判断矩阵（括号内为一致性检验结果），由于篇幅所限，其余指标的判断矩阵略。

表2 订单回应及时判断矩阵（一致0.00）

由以上的判断矩阵数据，输入yaahp软件中，计算得到最终结果：

表3 权重结果表

因此，对于凡客现在的发展程度来说，自营物流是最佳的选择，联营物流与第三方物流不相上下。凡客对于自营物流无法到达的地区可以采取第三方物流来进行配送。这个结果与凡客目前的模式也是一致的。

五、总结

物流配送是连接B2C电子商务企业与顾客的桥梁，物流配送的完成才标志整个电子商务流程的结束，而当前物流存在着发展水平滞后、信息技术落后、管理不完善等现象，严重制约了电子商务的发展，因此，为了迎合电子商务的发展步伐，有必要建立与电子商务发展水平相适应的物流配送体系，而物流配送是供应链管理的重要组成部分，一个好的供应链能为企业带来极大的利润空间，因此，本文基于供应管理角度，论述了目前B2C电子商务企业物流配送模式现状和影响因素，使用层次分析方法构建了物流配送模式选择的指标体系，并以凡客公司进行案例分析，以论证指标体系的可行性和可操作性，对电子商务企业物流实践提供一定的指导作用。

参考文献：

[1]汤浅和夫.IT 物流[M].上海： 文汇出版社，2002，84-193.

[2]Kent N. Gourdin. Global Logistics Management[M]. Competitive Advantage for the New Millennium. Blackwell Publishers Ltd. 2001.

[3]段凤华，符卓针.B2C电子商务环境下物流配送路径模型与算法[J].计算机应用，2009，（2）：582-589.

[4]宋微， 张伟， 张野.电子商务环境下配送车辆路径规划方法研究[J].信息技术， 2012， （7）： 46- 48.

第2篇：供应链管理的商业模式范文

摘要:创新商业模式对推动社区信息化可持续发展意义重大，本文首先从创新商业模式与社区信息化的关系出发，分析了创新商业模式促进社区信息化存在的主要障碍和原因，然后探讨了基于供应链管理的社区商业企业模式——B-C模式，最后提出了优化创新商业模式促进社区信息化的途径。

关键词:商业模式 社区信息化 可持续发展 创新

一、创新商业模式促进社区信息化的重要意义与关系

(一)有利于提高社区商业环境和人员素质

社区信息化，必然要求用到计算机、管理信息系统等先进的设备，社区信息化的操作规程和工作规范，要求对人员进行经常性地培训教育，使人员逐渐摒弃随心所欲的旧工作方式，处处按操作规程进行操作，以提高全体人员的整体素质，不仅要求社区居民具备信息化的基本素质，同时对商业企业员工的素质也有很大的提升作用。

(二) 促进社区管理模式的变革

人们在进行信息系统的规划和建设时，必然要应用到IT工程、企业流程再造等新理论对商业企业旧有的管理模式和业务流程进行改革，使之具有简单化、平面化、并行化等特点，以满足信息系统的要求，以满足社区居民的需求，提供有效、高速的服务。

(三)有利于商业企业现代化经营和社区对外交流

几乎所有的社区商业企业都有心于建设社区的信息化，在社区信息化工程的实施中，特别是intranet和extranet网络环境的建立，为商业企业利用网络宣传自己提供了环境基础。网络环境的建立还使社区的对外交流更加便利，改善社区形象的同时还创造了更多的商机。

(四)商业模式创新对社区信息化的特殊意义

目前我国仍处于社会主义国家发展初级阶段，还属于工业经济社会，而发达国家在完成工业化建设的基础上已进行信息化建设，真正进入了信息化社会，面对这一严峻形势，国家确定了发展信息化，以信息化带动和促进工业化实现跨越发展，从而实现我国从工业经济社会向信息化社会迅速转型。实施信息化建设是社区实现这一转型的具体表现，在信息化为社区商业带来良好机遇的推动下，了解社区商业模式创新对我国社区信息化的挑战，开展社区信息化建设，将是使我国社区商业实现由传统模式向信息化模式跨越式发展的必由之路。

除此之外，社区商业企业采用信息化技术后，对社区商业企业竞争力会有大幅度的提高。

二、创新商业模式促进社区信息化可持续发展的障碍及原因

经比较，国外社区实行社区商业模式创新促进信息化的状况与我国相比，我国的社区商业模式促进信息化发展的障碍及原因主要体现在以下几个方面。

(一)商业模式管理和制度欠合理

在现阶段，资金短缺是社区信息化的普遍困难，而且在将有限资金合理使用在信息化建设方面上，社区尚处于摸索阶段。很多社区将对信息化投资的大部分资金投资在硬件设施上，而忽略了对配套软件的投入和对人员信息化操作的培训。软件方面资金投入的缺乏使得信息化的设备只是用于简单的文件和数据处理，在其它方面设备缺乏科学合理的应用，信息化的效益根本无法体现，造成投资浪费。

(二)很多社区无法正确认识信息化

很多社区也盲目地扩大了信息化为社区商业所带来的效益，认为只要实现了信息化，就会有巨大的回报，社区商业企业的竞争力就一定能增强，经济效益就一定能提高，以为实现了信息化就等于实现了一切，这是完全错误的。

(三)很多社区商业企业缺乏信息化基础和复合型人才

由于社区没有太多甚至根本没有专业的计算机技术人才，因此社区的管理类产品必须是便于使用的“简单式”产品，根本无法体现信息化的效益。这样，社区既缺乏信息化基础，又缺乏既懂信息技术又懂企业管理的复合型人才，直接影响了社区信息化进程，也阻碍了商业模式的变革与创新。

三、基于社区信息化推动的商业模式战略创新

(一)创新商业模式的提出

针对现阶段社区商业企业发展的诸多制约因素，本文提出建设社区BtoC电子商务的思路，即利用信息技术的电子平台，在一定的社区范围内集中发展电子商务。相对于目前广泛流行的电子商务概念，社区电子商务主要是在地域上加以限制，致力于在小范围区域内应用供应链管理理论发展BtoC电子商务模式。

(二)基于供应链管理的社区BtoC电子商务运作模式

BtoC社区商业模式管理与运作强调如下几点:

第一，BtoC社区商业模式是一种运作管理技术，它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展为涵盖企业和社区的所有服务职能，如市场营销、配送服务等，所有这些职能都以最佳的方式紧密地结合在一起，成为一个整体。

第二，BtoC社区商业模式是物流一体化管理的扩展，其目的是将组织的物流职能和供应链中合作伙伴使用的对等职能的物流部分进行合并或紧密联结，以便将企业内部物流职能和外部社区顾客，或者第三方物流联盟合理地衔接，形成一个完整的集成化系统。

第三，BtoC社区商业模式的实际应用是以一个共同的目标为核心组织在一起的，包括顾客及时拿货，降低成本的方面，也包含利用新的管理方法和信息技术的力量，以便在针对市场具体需求的产品和服务方面实现重大突破。

第四，BtoC社区商业模式包括三个主要流程:实物流程、资金流程、信息流程。

因此，BtoC社区商业模式不仅仅是导入信息科技与网络，更重要的是必须从了解顾客需求及企业自身定位着手，在充分利用信息化技术的同时，专注于核心业务以提升企业的核心竞争能力，并以供应链管理来拓展电子商务，重新定位企业在电子商务信息时代的策略与运作模式，才能获得成功。

四、优化创新商业模式促进社区信息化的途径探讨

(一)整合现有商业和信息资源

BtoC社区商业模式主要适应于社区商业企业，基本局限于本社区内的情况，在原有商业企业信息化发展的基础上，将供应链上的本社区客户通过建立电子平台相互联系起来，优化原有的交易流程，在社区BtoC商业模式的各种便利性和安全性的保证下，配合物流配送、外包解决方案、内容管理、网络商务等基础设施基础，改进原有商业企业与社区间的业务流程、促进企业与社区间的物流、信息流和资金流的顺畅。

(二)优化BtoC社区商业模式实施步骤

优化商业企业供应链的下游客户。通过合适的评价程序对客户进行评价，选择具有建立社区信息化能力的社区进行合作，保证供应链后端的物流、信息流和资金流的顺畅。另外通过对下游客户的能力与信誉的评价，进行供应链整合，优化交易等衔接环节。保证以本企业为主的供应链系统的顺畅运行。

另外，还需优化商业企业内部供应链。使原有的企业内部供应链的各个业务环节的信息化孤岛联结起来，实现内部的集成和共享，以配合社区BtoC的实施。并建立社区商业企业的电子平台与银行的同城交易系统的接口。

(三) 逐步扩展社区商业企业B-C模式

社区BtoC商业模式在解决了某个社区范围内交易的同时，与广域范围内的BtoC电子商务并没有实质性冲突。首先，社区BtoC商业模式的成功运行使社区信息化化在原有基础上得以提升，实现社区内外供应链管理的有机融合，有利于社区商业企业进一步开展广域电子商务。其次，对于社区范围内的电子平台只要在原有的基础上增添与外界电子平台的接口便可升级为广域电子交易平台。第三，安全性问题可以在社区电子平台与外界电子平台间增添防火墙保护，在保证原有社区内交易的正常进行的同时降低电子商务的运营成本。最后，支付系统的升级可以借用社区间银行的结算系统进行，以达到平滑升级。

参考文献

[1] Burn Janice M.， Robbins Greg. Strategic planning for E-Government: a customer value based model. Seventh Americas Conference on Information Systems， 2001.

[2]董新宇、苏竣，电子政务与政府流程再造—兼谈新公共管理[J].公共管理学报，2004(4):46-52.

[3]吕新奎，中国信息化[M].北京:电子工业出版社，2002.

第3篇：供应链管理的商业模式范文

关键词：服务供应链；服务外包；关系研究

中图分类号：F063．1 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2008）04－0014－02

一、引言

服务供应链（Service Supply Chain）和服务外包（Service Outsourcing）是新兴的商业模式，是全球化和信息化背景下服务经济发展的两种重要途径。服务供应链的概念是美国学者Lisa M．Ellram首先提出，它是供应链理论在服务产品领域的延伸，是供应链管理的一部分，服务供应链的含义与供应链管理的内涵基本相同，即是对从初始供应商到最终用户之间的信息流、资金流等要素的管理过程，只是在服务供应链概念中，用服务部门和服务产品替代了供应链中的物质生产部门和物质产品。服务外包是指作为生产经营者的业主将服务流程以商业形式发包给本企业以外的服务提供者的经济，它是跨国公司“归核化”（Refocusing）战略调整的副产品，其本质是企业以价值链管理为基础，将其非核心业务通过合同方式发包、分包或转包给本企业之外的服务提供者，以提高生产要素和资源配置效率的跨国生产组织模式。服务供应链与服务外包既有区别，又有联系，比较分析服务供应链和服务外包的异同与内在联系为深入理解服务供应链以及供应链管理提供了一个新的视角。

二、服务供应链与服务外包的一致性

（一）服务供应链与服务外包兴起发展相似的社会经济背景

服务供应链与服务外包发端和发展于服务业的迅猛发展。在全球化和信息化背景下，现代服务业呈现了一些新的特点、面临新的挑战。

1．企业的服务消费成本越来越难以控制。服务产品的特点之一就是生产成本难以控制，服务项目越大，金钱、时间和人力成本超支的风险就越大。据调查，70％的公司都经历过与其服务供应商的不愉快合作，对服务和服务链的组织和管理能力已经成为企业的核心竞争力之一。

2．服务支出在企业成本中的比例越来越大。一项研究成果表明：2004年，全球2 000家企业费用支出的50％是用于采购服务，全球500强企业的服务采购在2001年时已达到了2万亿美元的规模，并将继续以20％左右的速度增长。现代消费需求的多样化和越来越注重服务质量的趋势，使提供优质服务和降低服务成本成为企业经营活动的重要内容。

3．服务业在社会就业和国际贸易中的比例越来越大。1998―2000年，美国就业增长的97％来自于服务部门，以2001年为例，服务部门创造了9 500万个就业岗位。在国际贸易中，2002年，全球服务贸易额是1．6万亿美元，占全球贸易的20％。全球正在逐渐形成各种服务供应网络，服务生产和消费在全球进行的趋势越来越明显。

为适应服务消费的发展变化，提高企业整体竞争力和市场响应灵活度，以社会专业分工细化为基础，服务外包逐渐成为企业构建服务竞争力的主要手段，在服务外包体系建立中逐渐形成了多层次的服务外包、服务转包网络，从而构建了多层的服务产品的供应链。

（二）服务供应链与服务外包管理的共同目标

1．适应“纵向一体化”向“横向一体化”的转变趋势。传统企业出于管理和控制上的目的，对与自身核心产品制造有关的活动和资源采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式，企业力求与为其提供原材料、半成品、零部件及售后服务的企业成为一种所有权关系，在企业内部形成一条从原材料到最终产品及客户服务的流水线。随着物流发展和需求的迅速变化，这种模式在市场响应能力上存在致命缺陷，企业开始向“横向一体化”转变，其原材料、半成品在全球范围内择优选择供应商。在服务供应链中，企业的售后、咨询、培训等服务部门也被剥离到供应链上的合作企业中，企业更关注系统集成和自身特长。同样，服务外包从一开始就是服务产品的生产根据每一地点的比较优势和竞争力，在远离公司母国的其他地点实现国际间的资源配置，从而提升公司的整体战略。其主要方式就是将服务外包给一个第三方甚至第四方服务供应商?熏其跨国生产方式或国际分工方式不同于传统的跨国生产模式或传统制造业模式，从倾向于产业的纵向一体化生产转变到横向一体化提供服务。

2．提高核心竞争力。根据Prahalad 和Hamel的核心竞争力理论，企业存在三个竞争层面：核心竞争能力、核心产品与最终产品。服务业同样是在核心竞争能力、核心产品和最终产品（服务）三个层次上展开竞争，服务业也需要形成核心产品来体现核心竞争能力、增强服务竞争能力；服务企业是否具有长期竞争优势，在很大程度上取决于核心服务专业技能和核心服务运作技能是否具有异质性和独特性的特征。优化、增强核心竞争力是服务供应链和服务外包核心企业的共同目标，是避免产品、服务同质化，实现核心优势的共同要求。对服务外包而言，保持和增强核心竞争力是其原始驱动力，由于外包服务商提供的专业服务可以让企业专注于最擅长的工作来提升其核心竞争力?熏服务外包不仅仅为企业节省了大量成本而且还能提高其工作效率。

三、服务供应链与服务外包的内联性

由于服务外包与服务供应链在发展原因、运作模式、管理目标等方面存在很大的一致性，从内在结构上分析，二者存在很强的内联性，笔者认为，服务外包实质上就是服务供应链的一部分，相互关联的多级服务外包构成了一条完整的服务供应链。

国内有学者建立了服务供应链的简单模型，并给出了服务供应链的形式化定义。他们认为，服务供应链是由用户提出的一个服务请求发起，通过评估后所确定的一系列服务请求者和服务提供者之间的逻辑关系，并以服务请求为起点，建立了一个网状关系模型。服务请求关系是一个三元关系，RSR＜A，B，s＞，它表示服务实体A向服务实体B发出一个对于服务s的请求R。图1中箭头表示了这种服务请求关系。

在这个网状关系模型中，当上一级服务实体对下一级进行服务请求时，假设只能选择一个最优节点，放弃其他节点，以选择的路径用明线表示，放弃的路径用暗线表示，如图2，就形成了一个从服务实体A出发，终结于服务实体E2的连线，这条连线就是一条运转的服务供应链。

四、结论

服务外包是全球化背景下发展起来的服务产业跨区域商业模式，服务供应链是在供应链基础上出现的全新概念，二者表面上存在较大差异，分属不同的管理领域，但在产业背景、运作管理模式上具有很大的相似性，从结构上分析，服务外包是服务供应链的组成元素，借鉴服务外包的理论和实践对服务供应链的研究具有较大价值。

参考文献：

[1] Lisa M Ellram: Wendy L Tate: Corey Billington． Understanding and Managing the Services Supply Chain．Journal of Supply

Chain Management: Fall 2004: 40, 4．

[2] 詹晓宁,邢厚媛．服务外包：发展趋势与承接战略[J]．国际经济合作，2005，（4）．

[3] 王佐． 从供应链到服务链[J]．中国物流与采购，2004，（6）．

[4] Kaushik Sengupta: Daniel R Heiser: Lori S Cook． Manufacturing and Service Supply Chain Performance; A Comparative

Analysis． Journal of Supply Chain Management: Fall 2006: 42, 4．

[5] 张大陆，等．分布式电子商务服务供应链建立过程简单模型[J]．计算机工程，2005，（12）．

[6] 林炜．核心服务产品：概念、特征与形成[J]．内蒙古财经学院学报，2004，（4）．

第4篇：供应链管理的商业模式范文

一、市场竞争呼唤供应链管理

随着全球经济一体化进程的加快，IT技术发展特别是Internet技术的出现与广泛应用，人类社会发展发生了重大变化，从过去的工业经济时代进入到电子商务时代，有人称之为知识经济时代，也有人称之为新经济时代。

工业经济时代是生产能力不足和商品短缺的时代，在这种时代背景下，企业以“产品”生产为导向，产品的成本和质量是企业最重要的竞争手段，于是企业基于“劳动分工”原理建立自己的生产线，并追求大规模和标准化产品生产以期取得市场竞争中的成本优势和利润最大化。而电子商务时代则是社会生产能力与商品过剩的时代，客户存在极大的商品选择空间和余地，而且表现出“个性化”需求特征。在这种时代背景下，企业只能以“客户”为导向，按多品种小批量组织生产。产品的持续创新是企业最重要的竞争手段，“客户满意度”则是企业发展的最重要指标。企业能否快速响应客户的个性化需求变化，决定了企业在激烈竞争的市场中能否生存和发展。

在电子商务时代，企业要实现对客户个性化需求的快速响应，对企业内部资源进行有效地组织和计划是必要的，但仅靠自己企业的资源依然难以参与市场竞争，这就需要企业必须把经营过程中的各有关方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。因此，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链间的竞争，供应链管理已成为企业管理最重要的内容。企业资源计划（ERP）系统的开发与应用就是为了满足企业供应链管理的这种需要。

二、供应链管理推动ERP系统向前发展

ERP系统的推出及其广泛应用原本是为了帮助企业实现供应链管理，但由于受到IT技术发展的限制，ERP系统应用难以突破不同企业之间的组织边界，即企业与企业之间仍难以通过信息的有效沟通，协同对市场作出快速反映。即使是在跨地域经营的企业内部应用也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管理的目标。最后，ERP系统不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。近几年来，随着Internet技术的不断发展与广泛应用，在Internet平台上基于Web技术的ERP系统及其最新发展为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。

ERP系统的这种最新发展主要分为两个方向：

一是：基于Internet网络的采购（iProcurement）管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购、拍卖与反拍卖等。

二是：客户关系管理（CRM）系统。ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。而CRM则定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。

iProcurement、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理，如下图所示。

三、ERP系统向前发展实现企业商务电子化

基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助CRM和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链的管理，而且同时实现了自己的商务电子化;

企业实现商务的电子化，一方面将借助iProcurement系统应用，在增大供应商选择空间的同时显著降低了采购成本；另一方面将借助CRM系统应用扩展商品营销能力，实现对众多零售商的直接交易，即通过建立BtoB或BtoB/C的营销模式，消除营销体系中的中间环节，从而缩短交易时间，降低交易成本。

四、商务电子化的推广过程需要借助ASP

企业实现商务电子化（或称之为企业e化），必将大大提升企业的市场竞争力，但是在社会所有企业都提出商务电子化需求之时，整个社会在IT方面的资金投入量将会达到近乎天文数字，而且企业对IT专业人才的需求也将会远远超出整个社会的IT人才供给量。在这种情况下，专业化的应用服务提供商（ASP：ApplicationServiceProvider）必将应运而生，它将建立公共的IT应用平台为所有企业提供租赁服务。ASP的出现不仅提高了全社会IT投资效率，而且降低了单一企业的IT投资风险，为全社会企业实现电子商务时代起到积极的推动作用。

可以想象，ASP供应商对未来企业提供的IT应用平台公共服务会象水、电、汽、通信和物业等对传统企业提供的公共服务一样。物别是CRM和iProcurement系统的应用是基于Web技术的外部应用，不可能每个企业都投资建立自己的宽带接入，这就更离不开ASP。不可否认，对于少数特大型集团企业也可以建立自己集团内部的ASP。

ASP的组成包括三大内容：Internet数据中心（I.D.C：InternetDataCenter）、基于Web的应用软件(WebBasedApplication)和应用咨询(iConsulting)服务（可以对相为“高速公路”、“汽车”和“驾校”）。对于前两者大多都能理解，但是由于企业ERP、CRM和iProcurement等系统的应用成功的前提条件是业务流程重组（BPR：BusinessProcessReengineering），以避免掉进“IT黑洞”，因此，ASP的广泛应用离不开以IT应用咨询为主要业务领域的现代管理咨询业。

ASP的发展速度决定整个社会真正进入全面电子商务时代的进程。

五、企业商务电子化推广过程衍生电子商务

在企业实现商务电子化的同时，商业主体之间交易的两大目标得到显著改善，即交易的便捷性得到了空前提高，交易的成本大大下降。

电子化交易手段大大扩展了交易主体的选择空间并加速全球经济一体化进程，交易主体之间“多对多”的交易关系推动“全球网络化供应链”的形成。在全球网络化供应链中，交易主体在选择合适的交易对象时，由于数量剧增而极大地影响了交易的效率，如每个零售商都可能需要到很多企业的网站上下订单。在这种情况下，为了提升全球网络供应链的运行效率，在交易主体之间按商品类别建立网上公共交易社区（eMarketplace）或“网上超市”（这不同于单一企业建立的“网上商店”）将会大大提高交易效率，从而衍生出纯粹的电子商务企业，为交易的双方提供交易信息服务和交易平台服务。

网上垂直市场公共交易社区或垂直门户网站的出现意味着早期综合性搜索门户网站的逐步消亡，与此同时，电子商务时代新的商业模式开始形成;

六、电子商务的本质及其误区

基于新的商业模式，我们可以看出，纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链中的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台（主要是交易定单和交易结算）公共服务提高交易主体之间的交易效率。

如将ASP也列为电子商务企业，则我们可以将电子商务的本质概括为以下三个方面：公共交易信息服务、公共交易平台服务、公共应用系统服务。

电子商务企业的收入来源主要提供上述三类服务而取得应有的收入，主要包括：按交易额提取少量（一般不到1%）的交易服务费，广告费、社区会员费、深层次信息服务费、应用系统运行平台租赁费、应用系统租凭费、应用系统实施咨询费等。抓住了电子商务的本质，我们也就看出了现实电子商务中的种种误区，主要包括以下几个方面：

电子商务企业超越了纯粹信息、平台和应用服务范畴，不顾自己缺乏传统商业经验而进入传统的商品交易领域，如国内外一些著名的网上购物网站（并非提供BtoB交易服务）；

将传统业务实现商务电子化（企业e化），或将脱离传统业务的商务电子化活动视为电子商务，如没有媒体经验的媒体网站，没有教学经验的远程教育网站（当然传统媒体和学校可以借用网站手段扩展新的业务或增强市场竞争力）。再比如旅行网站，旅行社设立旅行网站只是商务电子化，不具有传统旅游业经验的旅行网站最终会被旅行社的打败，但如果旅行网站为旅游行业提供BtoC的信息和电子化交易服务则是正确模式。

在商品交易领域建立BtoC的交易模型。对于客户没有时间和服务要求的商品类，人们通常认为BtoC模式是可行的。诚然BtoC模式缩短了交易时间，但却忽视了物流周转时间和非批量运输而导致的过高物流成本。只有将社会物流划分为“主干线物流”和“最后一公里物流”才能体现物流的效益原则，即大多数BtoC电子商务模式都是一种泡沫。BtoC模式只能以BtoB/C的模式存在，即客户通过网站购物时，制造商必须按地域原则分派自己的零售商通过最后一公里物流商送货，才能达到快捷与低成本双重目标。

专业化BtoB垂直市场（未来主流电子商务模式）的形成是基于大多数企业都已经实现了自己的商务电子化。在未来三至五年时间内，BtoB垂直市场（或定位BtoB的电子商务模式）都将难以形成，过早进入必将由于长期经营亏损而难以为续。

当前人们普遍看好的“鼠标”+“水泥”电子商务模式并非成功的电子商务模式，而当前正在兴起的BtoB电子商务模式也必将会成为第二轮电子商务泡沫。收入预期不具有规模化前景而进行资本运作，或将商务电子化包装为电子商务公司进行资本动作等都是在制造电子商务泡沫。

总之，电子商务的前提是企业信息化和商务电子化，企业只有成功实现内部管理信息化和商务电子化才能在电子商务时代具有竞争力并进入全球网络化供应链。

第5篇：供应链管理的商业模式范文

［关键词］ 制造业 供应链管理 策略

二十一世纪以来，物流领域的最大变化是从物流到供应链的转变，它实现了高效的商业模式的管理集成，包括上游过程中的所有的物流活动，也包括生产运作，驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和过程等活动的协调一致，所以供应链管理是物流管理在深度和广度方面的扩展。在制造业供应链管理中，制造商是位于零售业的上游企业，它在供应链中向下游零售商提品，而自身又根据零售商的订单向原料供应商购买生产所需的资料，所以，制造业的供应链管理与零售业的供应链管理是有区别的，不能一概而论。

中国物流与采购联合会调查了我国制造业物流发展情况后认为，目前我国制造业商处于由传统配销（distribution）向综合物流（logistics）过度阶段。我们应该承认我国制造业供应链管理的意识和实践水平由于种种原因都还停留在表面，具体表现在：

1. 我国许多制造业企业机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，这使得供应链管理在很大程度上受到限制。

2.我国相当多的企业自主开发能力弱，特别是缺乏具有知识产权的技术和产品开发能力，使得难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业。

不少企业组织机构臃肿，各部门从自己实际利益出发，存在本位主义和相互推诿的现象，使得供应链管理受到传统组织思想观念的阻碍。

3.我国的计算机通讯网络的信息技术虽然发展很快，但地区间尚不够平衡，总体上仍落后于发达国家，给异地组织产品设计和生产带来很大的困难。

4.现有企业更多侧重于以营销系统和内部制造计划体系的建设，不够重视供应链。

5.管理体系的建设，不够重视业务合作伙伴的联盟建设；同时，内部供应链的管理和价值流、财务、资金及成本管理松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确的监控和改进决策。

6.由于我国市场经济环境尚不够健全，不少企业产品质量差、可靠性不高、交货不及时、可信度较低等，企业间形成供应链战略联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。

针对这样的现状，我们展开以下两点思考：

一 、对我国制造业供应链管理的思考之一：在企业内进行适当变革，使供应链管理成为企业的竞争力

1.企业内部必须进行适当的变革

制造商必须开发客户定制系统，对财务、客户服务、物流管理等进行整合，对订单设点、订单管理、订单完成、产品制造流程、物流控制等全过程进行有效的管理。采用客户导向的制造厂商已经成为全球竞争的成功者，他们对信息技术的应用使他们能够对客户的需求做快速的反应。这些制造厂商对企业和作业流程进行“再造”。为了支持这种变革，制造商必须找到方便、快速和低成本的客户产品定制方式。另外，为了满足客户的需求，公司必须提高管理技巧。

2.在制造业中实施供应链管理可提高企业的竞争力

供应链管理通过制定发展策略、信息和物流重组，对企业内部业务和外部资源的整合，充分发挥每个企业的优势和功能，从而提高供应链和企业整体的竞争力。

（1） 供应链管理和企业反应速度

由于供应链管理是把供应商、制造商、分销商、零售商和客户紧密联系在一起，并通过信息启动需求、需求启动生产、生产启动供应凯对各企业的资源和业务进行协调、优化，从而使各成员企业之间流通距离达到最短，这样一方面大大缩短了产品到消费者手中的前置时间，提高了服务质量。另一方面，消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速的反馈到生产厂商。生产厂商据此对产品的增加、建设、改进、质量提高、原料选择等作出正确的决策，以进一步改进现有产品，不断开发新品种，提高服务质量，形成良性循环。

（2） 供应链管理与企业库存

通过对供应链的有效管理，可以有效减少供应链成员企业之间的重复工作，剔出流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化，高效化。通过供应链信息系统的引入，可以提高信息流的精确性，实现信息的顺畅流通，各节点企业都可以减少盲目生产和库存量，节省人力、物力，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本，创造企业竞争的成本优势，例如，著名的惠普公司经营的台式打印机，由于建起了全球供应链大大降低了打印机的成本，增强了惠普公司的市场竞争力。

（3） 供应链管理与集成信息资源共享

过去的B2B电子商务模式往往局限于为企业提供一个信息搜索和的平台，出于保守商业秘密以及其他方面的考虑，企业的信息仅限于商品的价格、质量和交易数量等直接与商品交易相关的简单信息。而集成供应链管理的有效实施，将使供应链上各环节企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现调度共享与集成。集成化供应链管理与B2B电子商务结合，能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络，在更大范围搜索有关的供应商和服务商，从而降低企业的采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终客户需求的响应速度。供应链管理强调战略合作，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。

（4） 供应链管理与企业合理分工

供应链管理促进的企业合理分工不仅发挥和强化了各自的天然资源、资金、人力资本和技术等优势，更重要的是构建了一个分工体系的生产、管理技术的持续性学习机制，在长期学习曲线的效应下，达到高生产质量和低废品率。例如，美国福特汽车公司推出的一些新车，采用了在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造商为其生产其他零部件，最后再运往美国和世界其他地方进行组装和销售。通过这样明确细致的分工，各个供应商都能集中精力生产好自己的产品，提高生产效率。

总之，一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率就越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。

二 、对我国制造业供应链管理的思考之二：供应链管理在实施中要进行策略化管理

1.树立集成化供应链管理的思想观念

供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自于组织传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。

（1） 培养协作精神，建立“双赢”（win-win）思想。供应链管理是建立在双赢的基础上的，企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同分享利益，承担风险，在合作方之间建立起健康的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端。

（2） 树立“以人为中心”的思想。面对快速的市场变化，人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本，企业通过企业人的重要性来增加竞争优势。因此，必须以人为中心，提供高质量的工作生活环境，建立全球的报酬和激励系统，为员工实现自我发展创造适宜的条件。

（3）树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的企业，它可能不再是今天的部门、车间等相对固定的组织机构，而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。一个产品从构思设计到为消费者接受，需要经过供应链上多个企业的共同努力才可完成。

2.进行供应链管理系统的优化与构建

供应链管理系统的设计与构建，就是应该选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。在此，企业可从以下几个方面入手：

（1） 在时间上可以重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。重要的是使产品尽量在靠近最终客户的时间点完成，根据产品特性和客户要求，可分别采用延迟制造、定货采购、订货生产、订货装配等不同的模式。

（2） 在地理上重新规划企业的供销厂家分布，降低供应链的经营成本。主要应考虑供应和销售厂家的合理分布，这对生产和服务体系快速准确的满足客户的需求，加强企业和供应和销售厂家的沟通和协作，降低运输及存储费用等起着重要作用。

（3） 在生产系统上，对所有供应厂家的资源进行统一集成的协调，使他们能作为一个整体来运作。企业往往有很多供应商，为了满足某一业务需要，必须对众多厂家进行优化选择，将零部件规模化外包，再对它们的生产资源进行集成和协调。

3.加快采用先进的供应链管理方式

PR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、ERP（企业资源计划）等进行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反应，是在JIT思想的影响下产生的，它是指为了获得基于时间上的竞争优势，必须开发敏捷快速的系统。因此，它的目标是在信息系统与JIT物流系统的联合下，在适当的时间和地点提供适当的产品。信息技术的发展特别是EDI、条码及POS系统的应用，使之成为可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客户反应则是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并消除不必要的成本和费用，从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式，它的目标是降低供应链个环节如生产、库存、运输等方面的成本。要实现以上管理方式，支持技术是必不可少的，因此，借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息集成增加信息反馈的准确性和迅速性。

4.通过业务流程重组（BPR）提高企业的敏捷性

我国企业的组织绝大多数是基于职能部门专业化的，不能适应供应链管理的快速响应市场的要求。供应链管理模式可以实现主动进入需求方的工作流程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动。因此，供应链管理是一种主动进取的战略。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最有效率，因而必须进行基于供应链管理模式存在的那些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构。

5.建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作

建立优化的供应链，关键在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的调度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上个节点企业间的紧密程度相关。然而由于供应链上个节点企业都是独立的利益主体，他们在协同运作时总是从自身利益出发，不可避免会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。而且，我国企业现行的绩效评价侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反应供应链的动态运营情况。

所以，新的评估激励系统必须清楚的认识供应链中利益与风险分配择优选用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到整个供应链上的相关企业，并且，尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效评估的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。

参考文献:

[1] 徐天发: 现代企业供应链管理及其优化.武汉理工大学学报，2002，（4）

[2]张存禄: 供应链风险管理.北京：清华大学出版社，2007

[3] 陈安 刘鲁: 李刚等.虚拟企业合作博弈中的双优策略.系统工程理论与实践，2000，（8）

第6篇：供应链管理的商业模式范文

随着全球供应链变得愈加复杂，越来越多的公司意识到供应链管理（SCM）已经成为一个和目标密切相关的要素，而不再只是仓库经理或者物流主管的事了。然而，沃顿商学院和波士顿咨询集团的专家指出，即使公司快速采取供应链管理战略来赶上时展的步伐，但是它们在具体衡量这些工作的成效，以及在维持高服务标准和低成本之间保持平衡方面仍然面临挑战。

“低成本国家的采购、外包、定制、全球化以及其他许多元素已经成为当今商界的主要潮流，而所有这些都让已经纷繁复杂的供应链更为繁杂。”波士顿咨询集团供应链部门的副总裁兼全球主管斯蒂夫•麦瑟森（Steve Matthesen）说。“然而，很多公司还没有改变这一重要部分的管理方式。”

在麦瑟森看来，这主要是因为大多数公司的高层没有供应链管理背景，他们容易把供应链管理看作是一个他们并不了解的“黑盒子”，对它的观察也很有限。“首席执行官们觉得他们在供应链上花了太多的钱，但是效果却并不好。他们很快就会问：‘让产品在正确的时间出现在正确的地点到底有多困难？’嗯，有时候确实挺困难的。” 麦瑟森如是说。

麦瑟森还列举出以下三个极大增加供应链压力的因素：

首先，客户需求的分类增多，结果将是需要针对客户特定的需求、不同的价位、较短的产品生命周期、较难预测市场需求等各种情况划分出各种SKU（库存单位）；

其次，由于全球性竞争和股东对减少流动资金的需求，对成本的压力日益增加；

最后，愈加复杂的分销模式，越来越多的外包，以及“能提高效率但是会增加复杂度的新技术”，都让供应链管理的复杂程度更上一个台阶。

在供应链越来越难以管理的同时，竞争激烈的市场环境也要求公司继续降低成本。在这样的环境中，成功的供应链管理就“意味着在相同或者更少资源的情况下，取得更好的成绩”。沃顿商学院运营和信息管理副教授吉拉德•P•卡臣（Gerald P. Cachon）说。“这就好比从柠檬里挤出更多的汁水，或者从石头里挤出血来。”

了解要衡量的对象

“你无法管理你不能衡量的东西。”沃顿商学院教授兼菲舍曼－戴维森服务和运营管理中心（Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management）联席主任莫里斯•A•克恩（Morris A. Cohen）说。“这条定律可以用在商业运营的其他环节，当然也适用于供应链管理。”

他说，很多供应链管理的指标，比如存货周转率，已经纳入到典型的会计系统中。但是一些更加复杂的指标，包括衡量客户满意度，则需要企业投入更多的工作。

这里的关键问题在于知道衡量的对象什么。

麦瑟森同意克恩的观点，他也认为这个行业面临的挑战就是要找到正确的衡量对象。“大多数运营部门跟踪很多指标。问题是，是否能够确定这些指标满足了公司战略的需求，以及是否和客户相关联。”

“有一次我问起一家大型汽车生产商，他们是否考虑客户满意度问题。这家汽车生产商的高层管理人员告诉我，他们通过送到经销商那里的汽车的多少来衡量客户满意度。”克恩说了这样一个故事。“根据这样取得的数据，他们说他们的客户满意度很高。但是当我请他们对最终的消费者，也就是购买汽车的人群进行调查后，他们震惊地发现，消费者对汽车的质量并不满意。”

但是克恩说，越来越多的公司开始意识到他们需要对供应链管理的所有环节都能有清楚的了解。“供应链管理不仅仅是观察和回应，”他解释说。“由于公司对需求方的变化做出反应需要一定时间，那么公司就要对需求做出事先预测。他们正在学习，但是还是有很大的进步空间。”

麦瑟森指出，满足需求中有一种内在的平衡：“在大家叫嚷价格太高之前，我能够为客户提供多好的服务？”他问道。“如果我有一个零售店，我希望供应商能每天送货而不是每周送两次货，我就要付更多的钱。这其实就是服务水平的问题：当我需要、订购和要求产品时，我可以多快得到产品？这会花我多少钱？”

但成本只是一个方面。麦瑟森说：“目标是要把整体价值最大化。你希望降低成本，但是首先你要有一个能让你在市场中获胜的战略。有时候这样的战略要求你提高成本来得到更大的盈利空间。”

要想对此有个清晰的判断，麦瑟森说公司需要确保他们对客户的真实需求有“如水晶般清晰的视野”，比如说满足客户需求的最低服务标准是什么，客户愿意为高级服务支付多少钱。这里所说的服务水平包括客户在供应链中的所有体验：库存率、运货时间、产品分类，等等。

总体来看，更好的业绩意味着更高的成本。麦瑟森说：“你的公司要确保所有的花费物有所值。”

虽然了解客户所需要的服务水平听起来很容易，但是在实际操作中，却并非如此。麦瑟森说，公司面临两个缺口：一是要实实在在地了解公司目前的业绩；二是要深入理解客户的需求，同时准备为此付出代价。

平衡服务和成本之间的关系

如果说供应链管理的核心就是花正确的成本在正确的时间把正确的数量的正确的商品送到正确的地点，那么一个叫做“效率前缘”的概念就可以用来精确测量管理能力。无论是什么业务部门，都可以通过在两个或两个以上的业绩指标间画出损益曲线，从而找到一条效率前缘。把这个方法用于供应链业绩，“效率前缘是一个两度空间，在两个层面都有服务水平和成本。”波士顿咨询集团洛山矶办公室高级副总裁马克•D•卢克曼（Mark D. Lubkeman）说。“在一端，你会看到成本很高但是尽善尽美的服务，或者你的成本比较低，同时送货时间也比较长。问题是：你究竟想在曲线上的哪个点落脚？”

卢克曼认为，一个公司的策略应该对供应链设计起到引导作用。除此以外，很多公司需要在他们关心的特定市场和客户中继续进行细分。

卢克曼把家用电器零售商作为例子：“以大量库存单位为竞争力的零售商会有很多存货，他们的目标是‘走进来，就地取货’。可是，那些没有那么大库存单位的家用电器零售商应该怎么办呢？他们可以提供服务和注意力，只为客户的需求服务。”

卢克曼说，对于以上两类公司，他们的商业模式和供应链是非常不同的。这也就意味着他们的效率前缘也各不相同。任何一家公司的目标都是在效率前缘上找到一个位置，能够同时保护企业的利益以及客户的利益和需求。

“对于任何一个公司来说，如果它‘只有一个前缘’，那是非常危险的。”卢克曼说。“无论什么样的企业，这都毫无道理。既然这样，这种情况怎么能出现在供应链中呢？”

他说，关键就是“打破效率前缘的平均数”，把平均数拿走，分析每个客户的需求。“在大部分情况下，效率前缘所在的点就是你提供不多不少的服务，而客户也对这个最低的成本很满意──这就是你的前缘。”

达到目标的公司

波士顿咨询集团芝加哥办事处高级副总裁哈尔•施金（Hal Sirkin）负责公司的全球运营部门，他相信大多数公司都没有做到效率前缘，而且也不知道如何才能实现它。

“我觉得他们并没有理解这个问题。”他说。“我认为他们想要改善供应链，但是他们并不知道有一个优化的运营方式和方法。”

要想提高公司在效率前缘上的位置，施金建议公司采取以下措施：检查过时的技术，用更有效率的程序取而代之；提供更好的数据和分析；检查仓库的位置和设计，如有需要就进行调整，以提高效率；检查供应链的成本。他还说，要考虑人员要求，可以考虑通过外包来节省开支或者提高服务水平。

麦瑟森补充说：“虽然在供应链的各个方面都有进步的空间，但是只有当你打破它的禁锢，在全公司以及供应商和客户之间重新进行调整，才会看到更大的效益。”重中之重就是要把供应链和公司战略接轨，把各个部门的激励机制和外部的激励机制相接轨，让员工获得正确的数据，“这样他们就能从全局的角度出发，进行决策”；同时，还要保持一定的灵活性以应对需求的变化，而不是依赖于事先的预测。

“首席执行官需要和管理团队一起了解公司的供应链是如何运作的，它是如何对业务起到支持作用，或者阻碍了公司的成功。各方共同制定战略和供应链，让供应链能够对业务起到支持作用，协助公司的制胜战略。这些工作如果仅仅只是由供应链部门负责人来做是无法完成的。”

第7篇：供应链管理的商业模式范文

关键词：低碳经济；零售企业；绿色营销；竞争力

低碳经济其本质就是绿色供应链管理。零售业作为连接生产和消费的中介，对我国经济发展有着较强的影响，经济的发展又可以促进零售业的发展，同时又会带动消费的增长。随着全球气候变暖，环境污染日益严重，资源稀缺，这必然要求整个社会重视可持续发展，而企业是社会活动的主体，零售业在国民经济中占有非常重要的地位，这必然要求零售企业重视低碳经济的到来，应该开发低碳产品，开展绿色营销活动。零售企业绿色供应链管理其本质是要求所有的供应、生产、销售等环节注重成本的节约，提高节能效果，降低能耗，以促进整个社会发展和生态环境保护双赢的状态。

1零售企业绿色供应链管理实施调查情况

本课题组于2016年7月至8月对广西部分零售企业比如南宁朝阳沃尔玛、南宁百货大楼、南城百货等大型零售企业就绿色供应链管理实施情况进行了随机抽样调查，调查方式主要有问卷调查、网络调查和访谈调查，在问卷调查中总共发放200份问卷，回收200份，在被调查对象中男性78人，占39％，女性122人，占61％。被调查者年龄在20岁以下有18人，占9％，21—30岁之间有90人，占45％，31—40岁之间有50人，占25％，41—50岁之间有40人，占20％，50岁以上有2人，占1％，从这一数据反映出零售企业一般都是以年轻人为主。在“您对绿色供应链的了解情况调查中”，回答了解一点占44％；不了解占43％；没听说过占13％。从这一数据反映出企业基本上都采用了绿色供应链管理的相关措施，员工也了解绿色供应链管理，但了解情况不是很深，说明了企业应该更加进一步让员工参与到绿色供应链管理的行动中来。在“企业是否重视与供应商的关系”的调查中，回答是的占62％；回答否的占4％；回答不清楚占34％。这说明了零售企业要实施供应链管理必须重视与供应商的合作关系。在“企业是否开展绿色办公相关措施”的调查中，回答否，没有开展绿色办公措施的占15％；回答是已经开展绿色办公相关措施占54％；回答不清楚占31％。说明了企业都已经实施绿色供应链管理。在“企业采取哪些措施提高员工环境意识”的问题中，回答没有开展相关活动占20％；回答环境理念和技能培训占45％；回答开展公司内部环境宣传占20％；其他占15％。从这一情况反映出，企业要重视员工环境理念的培训，让员工树立正确的环保意识。在“企业开展哪些措施支持环境公益活动，提高公众的环境意识”的问题中，回答没有相关活动占16％；回答号召员工参与环境相关公益活动占52％；资助环境相关公益活动10％；参与环境保护相关公益活动占22％，从这一调查数据表明已有过半的企业开展了号召员工参加环境保护的公益活动。

2零售企业绿色供应链管理存在的问题

2．1零售企业绿色供应链管理意识还有待提高

从我们调查的数据显示，企业虽然已经意识到实施绿色供应链管理的重要性，并且也采取了一些措施，但员工参与绿色供应链管理的实施活动还有待进一步加强。企业也进行了相关的绿色供应链管理的培训，但培训的力度还不够，有部分被调查者表示对绿色供应链管理不了解，对绿色产品也不熟悉，也有被调查者表示企业应该加强员工的绿色环保方面的知识和技能培训。

2．2消费者参与绿色供应链管理的意识还比较缺乏

众所周知，实施绿色供应链需要付出额外的成本，消费者一般也不愿意付出更高的成本来购买绿色产品，消费者虽然对“低碳”已经有了一定程度的了解，低碳意识也逐步加强，但与发达国家的低碳消费还是有一定的差距。在我们的调查中，大部分消费认为“服务价值较高”，这是阻碍消费者践行绿色环保的主要因素。因此，对于零售企业实施绿色供应链管理来说，要提高消费者绿色环保意识。2．3绿色供应链管理成员之间缺乏合作在调查中，零售企业也认识到实施绿色供应链管理需要与供应商建立良好的合作关系，但是这种合作关系只是处于低层次的合作，缺乏长期合作的稳定机制。根据美国著名的战略管理学家迈克尔．波特的价值链理论，一个企业要想获得长期的竞争优势，不仅取决于内部价值链，还取决于外部的价值链成员的良好合作，这里的价值链成员不单纯包括员工，还包括供应商、经销商以及顾客价值链之间的关系。绿色供应链管理强调绿色，即环保，而绿色的运作在于降低原材料的成本，最终形成整体绿色供应链的竞争优势。

3低碳经济模式下零售企业竞争力提升对策

3．1提高消费者的低碳消费意识

目前消费者对低碳经济的认识程度不高，对低碳消费看法不一致，认为自己作为单个的消费者，与社会强调的低碳经济无关。在我们的调查者发现，消费者对低碳消费的认可程度比较低。消费者在购买商品时也不看重低碳商品，因为标有低碳的商品价格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意购买标有绿色环保产品。消费者在选购商品时看中的是产品的价格、服务质量以及品牌，只有少部分消费者倾向于购买低碳商品，这部分消费者的文化程度比较高。对于零售企业来说，应该要有社会责任意识，教育消费者低碳商品的好处以及提高消费者的社会环境保护的意识。只有公众健康和环境意识深入人心，注重生活品质和身体健康成为人们选购商品的主要因素时才会考虑到低碳商品。全面质量管理强调企业的全员管理，即把顾客也纳入到自己的核心成员，企业应该要有与顾客实现“双赢”的战略思维，把顾客看作是利益相关群体的主要成员，企业在从事生产运营的过程中，对其利益关系人应该负有不可推卸的责任。其实企业在提高消费者的低碳消费意识的同时也是在树立企业自身的形象，对其自身的竞争力提高也是很有裨益。美国玩具制造商美泰公司召回铅污染玩具这个案例，表面上看，美泰及时召回有害产品，但其深层次含义是通过召回有害产品，一方面显示了其社会责任感，另一方面也提升了其在消费者心目中的形象。

3．2低碳经济模式下需要企业通过业务流程再造提升整体竞争力

低碳经济是一种运营模式，企业应该全方位的以顾客需求为出发点，为顾客购物带来便利，减少顾客的购买成本，从而降低企业的运营成本。企业应该充分了解顾客需求，与顾客进行沟通交流，了解的需求，对顾客的要求能够及时做出快速反应。低碳需求的满足给企业的整个运营模式提出了更大挑战，要求企业以业务流程为核心，对整个业务流程进行重新设计以此来满足顾客的需求。低碳需求的管理不单纯是营销部门的责任，而应该是企业整个部门和全体员工的共同责任。市场环境的剧烈变化，要求企业应对环境的变化有个快速的反应能力，而传统业务流程是以分工为基础形成的组织形式，这种形式只能适应静态的、单一的营销环境，大大降低了企业对动态市场的反应能力。随着规模日益扩大，企业内部分工不断细化，业务流程应该是以“顾客”的需求为导向，这样才能适应变化的、多样化的、动态的环境，从而能够更好的满足顾客的绿色需求，以此形成企业整体竞争力。

3．3低碳经济模式下需要企业进行战略转型

低碳经济模式要求企业由粗放型向低碳化、集约化、精细化转变。每个企业都不是孤立运作的，在全球社会大环境背景下，任何一个企业都是社会系统的一个子系统，在社会大环境中，必然要受到社会环境的制约，这里的社会环境包括政治、经济、文化、自然气候环境，还包括人文、科技等环境。任何一个经营的企业都或多或少的受到全球“大气候”的影响。这就需要企业必须进行战略转型，需要有社会责任意识。这里的社会责任不单纯是对企业负责，还包括对顾客、股东、社会环境的负责。希望企业在开展运营过程中要有低碳创新思维，开发低碳产品。在动态的市场环境下，市场经济其本质就是竞争经济，企业经营的不确定性因素增加，导致人与人之间的信任度也非常低，企业真正经营的不是简单的产品，而更多地是经营自己的诚信品质。金钱不是衡量企业成功的唯一标志，而永续经营才是企业成功的重要标志。这就要求企业在生产经营中，把眼光放远一点，要有长远的战略思维，只有企业可持续发展好，其利润才会滚滚而来。

3．4低碳经济需要提升产品竞争力

低碳是一种战略思维，这种战略思维最终表现为产品的竞争力。低碳产品通常具有节能环保、减少环境污染等作用的产品。对于零售企业来说，其低碳产品表现为三个层次，第一层次是供应商提供的节能实体产品；其次是自身具有节能环保的营销环境；第三是产品的使用及售后服务要节能环保。低碳应该是品牌的核心价值。对于零售企业来说要进行低碳产品的销售，必须与供应商结成战略联盟的合作伙伴关系。美国著名的战略学家迈克尔．波特提出的价值链模型，指出决定企业竞争优势的价值链有企业内部价值链和企业外部价值链组成。内部价值链成员包括企业的员工、管理层、股东等，外部价值链成员是由供应商、经销商和顾客组成。其中供应商是零售企业价值链的源头。如果零售企业与供应商就低碳产品没有达成一致共识，即使自身具有绿色创新思维，也是无济于事。低碳产品可能刚投放市场，得不到市场的认可，由于消费者受到传统消费观念的影响，对于新型的低碳消费可能还有点适应不了，不过随着时间的推移以及社会的全员推广和政府的政策扶持，低碳产品的竞争力才会慢慢凸显出来。低碳产品要为消费者所接受，必须要有自己独特的卖点，这个卖点应该表现为差异性和独特性，不为竞争者轻易模仿，这样才能从竞争中脱颖而出。总而言之，随着全球低碳经济的到来，企业应该成为低碳创新的领导者，零售企业作为市场经济的运行的主体更应该发挥先锋模范带头作用。零售企业必须转变自身的战略观念，牢固树立低碳运行理念，开发适合消费者需求的低碳产品，以此来培育自己的核心竞争优势。

参考文献

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［5］宋继承．O2O趋势下消费者产品需求特性变化与营销策略［J］．财经理论研究，2014，（5）：89－95．

第8篇：供应链管理的商业模式范文

【关键词】供应链管理；管理会计；跨组织管理

一、引言

全球市场的产品内分工的发展与深化，驱动了供应链上的企业之间的经营合作与信息共享，跨组织的生产经营乃至管理，将市场上的竞争由企业间的竞争提升到供应链与供应链之间的竞争，管理学大师德鲁克将其称为21世纪的市场竞争范式。供应链产业组织形态打破了传统组织边界，供应链管理突破了组织内管理，其除了涉及原料采购、加工以及物流等所有活动的管理，还涵盖了与渠道合作伙伴包括供应商、中间商、第三方服务提供商或客户等之间的协调与合作。置身于供应链情境的管理会计，与单个企业管理情境下的管理会计相比，存在显著差异，复杂而关联的供应链环境对企业的管理提出许多新的要求，亟待管理会计的发展和创新，尤其是可衍生出跨组织的管理会计。在跨组织情境下，现有的管理决策支持、成本管理、绩效评价等管理会计的工作都应在供应链上进行拓展，使管理会计更好地配合供应链管理，服务于企业，“抱团”式地提升其供应链竞争力。

二、供应链管理对管理会计发展要求

（一）跨组织管理情境下的管理会计

供应链上的组织形态，是出于对交易成本和管理成本的节约而对市场的部分替代，所产生的一类中间组织形式。企业选择供应链联盟的主要原因在于，该组织形式能够在管理上兼顾企业内部和企业之间，具有市场交易方式和企业组织方式的优势，而又避免了他们的劣势。供应链管理与单一企业管理的显著差别在于：供应链管理不仅涉及到单个企业的生产经营活动，还涉及联盟企业或合作企业之间的关系，包括如何维持双方或多方的信任关系、如何制定组织间协议，以及经营管理行为上的协同等。因此，供应链管理具有典型的跨组织特征。传统的管理会计以单一企业为对象，在供应链管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应链上的利益共同体。这就要求管理会计作为决策和控制系统，契合基于供应链的跨组织管理。

（二）供应链管理协同效应下的管理会计

供应链管理协同效应是指通过供应链上组织间的协同性经营与管理活动，来解决资产专用性问题，增加信息交流，减少败德行为，降低交易成本。一些学者从供应链联盟出现的原因来解释供应链管理的协同效应，并提出：供应链作为信息共享的平台，实现时间的节约和成本的节约，而供应链联盟作为一种跨组织形态，能更为有利地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，供应链节点企业为了提高整体竞争力，倾向于选择经营和管理上的协同，即各节点企业在采购、生产和销售等整个经营过程的协同作战，以实现供应链整体价值大于各环节的简单相加。传统的管理会计以单一企业为对象，成本核算主要包括直接成本和间接成本，考核对象主要是单个企业的竞争力；供应链模式下的成本管理对管理会计提出了新的要求，需要对供应链管理协同效应进行分析，不仅要考虑企业内部成本即直接成本和作业成本，还要根据供应链管理的特性将交易成本纳入重点关注，供应链管理的协同效应最显著的特征就是跨组织情境下企业间交易成本的下降，并使整条供应链的竞争力得到提升。

三、供应链管理下的管理会计拓展

（一）供应链管理下的成本管理系统

供应链成本管理与传统成本管理具有明显的差异：传统企业成本管理侧重于产品的制造成本，很少考虑企业与客户、供应商之间的关系成本，而这是供应链成本管理的重点之一；传统企业考虑的是企业边界内的成本最优，而供应链成本管理追求供应链整体的成本最优，要控制关系成本和产品的全生命周期成本，其目的是维持供应链的竞争优势，而节点的个体企业为了融入供应链并获得利益分享，未必能实现个体企业制造成本的最低，可能要分担供应链强势企业的成本；供应链管理更关注企业间的协同作用，需要承担企业间的共享信息系统平台的构建、共同的研发项目等，这为供应链成本管理带来新的内容和难点。由于供应链成本不仅包括了企业内部的成本，而且，由于供应链跨越了传统企业边界的壁垒，涉及供应商、核心制造企业、经销商、物流企业以及下游客户，因此，成本管理须扩展到整个供应链的空间范围以及产品的整个生命周期，以实现完整地设计、核算以及精准地控制企业的产品和服务成本。因此，供应链成本管理包括空间和时间的扩展，并细化到作业成本在供应链上的扩展和延伸。管理会计系统产生于组织对管理控制的需求，并且应该与相应的组织特征相适应。因此，根据供应链的跨组织特征，管理会计的成本管理在跨组织情景下自然会沿着时间与空间的扩展而有所延展。

1.全生命周期成本规划。全生命周期成本，对于一个产品来说，是指该产品在设计与生产、营销、使用、处理与回收等全过程中的全部耗费。在传统企业管理模式中，产品研发、原材料供应、产品加工、产品销售可能分散在不同企业中，单个企业只对某环节的产品经营过程进行核算。而在供应链管理情境下，对整个产品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供应链上的核心企业或企业联盟，规划包括从产品设计、原料供应、产品制造、产品销售、物流、售后服务以及废弃处置等整个生命周期中的总体成本，再通过产品内的分工逐步分包或外包到具体供应链节点企业。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能够从整体上识别全生命成本是否能够得到补偿，产品的供应链运营是否具有经济性；另一方面，对设计、制造、周转、使用和弃置等各个阶段的成本进行分析与预测，有助于开展成本的源头控制。因为制造、周转、使用、弃置阶段发生的成本大部分在设计阶段就可以规划和锁定，从设计阶段就考虑产品全生命周期的成本，实现成本的事前规划和精益管理，可以更为主动和有效地控制成本，保证整个供应链成本的竞争优势。譬如，苹果公司作为苹果系列产品供应链的核心企业，其成本管理渗透到其产品上游所有元器件的开发、生产和制作，以及成品组装和营销的过程中，涵盖产品的全生命周期，对成本的严格规划和控制，是苹果系列产品利润的保证，而苹果系列产品供应链条上的节点企业在产品内分工中具体地落实了这一成本规划。

2.跨组织成本控制。跨组织成本控制涉及众多的关联企业，实现协同性的成本控制对于供应链的竞争力提升价值重大。因而，需要探索和创新有助于实现跨组织成本控制手段。（1）商业模式与跨组织成本控制。供应链上广泛运用的外包、外取等商业模式，不仅将供应链上的企业联系在一起，而且其涉及的成本因为外包、外取合约中的价格约定，在跨越企业边界条件下呈现一定的可控性。跨组织成本控制通常由供应链上的核心企业来实现，如苹果公司就具有这样的成本掌控力，在苹果系列产品供应链上的决策理性是保持尽可能低的外包成本，而富士康等加工企业基本受制于苹果公司的外包成本控制，这些供应链上的加工企业其决策理性是维持较低的用工成本，凭借人工成本优势和加工专利优势来实现供应链代工的不可替代性，以赚取整体供应链上的微薄利润。（2）目标成本法与跨组织成本控制。目标成本法这样的管理会计工具要发挥供应链成本控制的作用，很自然地会受到供应链跨组织情境的影响。传统的目标成本法是企业内部的成本控制方法，将市场的成本压力在各部门和各作业单元间进行分解和传递，不直接涉及到企业外部的供应商和销售商。而跨组织成本控制则是将目标成本法扩展到供应链中的节点企业，将多个联系在一起共同制造、分销和零售产品的节点企业，通过产品供应链的节点成本或碎片成本拼接起来，形成完整的供应链终端的产品成本。供应链成本分配将市场环境的压力通过目标市场价格的形式转化为供应链第二个层次的客户压力，如单个企业所面对的节点成本像零部件成本，其将成为上游供应商的目标市场价格，并且会随着供应链传递至原材料供应商。（3）供应链核心企业与跨组织成本控制。供应链上企业外包的部分产品或服务均受制于一定的成本目标，从而实现成本控制的目的。尤其对于供应链核心企业而言，对产品的目标成本实际上规划和控制着该供应链上产品的最终成本，因此其目标成本的制定和实施可实现跨组织的成本控制。因此，在供应链条件下，产品实际上不再是核心制造企业的“独家产品”，而是整个供应链的“共同产品”。因此，供应链成员就需要在产品设计阶段就共同设计产品功能，共同对目标成本进行规划，对供应链产品的成本进行共同塑造。当然，这些供应链产品成本的设计和控制行为有的时候是一家或两家供应链核心企业来主导的，供应链核心企业通过将产品总目标成本以外包或外取的方式，在供应链内分解，进行多阶段和跨组织的成本优化和集成管理，形成压力反馈机制，以及供应链的目标成本传导。

3.供应链交易成本控制。交易成本是供应链合作企业之间进行交易时必然会产生的一种协调成本，并且随着企业日益将主要精力用于其核心业务，外包非核心业务，更多地利用外部资源，与更多的企业进行供应链上的合作，从而带来大量的协调活动，并产生较大的交易成本。一方面，由于产品市场的不确定性和合作伙伴机会主义行为的存在，交易成本不可避免；另一方面，较大的交易成本需要管理控制，否则将影响目标成本的实现。企业可以通过提高退出成本，以锁定合作伙伴，起到维持交易关系并降低交易成本的作用。可使交易成本降低的策略是：在供应链企业之间建立紧密的合作伙伴关系，通过契约式的合作关系来降低合作伙伴关系的不确定性；通过协调活动维持合作伙伴之间高度地互信；借助于信息网络技术和“互联互通”的供应链信息系统，高效、准确地传递和分享信息，缓解供应链企业间的信息不对称性。以上策略的精髓是建立跨组织的管理，可以确保供应链交易成本得到高效的控制，同时又可以维持合作、共赢的供应链伙伴关系，使供应链伙伴可以抱团式地提升供应链产品的竞争力。

（二）供应链管理下的预算控制系统

将传统的预算系统在供应链上进行延伸，形成基于供应链的跨组织预算控制系统。某产品供应链上的核心企业从供应链整体出发进行全局性的规划，制定出预算期供应链的业务量、成本与利润目标，并驱动供应链上各个节点企业从自身内部的业务流程出发参与到预算的编制与执行。供应链上的关联企业依据共享的业务数据信息，采用趋于一致的预算编制方法编制本企业的预算，一个或几个企业承担某一个综合性的责任中心的角色，借助于供应链信息系统平台，通过相互衔接的预算编制、预算实施和业绩考评，达到供应链管理协同的目的。供应链的总预算编制过程，须以供应链终端的业务量预测为起点，将预算编制所需的产品预计需求信息，从供应链的下游销售企业传递到上游的采购企业。在供应链管理下，采购企业的主要工作是将生产计划系统中向企业外部进行的采购计划转换成向同一供应链上游企业传达的需求计划，从而使得上游企业根据需求计划进行生产运营。基于互联网的全球信息网络，使供应链具有了信息共享的基础，广泛地使用电子数据交换系统和互联网等信息技术可以密切供应商与用户的联系，提升整条供应链的快速反应能力，使得供应链企业编制总预算所需要的信息更加及时、可靠。在供应链管理环境下，涉及多主体的预算编制机制较为复杂，其跨组织安排具有一定的难度。有研究提出一种参考的设计思路，即从各节点企业抽取一定数量的高级管理者成为总预算编制委员会，来协调供应链总体预算的编制工作。该委员会制定供应链的关键指标体系，制定预算期的整体目标，并在协调企业间利益关系的基础上，将整体目标分解给各个企业，其中包含复杂的协商过程。此外，总预算编制委员会还负责对预算的执行进行监督，负责建构预算管理中涉及的信息共享机制、预算执行机制、预算监督机制和评价机制等。不过这个方案的操作难度较大。本文认为存在另一种更为务实的方案，即以供应链的核心企业为预算编制的关键，由其通过共享的信息系统与上下游的节点企业进行沟通和共享关键业务量和成本等信息，其他节点企业会出于供应链的生存和发展动机，而主动融入核心企业主导的供应链业务和成本规划。由此，最终形成由核心企业来整合供应链的总体业务和成本规划，达到供应链预算一体化的目的。

（三）供应链管理下的绩效评价系统

供应链绩效评价，是对供应链的整体运行状况和运行效果、供应链中的各个企业以及供应链上企业与企业之间的合作关系等所进行的综合评价。

1.节点企业协同性评价。供应链重要的组织属性就是其成员间关系不同于一般市场交易关系，而是一种共生于供应链的紧密伙伴关系，以此减弱了纯市场分工的不确定性，以及纯组织内分工的高成本，但会衍生出关系性租金。在供应链中，节点企业的高协同性，对供应链的绩效有很显著的正面作用。节点企业间的协同性可以从两方面进行评价：一方面，从客户的角度评价上、下游企业的合作关系能否对客户个性化需求做出及时响应，譬如，高效地将产品送到客户手中，从原材料供给者、制造商转移到最终消费者手中，整个过程是否连续和流畅；上游企业对下游企业提供的产品和服务是否有较高的质量保障，供应链运行是否高效，等等。另一方面，从节点企业间合作关系的密切程度来衡量企业间的合作水平，如双方信息沟通是否高效，能否及时得知下游企业的需求，相互间合作满意程度，以及能否及时供货以保证合理库存，等等。

2.供应链整体绩效评价。基于供应链的特殊考虑，有学者得出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等四个供应链绩效指标，还有学者在考虑大型复杂产品制造业集群供应链绩效评价时提出协同性、可靠性、柔性、质量管理和成本控制五方面的绩效评价指标，还有学者提出了系统性的战略联盟绩效评价，并将这一维度容纳至平衡计分卡的框架中，探讨组织间合作与企业内业绩维度的关系，实现对平衡计分卡的改进以及企业内、外部业绩评价的一体化。以平衡计分卡作为基础，结合供应链的独特性，对供应链整体绩效进行评价切实可行。平衡计分卡将短期目标和长期目标，财务目标和非财务目标，内部绩效和外部绩效相结合，从学习与成长、内部运营、客户和财务层面四个方面进行评价。如果将平衡计分卡的评价主体变成供应链，从内部运营方面要考虑节点企业间合作评价、供应链协同性、柔性和质量管理等方面的内容；客户满意度要包括最终产品客户的满意度和中间产品客户的满意度，客户关系管理是供应链管理的核心之一，供应链要获得长远的财务业绩，就必须创造出令客户满意的产品和服务；财务层面的评价要包括能概括整个供应链的财务指标，以反映供应链整体的资本收益、运营情况、偿债能力和成长性。总的来看，供应链之间的竞争力取决于供应链整体绩效，动态跟踪并适时调整和优化供应链绩效的关键决定因素，以强化供应链整体的竞争力，这超越了企业的单打独斗，是基于供应链的跨组织管理会计模式。四、结语综上所述，供应链管理情境与传统个体企业管理情境下的管理会计的应用，存在显著的差异，管理会计已经被拓展为跨组织管理会计。在当前的供应链商业环境下，供应链管理实践证明管理会计工具对供应链管理是适用的，而且呈现了一定的发展。但是，传统的管理会计工具在供应链管理中应用时，仍存在一些问题亟待探讨和解决，最为迫切的是需要理论界进行系统地总结、分析和架构基于供应链的跨组织管理会计，以使管理会计工具适应供应链管理情境，服务于供应链的价值创造和竞争力塑造。在当前我国大力推进管理会计广泛、深入应用的政策背景下，通过发挥跨组织管理会计的理论指导和实践作用，深化我国市场经济的产品内分工，以此来提高我国企业以及供应链的全球竞争力。

参考文献：

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第9篇：供应链管理的商业模式范文

关键词：经济危机；中国软件企业；SaaS商业模式

一、引言

SaaS是Software-as-a-service（软件即服务），也叫法是软件运营，或称软营，是一种基于互联网提供软件服务的应用模式。一种随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的完全创新的软件应用模式，是软件科技发展的最新趋势。SaaS提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，即可通过互联网使用信息系统。就像打开自来水龙头就能用水一样，企业根据实际需要，向SaaS提供商租赁软件服务。

计世资讯的《2008~2009年中国软件运营服务（SaaS）市场研究报告》显示：2008年管理型SaaS市场增长率达到75.6%。针对这份报告，有专家指出，2008年管理型软件运营服务市场增长75.6%，达到7.9亿元。虽然这个规模仍然很小，但作为一个新兴的市场，而且在金融危机的背景下，如此快速的增长给业界带来了信心。

二、理论综述

任何经济现象的出现和兴起都会激发我们应用现有的经济理论对其进行解释和理解，这也是经济理论能推陈出新的原动力。以下，我们尝试通过对SaaS模式的调查研究来探讨它具备什么样的优势来帮助中国的软件企业来度过经济危机的。

（一）可重复使用

SaaS模式的应用最大优点之一就是“可重复使用”，这其实是SaaS其他所有优点的基础。如果企业使用SaaS解决方案，实际上企业将不从事重复工作，而是单单利用现有的解决方案。

（二）有效降低企业的成本

为企业节省了大量成本，这些成本包括昂贵的硬件设备、软件以及通信设备投资，人力资源培训投资等等。由于硬件技术不断更新，机器在以超常规的速度折旧，很多企业对把大量资金投资在迅速贬值的硬件设备上感到不值，对养一批不能直接创造经济价值的IT人员感到不安，SaaS的出现使他们能用最少的钱办最多的事。

（三）推动企业快速实现信息化

因为SaaS这种软件交付模式可以允许中小企业在不增加IT投入的基础下，快速实现信息化，同时也能够大幅度降低信息化给企业带来的风险。

（四）无须企业维护和管理

企业无需再配备IT方面的专业技术人员，同时又能得到最新的技术应用，满足企业对信息管理的需求。系统的维护与更新交由专门的SaaS负责，对企业来说省事不少，不仅不需要专门的维护和管理人员，也不需要为维护和管理人员支付额外费用，很大程度上缓解企业在人力、财力上的压力，使其能够集中资金对核心业务进行有效的运营。

（五）“先试后买”降低了信息化实施风险

SaaS让软件供应商与客户之间的沟通更加透明，在保证价格和功能公开公正的同时，为潜在用户提供“先试后买”的消费体验，在实施之前先使用，让用户提前评估使用后的效果，大大降低了企业信息化的实施风险。这在传统软件中简直难以想象。

三、案例分析

我们选择金算盘软件股份有限公司（以下简称金算盘）作为案例。主要是金算盘符合以下标准：第一，由传统软件套装软件提供商转变为软件服务提供商；第二，在软件服务提供商中具有广泛代表性典型的代表；第三，该项业务是服务提供商的主营业务收入。

（一）金算盘的简介

金算盘是国内知名的企业管理软件及电子商务服务提供商，创立于1992年12月，总部设于重庆，在北京、上海、广州、成都、西安等地拥有40多家分支机构，与近千家中外知名机构建立了战略合作关系，业务范围和服务能力可以覆盖世界各地。金算盘产品素以品质优异而著称。早在1998和1999年就连续两年获得商务软件和财务软件评测全国冠军。2003年获得平台型ERP产品竞争力全国第一桂冠。2004、2005、2006、2007年度，金算盘ERP软件连续四年被推荐为中小企业信息化采购首选品牌。2006年金算盘亿禧网被评为“最值得关注商业网站”，金算盘全程电子商务平台被评为“中国信息产业中小企业最具应用价值产品”。目前，金算盘的产品与服务已经成功得到超过20万家用户青睐，是国内理念最超前、技术最先进、设计最灵活、功能最实用、应用最具成效、性能价格比最优的企业信息化服务产品之一。

（二）金算盘的传统业务模式

作为传统套装软件厂商，金算盘公司的软件产品主要分为针对中小型企业管理的ERP-B,针对集团客户的ERP-G以及针对其他特定客户的管理软件。在针对中小型企业管理的ERP-B软件中，最有代表性的就是金算盘6f，它是一套完整的企业财务和供应链管理解决方案，主要包括预算管理系统、财务管理系统、供应链管理系统、评价分析管理系统和集成应用系统；在针对集团客户的ERP-G主要包括预算管理、集团账务、资产管理、资金管理、人力资源管理等部分。对于其他的特定客户，金算盘提供了具有针对性的管理软件，这也是金算盘软件的特色之一。

（三）金算盘的SaaS业务模式――全程电子商务

金算盘基于SaaS的全程电子商务提供了一个“一站式”电子商务解决方案，一方面，将管理软件和电子商务进行了成功整合，在平台中嵌入了基于互联网的新型管理软件系统，将管理范畴从企业内部延伸到了企业外部的上游供应商和下游客户，形成了敏捷电子供应链；另一方面，它改造了以初级电子集市为标志的第一代电子商务，除了提供信息和资讯、搜索商机、即时通讯和信用保障等服务外，还可提供更具客户价值的供应链整合与管理、商务协同、在线工作、物流管理等服务，形成了一个完整的、覆盖企业信息化全程的商务活动电子支持系统。

通过金算盘的基于SaaS的全程电子商务，企业内部各下属机构等可进行全方位的内部信息化管理及协同；企业外部的供应商、经销商可以与企业进行在线洽谈、在线采购、在线销售、在线支付、在线结算等，并且供应商及经销商与企业的所有业务往来都可以进行全程跟踪与协同。企业本身也可以将内部管理与外部电子商务交易活动融合，帮助企业实现从“内部管理”到“外部协同”，从“电子商务”再到“移动商务”的全程信息化服务。其结构如图一所示。

（四）金算盘基于SaaS全程电子商务的发展状况

金算盘于2006年7月推出国内第一个全程电子商务平台，全面支持SaaS模式，并迅速得到用户高度认可，于2007年三、四季度连续雄踞中国SaaS软件市场榜首。

四、案例研究结论与讨论

（一）SaaS模式未来的发展

计世资讯(CCW Research)研究认为，2006年是中国软件运营服务市场从导入期进入发展期的分界点。未来十年将是中国软件运营服务市场的黄金时期，其市场规模将保持高速增长态势。计世资讯(CCW Research)预测中国管理类软件运营服务市场未来五年的复合增长率为88%，2011年市场规模将达到28.3亿元。

（二）SaaS模式面临的挑战

1.传统文化的挑战

SaaS模式是一种技术的创新，服务模式与商业模式的创新，但归根到底是一种客户行为习惯的变革。这种变革是源于西方成熟的信息化基础和文化之上的，必然与我国传统文化发生冲突。

2.客户认知与行为习惯的挑战

中国信息化的时间很短，国人对软件的定位在传统的观念上，习惯掏钱买软件或下载安装到个人电脑上。通过登录口获得服务的模式，使传统的习惯与认知就会受到挑战。

3.自身存在问题的挑战

SaaS模式自身存在的硬伤是SaaS发展中不可逾越的一道坎，以下风险能以避免：

（1）数据安全，这是企业在向SaaS过渡时的首要考量。尤其是对财务服务，第三方呼叫中心，银证机构等公司而言，数据安全是根本命脉。

（2）自定义，从总体上看，SaaS的自定义能力尚无法与预置型应用相提并论。SaaS的多租户特性虽然是一种低成本的模式，但这也决定了SaaS软件的趋同性。

（3）总体拥有成本，SaaS的用户订阅模式可以让公司随着用户和功能的添加而相应调整。除此之外，软件、硬件和人力成本都需要被计入到总体拥有成本（TCO）中。

（4）厂商的稳定性，在选择一名长期商业伙伴之前，企业应仔细评估SaaS厂商的财务稳定性与兑现承诺的能力。

（三）结论

金算盘通过“基于SaaS模式的全程电子商务管理模式”，这种新的基于互联网平台的供应链管理方法，提供多个企业同时使用ERP平台实现企业内部信息化的同时，基于同样的数据结构和工作流引擎实现供应链的快速协同，使企业内外部信息流转无差别化；在软件供给模式上采用向多个用户同时租赁使用的SaaS模式；在运营方式上则由第三方运营，提供给多条供应链同时使用，形成并支持供应链群和供应链网。该模式将提高整条供应链的协同效率，同时规模效益将大幅减低信息化成本及供应链总体拥有成本，具有功能全面、成本低、应用快速等优势，尤其适合于资金短缺、业务多变而又渴望全面信息化的中小企业。

然而，如上述面临的挑战，基于SaaS模式的全程电子商务应用虽然给金算盘带来前所未有的机会，但是越来越多的平台型竞争者的强势介入（如阿里软件）将对包括金算盘在内的直销产商产生极为残酷的竞争。下面仅就基于SaaS模式的电子商务系统本身做一评价。

据Gartner预测，到2013年，40%的电子商务部署将使用一个完整的SaaS解决方案；90%的电子商务网站将至少订购一项基于SaaS的服务，如产品评审、产品介绍或社会销售能力。

正如Gartner研究副总裁吉恩・阿尔瓦雷斯说，“转向SaaS应用的趋势已经影响了用户关系管理（CRM）和其它应用，电子商务也不例外。电子商务SaaS解决方案将为没有电子商务运营能力的厂商提供这种能力和网络竞争能力。电子商务SaaS解决方案还能为组织提供直播网站，让电子商务SaaS服务提供商提供独立的服务，如产品评审或点击通话等，可以被整合到电子商务SaaS平台中，也可以被整合到使用授权软件的站点上。”

参考文献：

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