房地产精细化管理精选(九篇)

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第1篇：房地产精细化管理范文

一、房地产企业加强成本控制的意义

房地产业虽然在我国的起步较晚，但很快就迎来如火如荼之势，对国民经济的贡献有目共睹。同时还应看到，房价居高不下、行业过热问题也带来宏观调控力度的增强以及风险的加剧，加强成本控制对房地产企业至关重要。一方面，近年来国家对房地产业的管控不断增强。房地产业虽然已经成为国家的支柱产业，但是短短几年来出现的暴利增长、行业不规范等问题也急需国家的宏观调控。房屋限购、保障性住房等政策的出台旨在促进房价回归理性，因而房地产企业也需要面临价格下调的趋势，随着利润空间下滑，企业必须加强对成本的控制，才能保证有效的利润。另一方面，伴随宏观调控的发展，企业面临的风险更为突出。目前不仅通货膨胀压力增大，房地产企业融资的难度也随之增长，土地资源供应紧张，再融资及上市均有限制，融资、投资、回收等均受到风险的考验，成本控制成为企业有效管理资金、提高盈利能力的必然选择。

二、房地产企业成本精细化管理的必要性

针对当前行业发展的现状，房地产企业对成本的精细化管理不仅是必要的，更是非常迫切的。

第一，成本核算的精细化管理需求。房地产企业对于成本的管理与控制主要是通过财务决算来实现的，这种管理方式虽然能够按照基本的财务制度实施，但是缺少经营管理层面的考虑。这就导致预算的执行难以得到有效的控制，实际财务支出超出预算的情况时有发生，甚至是大规模超出预算。由于企业财务科目的设置与成本核算的需求不能完全吻合，所以成本的精细化管理是企业加强数据分析、规避财务风险的需求所在。

第二，项目全过程的精细化管理需求。房地产企业成本管理问题可以从工程项目的全过程得到体现，立项、策划、设计、施工、销售、竣工等不同阶段都需要对成本进行严格的控制。但是从当前的项目全过程来看，其粗放式的管理势必带来成本的巨大损耗。例如，前期立项不合理，策划和设计方案不科学，工程施工现场管理不力等都需要精细化管理来加以改进。尤其是施工现场，人力、物力、财力资源投入较多，工程变更时常出现，企业成本投入就会超出预算标准。

第三，成本评估考核的精细化管理需求。房地产企业成本管理是一项系统性的工作，需要各个部门的通力合作，才能将成本投入控制在合理的范围。但是从企业目前的管理来看，并没有对成本控制的责任进行明确的分工和落??。由于成本涉及的部门较多，各部门人员缺乏责任意识，成本管理具有被动性，即使出现问题也难以追究当事人责任。所以精细化管理也是房地产企业规范部门职责、加强考核约束的必由之路。

三、房地产企业成本精细化管理的策略

为促进成本管理向精细化的方向迈进，房地产企业应当健全成本控制体系，加强对项目全过程的成本管控，并建立科学的成本考核约束机制。

第一，健全成本管理体系。近年来我国房地产业的竞争近乎白热化，企业为提高综合竞争力，控制成本投入，必须进一步健全现有的成本管理体系，将成本核算与财务管理有机结合，在应用财务管理方法的同时，融入经营管理理念，提升经营管理水平，奠定长期可持续发展的基础。为此，企业应当建立健全成本管理制度，完善财务科目的设置，通过优化管理方法，使不同类型的房地产项目实现差别化核算。而且企业为实现精细化管理，还应深入开展成本数据系统的建设，广泛收集项目数据，为成本管理与决策提供详细的依据。

第二，加强对项目全过程的成本管理。房地产企业对成本的精细化管理依托于工程项目实施的具体过程，因此，企业应当细分项目的不同阶段，对每个阶段的成本管理提出具体目标，制定科学的管理方法，然后逐一落实。在前期的立项阶段必须加强可行性分析，从源头避免盲目投资给企业带来无法挽回的成本损失。进入方案策划与设计阶段，企业应当对方案进行反复论证，在设计阶段的修改，其成本损耗远远小于工程施工阶段。工程施工现场更是成本管理的重中之重，无论是原材料的采购，还是施工质量与工期的管控，以及工程变更，都应当以严格遵循设计图纸、减少不必要的浪费为原则。即使进入后期的竣工结算阶段，企业也要对结算审核给予足够的重视。

第三，建立科学的成本考核约束机制。为增强各部门的责任意识，促进部门间的合作，使各部门上下能够共同参与成本的精细化管理，最大限度地降低房地产开发项目的风险，企业要善于对成本管理的目标加以分解，将成本管理工作落实到具体的部门，明确部门员工的成本管理责任及其考核目标，用科学的考核体系发挥激励和约束作用，促进成本管理由被动转为主动。

第2篇：房地产精细化管理范文

【关键字】房地产企业精化管理措施

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

一、房地产企业的精细化管理的内涵

通常，我们将精细化管理的内涵归纳为3 个方面： 一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。精细化管理就是以人为根本，以细为基础，以精为目标，以综合运用现代管理方法为手段，通过建立和优化工作流程，对管理对象施以不断完善的动态化管理过程。

“精细化”管理是针对过去企业“粗放化”管理而提出的，即管理上的精耕细作。精细化管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的，通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节得到有效贯彻并发挥作用，通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想的高效、准确地贯彻到位。

二、房地产企业实施精细化管理的必要性

1、外部环境的变化迫使房地产开发企业实施精细化管理

如今，土地供应日趋紧张，国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地，看紧信贷”房地产开发的两大命脉——土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围，尤其是2009 年下半年以来，国家为加强对土地供应开发的管理，不仅加大了对闲置土地的监管和处理力度，而且还出台《关于进一步加强土地出让收支管理的通知》，要求分期缴纳全部土地出让价款的期限原则上不超过一年，特殊项目可约定在两年内全部缴清，以及首次缴纳比例不得低于全部土地出让价款的50%等措施。另外，消费者在购买商品房时越来越理性，市场的主导权正在从开发商手中逐步转移到消费者手中。市场格局的这一系列变化意味着房地产开发企业唯有持续强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品，才能适应中国房地产市场未来的变化趋势，长久地立于不败之地。

2、内部环境的压力要求房地产开发企业实施精细化管理

多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求的状况更使得开发商不重视商品房建造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重，片面追求发展速度，忽略了对产品内在品质的提升和优化。在这种发展模式下，随着项目开发成本大幅度增加、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，整个行业的利润率都呈逐年下降的趋势，另外消费者更加理性和成熟，对商品房的品质要求也越来越高，这一切都内生性地要求房地产开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地开发商品房，这是提升产品价值和企业价值的唯一手段。

三、我国房地产企业管理现状

我国房地产企业管理经历了手工作坊管理、粗放管理、规范管理、精细化管理、精益化管理5 个阶段。目前，65％以上的房地产企业还处在粗放管理阶段，22％的企业正处在由粗放式管理向规范化管理的过渡阶段， 只有不到13％的企业已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。2010 年以来，随着国家对房地产业的连续调控，房地产市场的环境条件发生了很大的变化，在国家一系列调控措施的打压下， 尤其是对闲置土地的收回或处罚的政策，杜绝了投机炒作行为，房地产企业不得不面临转型和调整。在内部、外部环境的双重压力下，精细化管理成为当前我国大多数房地产企业面临的重要的战略选择。一些房地产企业已致力于从规范化管理向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势。

四、房地产企业实施精细化管理的方法

1、成本领先策略——全过程成本控制

（1）以合同管理为突破口深化项目成本管理 。建设项目是施工企业效益的源泉，项目管理作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。强化合同管理是促成成本管理扎实运行的有效手段。

（2）项目实行全面预算管理。预算管理是企业有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。企业发展规划需要有计划性，预算管理就是计划性的一种体现。项目预算的重点是项目支出的预算管理，即根据项目预算控制每一笔项目支出是否在预算范围内。在对项目进行精细预算的基础上，财务人员按照项目预算对项目成本进行实时控制；各级主管在其权限范围内可以获悉每个项目的信息，使各级管理者能够掌控项目、规避风险。实施预算管理是实现成本领先战略的重要保障手段。

（4）工程造价控制。降低工程成本，有效地控制工程造价是关键。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程，即在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现。造价控制应从以下几个方面入手:优秀工程设计是有效控制工程造价的前提，工程招投标是有效控制工程造价的核心，施工管理是有效控制工程造价的重要环节，竣工结算是有效控制工程造价的关键，“以人为本”是有效控制工程造价的基础。

（4）强化内审，有效防止成本控制失效。为了遏制内控失效，必须强化内部审计工作，针对内控失效的现状，在重新建立健全内控制度时，有针对性地加强相关方面的内部审计工作。根据各部门的特点，实施“防、堵、查”为主线的递进式的监控措施；加强内部考核的力度，使内部审计工作制度化；内部审计应从传统的防错向服务转变；内部审计应从事后审计向事前审计和事中审计转变；配备高素质的内部审计人才。

2、项目策划精细化

房地产企业依据自身现状，根据对客户需求的准确分析和客户购买力的有效判断，按照“精细”思路，找准关键问题与薄弱环节，编制完整而详尽的阶段性楼盘策划书，使后续具体工作有章可循、有制可依，只有这样，才能让客户买得称心、住得舒心，由此可见，项目策划精细化的重要性。在项目策划阶段对客户的分析尤为重要，只有在策划阶段对客户进行合理分析的基础上编制的项目策划书才能符合客户与市场需求。

3、选材与施工管理精细化

良好的施工工艺和合理的建筑用材是保证产品品质的重要因素。房地产企业应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材与施工管理这一关键环节。选材与施工管理的精细化是铸就品牌房产的重要环节。施工质量精细化要追求高标准， 造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。

4、物业服务精细化

服务的精细化是一种理念、态度和文化，是先进的理念、认真的态度、精益求精的文化，简而言之，即为精心的态度、精细的过程、精品的成绩。物业服务的精细化要求房地产企业紧密结合企业文化建设，努力营造物业服务精细化的企业氛围。物业服务精细化管理的最终目的是通过精细的理念、态度和文化把看似简单的事情做精、做细、做好。

【参考文献】

[1] 孙韬，论房地产企业的创新型管理，生产力研究，2004（2）

[2] 韩健，房地产业对国民经济发展的影响，河海大学学报2004（1）

第3篇：房地产精细化管理范文

0引言

房地产企业的成本管理经历了核算型、控制型、策划型三个阶段，传统粗放的成本管控已经向精细化转变，而目标成本管理的精细化程度直接决定了房企在成本管理上的优劣。目前，多数房企均实施以目标成本为管理主线的项目全过程成本动态管理，合理制订目标成本，确保项目的经济效益，及时对各项目进行动态成本分析，通过预警、强控等措施有效控制成本。在项目开发的不同阶段，通过逐级分解，渐进明细地制订目标成本，已经成为项目成本精细化管理的主要手段。

1目标成本的定义及意义

目标成本是房企根据项目定位和客户价值的分析结论，以项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制定的管理后续设计、招采、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件。目标成本包括土地成本、前期工程费、建筑及安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预见费、营销设施建造费。根据开发项目所处的阶段，目标成本可分为拿地版、启动版、施工图版、交房版。目标成本的编制是成本精细化管理的重要核心，且贯穿整个开发周期。

2投资决策阶段

2.1土地获取时的成本优势是项目的成功之本

拿地阶段，土地价值的判断是关键，应从城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件、竞品楼盘交易情况、区域内存货分析等方面给目标项目定位定档，设置相应档次的成本限额，编制出“拿地版目标成本”。此阶段的目标成本应客观反映目标地块实际情况。

2.2将项目全建面单方指标作为限额标准

项目全建面单方指标是指除土地成本外的前期费用、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预计费、营销设施建造费，这七大项之和除以项目的建筑面积得到的指标。目前，企业根据拿地项目所处的城市位置及城市属性，制订了对应的城市地图，将地块分为核心价值、高价值、中高价值、中价值、潜力价值等五大板块；将城市按一线、准一线、二线、三线、四线分成了五个档次，并制订了全建面单方的控制限额。对城市核心价值板块的土地，可根据竞品楼盘的对标数据具体分析；对高价值板块的土地，限额控制在4200元/m2～3800元/m2；对中高价值板块的土地，限额控制在3800元/m2～3400元/m2；对中价值板块的土地，限额控制在3400元/m2～3000元/m2；对潜力价值板块的土地，限额控制在3000元/m2～2800元/m2。

3项目定位阶段

获取土地后，要精准定位目标客户，挖掘项目开发的最大价值点，寻求符合客户需求的产品。成本人员应协同营销、设计人员深度挖掘市场，判定项目的目标购买人群，得出具体的户配方案和产品的定位。此阶段目标成本精细化管理应重点关注并测算地下室单车位指标、外立面配置、公区精装及景观投入标准、展示区成本投入、外立面体形系数、窗地比、墙地比等内容。根据地块属性，通常需设计出3种不同方案及对应测算作对比，最终选定一个落地方案。

4项目启动阶段

1）方案设计阶段需确定“启动版目标成本”，它是项目目标成本的限额基准，成本管理人员在此阶段应注意:①收集政策性收费文件、垄断行业指导价等；②与设计、营销、工程共同确定项目建造标准；③与设计共同确定设计限额指标、规划面积；④对土方平衡、桩基方案、支护方案、地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、混凝土含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行重点测算；⑤与拿地版目标成本、历史项目、竞品项目进行差异分析；⑥项目的风险项管控措施；⑦测算单价和含量应有理有据；⑧原则上目标成本不允许超过拿地版成本。具体操作可以分为“四步走”:①对规划指标进行复核，包含规划指标的调整，计算地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、车位配比、单车位面积；②对标竞品项目，明确项目的配置标准，确定出设计限额、建造标准、钢筋含量及混凝土含量等；③专项方案重点把控，包含土方平衡方案、桩基方案、支护方案、车位方案、外立面标准、精装标准、售楼部方案测算、红线外费用测算；④详细了解当地行政收费情况和垄断行业收费情况，多方面数据对比后，夯实数据。2）启动版目标成本确定后，成本管理中心需对目标成本进行责任分解，将成本管控目标分解至设计、营销、开发报建、项目部等具体业务部门，形成各部门对项目的责任成本，并定期对其进行考核。

5项目实施阶段

1）项目进入实际施工阶段，成本人员应根据施工图预算或总价包干招标的总包合同来确定“施工图版目标成本”。施工图版目标成本原则上不应高于启动版目标成本。成本人员与设计人员应密切沟通，在设计方案落地之前，所有成本管控动作均需前置，项目实施中的成本限额及相关参数应在设计方案前告知设计单位。设计初稿阶段，成本人员应根据每种方案测算出相关造价供公司决策。主体施工图前，设计部门应选择设计优化单位，对项目进行结构、基坑支护、土方平衡及地下室车位排布等优化，使启动阶段的成本限额能落地、目标成本不超标。针对造价比例较高的工程，如门窗、外立面、公区精装、景观等，设计部门应至少提供3种方案给成本测算部门，并作比选。招标时成本控制人员编制的控制价不能高于目标成本值，否则需再次优化设计，直至其在目标成本控制范围内。2）在项目施工过程中，需对目标成本进行月度动态成本回顾。动态成本是项目实施过程中各个阶段体现的已发生和预期发生的成本之和，包含规划余量。预期发生的成本需考虑项目可能存在的风险因素及实施过程中已发生、待发生但未进行确认的材料调差、变更等。动态成本应每季度梳理一次，并提交季度动态成本报告，如梳理结果对项目经营指标形成明显影响的，需进行专项投模测算。3）为保证项目成本在可控范围内，若动态成本相对当前目标成本（不含土地费用）差值比例1%时，成本系统会自动预警，若动态成本超过目标成本时，成本系统将会实行强控，即停止项目的合约规划审批、合同签订及付款、合同预留金审批、三单办理、结算办理等。待调整完所有影响因素后才能正常办理成本业务。

6交房阶段

在项目最后一期交房前10d内，成本人员应根据项目实际情况，夯实最后的成本、释放所有的规划余量，对目标成本进行最终修正。设计部负责梳理已发生及待发生的设计费用；项目管理部梳理项目潜在风险及争议事项；开发报建部梳理已发生及无合同开支的相关费用；客关部梳理物业完善费及维修类成本的相关费用；成本管理中心根据各业务部门填报的内容，梳理已发生及预估待发生成本，并预估相关后期风险后，形成最终的“交房版目标成本”。

7结语

目标成本精细化管理的前提是成本管理人员要跳出成本讲成本，从运营的角度去推动项目，引领、协调、配合各职能部门，将所有涉及建设项目成本的管控动作前置。目标成本精细化管理要取得好成绩，不仅仅是成本管控部门的事情，房企各部门自上而下都应有强烈的目标意识。从拿地初期到最后交房，房企各部门都应将目标成本意识贯穿始终，使项目最终的经济效益在最大程度上得到提升。

第4篇：房地产精细化管理范文

随着国家宏观调控的力度不断加大，房地产交易量价大幅度降低，而地产开发公司的成本越来越高，如何降低成本提高利润，是每个地产公司的共同关注的问题，所以成本精细化管理对房地产公司运营就至关重要。

关键词 房地产；成本管理体系；管理预案机制

中图分类号：F293文献标识码： A

房地产开发是一项投资额大、耗材大、周期长、涉及成本范围较广的一项工程。其成本管理是企业的工作重点，在成本管理逐渐由粗放管理到精细化管理中，我们应该明确成本精细化管理的方向和细化其工作方法：

一、成本管理总体原则

1、全员成本管理原则。公司所有员工要建立成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中。

2、全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的估算、概算、测算、预算及结算，全过程的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。

3、合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等。

4、目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标。

5、责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作。

6、可复查原则。业务操作及估算、概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，所有结果应具备可复查性。

二、建立制度化、流程化的成本管理体系。

编制《工程预算编审管理流程》、《设计变更管理流程》、《现场签证管理流程、》《工程结算编审管理流程》、《目标与责任成本管理流程》等操作流程，规定工作方法、流程流向、责任范围、责任部门，重点注意事项等，按流程办事，按流程流转工作内容，权责明确，提高工作效率；同时根据流程的控制要点转化为成本控制要点和成本数据的积累，让成本管理中的知识和经验在企业中传承。在流程中贯彻以下：

有效凭据体系：如预算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、设计变更、现场签证、材料、设备控制价格及一些甲、乙双方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过原件的以上资料复印件。每一份预算结果都要有有效凭据做后盾，脱离以上编审依据的预算则不成立。

廉洁奉公体系：工作中应遵守法律法规，恪守职业道德，如出现不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。

多级审核体系：根据流程审核额度进行两级或两级以上审核，严格把关。

高效体系：各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度，同时保持较高的工作效率，做到及时帐清；

合理低价体系：工作中应充分理解合同，灵活运用造价管理规定、市场竞争原则、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。

方案优化体系：积极协同设计、工程管理等进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。

信息通达体系：编审时要与相关部门及时沟通，通报现场实际信息，对资料、信息应及时整理、通报。

责任共担体系：工作内容经复核人员确认复核完毕后，复核人员将与初审人员一起负责数据的准确性，共同承担相应责任。

三、建立成本管理预案机制

1．项目可行性研究阶段

从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。

2．设计选型、优化设计阶段

一般而言，设计方案的优劣对工程造价的影响度约占75％左右。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。例如在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低；装饰材料选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本则会有较大幅度的降低。

3．工程招投标阶段

工程招标一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式，确定合理的合同价。应首先做到工程成本测算，合理预测工程造价，做到胸中有数，再次要考虑签约合同模式，善于合理转嫁施工期间的系列风险。例如在编写投标须知时,须将开办费、优惠条件、结算原则、工程奖罚明细等列入报价范围。在保证质量、工期的前提下合理降低中标价。同时要借鉴市场的经验和教训，选取资质、信誉、经验及技术标全方位的综合实力强的施工单位。

4．合同签约阶段

编制合同标准模板，在合同中对有风险的事项进行约定，在合同阶段就进行风险规避有的工程，同时根据工作中产生的问题和相关经验不断改进合同模板，优化合同，提升合同签约价值。同时合同条款格式须规范,文字严谨、精练。

5．工程预结算阶段

编制审核工程预（结）算。应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算；工程结算比工程预算，主要是多

考虑了设计变更和签证等费用。

甲供料或甲方指定供应商。通过过甲方供应主要材料（砼、钢筋等），或甲方指定材料（设备）供应商的方法，让供应商让利的部分即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。在合同中约定甲供料或甲方的供应商，甲供料的损耗率要按现行的定额标准计取等细则。应当注意，现在的装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料,须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在结算时应掌握材料（设备）市场价格幅度。

监控设计变更费用。一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担；二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。

监控技术核定单和经济签证费用。设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。经济签证的现象，施工中一般难以避免。在确认时，须分析研究。凡合同（招投标）中已明确的内容或费用，或定额中（直接费或综合费率）均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。例如技术措施费（如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等）、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，可均不予确认。

高度重视反索赔。反索赔是非业主的原因（可以是施工、监理、设计、供应商等单位），造成了业主的经济损失。此时，应向有关责任方进行反索赔（工期索赔、费用索赔）。属于设计方的失误，造成了不必要的设计变更，或因设计图纸迟供；属监理方未能尽责，造成工程质量事故；属于施工方的工程质量事故；属供应商的原因,推迟供货或供货质量不符合合同约定的要求等原因，致使质量、工期受到影响并增加费用的，都可以进行反索赔。

监控建筑安装工程造价以外的其他费用。（1）建设单位管理费。房产商应规范管理，深挖潜力，努力降低项目的管理成本。（2）设备购置费及工器具、生产家具购置费。在保证质量、效果及供货期的前提下，房产商应货比三家，选用价廉物美的设备和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生产准备费和联合试车费。缩短生产准备期，降低生产培训费用。联合试车费。要求单机安装质量好，单机试车正常（其调试费属于安装单位承担）。认真审核联合调试的方案，力争一次性联机试车成功，达到设计要求，降低调试的成本。（4）各种税费。利用政策的优惠条件，尽量争取减税、免税，降低成本。

房地产作为商品，成本合理最小化，企业的价格就越富有竞争性，而价格竞争将成为市场最重要的因素，在现今房地产市场动荡的背景下，低成本的公司将成为未来的胜利者，对于成本的精细化管理必将是房地产企业管理的方向。

参考文献

第5篇：房地产精细化管理范文

我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要,相较于一般成本管理,房地产业成本管理极具特殊性。其资金高度密集,金融环境变化及国家宏观调控都会冲击和影响着房地产业,虽可因房地产业获得高收益,但却很难确定收益率。另外,很多房地产企业资金管理粗放、成本管理失效,财务管理水平普遍较低。所以,房地产业需强化房地产业成本管理,不断提升财务管理水平,力求实现最小化成本最大化利润。很多新进该领域的企业较迷糊成本管理,原本对制造业、商业成本管理都很熟悉的财务人员对此也不甚了解。不少项目都是按计划成本结转,预算有30％甚至更高利润,但最终竣工结算时,却变成微利,甚至亏损,正是基于对这一问题的思考,笔者结合自己在房地产企业的工作实践,针对房地产企业成本的特殊性,探讨企业如何有效地进行全成本管理。

2 中小房地产企业成本管理的必要性

2.1 成本管理可保障房地产企业实现利润

可以说,企业经营成本直接影响着利润,提高成本就会直接降低企业利润,反之则直接增加利润。多因素影响着企业利润的生成,而成本则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径,然而受国家政策和成本双重制约的价格,受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性,只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。

2.2 成本管理可保障企业健康和可持续发展

企业经营的首要任务是竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化,积累最大化,从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础,而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中,合理补偿生产经营耗费需要正确的成本管理,成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭；反之又会使其他利益受损。

2.3 成本管理可提高房地产企业管理水平

成本管理的经济指标综合性强,企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期,缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说,成本管理有利于企业内部各部门协作的加强,有利于企业的经济核算,可推进企业以节约促增产,达到促进企业逐步提升管理水平的目的。

3 房地产企业成本管理现状

3.1 成本管理流于表面形式

成本管理应是房地产企业经营管理的核心,而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用,并未切实实施成本管理,大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未规范成本预、决策现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。

3.2 存在成本管理意识误区,缺乏市场观念

现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计,或重材料和设备成本,而并未进行精细化管理,将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外,成本是房地产企业生产经营效率的综合反映,影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低,但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场,对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。

3.3 成本管理制度体系不健全

目前,房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善,成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行；或未对应岗位责权利,混淆职责,缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性,另一方面对成本管理工作无利。

4 房地产企业成本管理对策

4.1 加强企业成本管理意识,实行全面成本管理

房地产企业应树立系统成本管理理念,注重全局和整体和谐统一,全方位分析企业成本管理对象、内容和方法,构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强,成本管理不能局限于产品生产过程,内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等；应以严格、细致的科学手段管理成本内容,增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理,树立成本理念,把握好技术结合经济、生产并重管理准则,进行全面成本管理,培养全员成本意识,全员参与成本管理。

4.2 完善成本管理组织控制体系

笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组,由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成；对总经理负责,决策和领导成本管理工作,及时、高效地完成成本管理日常工作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合,以保障顺利进行企业成本管理；更有必要完善成本管理控制体系,制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程；完善企业成本责任制及监督考核机制。

4.3 逐步进行信息化式的精细化管理

精细化管理并非新生事物,作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代,房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者经由系统查询成本信息,系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前,很多大中房地产企业如万科等已在成功应用,其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验,完善自身的精细化管理。

4.4 加强会计人员培训

房地产企业会计人员职业道德教育的加强,对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法,准确判断财务信息,保障会计信息质量真实、可靠,便于有效地执行会计监督。

第6篇：房地产精细化管理范文

走到岁末，房地产楼市调控政策依然是史上最严的房地产政策，限购、限贷之绳没有松动，前景依旧不明朗。房地产业的持续低迷让部分房企出现破产、倒闭现象。

然而，郑州康桥房地产开发有限公司（下简称康桥地产）却逆市而发，成为“寒冬”中的一抹亮色。这个根植中原的地产企业，在12年的发展历程中，平稳度过2008年的行业低谷，并在2012年行业普遍惨淡的情况下业绩实现逆市上扬。采访康桥地产执行总裁朱荣梅时，我们的探讨一直围绕一个主题展开：康桥地产保持昂扬活力的秘诀是什么？

朱荣梅给出的答案是全方位地打造产品、管理、服务的梦工厂，这也是董事长宋革委一直强调的着力点。

“房地产受政策和形势的双重影响，并且受政策影响远大于别的行业。”朱荣梅说。这样的市场，对于开发商而言，除了要应对来自市场竞争的挑战，还要揣摩政策的走势。

让产品与价值匹配

房地产行业进入寒冬之时，促销成为诸多房企提升销售额的首选，却被康桥地产排除在视线之外。康桥地产选择的是提升产品品质。

林溪湾是康桥地产在龙湖打造的低密度住宅项目。2011年的冬天，在业界普遍大促销时，林溪湾做了三件事：第一，景观升级。增加树木，将树径相对小的树木进行调换，同时调整了所有景观中非常细小的瑕疵，让整个项目的景观得到提升。第二，物业升级。加入国际金钥匙物业联盟，定期接受培训。第三，加强配套设施建设。考虑到业主的陆续入住，五星级会馆林溪汇全面开装，为业主提供一个交流、娱乐的场所。尽管这样的做法在几年之内是得不到回报的。

林溪湾这一系列提升产品和服务的举动，体现在数据上，两年12个亿的销售，并且提前完成了2012年的销售任务。

林溪湾只是康桥地产打造的产品中的个例。从最初的产品康桥花园、康桥华城，到康桥溪山御府、康桥金域上郡及至低密度住宅林溪湾项目等，康桥地产一直坚持“品质生活倡导者”的企业文化理念。

研究康桥地产的产品，不难发现始终贯穿始终的两条主线：一是对地块价值的深度研读与发掘。二是倡导产品的精细化，对产品研发的无比执着。

对于产品的这两条主线，朱荣梅说：“后者可以说是前者的结果，也可以说是一种主动的选择。”对于产品品质的追求，是康桥地产一开始就具备的基因。

对于背景并不深厚的康桥地产来说，一直以来，拿地走的都是“招拍挂”程序。2006年时，康桥地产以总价1.35亿元，取得郑州市土地“招拍挂”的第一宗交易，成为郑州市的第一块地王。

“如此地王的身份，让我们考虑如何最大限度地开发这块土地的价值，即做出与土地价值匹配的产品。”朱荣梅说，在这种情况下，走高端产品的精细化和差异化成为康桥地产的选择，而不是按照常规盖个高层了事。

“从公司成立之初，我们都有一种产品主义的倾向，只要把产品建好了，销售是不愁的。”朱荣梅的信心来源于客户对康桥地产产品的价值认可。

产品精细化

康桥地产实践产品精细化理念最显著的一点，体现在产品的定位和研发上。公司专门设立有产品策划中心和产品设计中心。

一般地产公司的做法是，前期的定位由营销团队来做，在康桥地产，营销和定位是分离的。朱荣梅笑着说，公司的定位团队除了和新疆没去之外，国内、国外的项目他们看得太多了。视野的开阔更有利于定位团队找出每一个项目更合适的定位。

在郑州，康桥地产是最早设立研发团队的公司，并且人员无限制，常年招聘。康桥地产的研发团队目前已经60多人，相当于一个设计院的规模。

迄今，康桥地产的研发团队已经申请30多项专利，并运用在公司的项目上。比如康桥华城采用的人工降雨系统，对改善园区的负离子含量起到了明显作用。

在2008年前后房地产市场“跑马圈地”的时机，越来越多的项目采用标准化建设，复制速度非常快。在这个过程中，康桥地产虽然有过动摇，却一直坚持品质坚持精细化发展思路。朱荣梅说：“从2009年开始，康桥主张要稳健，一种高效的稳健。”

林溪湾就是那个时期设计出的产品。如果康桥地产坚持产品标准化，那么林溪湾就不会出现。因为低密度墅品在建立之初，开发商的通常做法都是大规模的土地平整。林溪湾在经过多方论证，并且聘请加拿大和我国香港的设计、景观人员多方考察后，最终采用“四依”的规划理念，即依山、依水、依坡、依林。

林溪湾项目的成功，让康桥地产又在龙湖地区打造出康桥溪月等作品。这也体现出康桥地产在发展战略上的一个特点：深耕一个点，带动一个面。

目前，康桥地产在龙湖地区的其他项目也在规划中。

第7篇：房地产精细化管理范文

关键词：房地产企业 人力资源 优化 配置

房地产企业主要经营两个方面的管理：一个是在生产过程中的管理，另一个是在流通过程中的管理。我们从一开始土地的选址就可以看出，房地产企业就已经在运行生产企业了，再加上工程在建设以及项目的成立上还要花费很长的时间，所以这段时期之内房地产企业的经营管理是比较复杂的，并且企业中的人力资源管理也是非常重要的。

一、房地产企业人力资源管理现状

1.人员数量较多，缺乏高素质的人才。作为一个朝阳行业，房地产企业是不可能在短期之内聚集一大批专业化的人才的。近年来，由于房地产企业的巨大利益的诱惑，使得从事这方面的人员得到迅速增加。但是，随着房地产企业的不断发展，高素质人才的数量并不能跟上它的发展速度了，所以呈现出一个紧缺的状态，其中，营销人员与高级管理人员是房地产企业之中最为缺乏的两种人才。如今，随着市场竞争力的不断激烈化，使得企业不得不通过引进高素质的人才来提高它们的市场竞争力。

2.落后的人力资源管理理念，管理方法较单一。如今，房地产企业中人力资源管理的相关部门的主要工作有管理人事档案、办理人事关系以及审批工资计划等等，但是，这些工作的内容很明显已经不适应现代市场经济的发展形式了。目前，人力资源管理的核心内容就是把人才与人力看做是一种持续性资源的利用、管理与开发，因此是先进于之前的人力资源管理理念的。另外，在人力资源的管理方面，它的方式与方法较为单一，因此并不能够很好地发挥它的作用。

3.各企业间绩效考评的制度不同，地区间工资差异过大。各地区的经济水平与政策等是影响房地产企业内员工工资的重要影响因素，例如：在同一个城市之内，不同类型的房地产企业的员工工资也是具有很大差异的；在房地产企业的员工工资方面，经济落后的地区的工资要远远低于经济发达的地区。另外，在同一个房地产企业内，绩效考评的结果也是会影响到工资差距的，再加上因为房地产企业具有岗位多、组织结构较复杂等特点，所以就会使得员工工资之间产生差距。所以，从目前的现状来看，许多房地产企业正在面临着一个巨大的难题，那就是如何针对企业内部不同职位的员工进行公平公正的绩效考核。

二、优化房地产企业人力资源管理的建议和措施

1.提高员工的整体素质。一个企业是否能够得到长期的发展，最重要的就是看它的员工素质了。企业如果要提高员工的整体素质，就必须要因才施用、以人为本、人尽其用了。所以，房地产企业中的人力资源管理的相关部门应该要把员工的特长与职位的要求综合起来考虑，做到扬长避短，争取使每一个员工都能够人尽其用。

2.构建学习型的企业氛围。如果想要构建一个学习型的企业氛围，就需要企业内的员工积极参与员工的培训活动，并且在实际的工作中学以致用，再加上一个良好的企业文化是构建学习型企业的基础，所以企业的文化内涵是非常重要的。另外，房地产企业还应该认清企业生存发展和员工培训之间的关系，所以员工培训的资金在充足的情况之下，是应该制定一个完善、切实可行的培训计划的。争取不断加强理论上的培训和实际操作上的培训，对新引进的设备和技术进行普遍的培训与教育，以便从本质上解决人才缺乏这一问题。

3.完善绩效考评制度。员工工作的热情度是靠完善的绩效考评制度来维系的，同时企业的未来一部分也是掌握在员工的手里的，所以，企业是需要一个完善的绩效考评制度的。此外，一个完善的绩效考评制度还能够吸引一些人才的到来，对提高企业员工的整体素质有着非常重要的作用，使企业达到一个良性的循环。另外，针对绩效考评的结果，企业应该找出问题的关键所在，注重和员工之间的沟通，使员工的绩效水平得到不断的提高。总而言之，一个完善的绩效考评制度是能够调动起员工的积极性与主动性的，值得房地产企业去完善它。

4.做到人力资源管理的精细化。如何做好精细化的管理是当前房地产企业首先需要面对的一个问题。从目前的状况来看，精细人力资源的管理是符合现代房地产企业的发展要求的，因为它不仅仅可以使企业的竞争力得到增强，还可以大大降低人力资源的使用成本。所以，目前房地产企业的人力资源是要靠精细化的管理来优化的。

参考文献

[1]刘少明.中国房地产业人力资源管理改革探讨[J].管理观察，2011（14）

第8篇：房地产精细化管理范文

关键词：房地产项目，成本管理

Abstract: China real estate industry standard and mature prompted project management step by step focuses from fine management so as to ensure the realization of the target of the project cost management, it needs from organization and system, technical support and so on various formations foms the whole dynamic monitoring, universal coverage, full participation of the cost management mode.

Keywords: real estate project, cost management

中图分类号： F293.3 文献标识码：A 文章编号：

前言

随着我国房地产市场的日趋规范与成熟，市场的竞争、成本的上涨、政府宏观政策的调控等因素导致房地产项目的利润空间逐步缩减，特别是在国内二三线城市，房价对项目成本的天花板效应更为突出，为保障项目的利润空间，房地产项目成本管理的重要性日趋凸显。笔者参与了多个房地产项目成本管理工作，深感房地产企业欲赢得市场的认可，在竞争中立于不败之地，建设集约式精细化的全过程动态监控、全面覆盖、全员参与的成本管理模式是不可或缺的重要途径。

房地产项目成本管理目标

房地产项目是房地产企业经营的基本单元，项目的成本是指在形成房地产产品过程中所有直接与间接的成本及费用，狭义的仅仅包括交付使用前的成本，广义的还包括交付使用后运营维护成本以及最终报废拆除成本。本文对象主要是基于房地产企业角度的狭义成本，房地产项目成本一般包括拆迁及土地费用、规划设计费用、工程管理费用、前期工程费用、建安工程费用、大小市政费用、营销费用、管理费用、财务费用、税金，不同的公司有不同的归类。

房地产项目成本管理目标是通过项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动在保障或提升产品品质的条件下，以合理较低的项目成本建设获得市场认可的产品，在保障企业利润的条件下实现企业的价值，同时得到投资者与大众的认可。

房地产项目成本管理模式

全面覆盖，房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，在项目成本管理工作中，需要分门别类制定详尽的工作制度、作业手册对涉及项目成本费用支出全面统计，不遗漏重复，方能全面真实反映项目成本。

全员参与，管理的对象离不开人的活动，项目成本只有落实到具体的责任者形成全员参与的局面管理活动方具实际意义，由于房地产项目建设的特殊性，项目建设的参与者不仅仅局限于房地产企业，还包括规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、营销顾问、承包商、供货商等，特别是规划设计单位，因此，全员参与的概念须全面涵盖上述项目建设参与者。

全过程动态监控：房地产项目建设周期包括项目市场及机会研究、可行性研究、土地获取、规划设计、工程施工、竣工验收直至交付使用，项目各项成本以戴明循环（Edwards Deming recycle, PDCA-plan, do, check, action）模式贯穿于期间，这就需要房地产项目成本管理活动全过程持续进行；同时，由于房地产项目建设周期一般都比较长，特别是大型集群式房地产项目，建设周期多超过五、六年乃至十余年，各项成本动态发生需要采取各种措施及时动态反映，特别是在政策、市场等波动条件下，及时动态的真实成本管理往往能化解规避项目建设风险。

房地产项目成本管理原则

企业高级管理层重视：传统的项目管理三大目标质量、成本、进度由于其自身矛盾对立统一的关系，这三大目标通过工作分解至具体的责任者后，如无企业高级管理层强有力的统筹协调，常常出现责任部门责任者相互推诿，相互制肘的局面，往往导致项目管理目标失控乃至项目建设失败，因此，在项目管理三大目标分解落实至具体的责任者后，更需要企业高级管理层在更高的层面去统筹协调，以保障项目建设目标的协调发展。

价值工程：任何管理活动都没有绝对的最好，只有结合具体条件的相对较好，由于项目管理三大目标质量、成本、进度之间矛盾对立统一的关系，一味的降低成本往往导致产品品质降低，工期延长乃至导致安全隐患。因此，房地产项目成本管理需要价值工程模式，应该在保证产品品质、安全与建设进度的条件下使项目成本合理可控。

区别对待，重点监控：由于房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，逻辑关系复杂，贯穿于项目建设周期动态变化，在目前大多房地产企业尚无完善的成本管理计算机网络系统平台条件下，要想实时动态监控项目真实成本情况极其困难。因此，需要根据企业特点对房地产项目成本组成中比例较大、影响深远的类别重点监控，如设计费用、建安费用、土地拆迁费用等，这样方可在有限的资源条件下有的放矢，取得良好的管理效果。同时，需要根据不同成本发生情况及责任主体区别应对，如规划设计成本占整个项目成本比例不大，但该阶段是形成项目成本的重要阶段，可以采取总费用预算包干结合限额设计进行监控；建安成本占整个项目成本比例最大，可以细分该类成本，采取适合的采购招标及合约模式以控制成本。

房地产项目成本管理保障

组织措施

房地产项目成本管理的组织措施主要是将项目成本目标分解至具体的责任承担者。作为管理活动的责任载体，良好的组织形式是实现房地产项目成本管理目标的重要保障。

在房地产企业外部，主要通过合约关系将包括市场营销顾问公司、规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、承包商、金融机构等纳入房地产企业主导的项目管理的组织架构，除了法定要求外，合约条件约定了各参建单位的项目管理责任、权利、利益与义务，明确了各自的项目成本管理责任，因此，从房地产企业外部，需要重视包括项目合约规划、合约形式、合约变更与争端解决机制等项目合约管理，以形成适合项目条件的组织架构，保障项目成本管理目标的实现。

在房地产企业内部，一般已有成熟的组织架构模式与岗位要求，主要通过劳动合同招募合适的员工将其纳入项目管理的组织体系，组织与岗位所承担的项目管理责任则更多的体现于企业的管理制度。

制度保障

任何管理活动离不开制度，它是人们在长期管理实践活动中知识经验的沉淀总结，是规范人们从事管理活动的准则，同时也是项目成本管理目标实现的保障。

房地产项目成本管理方面的制度包括项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动的各个方面，同时需要根据上述制度需编制项目成本收益预测编制、项目成本规划与分解、项目责任成本、采购招标、合约管理、合约争端与变更处理、合约中期付款与结算等方面的作业手册，以指导项目成本管理责任者具体工作。

目前，越来越多的房地产企业将上述制度保障纳入外部合约条件，通过合约的形式将外部参建单位纳入项目成本管理活动中，以适应目前国内房地产企业主导的项目管理模式。

技术支持

目前传统的人员密集手工作业方式已难以适应项目成本管理集约式精细化发展趋势，因此，亟需从技术层面获取支持。国内已有多家企业提供完善的成本管理解决方案，如明源公司的POM成本管理系统、用友公司的房地产行业整体解决方案等，上述解决方案均已在国内多家地产公司得到应用。但需要注意的是，上述解决方案多需要根据企业及项目条件进行二次开发。

第9篇：房地产精细化管理范文

    房地产企业财务成本管理的现状分析

    财务成本核算缺乏真实性、及时性,影响了科学决策①设立成本核算对象时不够规范,由于房地产产品规模大、生产周期长,往往成片分期开发,而且建筑产品是非标准产品,许多房地产企业没有能够根据产品特点合理确定核算对象;②建设部门和财务部门对建造成本的确认和计量存在着差异,造成了对成本管理财务账面与实物数量不符的现象;③成本费用分摊随意性过高,造成工程成本核算脱离了经营实际;④成本核算与施工进程不同步,造成核算结果滞后于工程进度,财务成本信息不够准确、及时,影响了决策者判断。

    财务成本管理控制意识淡薄开发初期房地产行业的高额利润使管理者和员工忽视了财务成本管理的重要性,不论成本高低都能盈利,形成粗放经营的局面。从全局和战略的角度认识到精细化的管理模式,是未来房地产企业所必然经历的转变。

    财务成本管理措施和管理方法落后房地产企业财务成本管理的方法分析,主要是利用财务管理部门的决算报告为依据。按照此方法即使分析过程中发现问题,由于项目已经实施,已经无法进行相关的弥补工作。不能及时进行事前预测和事中控制,财务成本核算显得很被动。如果财务成本在账面上出现失控状况,则无法挽回已经产生的损失,没有真正实现核算型财务成本管理向管理型财务成本管理的转换。

    房地产企业财务成本管理及控制的方法策略

    积极构建全面预算管理体系房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

    全面预算模式根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

    预算的编制与执行房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

    预算的考核与分析房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

    完善现有的财务管理体系

    完善财务会计体系①科学设置会计科目。根据《企业会计制度》和管理控制要求,科学设置会计科目。如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于进行不同产品的盈利能力分析。②统一会计核算程序。企业的会计科目设置要保持统一,在此基础上增加适当的灵活性;会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;财务数据记录和归集程序、财务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。

    建立管理会计系统建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别确定其绩效考核指标、标准、办法,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时,设置科学的管理会计报告体系,向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。

    健全预算会计体系,实现财务管理预算化房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后,根据资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表,构建企业财务预算指标体系。同时要加强管理,坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则,定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施,形成以财务制度对经济行为定性约束、以财务预算为主对经济行为定量约束的格局。

    强化资金管理在资金筹措方面,首先要加强企业信用管理,信用良好的企业将能获得条件优厚的长期低息贷款,企业将会有更多的资金开发经营更多的房地产项目,有利于做大做强。其次资金筹措要有计划,根据企业实际需要选择适合的资金来源。在资金使用方面要加强管理,加快资金周转。防止企业过度预支资金,否则一旦发生债务危机就会危及到企业生存。严格控制管理费用支出。

    加强财务制度建设,完善内部审计制度房地产企业在制定财务会计制度时,应当遵循针对性、可操作性和强制性原则,制定一套符合企业实际的财务制度:一是要设立专门的财务管理机构,统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作;二是要制定相应的财务管理制度,如现金、采购、报销、稽核等制度,实行财务管理规范化和制度化;三是要具备相应的考核制度,强化监督机制。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题,及时提出解决问题的措施,从而提高整个企业的财务管理水平。

    调整并优化资金管理体制,完善资金管理系统

    房地产行业是资金密集度高的行业,加强资金管理尤为重要。资金管理体制的优化应当从资金预算管理、信息化管理以及资金筹集等工作的日常管理进行切入。将企业的一切资金收支都纳入到预算体系当中,并将不同的预算资金规划进行结合,通过对会计核算系统与网上信息系统的利用,建立起包含资金预算管理系统、资金结算管理系统、资金分析决策管理系统以及资金全程预警系统在内的信息化资金管理平台。首先应将资金管理纳入全面预算管理体系,通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算,可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度;通过对资金预算实际执行情况的分析,对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。其次,建立适应于企业规模的资金控制模式,大型房地产企业、二级项目开发公司众多,会计主体数量较大,适应于资金调度中心模式;中小型房地产企业,则可选用资金监控模式。管理目标是提高资金利用效率,降低资金使用成本。