供应链管理的策略精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的策略范文

[关键词] 供应链管理 电子商务 牛鞭效应

一、引言

电子商务（E-Commerce）是通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段完成金融、物品、服务、信息等价值的交换，快速而有效地进行各种商务活动的交易模式。电子商务是企业提升竞争力和拓展市场的有效方式，同时，电子商务也对传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点。

二、供应链管理的定义

供应链管理(Supply Chain Management, SCM)由Oliver & Webber(1982)于1980年代提出后，随即获得广泛的关注，其定义表述各不相同。

Collins(1999)认为供应链管理不再只是单纯的产销供货与企业联盟，而是合作关系的改善，以使供应链中的运作程序更加地合理和富有弹性以期取得产业环境变化中无法取代的竞争优势。Kalakota & Whinston(1996)认为：供应链管理包括订单的产生、取得与完成，产品、服务与信息的分布定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业，原料供货商、渠道供应伙伴(批发商、零售商)及顾客是其主要的成员。

我国物流术语国家标准中对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

综上所述，供应链管理实际上是一种集成的管理思想和方法，是企业交易伙伴共同承诺一起紧密合作，并有效率地管理供应链中的信息流、物流和资金流，以期在付出最少整体供应成本的情况下，为消费者或顾客带来更大的价值。供应链管理的最终目标是缩短产品从设计构思到消费者手中的时间，降低产品成本，满足消费者多样化的需要。

三、供应链管理的内容及特点

供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理活动主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本，并且寻求两个目标间的平衡。供应链管理注重总的物流成本与用户服务水平之间的关系，要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业整体效益最优的目的。

供应链管理提出了全新的库存观。传统库存思想认为，库存是维系生产和销售的必要措施，因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库存的转移，整个社会库存总量并未减少。供应链的形成使链上各个成员间建立了战略合作伙伴关系，通过快速反应致力于总体库存的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。

供应链管理以最终客户为中心，以“3CS”（最终客户服务Customer Service、客户满意Customer Satisfaction、客户成功Customer Success）作为管理的出发点，贯穿供应链管理的全过程，并将改善客户服务质量、实现客户满意、促进客户成功作为创造竞争优势的根本手段。

四、供应链管理与电子商务的相互作用

1.传统供应链管理存在的问题

供应链管理强调的是链节之间的协调与合作。为了实现这种协调与合作，最关键的是供应链各成员之间应进行充分的交流，达到相当程度的信息共享。但在传统的经济条件下，供应链管理存在以下问题：

(1)由于信息技术的落后，容易出现信息失真的问题，导致供应链管理无法得到真正的实施，从而产生所谓的“牛鞭效应”（Bullwhip Effect），即：消费者对某产品的实际需求与预测需求量之间客观上存在一定的偏差，并通过订货量向上游批发商、制造商传递时逐级放大，导致信息无法实现真正共享。很显然，这种现象将会给企业带来严重后果：产品的库存水平提高，服务水平下降，供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题，这必然降低企业的整体竞争力，最终使每供应链内的成员蒙受损失。因此，弱化“牛鞭效应”的负面影响，进而提高供应链的敏捷性、降低供应链的成本、缩短产品的供货时间，是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种竞争手段。

(2)由于缺乏信息共享意识，供应链的成员之间各自为政，彼此之间基本上处于一种利益冲突的关系，认为没有必要与其他成员共享那些敏感信息。尤其是对涉及商业秘密的信息一般不外泄，并以此作为各成员之间保持优势的措施之一。于是各成员都必须想使自己的行为最优化，但由于信息不能共享，这些行为对整个供应链来说却不是最优的。从而增加了供应链的“内耗”，极大地影响了供应链的整体动作水平及竞争力。

电子商务时代出现的标志就是信息通讯技术的飞速发展和Internet的广泛运用。先进的信息技术使得信息获取和传递成本非常低廉，从而解决了信息共享的技术问题。同时，为提高整个供应链的竞争优势，企业应在供应链的范围内也将增加信息共享的意识。电子商务客观上要求对物流实施供应链管理，同时，电子商务也为实施物流的供应链管理提供了条件。

2.供应链管理对电子商务的促进作用

Kalakota & Whinston(1997)认为电子商务和供应链管理的整合将改变企业运作的模式，且彼此互相影响。供应链管理对电子商务有以下作用 ：

(1)供应商(Supplier)管理：帮助企业精简供应商数量，减少订单流程成本及其循环时间，用少量的人员增加流程数目。

(2)库存(Inventory)管理：缩短订单运送票据的循环周期，若企业伙伴有以电子连结则以往由传真及信件传送的数据可立即由网络传送，企业亦可追踪其文件以确保文件送达，从而增强审计能力，由此亦可减少库存，增进库存流转，避免缺货的发生。

(3)分配(Distribution)管理：电子应用可促进运货公告及显示要求，且能更有效利用资源因为文件中有更有精确得数据。

(4)渠道(Channel)管理：可快速传送有关变更的经营情况得资训给伙伴产品，技术及价格信息，以往需要重复用电话及无数员工工作时间，如今可用电子公告版，因而使企业可节省员工工作时间且确保数据正确性。

(5)支付(Payment)管理：连接供应商，配送商以便以电子付款可减少书写上的错误，加快企业公告的速度，降低交易的成本及费用。

五、电子商务环境下供应链管理体系构建

1.电子商务环境下的供应链管理模式

供应链管理主要由信息流管理、资金流管理和物流管理三部分组成。而电子商务的出现和广泛使用可以在很大程度上改善供应链管理中信息流和资金流管理两部分，使信息和资金都能迅速、准确的在供应链各节点之间传递。电子商务环境下的供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、分销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的核心企业与供应商、终端客户、银行、储运中心之间借助Internet进行信息的快速交换，同时供应链中的各个节点间也能进行信息的互通。通过电子商务的应用，能有效地将供应链上各个业务环节孤岛连接起来，使业务和信息实现集成和共享。在交易的同时，电子商务只有进一步做好物流管理，大量缩减供应链中物流所需的时间，使物流管理符合信息流和资金流管理的要求，才能真正建立起一个强大的、快速反应的供应链管理体系。

2.电子商务环境下加强供应链管理的策略

(1)采用第三方物流(3PL)方式改善企业外部物流情况。所谓第三方物流是指由物流劳务的供需方之外的第三方以契约形式完成全部或部分物流服务的物流运作方式。第三方物流是当今世界物流业的发展趋势，是适应物流一体化趋势和电子商务发展的必然结果。

(2)完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式。供应链管理的实施必须以完善的网络设施为前提，特别是企业的内联网、外联网和因特网的集成，是保证供应链高效运作的基本条件，同时它的供应商也要有好的信息化水平，这样才可以实现企业网络之间的对接合。

(3)进行业务流程再造(BPR)，实施ERP系统。企业流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建。通过流程再造，企业在成本、质量、服务和速度等方面可取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

(4)加强协同整合。电子商务条件下的竞争，将不再是企业单打独斗式的竞争，而是供应链之间的竞争。为适应电子商务环境下生存的需要，为提高整个供应链的竞争优势，企业应在供应链的范围内增加信息共享的意识。供应链各环节参与者彼此资源共享与信息交流，减少相互之间的信息不对称程度，降低不必要的浪费，以提升经营的效率。

(5)重视CRM(客户关系管理，Customer Relationship Management）建设。CRM是电子商务供应链管理的延伸。供应链管理的核心技术，CRM能够突破供应链上各节点的地域界面和组织界面，将客户、经销商、企业销售部系统整合，实现企业对客户个性化的快速响应，真正解决供应链中下游管理问题。作为电子商务供应链管理向客户延伸，客户反馈的信息折射到供应链的各个环节，实现供应链各环节的共赢。

六、结语

当前，实现高效的供应链管理已成为企业之间开展有效竞争的战略选择。正在蓬勃发展的电子商务为供应链管理的实现提供了极为重要的工具。在电子商务的驱动下，供应链管理的新模式将会不断出现，其对供应链管理运作的影响也会越来越深入。电子商务与供应链管理的融合发展，将进一步推动电子商务的普及，同时也将带来供应链管理的新时代。

参考文献:

[1]Oliver & Webber．Supply Chain Management:logistics catches up with strategy[M]． Chapman Hall, London,1982

[2]Gibson, Mentzer．Supply Chain Management:The Pursuit Of A Consensus Definition．Journal of Business Logistics [J]．2005

[3]Hau L Lee, V Padmanabhan, Seungjin Whang．The Paralyzing Curse of the Bullwhip Effect in a Supply Chain [J]．Sloan Management Review, Spring,1997

[4]汤 萱 王威孚:基于电子商务的电子供应链管理机制研究[J].科技管理研究,2006(3)

[5]阎子刚 赵继新:供应链管理(第二版）[M].机械工业出版社,2005.1

第2篇：供应链管理的策略范文

关键词：绿色供应链管理；国际贸易；对策分析

1绿色供应链管理的概念

本文认为，绿色供应链管理就是从产品生命周期角度对整个供应链进行生态设计，通过链中各企业及其各企业部门之间的紧密合作，使整条供应链在环境管理方面协调统一，以较高的资源效率来实现整个供应链的经济效益、环境效益和社会效益的、现代化的管理模式。它涉及供应商、生产商、销售商、终端用户以及回收处理商，其目的是尽量使得产品在其整个生命周期中，对环境的危害最小，同时使对资源的利用率最高，进而实现企业和社会的可持续发展。

2我国实施绿色供应链管理的现实意义

实施绿色供应链管理既有利于改善我国的环境污染和能源消耗问题，又有利于我国企业提高生产效率、增强核心竞争力、规避国际贸易中的绿色壁垒。

(1)实施绿色供应链管理是我国改善环境和高效配置资源的重要途径。我国这种高能耗、高物耗以及对环境高污染的高增长与持续发展的要求是背道而驰的，必须采用新的方法来改变这种现状，从长远来看，实施绿色供应链管理，从绿色设计、绿色材料、绿色生产、绿色营销及回收处理五个方面全盘考虑各个物流环节的环保问题，既有利于改善我国的环境污染又有利于提高我国资源的高效配置，是我国保持生态平衡和经济可持续发展的必然选择。

(2)实施绿色供应链管理是为了适应国际贸易的绿色壁垒要求。绿色贸易壁垒也称环境贸易壁垒，从其本来意义上说，是指那些以维护人类健康和环境安全为目的而采取的限制，甚至禁止有关国际贸易活动的法律法规、标准、政策及其相应的行政措施，以避免这些贸易活动可能导致的环境污染与生态破坏，实现经济与社会的可持续发展。

(3)实施绿色供应链管理是我国企业获取和保持竞争优势的重要手段。首先，在当今全球资源短缺问题日益严重的情况下，企业可以通过实施绿色供应链管理充分利用社会资源，提高资源的使用效率，从而达到降低企业生产成本，提高利润空间的目标。

其次，随着可持续发展理念的广泛宣传，人们的环保观念与日俱增，企业的顾客也会越来越多地选择对环境有利的产品。这样，通过绿色供应链管理的企业所生产的产品将越来越会得到顾客的青睐，其企业形象将会得到极大的提升，从而使企业能够稳固并扩大市场份额，在市场竞争中保持较大的优势。

最后，日益严峻的环境问题和渐趋严格的环保法规，要求企业为了获得可持续发展，必须积极解决经济活动中的环境问题，放弃危及企业生存和发展的生产方式，建立绿色供应链体系，追求高于其他竞争者的相对竞争优势。

3绿色供应链管理在中国的发展现状

绿色物流是现代物流管理的发展趋势之一，而绿色供应链管理的发起也仅10年左右，即便是物流较为发达的国家，绿色供应链管理也处于发展与完善阶段，对于我国而言，供应链管理尚处在初级发展阶段，相对于供应链管理的更高要求——绿色供应链管理，其现状较发达国家而言很多方面需要进一步完善。

目前，我国一些大企业在经营管理上已经意识到了环境、资源在竞争中的战略地位，并且已经开始在绿色供应链管理方面进行初步的探索，但仍有许多企业，尤其是一些污染严重的中小型企业环保意识不强，全无绿色竞争意识，加之受资金不足限制、既得利益驱动等影响，对环境保护和企业的可持续发展没有充分重视，视企业短期效益为终极目标，对社会效益考虑不足甚至不予考虑，以对环境造成严重污染为代价换来企业的自身短期效益。

在实施绿色供应链管理时不仅需要很多相关的技术支持，而且需要企业投入大量资金，因此在初期建设中，企业很难从经济效益上看到绿色供应链管理给企业带来的好处，因此，为确保企业以及全社会的可持续发展，一方面，需要企业具有战略性眼光，坚定信念，着眼于企业未来的可持续发展，实施绿色供应链管理，以适应未来世界发展主流的要求；另一方面，在绿色供应链发展的起步阶段也需要政府的大力支持，包括对实施绿色供应链管理企业的优惠政策、对造成环境污染企业的惩治力度等，避免出现以牺牲社会利益为代价的企业牟取暴利、社会效益高的企业，反而失去竞争优势等不合理的社会资源配置倾斜和错位的现象。

4绿色供应链管理实施过程中问题的对策分析

发展我国绿色供应链管理，企业自身是改革原有供应链体系的主要因素，即内因，国家对企业的支持是外因。只有在内因积极改变的情况下，外因才会起作用。因此，在这场变革中企业要认清自己的主体地位，这样才能更好地利用国家给予的外在扶持来迎接挑战。

(1)企业方面。第一，战略性的眼光对企业未来的发展至关重要。第二，企业之间确立战略性合作伙伴关系。第三，与政府保持良好的合作关系。

(2)政府方面。第一，进一步推进环保立法。第二，给予实施绿色供应链的企业技术和政策上的支持。

绿色供应链管理技术涉及整个链条上的企业，单个企业或几个企业很难靠自己的研发和自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作。因此，政府在财政、信贷、税收等方面的支持显得尤为重要。

此外，国家还要在政策上对实施绿色供应链管理的企业给予倾斜(最具代表性的就是税收政策)，使企业在实施绿色供应链管理的初期所进行的技术研究、设备改造等投入成本得到补偿，并通过制定相关的政策给施行绿色供应链管理的企业予以扶持，通过政府的政策扶持和行政干预，促进绿色供应链企业的良性发展。在对外企业上，我国政府还应该制定自己的绿色贸易壁垒，阻止发达国家把一些污染严重的行业向我国转移。

绿色供应链管理是现代企业发展的必然趋势，甚至有人认为，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。只有提高绿色供应链的发展速度，不断适应国际发展的新环境，企业才能站稳脚跟，在激烈的竞争中脱颖而出，否则，等待企业的将是高能耗、高污染造成的企业利益流失和企业发展停滞。

参考文献：

第3篇：供应链管理的策略范文

一、库存在供应链管理中的地位和作用

一般来讲，人们设置库存的目的是为了防止短缺，但在供应链管理环境下，库存不再是维持生产和销售的必然选择，而是作为一种平衡供应链的机制。通过加强库存控制，来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏感性和对市场的反应能力。当然，它同时还具有分摊订货费用、缩短订货提前期、稳定生产、防止生产中断及快速满足用户需求的作用。

然而，尽管库存出于种种考虑而存在，但它其实是一种无奈的结果。库存是由于人们无法预测未来的供需变化，才不得已采取的应付外界变化的手段，也正是因为人们无法使所有的工作都做到尽善尽美和确有把握，才产生一些人们并不想要的冗余和囤积。

因此，供应链管理的终极目标就是要实现供应链上的供应商、制造商和零售商的零库存，其库存控制的目的就是要在满足顾客服务要求的前提下，通过对企业库存水平的控制，力求尽可能降低库存成本，提高物流系统的效率，以增强企业的市场竞争力和快速反应能力。

但是传统的库存控制方式很难满足企业的现实要求，相对供应链管理环境下的库存控制而言，传统库存控制主要是解决两方面的问题，即“订货量”和“订货时间”的问题。

“订货量问题”就是确定一次进货的数量，以尽可能降低由定货费用与储存费用构成的库存总费用问题。订货费用与储存费用之间存在着矛盾，小批次、大批量订货意味着订购费用的降低和储存费用的增加。

“订货时间问题”是确定合理的订货时间以降低储存费用并防止缺货的问题。减少商品库存时间与防止缺货也是一对矛盾，过早订货会增加商品库存时间，从而导致库存费用的增加；反之，又会发生缺货现象，从而导致企业经济效益和信誉损失。因此，寻找最佳订货量与最佳订货时间就成为库存控制的关键问题。

二、传统库存控制方法及其存在的问题

在传统的库存控制中，解决订货量问题与订货时间问题的方式只要有三种：(1)定量定货方式。定量定货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充的一种库存控制方式，这种方法是定量不定时，即订货数量固定，订货时间不定。(2)定期订货方式。定期订货方式是指按预先确定的订货间隔期，定期检查库存并进行补充的一种库存控制方式，这种方式是定时不定量，即订货时间固定，但订货数量不定。(3)最大最小订货方式。即根据一个最大库存水平及一个固定订货点，随时检查库存状态，当发现库存降到订货点水平以下时，发出订货，订货后使最大库存水平保持不变。

以上三种方式的着眼点在于，通过确定订货量、订货时间来寻求库存总费用的最小值。从单一的库存角度看，这种订货方式有一定的合理性，但是如果放在供应链整体环境中来考虑的话，这些方式显然是不够的。从供应链角度看，传统库存控制存在的问题主要有以下几个方面：

1．没有供应链的整体观念。虽然供应链整体绩效取决于各个节点的绩效，但并不是各节点绩效的简单相加，供应链整体绩效是各节点企业进行整合后的效益，应大大高于各节点效益之和。但是在传统库存控制中，供应链中各部门都成为相互独立的单元，都有各自独立的目标和使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是相冲突的。因此，这种各自为政、各行其道的山头主义行为，必然导致供应链整体绩效的低下。

2．信息传递系统不完善，效率低下。在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链节点企业之间，要做到有效、快速地响应用户需求，就必须是适时地传递这些信息。为此，需要通过系统集成的方法，组建整个供应链的信息平台，使各节点企业的库存数据能够及时、快速地传递。但是传统的库存管理中，由于各自为政，企业的信息不可能系统地集成起来。信息传递延迟引起决策误差并影响库存量的精确度，生产计划的实施也会遇到困难。

3．忽视不确定性对库存的影响，安全库存过高。库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，由于相互间的信息不透明，企业不得不维持一个较高的安全库存。

4．库存控制策略简单化。在库存控制中，企业应利用跟踪到的信息去制定库存控制策略，有些供货商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对较差；有些物品的需求可预测性大，而有些可预测性较小。库存控制策略应能反应这种情况，而许多公司对所有物品都采用统一的库存控制策略，物品的分类控制也没有反映供需中不确定性的差异。

5．产品的设计过程没有考虑供应链上的库存因素。现代产品设计与制造技术的出现使产品的生产效率大大提高了，但是供应链库存的复杂性常常被忽略了，结果所省下来的费用都被供应链上的分销与库存费用给抵消了。同样，在引入新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长、库存费用过高等问题。

三、供应链管理环境下的库存控制策略

1．供应商管理用户库存(又称VMI策略)

VMI是一种供应链集成化运作的决策模型，它把用户的库存决策权给供应商，由供应商或批发商行使库存决策的权利。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。

在传统的管理模式中，因为无法确切知道供应与需求的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一企业完成的，各个不同企业根据各自的需求独立运作，导致重复建立库存，因此无法达到供应链整体的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲现象。

而VMI在用户与供应商之间实行合作，把零售商与供应商看成一个连续体。一头是信息共享，零售商协助供应商更好的做计划；另一头是寄售方式，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止。在系统中，供应商决定每一种商品的合理库存水平，以及维持这些库存所采取的策略。

VMI系统的最大优点是供应商对定货时间及库存状态有清楚的认识，能有效控制需求信息传递过程中的扭曲现象。在VMI中，零售商提供信息，供应商做出决策并完全控制定货量的变化。供应商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，减少安全库存，降低储存与发货成本。对销售商来讲，VMI的实施，可以消除多余的定货部门，除去工作流程中没必要的控制步骤，为建立零售商——供应商战略联盟提供了一个好机会。

VMI的实施主要有以下步骤：首先，必须洽谈协议中的契约性条款。供应商与销售商通过协商，一起确定处理定单的业务流程以及控制库存的相关参数、库存信息的传递方式，所有权及其转移时间、信用条件、订货责任等。其次，必须完成以下几项工作：(1)供应商与销售商一起建立一体化的顾客信息系统，且该系统为双方都提供接口；(2)供应商与零售商都必须使用有效而且一致的预测技术，否则双方的预测数据容易产生差异；(3)供应商必须建立起完善的销售网络管理系统，以保证自己产品的需求信息和物流过程的畅通，为此，必须解决产品分类，编码的标准问题，及商品储存与运输过程中的识别问题；(4)技术的准备，在实施VMI的过程中，必须提供相应的技术支持，包括条码技术、物流识别技术、电子数据交换系统(EDI)等。

2．联合库存控制

联合库存控制是一种风险分担的库存控制模式。在传统的分销模式中，分销商根据市场需求直接向工厂定货，每一个销售商都有自己的库存，但是在一些高价值商品，如汽车的销售中，由于用户对车型、颜色、款式、价格的不同要求，分销商不得不进行大量的库存备货，这样大量的库存使销售商难以承受。如果采用地区分销中心的库存方式，就可以减少不必要的库存量，各销售商只需要保持少量的库存量，大量的库存由地区分销中心储备，从而减轻了各销售商的压力。在这里，分销中心就起到了联合库存控制的功能，它既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的传递枢纽。

联合库存控制与供应商用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互的协调性来考虑，保证供应链中相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期的一致性，从而消除了需求放大现象。

建立联合库存管理机制，要从以下几个方面着手：(1)建立共同合作目标。供需双方要本着互惠互利的原则，找出供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。(2)建立联合库存的控制方法。联合库存中心充当协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用，因此需要对库存优化的方法进行明确的规定。这些内容包括如何在多个需求商之间调节与分配库存量，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。(3)建立信息沟通系统。信息共享是建立联合库存控制系统的重要条件之一，为了提高供应链中需求信息的一致性和稳定性，减少冗余库存，应增加供应链各方对信息获得的及时性与透明性。为此，应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供需双方之间流动的畅通与准确。(4)建立利益分配、激励机制。要有效运行联合库存控制系统，必须建立一种公平的利益分配机制，并对参与协调库存控制的各个企业进行有效的激励，以防止个人主义的发生。(5)建立快速供应系统。快速反应系统(QR)通过供需双方建立伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换，共享信息资源，以实现缩短定货提前期、减少库存、提高服务水平和企业快速反应能力的目的。

联合库存控制是供需双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，能大大改善供应链的用户服务水平和运作效率，是一种适应性很强的库存控制策略。

3．多级库存控制

第4篇：供应链管理的策略范文

【关键词】工程项目；供应链管理；优化策略

1. 引言

进入21世纪以来，几乎所有的建筑企业都面临着严峻的挑战，它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。随着全球建筑市场竞争环境的迅速变化和全球经济一体化的趋势进一步发展，建筑行业的经营范围、业务领域不断拓宽，顾客群也和其他产业形成交叉，一些原来相对稳定的产业结构和关联方式现在也开始发生变化，以往相对独立的材料采购、施工生产和装饰设计服务等单个环节正逐步发展成为能够提供完整建筑产品的一整条供应链。现代市场竞争中的建筑企业要想获得成功，已经不再仅仅取决于自身的优异绩效，还取决于整个供应链与竞争对手相比是否更有优势。

2. 工程项目供应链管理的模式和方法

2.1工程项目供应链管理的模式。

2.1.1工程项目的基本内涵。

（1）工程项目是以具体建筑产品为生产对象的基本建设单位的总称。传统的工程项目建造流程是业主先委托设计院进行工程设计，再向建造承包商进行招标，经过技术和经济的评审挑选出最具竞争力的建造承包商，并与之签订建造合同，最后由建造承包商实施建造过程并在权威监管部门验收后将合格的建筑产品交付业主使用的过程。在此过程中，业主还必须聘请监理公司对项目施工的整个建造过程实施实时的监督和反馈。在工程开工之前，承包商还要同物料、设备等上游供应商签订供货合同或租赁合同。

（2）传统的工程项目建造模式在我国的项目管理中发挥了一定的积极作用，但也存在一些固有的缺陷：如业主在交易过程中占据了绝对强势的地位，将建造风险完全转移给了承包商；承包商利用信息不对称，又将项目的运营风险转移给了业主；由于都是基于项目的短期行为，导致单个项目的交易成本和生产成本上升。

2.1.2工程项目供应链管理的模式。

工程项目供应链是通过对工程项目整个生命周期内的物流、信息流、资金流的控制，将供应商、承包商、监理以及业主等相关方连成一个整体的功能网链结构模式。工程项目供应链管理就是要在项目的实现过程中实现系统性、协调性、集成性和同步性，以供应链中的上下游企业的协调和集成化生产计划为指导，以各种管理制度和技术手段做支持，通过对供应链的物流、信息流、资金流的设计、规划、协调和流程优化来满足项目的利益相关者对项目的工期、质量、服务、效益等多方面的要求。工程项目供应链管理的着眼点主要在于：

（1）相互信任的长期、稳定的合作关系。随着工程建设领域竞争的加剧，项目组织更应该努力在供应链的各个参与者之间建立面向特定项目的长期、稳定的合作伙伴关系，避免短期行为带来的冲突。

（2）信息开放与共享。通过例会沟通制度、信息技术应用等方法，保证各利益相关者对项目生产进度和相关状况了如指掌，避免信息不对称造成的损失。

（3）风险与利益共担。强调项目供应链整体的成功，通过供应链平衡、识别并实现项目各个利益相关者的要求和期望，将项目各个利益相关者看成整体，共同抵御风险，减少不确定性，实现整体利益最大化或者“多赢”。

2.2工程项目供应链管理的方法。

2.2.1建筑企业经营理念与工程项目供应链管理的价值观相统一

建筑企业的经营管理理念是以合同为主导，满足业主对建筑产品的需求，同时实现自身的效益和长远发展。这里面既有企业层面的长远合作关系，也有特定项目的合作关系。长远合作关系的关注点在于企业层面合作的目标和双方的绩效；面向特定项目的合作关系则关注的是合作与互惠的连续性在特定项目上的实现。建筑企业实施供应链管理，那么无论是长期合作关系还是特定项目的合作关系，都需要形成战略联盟和合作伙伴关系，在价值观上应该统一于实现供应链的共赢。

2.2.2工程项目生产需求的上游企业与下游企业相衔接。

工程项目的生产过程需要大量的预制构件、组件、材料、设备，依据运送、生产、组装等供应链类型进行细分，然后寻找各自供应链的上下游企业。一般来说，下游企业的需求是生产导向型的，可以进行稳定的精细化生产；上游企业的需求是变动和柔性的。通过关注这些细分供应链与施工现场以及生产计划的衔接，对施工过程的供应链进行重组，可以解决待料、生产计划变更、与各类利益人的纠纷等导致的窝工、停工等问题。

2.2.3资金保障体系与诚信履约体系齐驾并驱。

在各种伙伴关系的建立中，信誉和支付尤其受到关注。对于建筑企业来说，建立资金保障体系和诚信的支付体系是供应链管理的重点，也是难点。特别是在我国，由于监管体系不健全，拖欠工程款、拖欠农民工工资、挪用建设资金的事情时有发生，一定程度上阻碍了建筑行业的发展。

2.2.4加强基于信息流的供应链管理。

建筑企业供应链中的信息类别繁多，信息所发挥的作用在不同的建设阶段也有所不同，供应链上的各方对信息关注的焦点、程度、处理和转移的态度也各异。工程项目的管理通常围绕质量、工期、成本来展开，信息的有效流动和沟通在很大程度上影响了项目这三个主要目标的顺利实现。

2.2.5构建工程项目全过程的风险管控。

建筑项目周期长，材料、资金和劳动力使用密集，涉及的利益主体较多，风险防范的难度也更大，影响了其供应链的改进和绩效的提高。建筑企业应当在供应链管理的基础上，适时构建面向项目管理全流程的风险辨识、风险转移、风险防范和风险应对体系。

3. 工程项目供应链管理存在的问题

3.1职能划分的缺陷。

尽管对项目经理部通过签订内部承包合同的方式进行了授权，明确了相关职责，但是项目经理作为主要责任人并没有参与前期与业主的接洽，对建造合同的条款内容还不如市场投标人员熟悉，在后期的工程合同履约过程中就很容易与业主期望之间发生偏差；项目经理层承担了生产过程的管理责任和风险，但是由于项目机构和一般管理人员由公司设置和配备，作业劳务层由公司通过招标方式选定，项目经理层没有人事决策权却必须使用相关人员才能完成工作任务；大宗材料招标的过程由公司完成，项目在实际使用过程中发生的因原材料质量问题而造成的损失却要项目自己承担；因此，机构设置是否适应项目生产需要、人员配备是否能够确保施工进度和工程履约、材料供应商的选择是否合理等方面的风险就转嫁到了项目经理层的身上了，造成了权利与责任的不对等。

3.2合作伙伴关系管理的缺陷。

业主是工程项目的发起人和最终受益者，也是资金链条中最重要的一环。工程项目耗资庞大，需要业主分期投入资金才能使整个供应链顺畅运作。尽管从公司到项目经理部都很重视与业主建立良好的关系，但是这种建立关系的目的更偏重于经济效益方面，而不是从发展战略合作伙伴关系的角度出发。项目经理部尽量赶工期以获得业主按照工程进度支付的工程款，但是却从不关心业主的资金来源；公司在签定承包合同后只关注通过竣工结算实现项目效益以获得一定比例的管理费，但是却从不过问业主的资金支付计划。这种客户关系管理一直没有真正融入供应链管理的思维，还是属于一种短期行为。

3.3信息共享的缺陷。

从项目经理部成立到项目竣工交付，公司仅在与项目经理层签定项目内部承包合同和大宗材料、劳务队伍招标时，与项目经理层有信息交换与沟通。但在真正需要建立信息沟通机制的项目实施过程，却缺少信息共享。尽管公司也会有一些针对生产过程的综合检查，但是对生产过程中的资金支付、采购供应、施工组织等信息却没有实施有效的监控；对于项目的资源使用状况、成本管理情况等，更是一直等到项目竣工结算时通过项目审计结果是否亏损来进行判断，缺少管理过程中信息收集和风险防控的措施。

3.4业务流程的缺陷。

整个工程项目建造过程中涉及到了合同管理、人力资源管理、物资采购管理、施工现场组织管理、质量安全管理、成本测算与控制、资金划拨与使用管理、后勤服务等多个业务流程。但是这些业务流程都是建立在公司现行管理制度下的、由多个业务主管部门实行纵向管理的基础上的，一旦遇上流程的交叉地带，即成为部门之间的扯皮地带和“几不管”地带。而且这些业务流程也没有考虑把业主、监理、供应商等相关方纳入到整个流程中来。这与供应链管理中强调的消除部门障碍、摈弃本位主义、实现协调一体化运作从而提高工作效率的宗旨，显然是违背的。

4. 优化我国工程项目管理的策略

4.1从长远出发建立合作伙伴关系。

（1）指定专人负责全过程的与业主沟通。

由于业主是项目资金来源的主要投资方，一般按照施工进度给付工程款，因此项目应明确前期参与过投标的商务人员专门负责全过程的与业主沟通，了解业主的需求和期望，遇到业主对项目施工质量和进度方面的问题时及时协调，才能在项目资金紧张的情况下获得业主的认可和支持，加快资金支付和结算的速度。取得业主的信任后，还可以适时参与业主针对项目的融资计划，与业主协商制定资金支付方案，确保项目资金链条的稳定。

（2）从供应链出发建立虚拟企业。

项目可以通过与供应商、分包商以工程项目为核心建立虚拟企业的方式，打破组织界限，将松散的产品买卖关系转化为可操作的企业合作机制，形成真正的一体化运作，实现“合作无界限”和“零交易费用”，建立资源性的战略联盟，达到整体成本最低的合作目标。比如，在虚拟企业内实行内部结算制，对材料款支付、劳务工资结算等资金使用的全过程进行整体规划，减少施工过程中的资金占用和交易费用，加快资金流动的速度，以确保项目施工进度。

（3）加强对供应链上下游企业资源的分析与整合。

项目应加强对供应链上下游企业资源的分析，找出其核心优势和非核心优势，并加以整合，形成类型不同的战略合作伙伴关系。比如某个材料供应商A主要生产建筑材料，也有辅助的物流运输业务，但辅助业务质量较差、成本较高，此时项目就可以将自己手中的优质物流运输企业B的资源与A共享，使用A的材料和B的物流构成自己的供应网络，并促成A和B的长期合作，建议A缩减辅助业务，在帮助A节约成本的同时，也使自己的合作网络更加稳固和效益最优。

4.2构建项目信息共享平台。

（1）完善项目信息整体规划。

对项目的信息进行整体规划是要改变过去信息收集滞后于生产过程的状况，在施工项目开工前期就做好对设计方案合理有效的建造单元的分解、对施工过程精准的组织策划、对物资供应和资源调配的信息及时沟通，使全体人员从中标开始就对实现建筑产品的成功交付的整个过程了解得清楚明白。建筑企业在做好项目采购供应计划的前提下，还可以考虑将供应商的生产与供应计划纳入整个施工组织计划中来，尽量使供应商的生产与本企业的生产互相衔接，在合作伙伴关系的基础上主动与供应商协调生产。

（2）建立内部和外部信息传递系统。

通过建立企业内部和外部信息传递系统，能够实现对各种变化造成供应链的不确定性进行及时的跟踪并适时进行调整，做好各种生产例会的记录和信息传递。内外部信息系统系统的建立一方面使施工过程各工序之间信息快速、准确、可靠的传递、交流和反馈，实现建筑企业内部部门与部门之间、项目与项目之间避免信息失真造成不确定的影响；另一方面，在建筑企业供应链上下游物流运输公司、原材料供应商、、客户方、施工企业及相关业务合作伙伴实现信息的共享和信息化的协同工作。

（3）充分利用实施项目管理。

将工程项目管理软件运用到现在建筑施工企业正在大面积推广使用的工程并不断创新软件的开发。工程项目管理软件一般包括进度管理、成本管理、合同管理、预算管理、人劳管理、机械设备管理、物资管理、资金管理等八个基本的模块，辅助企业各层次实施信息化管理，加速实现报表自动化和图文资料编码索引，提高信息利用效率。如采用物资管理模块对物资采购的各种信息进行分析、处理、反馈、监督和控制，通过扩宽供应链上游建筑材料采购的多渠道竞争和信息的公开化将供应链库存管理最优化和现场管理的实时化和精准性，最终达到物资周转快、供应好、消耗低、浪费小、库存少、费用省，保证建筑施工项目顺利完成施工生产任务的目标。

4.3基于供应链的业务流程重组。

（1）安排充足的项目准备期。

在工程项目的准备期安排足够的沟通和交底环节，它包括商务人员与项目经理层关于建造合同内容的沟通；业主与监理关于工程项目目标任务的交底；项目经理层与业主关于履约要求和付款方式的沟通；设计单位与项目技术负责人关于施工组织设计方案的沟通；技术负责人与施工现场管理人员关于施工组织方案的技术交底等。这些准备工作是相关业务流程按计划正常开展的基础，只有确保前期各种沟通和交底的到位，才能减少正式施工阶段协调的难度。

（2）围绕成本中心梳理和优化业务流程。

从供应链整体出发进行项目管理全过程策划，梳理每一个环节上的业务活动和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理体系，填补业务流程交叉衔接部分的空白，确保业务流程的通畅。在梳理的基础上，围绕成本中心尽量简化业务流程，减少责任推卸，对重复流程和关联性较大的职责进行归并，突出关键流程，提高整个供应链的运行效率。比如劳务分包的招标流程，其上一环节就是项目各工种的劳务成本测算，招标流程必须基于劳务成本的准确测算才能进行合理定价，因此必须首先对市场进行充分的调研，在综合各种信息的基础上结合项目实际进行劳务成本测算。又比如项目主体施工的安全检查流程，它必须是在安全检查整改的结果向监理、政府监管部门以及建筑承包公司的对应业务归口管理部门都进行了备案以后才能进入下一个流程，一旦越过这个环节，项目的安全监管体系就成为摆设，无法发挥风险防控的作用。

参考文献

[1]马士华等.供应链管理.北京：机械工业出版社，2000：197～216.

[2]李玉平.建筑施工企业供应链管理的改进与对策.山西建筑，35（34）：232～234.

[3]何阳，陆惠民.基于精益建造的建筑供应链管理.建筑，2009，18：30～36.

第5篇：供应链管理的策略范文

关键词：季节性产品 供应链 供需管理 促销时机

随着经济全球化和知识经济的到来，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂，越来越多的企业认识到21世纪的竞争是以核心企业为中心的供应链之间的竞争。供应链中的每个节点既是后一节点的供应商，又是前一节点的顾客，供需关系始终贯穿着整个供应链。本文基于供应链管理环境，针对季节性产品的需求特性研究其供需管理策略问题。

一、季节性产品的需求特性分析

在现实生活中,有很多产品如羽绒服、空调等，由于受一些可预测变量的影响，其需求常常在不同时期之间波动，呈现出较强的季节性，同时对价格也较敏感。

季节性产品的供应链常常会出现很多问题，如销售旺季库存不足，淡季库存积压等。这些问题增加了产品的成本，降低了供应链的反应能力。在这种情况下，企业必须采用适当的方法来管理供需，以达到供应链的协调，增加供应链的竞争力。

二、企业供需管理策略分析

面对季节性产品所可能出现的供需不协调，企业可采用的供需管理策略主要有：

1．保有足够的生产能力以满足任何时候的需求。这种策略可使企业在不影响产品可得性的基础上保有较低的库存水平。但它要求企业按照高峰期的需求量规划生产能力，因此生产能力闲置的代价很高。

2．在需求淡季建立库存以满足旺季的需求，从而保证全年较稳定的生产率水平。这种策略的优点是能减少生产能力闲置，生产计划平稳，易于组织。但它要求企业保有较高的季节性库存，因此库存成本很高。

3．在需求淡季开展价格折扣等促销活动，将旺季需求的一部分提前或延迟到需求淡季，从而使需求趋于平稳，降低季节性波动。

这三种策略分别从生产能力、库存和价格三个方面协调供需，其中前两种策略是基于对供应的调节，后一种策略则是基于对需求的管理。如果企业将需求和供给管理决策割裂开来，将使供应链的协调变得非常困难，从而降低供应链绩效。因此，为增加供应链的竞争力，企业应将供需管理的相关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，考虑采用合适的价格折扣策略，将需求曲线近似调整到能使供应链绩效最大的水平。

三、基于供应链的季节性产品供需管理策略

供应链管理的目标是整个供应链绩效的最大化。因此，基于供应链的季节性产品供需管理要求将供应链中的预测、定价和总体计划协调起来，即在需求产生之前进行需求预测，并决定需求得到满足的程度，然后结合考虑促销活动对需求的影响，制定总体计划决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平及促销时机等问题，从而使供需协调，实现绩效最大化。

1.促销对需求的影响分析

当在某一时期促销时，该时期的需求会上升，这是由于促销所带来的市场增长、抢占市场份额、提前消费等几个因素综合作用的结果。在这里，市场增长是指新老客户对于某种产品消费的增加；抢占市场份额是指顾客用一家公司的产品来替代另一家公司的产品；提前消费是指顾客将未来的消费转为当前的消费。因此，第一个因素在增加本产品的市场份额的同时，也增加了整个市场的规模，第二个因素增加了本产品的整体需求而整个市场的规模保持不变，第三个因素只是把未来的需求转化为当前的需求，既没有增加本产品的市场份额，也没有增加整个市场的规模。

2.总体计划的制定

总体计划要回答“怎样利用现有资源”的问题。因此，总体计划的制订者必须在生产能力、库存和积压成本之间进行权衡，这可通过建立线性规划模型并求解来实现。其基本步骤如下：

（1）获得有关需求预测、成本和生产信息。需求预测包括对计划期内各段时期的需求预测。成本和生产信息包括生产能力水平、扩大和压缩生产能力的成本、产品生产成本、产品储存成本、库存缺货或积压的成本以及任何限制上述因素的限制条件。

（2）确定一系列决策变量，一般包括：某月的劳动力人数Wt ；某月初雇用的员工人数Ht；某月初解雇的员工人数Lt；某月生产的产品数量Pt；某月末的库存数量It；某月末的库存缺货或积压的数量St；某月转包生产的产品数量Ct；某月加班小时数Ot等。

（3）定义目标函数。总体计划的目标是在满足需求的前提下实现利润最大化，在给定产品价格pt和所有需求都被满足的情况下，追求利润最大化和成本最小化是一致的。

（4）明确决策变量之间的限制条件。每个企业在致力于满足顾客需求的过程中，都会受到一定的限制。因此，目标函数中决策变量的值不能任意设定，它们要受到一定的限制，如设施和劳动力的限制、产量限制、库存平衡限制等。

（5）求解得到计划期内的相关运营参数。这些运营参数包括单位时间完成的产量、生产所需的工人数量或生产能力数量、计划的加班生产量、生产所需的机器生产能力数量、计划期内的转包生产量、计划期内的未满足需求量、计划期内各个时期的规划库存量等。

在这里，整条供应链应该协调计划过程。如果供应链各阶段分别制定总体计划将很容易造成计划之间相互冲突，使供应链中的产品供不应求或供过于求。理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定一个能使供应链绩效最大化的总体计划。

另外，由于预测只是对未来需求的一种科学判断，为了提高总体计划的质量还应该考虑用安全库存和安全生产能力来解决总体计划误差问题，使其具有一定的弹性，并通过对总体计划的输入信息进行敏感性分析，在一些可选择的解决方案中找到一个最佳的方案。例如，如果计划建议在面临不确定性需求时斥资扩大生产能力，管理者就应该在需求比预期高或低时，检查总体计划的执行结果。如果结果表明，当需求比预期高时扩大生产能力会带来少量节约，而当需求比预期低时扩大生产能力的成本会显著增加，那么就应推迟扩大生产能力。

3.促销时机的选择

促销的最佳时机（是否促销和何时促销）取决于各个时期促销的收入和需求变动的成本，主要包括促销对需求的影响、产品的边际收益、库存的成本、改变生产能力的成本等4个因素。关于促销最佳时机的决定，我们可以在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出总利润最大的方案。

一般来说，在旺季促销平均库存会增加，在淡季促销平均库存会减少；如果需求增长大部分来自提前购买，在需求旺季促销会使需求比不促销时还要不确定，因而会降低整体的赢利水平；如果提前购买只占需求增长的一小部分的话，在旺季促销的赢利性大；随着产品的边际收益递减，旺季的促销会使利润下降。各因素对促销时机选择的影响可归纳如下表：

面对季节性产品所可能出现的供需不协调，供应链的所有阶段应该协同工作，将供需管理的有关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出使供应链绩效最大的方案。

作者单位：武汉科技大学

参考文献：

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[3] 邵晓峰，黄培清，季建华．供应链中供需双方合作批量模型的研究[J]．管理工程学报，2001,2:54-56.

[4]陆贵斌,甘小冰,胡奇英.两阶段供应链中三种定价方式研究[J]．管理工程学报，2006,1:12-17.

[5] Adad P.L. Optimal price and lot size when the supplier offers a temporary price reduction over an interval. Computers & Operations Research, 2003,30:63-74

[6]Anupindi R. Akella R. Diversification under supply uncertainty [J]． Management Science，1993, 39(8):944-963 .

Study on the Demand and Supply Stratagem in the Supply Chain of Seasonal Items

Liu Lingli

（Wuhan University of Science & Technology ）

第6篇：供应链管理的策略范文

（安徽科技学院 管理学院，安徽 滁州 233100）

摘 要：在现代文明社会的发展之下，物流企业成为了社会发展的新动力.本文立足于对物流业的发展认识，以及存在的若干问题，阐述了几点优化策略，以期推动物流业实现又好又快的可持续发展.

关键词 ：新时期；物流企业；供应链；物流管理

中图分类号：F253文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0147-02

基金项目：安徽省教育厅质量工程项目:物流管理专业综合改革试点(2014ZY054)；安徽科技学院质量工程项目:教师教学发展能力培训师(XJ201443)；安徽科技学院科研处(SRC2013318）

前言

在新的历史时期，我国物流企业发展迅速，并逐步成为我国服务产业的重要内容.我国物流企业仍以中小物流企业为主，物流企业的发展仍面临诸多问题.因此，从现实发展的角度、从现实存在的问题出发，优化供应链物流管理十分必要.本文立足于对物流企业供应链物流管理的认识，就如何优化供应链物流管理提出了几点建议，以更好地推动物流企业的可持续发展.

1 供应链与供应链物流管理

1.1 供应链

供应链是现代物流的核心，也是构建物流发展的重要元素.在新时期，物流管理的优化前提，在于进一步认识供应链.如图1所示，是供应链的结构模型.从中我们可以知道，供应链是一个巨大的物流体系，表现出复杂性、整体性和动态交叉性.供应链物流管理的狠抓落实，既是基于内部发展的需求，更是迎合市场发展的集中体现.

1.2 供应链物流管理

其实，对于供应链物流管理的认识，应基于深入的了解，并从三个层次着手.第一层次：物流的定义.所谓物流，就是指物品在地理范围及时间上的流动.第二层次：物流服务.在现代物流业的发展之下，物流服务突显出以人为本、个性化服务.那么，物流能力的体现尤为重要.一方面，物流企业应立足于长远发展，通过成本的狠抓控制，强化对企业经济效益的优化；另一方面，优化服务质量，建立多样化的服务机制；第三层：物流管理.物流管理涉及多方面内容，而管理的优化与调整，依托于管理理念及技术的不断创新，以推动物流管理的不断发展.

2 物流企业供应链物流管理存在的问题

物流业发展的前景广阔，但发展中自身也存在诸多问题，特别是供应链管理的不足或缺陷，都是新时期物流企业创新性发展的关键.无论是管理理念的滞后，还是人才的缺乏，都需要物流企业引起重视，夯实发展的基础.

2.1 管理理念滞后，管理方式缺乏创新

当前，很多物流企业的经营方式仍以仓储、运输一条龙的经营方式为主，在仓储、配送等环节缺乏充分的整合.这样一来，面对客户对物流多样化和个性化的需求，这种供应链物流管理的滞后性就表现的十分突出.一方面，服务至上的发展理念，是引导供应链管理改革的重点，当前平均分配的服务标准，显然与供应链物流管理的创新发展相违背；另一方面，物流业的发展表现出一定的被动性，发展步伐缓慢.

2.2 基础设施不完善，缺乏信息化建设

物流基础设施建设薄弱、信息化程度不高等问题，仍是我国物流企业现代化发展中，急需解决的重要问题.当前，基础设施建设不足，且缺乏相应的规范标准，以至于在物流管理的过程中，无法实现整体性的物流管理模式.如图2所示，是供应链系统流程图.在系统中，供应链管理效率的提高，应充分依托于信息化建设的推动，夯实各元素之间的关系.

2.3 缺乏高素质的物流人才，制约了物流企业的发展步伐

物流企业的发展，离不开人才的重要推动力，强调深化供应链物流管理的重要性.当前，人才是发展的原动力，人才的缺乏不利于物流企业的发展，缓慢的发展步伐反而影响了企业的发展.从实际来看，物流企业缺乏高素质的物流人才，我国物流教育及物流人才的培养在很大程度上比较滞后，与实际的市场需求形成较大的缺口.

3 优化物流企业供应链物流管理的策略

物流企业供应链物流管理的优化，着力点在于如何从战略高度，深化物流管理的改革发展，并逐步创新物流服务理念及服务方式，从本质上强化供应链物流管理.物流管理的优化与调整，是战略高度下的新思考，也是发展的基础.那么，具体而言，主要在于切实做好以下几个方面的工作：

3.1 从战略高度注重物流管理，夯实供应链物流管理基础

物流供应链管理的优化，应立足于战略发展的高度全局考量.首先，要立足于长远的发展规划，对于供应链物流管理进行优化，以更好的契合当前的发展需求；其次，战略联盟的构建，是物流企业发展的新方向.一方面，战略联盟注重了战略为导向下的发展路径，突显了新时期下物流企业发展的可持续性；另一方面，充分依托良好的物流市场，优化供应链物流管理，更有助于推动物流产业的稳定发展；再次，新的市场环境、新的竞争要素，都强调物流企业要抓住供应链的整体优势牢牢不放手，在夯实发展基础的同时，获取更多的竞争优势，扩大市场的立足点.物流企业的市场前景广阔，在发展机遇的狠抓落实中，充分着眼于长远发展，夯实供应链物流管理的基础.

3.2 创新供应链物流服务理念，切实抓牢发展方向

现代物流企业的发展，应注重物流服务理念的创新，强调以客户为中心下的物流业发展.一方面，物流企业应注重对新环境的认识，创造多样化的物流服务，以更好的提高市场竞争力；另一方面，要注重服务内容、服务方式的创新，优化已有的供应链物流管理.

3.2.1 物流服务内容的创新

首先，以人为本的服务创新，是新时期供应链物流管理发展的着力点.特别是专业化、个性化服务的构建与实现，是立足于现实需求，着眼长远发展的现实体现；其次，功能服务是物流企业夯实发展的重要基础，但仅仅以功能服务为主的发展模式，显然无法满足物流业整体的发展需求.因此，逐步并深化物流管理服务的拓展性、创新性发展，表现出重要的意义.在服务内容的创新中，应注重物流系统的优化，并强调供应管理的有效性，以提供更契合市场需求的物流服务；再次，逐步实现实物流向信息流等方向发展.

3.2.2 物流服务方式的创新

服务模式的创新，是优化物流企业供应链物流管理的必然需求.一方面，搭建良好的沟通平台，强化与客户建立有效的沟通渠道；另一方面，在现有的交易方式之上，逐步形成互动交易的良好局面.这样一来，物流服务方式实现双方互动的良好形态，促进了物流企业在发展中创造良好的企业形象.

3.3 注重物流人才培养，巩固供应链物流管理的发展

物流企业要注重物流人才的教育培训，在提高物流管理人才综合素质的同时，要优化物流人才发展的环境.如，建立公平的激励机制，促进物流人才在价值创造的同时，提高人才在企业发展中的重要作用.并且，物流企业要强化物流人才的引进工作，在整合自身发展需求的同时，引进一批具有创新能力的物流管理人才，推动物流企业可持续发展.物流企业要强化与高校之间的合作，高校与企业共同培育具有创新能力的物流管理人才.而政府要摆正好其中的角色，为物流供应链管理的发展夯实条件、巩固基础，做到固本强基的效果.

结束语

在现代社会环境之下，物流企业发展的着力点广阔，但在发展中如何实现创新性，这是可持续发展的重要立足点.物流企业供应链物流管理的不足，强调了优化发展的必要性与重要性.今后还应从管理理念与模式的创新、管理内容拓展等方面，推动物流企业的快速健康发展.

参考文献：

〔1〕门晓红.基于供应链流程视角的物流企业成本控制研究[D].东北财经大学，2012.

〔2〕薛健.第四方物流在中小企业供应链管理中的应用研究[D].河北科技大学，2014.

〔3〕李杨.我国物流企业参与供应链物流管理模式分析[J].物流技术，2014（07）.

〔4〕刘承昊.中小物流企业供应链物流管理途径与策略分析[J].中国物流与采购，2013（21）.

第7篇：供应链管理的策略范文

关键词：公平关切；专利许可；闭环供应链；协作机制

中图分类号：F273.7；F274

文献标识码：A文章编号：1001-8409（2014）11-0067-05

The Strategy of Patent Authorization of Closedloop

Supply Chain under Manufacturer Fairness Concerns

GAO Peng1， NIE Jiajia2

（1.School of Business， Jiangsu University of Technology， Changzhou 213001；

2. School of Economics and Management， Southwest Jiaotong University， Chengdu 610031）

Abstract：

This paper studies a closed loop supply chain system consists of a manufacturer and a distributor which the manufacturer has a fair concern properties and the distributor carries out remanufacturing through patent licensing. The decentralized and centralized decisionmaking model is established and solved and a revenue and expense sharing mechanism is built to coordinate the supply chain. The results show that manufacturer’s fairness concerns can enhance his bargaining power while it is unfavorable to the social green effectiveness. The retail price， the recovery price in centralized model are lower than decentralized model while the sales、recovery amount and the total utility of supply chain are higher than it. The supply chain can only achieve Pareto improvement and not be fully coordinated.

Key words： fairness concerns； patent license； closed loop supply chain； coordination mechanism

1引言

近年来，随着人们对可持续发展的高度关注以及整个社会资源综合利用意识的提高，再制造闭环供应链已成为许多企业提升核心竞争力的重要手段。如佳能、路虎、海尔等世界知名公司均从上世纪就实施回收再制造，并从中获得了可观的经济效益和社会效应。近年来，理论界的研究热点开始转向闭环供应链的具体运作模式。很多研究均假设制造商进行再制造[1～5]。事实上，与制造商相比，经销商更贴近市场，更能确切地了解消费者需求。熊中楷、王凯就对经销商进行再制造的模式进行了详细研究[6]。值得注意的是，由于再制造需要很强的生产技术创新能力，并且专利产品的再制造同样受专利保护，因而许多经销商的再制造活动需在原制造商的授权和技术支持下才能开展，否则必然会引起知识产权的纠纷[7]。现也有一些学者对专利授权型闭环供应链进行了研究。熊中楷等对原制造商享有产品再制造专有权利的三级闭环供应链系统展开研究[8]；Schmitz等

重点研究了专利许可费用为固定费用的情况[9]；Wang的研究发现市场领导者为专利人时，受专利保护的厂商利润最大化的是提成合同[10]。

以上研究都假设闭环供应链各方为理性决策者，即决策目标为利润最大化。然而很多行为经济学者发现现实生活中人们往往对收益分配表现出强烈公平关切心理特性[11]。在这种心理特性下，决策者不仅关注自己的收益，更关注其他参与者与自己的利润差异。现阶段把公平关切理论引入供应链的研究还不是很多。Ho、Zhang

尽管在供应链契约中考虑成员的公平关切行为，但只定性描述了公平关切效用函数[12]；杜少甫等

进一步给出了公平关切效用的定量函数表达式，并探讨了零售商的公平关切行为对不同契约协调性能的影响[13]；Caliskan等通过对多种非线性的市场需求函数的研究得到在零售商公平关切时指数需求函数对实现渠道协调的条件相对宽松[14]。然而，以上研究都集中于正向开放式供应链领域，涉及闭环供应链的文献则少之又少。张克勇等虽然把零售商公平关切行为倾向引入闭环供应链的定价决策，但只是就零售商公平关切行为是否被考虑两种模型进行了比较分析，没有研究公平关切对合作博弈和非合作博弈下的闭环供应链的影响，更未实现闭环供应链的协调[15]。

基于此，本文在专利授权经营这种特殊的闭环供应链系统中考虑制造商的公平关切心理特征。在构建双方效用函数的基础上分别建立分散决策和集中决策两种模型，分别研究公平关切特性对这两种模型下单位专利许可费、零售价、废旧品回收量、各方利润和效用等关键指标产生的深刻影响，并尽量对该种闭环供应链进行协调。

2模型描述及假设

本文考虑由一个制造商和一个经销商构成的二级闭环供应链系统。在此系统中，制造商以单位成本cn生产新产品并以批发价w销售给经销商。为了提高社会绿色效应并保护自身品牌，制造商通过收取专利费的形式授权经销商进行废旧品的回收和再制造。经销商进行废品回收的单价为r，再制品单位成本为cr，设σ=cn- cr>0并且再制造率为100%。另外，经销商生产一个再制品需要向制造商支付的专利许可费f。类似于文献[11]和[12]，本文假设再制品和新产品无质量和功能差异，因而定价完全相同。设新产品和再制品都通过经销商的自有渠道以零售价p进行销售。产品需求量为价格的减函数，即D（p）=φ-αp。设经销商废旧品回收量是回收价格r的增函数，即G（r）=a+br。其中，a为废旧品市场潜在供应量，b为消费者对回收价格敏感程度[5]。本文所述闭环供应链运作流程如图1所示。

本文假设制造商有一定的公平关切心理特征，与之相关的一些重要变量说明如下：

λM，λR：制造商、经销商的公平关切系数。分别表示制造商和经销商对供应链利润分配是否公平的敏感程度。本文假设经销商为公平关切中性，制造商具有公平关切心理特征，即λR =0，λM =λ>0。λ越大，表示制造商越关注两者间收益的差异性。

πmn：m决策模式下成员n的利润。n可取：M（代表制造商）、R（代表经销商），总（代表供应链整体）；m可取：C（集中）、D（分散）、SC（协作）。

Umn：决策模式m下n方的效用，上下标取值同各方利润。本文认为具有公平关切特性的供应链成员为非理性决策者，他们以效用最大化作为决策目标。参照杜少甫等[13]的研究，设定制造商的效用度量公式为：

UM=πM+λ（πM-πR） （1）

由此可知，制造商的效用函数包含两部分，其一为自身利润；其二为对渠道利润的公平效用。公平效用除了受公平敏感系数影响外，还与两者间利润差异有关，当制造商利润大于零售商利润，制造商感觉效用增加，体现出一定的自豪感；当制造商利润小于零售商利润，制造商感觉效用损失，“嫉妒”心理开始起作用。本文仅研究单周期内闭环供应链的运作。

另外，本文假设满足批发价契约的基本条件p≥ w≥ cn，并且保证经销商有动力开展再制造活动，即满足0≤ f ≤ w-cn+σ-r。设制造商为博弈领导者。由前所述，两者的效用函数表达式分别为：

UR=（p-w）（φ-αp）+（w-cr-f-r）（a+br） （2）

UM=πM+λ（πM-πm）

=（（1+2λ）w-λp-（1+λ）cn）（φ-αp）

-（（1+2λ）（w-cn-f）+λ（σ-r））（a+br） （3）

3分散决策分析

此模式下，制造商和经销商均为独立决策者，博弈过程为：①制造商首先决定新品批发价w和单位专利许可费f；②经销商决定产品零售价p以及废旧品回收价r。可用逆向归纳法进行求解。

首先，把式（2）中UR的表达式分别对p和r求导，令一阶导数为零并求解驻点方程组，得到

pD*（w）=φ+αw2α，rD*（w，f）=-a+b（w-cn+σ-f）2b。把PD*、rD*的表达式代入式（3），得到制造商的效用函数，并且分别对w，f求导，令一阶导数为零，求解驻点方程组，得到：

wD*=（1+2λ）φ+（1+λ）αcn（2+3λ）α，

fD*=1+2λ2+3λφ-αcnα+a+bσb （4）

由此可得到分散决策下的一些结论：

结论1：新产品批发价与制造商公平关切系数正相关；单位专利许可费与制造商公平关切系数正相关。

证明：

wD*λ=（φ-αcn）α（2+3λ）2>0

fD*λ=1（2+3λ）2φ-αcnα+a+bσb>0

把w，f的表达式代回零售价和回收价的表达式，得到：

pD*=（3+5λ）φ+（1+λ）αcn2（2+3λ）α，

rD*=（1+λ）bσ-（3+5λ）a2（2+3λ）b （5）

产品销售量、废旧品回收量以及经销商、制造商利润和总效用表达式为：

DD*=（1+λ）（φ-αcn）2（2+3λ）

GD*=（1+λ）（bσ+a）2（2+3λ）

πD*R=（1+λ）24（2+3λ）2（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

πD*M=（1+λ）（1+2λ）2（2+3λ）2（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

UD*M=（1+λ）24（2+3λ）（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

πD*总=（1+λ）（3+5λ）4（2+3λ）2（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

UD*总=3（1+λ）34（2+3λ）2（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b（6）

结论2：产品零售价公平关切系数正相关；废旧品回收价与公平关切系数负相关；产品销售量与公平关切系数负相关；废旧品回收量与公平关切系数负相关。

证明：由式（5）和式（6）中pD*，rD*，GD*，DD*的

表达式中分别对λ求一阶导数，判断符号可得。

结论3：经销商利润和效用均与公平关切系数负相关；制造商利润与公平关切系数负相关，效用与公平关切系数正相关；供应链总利润与公平关切系数负相关，总效用与公平关切系数正相关。

证明：由πD*R，πD*M，UD*M，πD*总，UD*总

的表达式分别对λ求一阶导数，判断符号可得。

根据结论1至结论3可以知道，当制造商的公平关切敏感程度加大时，心理自豪感会增加，试图提升闭环供应链利润的分配比例的欲望提升，从而加强了相对于经销商的议价能力。故制造商将通过渠道领导者的身份主动提升新产品批发价以及单位专利许可费，试图获取更高的正向利润和逆向利润。作为回应，经销商将提高新产品零售价并且削减废旧品回收费用以保护自身利益，引起新产品需求量和废旧品回收量的下降。另外，从闭环供应链主体效用的角度来讲，新产品销售量和废旧品回收量的降低会导致供应链正向和逆向收益的同时损失，经销商作为追随者，在博弈中处于较弱的地位，因而利润和效用下降是必然的结果。对于领导者制造商而

言，尽管议价能力的加强使其能掠取一部分经销商利润，但尚不足以抵消总利润的下降，因而实际利润仍下降。可见，制造商的公平关切特征不利于社会绿色效应和供应链经济效应的实现。然而由于制造商对两者间利润的差异敏感程度的上升，其效用以及供应链总效用仍然不断增大。

4集中决策分析

为了提供与分散决策模式比较的基准，建立合作博弈下的集中化决策模式。该模式下供应链成员以总效用最大化为目标而不考虑自身的效用。由式（1）和式（2），得到供应链整体效用为：

U总= （（1-λ）p-（1+λ）cn）（φ-αp）+（1-λ） （σ-r）（a+br）+2λw（（φ-αp）-（a+br））+2λ（f+cn） （a+br）（7）

由式（7）不难看出总效用与w和f均正相关，因而当w和f均为可能取到的最大值时，供应链总效用达到最大。结合w和f的限制范围可以得到：

wC*=p，fC*=p-cn+σ-r （8）

代入式（7）得到集中模式供应链总效用表达式为：

U总= （1+λ）（（p-cn）（φ-αp）+（σ-r）（a+br））（9）

式（9）分别对p，r求一阶导数，求解驻点方程组可得：

pC*=φ+αcn2α，rC*=bσ-a2b（10）

集中模式下产品销售量、废旧品回收量以及各方利润和效用的表达式为：

DC*=φ-αcn2

GC*=bσ+a2

πC*R=UC*R=0，

πC*M=（φ-αcn）24α+（bσ+a）24b

UC*M=（1+λ）4（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

πC*总=πC*M

UC*总=UC*M（11）

结论4：在集中决策下，制造商制定的批发价为产品零售价，单位专利许可费即为经销商再制造单位利润。新产品销售量、废旧品回收量及各方利润均与制造商公平关切系数无关，渠道利润皆为制造商获得。

该结论表明在集中模式下为使供应链总效用达到最大，必须使双方利润差异最大化，制造商议价能力发挥到极限，制定的批发价和单位专利许可费分别与经销商的单位正向收益和单位逆向收益相同，因而经销商利润降为0。

结论5：比较两种模式下的零售价、废旧品回收价、销售量、回收量，各方利润及效用，有：

①pC*rD*

②DC*>DD*，Gc*>GD*

③πC*RπD*M，πC*总>πD*总

④UC*RUD*M，UC*总>UD*总

该结论表明：从正向供应链角度，集中决策模式能够有效降低产品零售价，提高产品销售；从逆向供应链角度，该模式可以提高废旧品回收价格，增大回收量，从而显著提升社会绿色效应。从供应链各成员利润和效用的角度，该模式更有助于提升制造商以及供应链总利润和总效用。这再次说明制造商和经销商统一决策可以同时避免利润和效用“双重边际效应”所导致的效率损失。然而从结论5可以看出，集中模式下经销商的利润和效用较分散模式有所降低，因而制造商必须采取相应的措施对供应链进行有效协调，使得经销商愿意接受集中模式的效果。

5收益费用共享协作机制

基于上部分分析的原因，本文设计一种改进的收益费用共享机制实现供应链的协调。该机制的目标是：①产品零售价和废旧品回收价和集中决策时一致，以实现社会效应的最大化；②实现闭环供应链各成员效用的帕累托改进。具体实施方法为：经销商分享比例为φ的销售收益，只承担比例为φ的废旧品回收费用；制造商分享比例为1-φ销售收益且承担比例为1-φ的回收费用。由上所述，该机制下双方的利润和效用函数变为：

UR=πR=（φp-w）（φ-αp）+（σ-f-φr）（a+br）

πM=（（1-φ）p+（w-cn））（φ-αp）-（（1-φ）r-f）（a+br）

UM=（（1-φ+λ-2λφ）p+（1+2λ）w-（1+λ）cn）（φ-αp）-（（1-φ+λ-2λφ）r-（1+2λ）f+λσ）（a+br）（12）

式（12）中πR表达式分别对p和r求导，令一阶导数为零，得到驻点方程组，求解得到：

pSC*=φ+αw2αφ，rSC*=b（σ-f）-aφ2bφ （13）

由协调机制目标①，得方程组：

φ+αw2αφ=+αcn2α

b（σ-f）-aφ2bφ=bσ-a2b

解得：

wSC*=φcn，fSC*=（1-φ）σ（14）

式（14）代入各方利润和效用表达式，得到：

USC*R=πSC*R=φ4（-αcn）2α+（bσ+a）2b

πSC*M=（1-φ）4（-αcn）2α+（bσ+a）2b

USC*M=

（1-φ+λ-2λφ）4（-αcn）2α+（bσ+a）2b

πSC*总=14（-αcn）2α+（bσ+a）2b

USC*总=（1+λ-2λφ）4（-αcn）2α+（bσ+a）2b（15）

另外，由供应链协调的第二个目标，比较式（15）和式（6），得如下不等式组：

φ4≥（1+λ）24（2+3λ）2

（1-φ+λ-2λφ）4≥（1+λ）24（2+3λ）

解得收益费用共享比率范围为：

1+λ2+3λ2≤φ≤1+λ2+3λ （16）

假设协作机制下闭环供应链总效用等同于集中模式，比较 式（11）和式（15）得到：（1+λ-2λφ）4=（1+λ）4，解得：φ=0。显然不在式（16）所显示的范围内。因而该模型实现了双方效用的帕累托改进，但并未实现供应链的完全协调。

由以上过程还可得到如下结论：

结论6：协作机制下，制造商效用与公平关切系数正相关；供应链总效用与公平关切系数正相关。

证明：由式（15）可得：

USC*Mλ=USC*总λ=1-2φ4（（-αcn）2α+（bσ+a）2b）>0

产生结论6的原因在于协作机制下，由于零售价、回收单价、批发价及单位专利许可费均与公平关切系数无关，制造商的议价能力无从发挥，两者间利润分配比例不会发生任何变化，制造商和供应链效用的提高仅源于对于利润差异心理敏感程度的提高。

结论7：协作机制下，制造商效用与φ负相关；经销商效用与φ正相关；供应链总效用与φ负相关。

该结论结合上面分析可知，在制造商公平关切（议价能力）一定的情况下，经销商分享收益比例的提高会剥夺一部分制造商的正向收益。同时，经销商承担回收费用的比率提高，制造商将采用降低专利许可费的方式来补偿经销商，使得经销商逆向收益亦上升。由于经销商增加的总利润和制造商减少的总利润正好抵消，因而供应链总利润不变。但由于制造商和经销商之间的利润差异缩小，制造商嫉妒心理增强，使得制造商效用和供应链总效用均下降。

6数值仿真

以下采用数值仿真的方法来对前面得出的主要结论进一步说明。设定供应链相关参数为：=30000，α=90， cn=100，a=1000，b=110，σ=70。首先验证产品批发价、零售价以及单位专利许可费、废旧品回收价受制造商公平关切程度的影响，得到图2。从图2可以看出：当制造商具有公平关切心理特征时，随着公平关切敏感系数的加大，批发价、零售价和单位专利许可费增加，废旧品回收单价降低。而这些价格和费用的变化趋势随公平关切的程度上升而不断地变缓。这说明制造商的公平关切心理增加了议价能力，但议价能力不可能无限加大，供应链会逐渐适应制造商的这种心理特征。

然后验证制造商公平关切系数对分散、集中以及协作机制模型下供应链总利润和总效用的影响。为验证收益费用分享比例对协作机制效用的影响，在式（16）允许的范围内分别取φ=03和φ=04。用Matlab作图得到图3。从该图可以看到：①集中模式下的总效用始终大于分散模式。随着制造商公平关切系数的上升，两种模式之间的差距越来越大。因而本文可以知道制造商的公平关切系数增大了效用的“双重边际效应”。②协作机制模式下的总效用介于另两种总效用之间，并且在λ=0时与集中模式的总效用相同。因而，当制造商不具公平关切心理特征时，本文提出的收益费用共享机制能实现完全协调，否则只能实现部分协调，并且制造商公平关切系数越大，协调性也越差。③制造商公平关切系数一定时，收益费用分享比例越小，协调机制下的总效用越高。这与结论7完全一致。因而从总效用最大化的角度，制造商应尽量降低经销商承担的废品回收费用。

7结论与扩展方向

本文运用博弈论研究了由一个具有公平关切心理特性的制造商和一个普通经销商构成的专利授权型闭环供应链系统。研究结果表明：①制造商的公平关切心理特性有助于提高在供应链中的议价能力，故制定的批发价和单位专利许可费增加，这将抬高产品零售价，降低废旧品回收价，不利于社会绿色效应的实现；②制造商公平关切敏感度的上升能增强制造商和供应链总效用，但会降低制造商和零售商的实际利润，不利于经济效益的实现；③无论公平关切程度如何，集中决策下的产品零售价、废品回收价均低于分散决策，而销售量、废品回收量及供应链效用高于分散决策；④收益费用分享机制可以达到集中决策下相同的产品零售价和废旧品回收价，并实现双方效用的帕累托改进，但该机制不能实现供应链的完全协调。

本文的不足之处和后续研究方向为：①本文仅考虑制造商具有公平关切特性，可考虑制造商和经销商同时具有公平关切特性时专利授权型闭环供应链的运作；②本文考虑的是单制造商和单经销商组成的供应链，可以扩展至多经销商或多制造商存在竞争的情况；③可以考虑新产品和废旧品需求与零售价和回收价呈非线性关系的情况。

参考文献：

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[13]杜少甫，杜婵.考虑公平关切的供应链契约与协调[J].管理科学学报，2010，13（11）：41―48.

第8篇：供应链管理的策略范文

    相对于其他类型公司而言,跨国公司的供应链根系庞大,这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链,保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快对市场需求变化的反应速度,更好地满足顾客需求,提高其核心竞争力。

    1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析

    1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产品范围内,对全球市场有很大的影响力。因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点:(1)供应链根系庞大,供应链管理的任务重;(2)跨国公司在供应链中具有主导力量;(3)供应链整合的难度大、重要性高。(4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。

    1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点,跨国公司为提高供应链管理的水平,必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状,选择合适的供应链模式,不断对现有供应链进行重组与整合,最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天,主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起,如戴尔;主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势,前者如海尔,后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结,可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链,从而提高供应链管理水平的思路和方法。

    (1)戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面,因为与客户保持直接关系,用接单后生产(Build-to-or-der)和准时化(Just-in-time)的生产方式,装配车间不设任何仓储空间,配件由供应商直接送到装配线上,生产出来的产品直接送给指定客户,原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,缩短了客户信息反馈的时间,有效减少了信息的损耗;并且,通过与供应商共享客户信息,不仅巩固了与供应商的合作关系,而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面,该模式缩短了产品在供应链上的传递时间,使公司有了极大的自主权和自由度,公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系,完成产品的配送任务。

    (2)海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心,“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是:以订单信息流为中心,实现JIT过站式物流,最大限度地减少库存;整合全球供应链资源网,优化外部资源,建立强大的全球供应链网络,供应商由原来2 200多家优化至721家,其中不乏世界500强企业,同时实行并行工程,使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;整合全球配送网络,已形成全国最大的分拨物流体系,配送网络从城市到农村,从沿海到内地,从国内到国外,从B2B到B2C,体系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息网方面,海尔在内部实施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平台,并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统,建成了内外信息高速公路,为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。

    (3)摩托罗拉模式。该模式的特点是:①建立数字化物流系统。基于该系统,实施全球化采购,本地化生产,进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理,提高物流效率。首先,采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量,统一标准招标,最终按“5+2”方式确定物流商,即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下,一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高,另一方面,物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理,提高管理与物流效率。其次,实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评,及时淘汰不合格者。最后,物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务,稍次的物流公司拿到20%的业务,保证某些重要线路上有两家物流商同时服务,若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务,保持一定的弹性,避免风险。

    2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。

    2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上提高。

    2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。

    2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才会体现出来。

    2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提高物流管理水平的重要资源

    3跨国公司的物流策略分析根据以上分析,跨国公司要提高物流效率,必须选择适合公司特点的供应链管理模式,对公司的供应链进行有效整合,并分别从供应链的上下游和公司内部着手,选择合适的物流策略。

    3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种:①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商,跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT原材料配送,最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产(Buil

    d-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产,实现集约化物流,消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的集成物流,创造多赢的局面。

    3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游,是公司的客户,跨国公司与客户之间的物流策略一般有:①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点,利用信息网略,构建并整合公司的全球配送体系,实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维,选择优秀的物流服务商,并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系,保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购,就地生产,减轻成品向下游配送的任务,将配送任务向供应方合理转嫁。3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统,内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择,一般而言,内部物流策略的基本思路是:利用公司先进的信息系统,实现库存最小化,消灭呆滞库存。

    综上所述,跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式,利用信息技术,整合整个供应链,在此基础上,选择合适的物流策略,加强物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。

    [参考文献]

    [1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).

第9篇：供应链管理的策略范文

一、供应链管理与营运资金管理的概念

马士华教授认为：供应链管理是以客户为前提，利用管理思想实现对产供销的协调管理，借助信息技术将供应链上的各项业务活动相集成，强调对客户需求的响应速度，并提高供应链中各个企业实时信息的可见度，以达到提高整体效率的目的。供应链管理是信息化发展到一定程度后的产物，实施供应链管理集成离不开集成信息系统，它是供应链上企业之间信息共享的平台，利用此系统可随时掌握整个供应链网络的资源需求状况，以及时进行产品生产和物流配送，实现信息流和物流的快速传递。基于信息化的供应链管理改变了企业的生产模式，信息技术的使用实现了信息快速准确传递，根据需求组织企业的生产经营活动，提高产品的周转速度，进而获得更强的竞争力。

营运资金包括流动资产和流动负债，是对企业所有短期性财务活动的总称，因此营运资金管理是对以上两者的管理。2005年王竹泉等人倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来，因此传统按要素对营运资金进行分类的理论不能满足现代管理的需要，2007年王竹泉等人又对营运资金进行了重新分类，将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，经营活动营运资金按照其与供应链的关系又分为营销渠道的营运资金、产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金[3]，这种分类更容易将营运资金管理与供应链管理有机结合起来。

二、基于信息化供应链的营运资金管理策略

第一，加强与供应商的战略合作关系，实施供应商管理库存的策略（VMI）。

供应商在企业的供应链网络中处于一个十分重要的位置，在竞争异常激烈的环境下，企业与供应商之间敌对关系不再适应激烈的竞争环境，企业必须依靠坚实的供应链来获得竞争优势，与供应商形成一种战略合作关系，让供应商适度的参与到企业的内部运作当中，实施供应商管理库存策略，真正实现利益共享、风险共担。VMI的应用可以很好的消除供应链中存在的牛鞭效应。这种策略打破了企业独自管理库存的模式，体现了供应链管理中的集成思想，供应商利用集成信息系统实时的监控企业的需求情况，实行同步计划，及时的提供材料满足企业的生产经营需要，实现库存最小化，降低营运资金在采购渠道的占用。另外，企业在采购过程中可适度的应用商业信用，延长应付款的期限，实现一种短期融资。

第二，建立与客户的信息共享平台，对客户需求作出快速响应。

客户的需求是资金流、信息流和物流在供应链上流动的驱动力，建立与客户之间的信息共享平台，与客户零障碍沟通，对其需求做出快速响应，通过将自身的信息系统与物流信息系统结合起来，运用先进的信息技术来实现快速响应，减少库存量，加快物流速度提高存货的周转速度，降低其占用的营运资金。根据客户对产品的需求来设计产品，减少安全库存，或是进行个性化的订单生产，一个顺畅的订单流程能够通过降低接单变现周期来释放资本，使整个生产周期缩短，还能降低库存水平，从而提高营运资金周转绩效[4]。维持长期稳定的客户关系，建立客户诚信档案，减少应收账款的收款期，从而降低营销渠道的营运资金的占用。

第三，优化企业的业务流程，实施准时制生产策略（JIT）。

JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理，减少不增值或是低效率的作业，以降低产品的生产成本，从而降低其销售价格。运用JIT，要求企业间保持战略联盟关系，共享实时信息，这样它才能在企业内部运行良好。在JIT中，材料采购在订单生产前进行，以减少企采购时间，降低采购库存，进而降低采购渠道营运资金的占用，提高采购渠道营运资金的周转；生产流程的控制减少了不增值或低效率作业，以缩短产品的生产周期，降低生产流程的营运资金占用。业务流程的优化，使得产品的可以更低的价格销售，加快存货的周转速度，减少销售渠道的营运资金的占用。

三、结论

营运资金管理的好坏直接关系到企业的日常运营，将基于信息化的供应链管理与营运资金管理相结合是研究营运资金管理的一个新趋势，利用供应商管理库存的策略、准时制生产策略以及对客户需求作出快速响应策略来实现营运资金管理绩效的提高，真正实现柔性化的供应链管理和高效的营运资金管理。

（作者单位：河北大学管理学院）

参考文献：

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