企业并购带来的启示精选(九篇)

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第1篇：企业并购带来的启示范文

在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。Brouther(1998)认为,并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:实现管理协同、追求市场控制能力、追求规模经济效益、降低成本、分散风险、应对市场失效、增加管理特权等。

现有理论从不同角度对企业并购动因进行了分析，为正确认识企业并购动因提供了重要依据。但是这些理论适用于理想状况下的并购，不能完全解释现实中越演越烈的并购浪潮。笔者通过案例分析，得出结论：并购中的期权价值不可低估。

二、基于期权视角的企业并购活动分析

期权是赋予持有人以指定价格买进或卖出一定数量标的物的权利。收购目标企业（标的物）是存在风险的。因为在整合过程中，企业内外环境时刻在变化，企业需要不断更新和调整原有的计划。正是由于有了这种变化，企业便拥有了选择创造价值的权利。

这种可能的期权包括扩张（或紧缩）的期权和放弃的期权。扩张（或紧缩）的期权是指当条件有利时，它允许目标公司扩大生产，当条件不利时，它则允许目标公司紧缩生产。由于这种期权的存在，许多看似不合理的并购也成为可能。为了更清楚地说明期权对并购的影响，现假设有一企业，预期的各年现金流量情况如下表:(单位:元)七七

为简化问题，假定现金流量都已经贴现。如果用常规的净现值法来评估这起并购，净现金流NPV1=－1000000－50000+

2000000×25％+1000000×50％－100000×25％＝－75000<0。计算结果为负，该起并购并不可行。但是倘若目标企业的生产能力有足够的弹性，当市场需求旺盛时，通过扩大生产来增加销售，现金流也随之增加。如表中的现金流由2000000调整为2500000。当市场萎缩或前景黯淡时，可适当抽离资金，压缩生产线，缩小损失幅度。如表中的现金流由－100000调整为－50000。调整后的净现金流为:NPV2=－1000000－50000+2500000×25％+1000000×50％－50000×25％＝62500>0。这充分说明拥有了这种扩张(或

紧缩）的期权之后，表面上没有价值的并购完全是可行的，特别是那些净现金流量虽为负值，但只是略低于零的并购。

放弃的期权是指并购某目标企业之后又出售该企业或转到其他行业，当出售所得即企业的放弃价值大于企业未来现金流量或转行所创造的现金流量时，企业便应该行使放弃的期权。在并购案例中，部分企业因整合不力等原因不能为股东带来价值的时候，并购方会通过出售该资产套现，转投到资产收益率更高的行业中去。因此，从这个角度来看，行使放弃期权其实也是企业资产重组的根本目的。仍以上述企业为例，一旦拥有了目标企业的处置权，就为放弃期权创造了条件。假设三年后目标企业的市场价值为400000元，转行提供其他商品或服务经估算能带来正的现金流600000元。那么转行提供其他商品或服务对本企业有利（选择Max(400000,600000)=600000）。如上表最后一列所示，调整后的净现金流NPV3=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％+600000×25％＝100000>0。这起并购在理论上是完全可行的。

三、相关启示

从上述分析可以看出，期权价值是企业并购活动中不可忽略了重要因素。并购企业更应该关注目标企业未来的发展潜力与应变能力，在并购之前，应做好目标企业的评估工作，判断是否存在着期权，期权的价值到底有多大。

参考文献:

[1]郑海航李海舰吴东梅:中国企业兼并研究.经济管理出版社,1999

[2]王:企业并购整合-基于企业能力论的一个综合性理论分析框架.武汉大学出版社,2002

[3]刘爱东:跨国公司并购背景下我国钢铁企业的应对策略.财务与会计,2006;8

第2篇：企业并购带来的启示范文

［关键词］ 规模经济 规模经济理论 企业并购

一、引言

当前,随着社会分工和专业化协作的发展,规模经济的重要性逐渐显示出来，追求规模经济的行为日益渗透到各种经济活动中去。特别是对于企业来说，如何实现规模经济更是成为主要研究热点，在西方发达国家，企业规模经济的实现多是通过企业并购，通过并购，使企业在优化产业组合的过程中不断扩大生产规模，实现在生产规模扩大的过程中不断降低成本，提高经济效益。因而具有重要的现实意义和理论研究价值。

二、规模经济理论综述

规模经济理论最早起源于亚当・斯密的劳动分工理论，亚当・斯密认为，分工是劳动生产率提高的最大原因，同时认为分工又受制于生产规模与市场需求量的大小。自亚当・斯密之后，马克思以及斯密理论的继承者阿林杨格也都从分工角度对市场与经济规模的关系进行了研究。之后，新古典经济学的创始人马歇尔在其《经济学原理》一书中第一次明确提出“规模经济”概念，他利用内部经济和外部经济理论来说明规模效应,。认为报酬递增是由于企业扩大其不动产而获得了种种新的大规模生产经济。马歇尔以后，穆勒在其代表作《政治经济学原理》中从节约生产成本的角度论述大规模生产的好处。还有些经济学家，比如科斯、张五常、黄有光、威廉姆森和克莱因等从交易费用的节约和内部化优势方面探讨组织管理的规模经济。巴克莱、卡森和拉格费等则沿用科斯等人的观点，进一步阐述了内部化引起企业规模经济的原因。哈伯勒(Haberler)进一步发展了规模经济理论,他创立的机会成本说为企业并购战略提供了理论依据。

从已有的研究成果可见，关于规模经济的理论已经日趋成熟，现在重点已经从理论方面转向了应用方面，当前在规模经济理论的应用方面的一个重点就是企业并购，美国的企业并购从19世纪下半叶产生至今已经经历了五次并购浪潮，企业并购已成为企业规模扩张的一条重要途径。本文在已有理论的基础上，结合企业并购理论，详细分析了企业规模扩张的一条重要途径――企业并购。并通过一个具体实例――中国汽车产业规模经济状况分析来说明这一点.

三、企业并购与规模经济的关系

对于企业并购与规模经济的关系主要有两种理论：

1.规模经济理论

研究证明了企业规模（或产业集中度）与企业的利润率成正相关关系。在资本较为密集的工业里，集中度较高的大企业可以比中小企业获得更多的利润，其根本原因在于集中度高的产业中，大企业的生产成本比中小企业低，企业规模扩大带来了单位成本的下降，超过了集中度提高价格上涨的效果，劳动生产率提高的幅度高于平均数。这种成本优势就能增加工业产出的份额和减少单位成本，同时，联合生产经济即范围经济带来的成本减少也是显著的，这方面的成本利益来自于企业在更大范围内共享研究费用、管理费用、营销费用，从而降低了每一单一产品的单位成本，增大单位投入的收益。而企业通过并购的方式，将在并购之前没有运营在规模经济水平上的企业整合，使其获得规模经济，这将大大提高企业的效益。

2.经营协同效应理论

经营协同效应的理论基础最早见于威廉姆森的交易成本理论，该理论的基本观点是，通过兼并来组织企业会导致交易成本降低。经营协同效应可以通过横向、纵向或混合并购来获得。对横向并购而言，经营协同效应的来源代表了规模经济的一种形式，通过对同类资源的合并，使并购双方形成了能力上的重要补充，并购后对各方面能力可以更好地利用，这会带来在短期内通过企业内部投资所难以得到的收益。对纵向并购而言，将同一行业处于不同发展阶段的企业合并在一起，可以获得行业上的规模经济性。企业并购后如果能将并购双方的优势和特长协调

与结合起来，并同时消除各自的劣势和不足，这将可以使得企业获得规模经济。

四、企业并购理论在实现规模经济的应用

以中国的汽车产业来看, 自1953年我国从前苏联引进汽车制造技术和成套装备 ,建立以年产3万辆卡车的长春第一汽车厂以来，经过近50年的发展，我国已建立起了门类比较齐全的汽车工业体系。但是，我国的汽车产业却存在致命的弱点，即企业数目太多,厂家过于分散，生产厂家遍及除和宁夏之外的省区，目前,我国的汽车制造企业厂家数量已超过了日本、美国、欧洲等汽车大国的所有汽车厂家之和，可谓汽车企业数上的“超级大国”，然而我国1998年汽车产量仅为156万辆，只相当于通用汽车公司当年产量的1/6，丰田汽车公司当年产量的1/3.我国1956年至1998年的43年间累计生产汽车1580万辆,而美国1978年一年的汽车产量就是1290辆，日本1981年一年的汽车产量就是1118万辆。目前，国外一般单个汽车企业的最小生产规模是年产40万辆到60万辆，而我国汽车年产量超过10万辆的企业只有一汽、二汽、上海大众和天津夏利四家。与我国125个汽车厂一年生产 156万辆汽车相对应,美国3个汽车厂生产 987万辆；日本7个汽车厂生产1011万辆,德国 3个汽车厂生产427万辆；意大利1个汽车厂生产150万辆。由此可知，中国的汽车产业远远没有实现规模经济，因此，如果通过资本之间的并购重组，汽车企业可以实现迅速的规模扩张，规模的扩张有利于企业有效降低成本，巩固和扩大市场份额，为自身的生存发展赢得宝贵的利润空间，而有了利润保证，才能使资本有效循环周转起来，才能进一步支持在研发、管理、市场开拓等方面需要的巨额投资，从而提升自身的竞争力。

参考文献：

[1]萨缪尔森.经济学[M].北京：中国发展出版社，1985.

[2]赵全民.企业竞争优势的根源――规模经济及其形成机制研究[J].财经理论与实践(双月刊)，2007,(147).

[3]张海如.规模经济：理论辨析和现实思考[J].经济问题,2001,(1).

[4]王美桃、王海龙、吕瑞亨.规模经济文献综述―――以呼和浩特市奶牛养殖业为例[J].北方经济，2006,(12).

[5]汤惠.规模经济理论对企业购并活动的启示.江汉大学学报(社会科学版)，2004,(1).

[6] 徐鑫波，宋华. 企业并购动因理论综述[J]. 现代商贸工业，2007,（7）.

[7] 周世中吴国萍.企业并购与并购法[M].山东：山东人民出版社，2003.

第3篇：企业并购带来的启示范文

关键词：企业并购；人力资源；企业文化企业员工

目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力，将员工心理、行为的负面影响降到最低，也可以提高并购企业的生产效率和绩效水平。可以说，人力资源整合是决定企业并购成败的关键。

一

事实上，在大多数企业进行并购后都会遭遇初期的人心不稳、员工流失等情形，应该说这是一种正常现象。但是如果企业低估了其负面影响，将会大大增加并购的风险。一般来说，企业人力资源风险主要体现在以下几个方面。

第一，员工的流失。企业并购都会进行较大的人事调整，也会出现一定的裁员现象。但企业希望减少的是可有可无的普通员工而不是对企业有重要作用的核心员工。而企业流失的员工中往往会有一部分核心员工，企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和精力，即使找到了相应的替代者也很难弥补这些优秀人才离去给企业带来的损失。例如，掌握核心技术的专家，他们的离去不仅会使企业的技术发展受到较大影响，还可能增强竞争对手的技术实力；再如，拥有大量客户的营销人员的离去，可能将自己建立起来的客户网络也随之带走，这会给企业的营销造成很大损失。因此，对于并购后的企业来说，对核心员工的安排是一件重要的工作。比如，联想在并购IBM的PC业务时，主要做了两方面的工作：一是对IBM的高层员工讲述新公司的愿景，让IBM公司的员工了解并购后的企业主要是做PC业务，他们将会有一个更好的发展空间。二是人员待遇不变，特别是部分高层员工的待遇会比原来有很大提高。这两项措施使得IBM公司Pc业务的员工几乎没有流失。这对其他企业来说是一个很好的启示。

第二，文化的差异。企业文化通常被看做是一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的文化，企业并购及其人力资源整合中的大量冲突常常就来自文化的差异性。实践中，企业独特的文化特质往往体现在企业的高层管理者和员工的行为当中，并潜移默化地影响着企业并购过程及人力资源的整合过程。比如2001年初，德隆公司以战略投资者的身份入股集团并持有51％的股权，但后来的合作并不是太成功O两年后，德隆公司选择了退出。应该说德隆并购整合失败有许多原因：战略发展思路不一致、合作双方的高层管理者磨合不顺畅、财务安排有矛盾等等。但是，双方高层管理者自身积淀的“文化元素”差异造成的无形的合作障碍也不能忽视。

在这里，并购双方的文化差异可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。当文化不适应或者不兼容的企业合并在一起时，很可能会产生不确定、支离破碎和文化模糊的后果，给员工带来紧张感，而这种紧张的经历有可能导致士气低落、责任丧失和迷惘绝望…。在中国企业进行海外并购和扩张时，企业文化和民族文化的双重差异更是并购谈判、整合的重要影响因素。由于被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会常常对中国企业持怀疑态度和偏见，在这种情形下，被并购企业的员工普遍担fl,自己的就业、管理人员担lf,自己的职位、投资者担lf,自己的回报，同时由于这些被并购企业具有悠久历史和成熟的企业环境，他们往往对自身文化的认同度高，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。与发达国家企业间并购的跨文化相比，中国企业面临的文化管理难度将会增大。

第三，内部缺乏有效沟通。对于任何一个企业来说，良好的沟通是组织的生命线，它将帮助员工更多地参与组织决策，以便在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高工作绩效。但是在并购初期，企业原有的正常的信息通道常常处于封闭或崩溃状态，企业大量的不确定信息的涌入往往会使接受者无所适从，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在企业中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能意识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。虽然企业高层管理者会通过一定的承诺来尽量缓解员工的不安情绪，但事实是员工们仍然充满了紧张和疑惑。他们不知道并购企业会对自己有什么新的要求，今后对谁负责。这种状态会使员工在工作中失去方向和奋斗的目标，对自己的处境感到不知所措，对未来前景焦躁不安l2j。现实中，企业并购后缺乏有效信息沟通与反馈的原因主要有三点：一是最高层管理者处于慎重或需要稳定的考虑，对一些信息不公开；二是最高层管理者自身也不确定并购的具体操作过程可能产生什么样的结果和所带来的多方面影响，或者管理者根本就没有现成的答案提供给员工；三是企业的管理者不能有效、及时地和普通员工进行沟通，没有顾及员工的感受和反馈，并认为并购是两个企业的事，和普通员工没有关系，而这种想法最终会使员工失去对企业的信任。内部缺乏有效沟通给并购企业的人力资源带来的是信任度降低、协作困难、高层争夺权力等各种整合后遗症。

第四，企业员工不信任。企业并购会使员工对企业高层的信任度下降，这是任何一个企业在并购中都会遇到的问题。随着并购活动的进行，即使原来对企业很信任的员工也可能会对企业产生怀疑和不满，而那些一开始就对企业不满的人则可能变得更加偏执和抵触。一些曾经渴望能从高层管理者那里获得需求和利益的人，现在也改变了打算，人高层管理者的态度和言语持有疑惑和揣摩。信任水平下降对企业的影响是消极的，在承受着巨大心理压力下，员工会变得烦躁、愤怒，并因此波及员工的士气，影响员工的积极性和主动性，同时还会使员工对企业的忠诚度大大下降。

二综上可以看出，企业并购的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从成立并购过渡小组到最终的并购完成，人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题。那些并购成功率较高的企业人力资源负责人认为，并购后的3～6个月的关键问题依次是：有效实施员工沟通方案、针对关键员工实施人才保留策略、关注企业文化融合问题、整合企业福利计划等。

第一，进行文化整合。企业并购的最大风险之一就是文化差异所带来的冲突，这种文化可能是长期以来形成的企业文化，也可能是不同国家的民族文化，民族文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响，中国早期一些进行海外并购的企业的经验教训充分说明了这个问题的重要性。每个企业在长期的发展中都会形成独具特色的企业文化，而优秀的企业文化是一个企业重要的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司，在20年间完成了100项收购，成功率却达到了70％以上。而同期的高科技并购案90％左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为，在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。

第二，建立有效的沟通。在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、沟通渠道的阻塞会给员工带来很大的精神压力，并会导致企业正常工作的中断。这时，并购企业应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以让目标公司的员工知晓，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会的丧失，而是产生了新的发展机遇。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为_4J。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。比如，思科在并购时往往会向被并购公司员工传达这样的信息：尽管思科的行为是收购，但思科并不想改变这个公司，而是希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(核心员工)之间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。对于一般员工，并购企业应安排一系列员工沟通会议，以让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。

第4篇：企业并购带来的启示范文

关键词:并购 绩效 控股股东特质

诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒曾说过：在当今美国，没有一家大公司不是通过某种程度某种方式的并购成长起来的。而如今，不仅是美国，全世界各国的企业并购活动都在如火如荼的进行着，其中也不乏跨行业，跨国界的并购活动。所谓并购，是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的统称，经常用M&A表示。兼并指两家或者更多的独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。兼并包括吸收合并和新设合并。收购指通过任何方式获取特定财产实质上所有权的行为，可以是股权收购，也可以是资产收购，收购后目标公司仍具有法律上独立的人格，有自己独立的法律地位。

一、国外学者对企业并购绩效研究的综述

企业并购的历史悠久，国外的学者对并购绩效的研究也可以追溯到1913年。当年代格特和斯特等论述了太平洋铁路公司通过证券市场于1900年对南太平洋公司进行的并购，并对其并购效率和合法性进行了论证。戴文（1921）对企业的并购绩效进行了研究，因为当时的并购基本采取横向并购，通过同行业优势企业对劣势企业的并购，因此得出了并购后企业绩效更好的结论。利文莫（1935）以1888-1905年期间的兼并企业为对象进行了统计研究，结果是半数的兼并企业是比较成功的，兼并后还能有效继续经营并至少维持了25年；作者还对1915年至1930年间出现了大量的行业兼并进行了分析，认为其是有效率的。罗纳尔德（1971）探讨了在企业进行并购时应该采用一些新的会计计量方法以确定其并购绩效。斯特格斯，布雷等（1984）通过对54家英国公共公司的并购绩效的实证研究，对横向、纵向和混合并购的绩效进行了比较研究。百可维奇和纳罗严南（1993)认为并购后股东总体收购溢价为正说明并购产生了效率，增加了企业价值。莫干等(2000)对1977-1996年间发生的204起战略并购样本进行实证检验后发现，并购前后企业集中度变化的大小与长期并购绩效显著正相关。

上述研究都集中于并购前后企业绩效的比较，认为并购能为企业带来正的绩效。但是也有一些学者研究后发现，并购对公司的绩效影响并不确定，尤其是主并公司的并购绩效不甚理想。如史沃特（1996)研究了1975~1991年1814个并购事件后，得出事件窗内目标公司股东的累积超常收益高达35%，而并购公司股东的累计超常收益与之前没有显著差异。高许（2001)以1981年至1995年间315起并购事件为样本，认为并购前后主并企业的经营业绩没有明显的变化。布鲁南（2002)对1971~2001年的130多篇经典文献进行汇总分析，得出以下结论：在成熟市场上的并购活动中，目标公司股东收益要远高于收购公司股东收益，超额收益达到10% ~30%；收购公司的收益并不明确，且有下降为负的趋势。

从以上各种研究结论来看，并购在一定程度上可以整合资源，实现企业规模的扩张，但其是否一定能提高企业效率，取得正的并购绩效，还不能一概而论，且相同的并购行为对主并公司和目标公司的绩效影响也不相同，一般认为，并购更有利于目标公司绩效的提高，而对主并公司的绩效影响则存在着不同的观点，不过大多数学者认为并购并不能为主并公司带来绩效的提高。

二、国内学者对企业并购绩效研究的综述

中国的企业并购发展史，远不够西方国家的悠久。中国最早的并购活动始于1984年，从那时至今，国内企业并购如火如荼，学者对企业并购行为的研究也逐渐兴盛起来。

(一)并购后企业绩效水平研究的综述

从1998年开始，对国内上市公司并购绩效的研究一直持续不断，也取得了许多成果。最早研究国内公司并购绩效的可能是原红旗和吴星宇(1998)，他们对1997年重组的企业研究发现，相较于并购前企业的部分盈利指标有所上升，资产负债率却有所下降。檀向球(1999)运用曼-惠特尼的U检验法，发现控股权转让、资产置换和资产剥离对上市公司经营业绩有显著地实质性改善，但是对外并购扩张没能改善公司的经营业绩。高见等(2000)考察了1997-1998年沪、深两市发生资产重组的上市公司的市场表现，表明在公告前或公告后较长时期，目标公司比非目标公司的超额收益率略高。李善民、陈玉罡(2002)认为并购能给并购方公司的股东带来显著的财富增加，而对目标公司股东财富的影响不显著。张新(2003)对并购的实证研究表明，并购重组为目标公司创造了价值，股票溢价达到29.05%；对收购公司产生负效应，收购公司的股票溢价为-16.76%。李善民、朱滔(2004)以1999-2001年发生兼并收购的84家中国A股上市公司为样本，以经营现金流量总资产收益率来衡量和检验上市公司并购后的绩效，研究结果表明，上市公司并购当年绩效有较大提高，随后绩效下降甚至抵消了之前的绩效提高，并购没有实质性提高并购公司的经营绩效。张小倩（2009）对2004年45起上市公司的并购绩效进行了实证研究，结果证明，从长期来看，并购事件并没有给并购方企业带来收益。

综上所述，国内学者对上市公司并购绩效的研究，所得出的结论也不统一。但一般认为，并购会为目标公司股东带来价值，而对主并公司的并购绩效影响不一，存在差异。这与国外学者的研究结果基本一致。引起此结果的原因在于各并购企业在产业类型，收购方式，企业文化，自由现金流等各方面存在差异。

(二)企业并购绩效产生差异的原因综述

前人对企业并购绩效的研究结果不甚相同，很多学者对并购绩效的研究结果出现差异的原因进行了探讨。窦义粟（2007）综合考察了国内电子信息业、机械制造业、家电行业、交运行业，提出产业类型的不同会引起企业并购绩效的差异。罗永恒（2007）衡量了并购方式与长期超额收益之间的关系，最终得出在三种并购方式中横向并购的表现最为稳定，说明并购类型不同也是并购绩效产生差异的原因。国内关于支付模式的研究文献中，陈海燕和李炎华(1999)发现混合支付的收购效果较好，股权收购的效果优于纯现金收购，现金购股权优于现金购资产；谢军(2003)认为应更关注债券支付方式和杠杆收购方式。企业的文化差异程度也是影响并购绩效的重要原因，黄建芳（2010）认为当企业文化匹配低时，表现为文化差异较大，带来跨文化冲突和矛盾，对并购绩效的影响是负面的；文化匹配高则可以产生文化协同，并为企业创造价值，给企业绩效带来积极影响。

另外并购企业自由现金流量多少，成长性高低，并购动机，交易特征等都会影响到企业并购的绩效。如黄本多，干胜道（2008）认为高自由现金流低成长性的上市公司并购总体绩效为负，说明并购并没有给这类公司带来价值的提升；谷燕（2010）则认为非成长性公司进行多元化并购的绩效表现最好，中成长性和低成长性公司多元化并购绩效次之，高成长性公司多元化并购绩效表现最差。夏新平，邹朝辉等（2007）通过研究认为基于协同动机的收购公司在并购前后绩效显著增加；基于动机的收购公司虽然在并购发生当年绩效显著增加，但随后其绩效持续降低，这表明基于动机的并购没能创造价值；程敏（2009）分析了交易特征和并购溢价对并购现金流绩效的影响：并购溢价与并购后现金流业绩显著正相关。

综上，影响企业并购绩效的原因多种多样，不同的企业具有不同的并购条件，从而产生不同的并购结果。除此之外，国内学者对并购绩效的研究还存在研究角度和研究方法的不同，这也不同程度地影响了并购绩效的结果。

(三)对企业并购绩效各种研究角度的综述

通过对前人研究结果的总结，纵观国内学者对企业并购的研究，发现其研究的角度大不相同，有对不同行业的企业进行并购绩效研究的，如张斌（2004），王泽霞，李珍珍（2009）对网络、IT行业进行研究，发现发生并购的公司长期绩效增长率为负；有的学者侧重于对某一具体的并购案例进行绩效研究，如李福来（2010），熊燕然（2010），安兵（2008）分别对百联集团、赣粤高速并购案、国美并购永乐采用了个案分析的绩效评估方法；另外还有些学者对不同地区的企业进行并购绩效的研究，如叶学平（2011）针对湖北省上市公司存在的突出问题，推进上市公司并购重组工作。对家族企业与非家族企业的并购绩效进行比较研究的有林泓（2010），翟启杰（2006），其认为家族企业并购绩效优于非家族企业；还有从跨国并购的角度来研究企业并购的，如黎平海等（2010）通过差值分析表对我国上市公司进行跨国并购前后几年的绩效做出比较分析，结果发现大量并购并未如预期所想为企业创造价值，因此得出我国企业对跨国并购应持谨慎态度的启示。

三、评价

综上分析，我们可以看到学者对并购绩效的研究结论不甚相同，有的甚至截然相反。不过大多数观点认为并购会提升目标企业的绩效，而其对主并企业绩效的影响则存在不同的观点，其原因在于，首先是对研究样本的选取和剔除的标准不同；其次是采用的研究方法不同也会得到不同的结果；而且即使采用的方法相同，也存在具体指标的选取，时间跨度的选择等的差异，因此研究结果缺乏一定的可比性；再次，并购绩效的好坏会受到如上所述诸多因素的影响，是一个多因素集成的函数，导致研究结果不一致；另外，我国证券市场还处于其发展的初级阶段，还属于弱有效市场，上市公司信息披露的及时性不强，准确性也有一定瑕疵，股价还不能完全反映企业的发展水平，从而导致研究结果不能完全反应真实情况。因此，此领域今后的研究方向在于找出其它影响企业并购绩效的因素，并进一步研究各因素对并购绩效的影响程度，力图找出相关性最强的因素，并重点考察该因素对并购绩效的影响。

从前人对主并公司并购绩效产生差异的原因的分析来看，国内的观点已经从多方面进行了解释，如产业类型，并购类型，并购的支付方式，企业的文化差异，行为相关度，自由现金流量多少，成长性高低，并购动机，交易特征，是否为多元并购等，都会影响公司的并购绩效。但是，目前还尚未有人将股东特质、股权性质、所有者财务（干胜道，1996）和终极控制人等理论作为解释的基础，对并购绩效进行研究的。从研究角度来看，有些学者是从不同的产业行业进行对比；或是从不同的并购类型进行对比；或是以不同的支付方式为区分标准；或是以不同的地区为比较对象；或是以不同的时间跨度来选取样本从而进行绩效的比较，但是目前尚未发现有以股东特质（干胜道，2011），股权性质和终极控制人为区分标准从而进行并购绩效的对比研究的。因此，笔者认为，将控股股东特质等理论与企业并购结合起来研究，是并购研究的新视角，在今后对企业并购领域进行研究时，可以将上述理论与企业并购进行结合，从规范和实证两个方面进行扩展研究，使企业并购领域的研究更为全面，更具前沿性。

参考文献：

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[2]Daggett， Stuart，the Decision on the Union Pacific Merger（M），1913

[3]Ronald， Leach， Accounting for Acquisitions and Mergers[J]，Accountancy，Feb71

[4]陈善朴，企业并购绩效研究[J]，现代商贸工业，2010.1,18-19

[5]李善明，朱滔等.收购公司与目标公司配对组合绩效的实证分析[J].经济研究，2004.6

第5篇：企业并购带来的启示范文

新理财CORPORATE FINANCE 2007.6 64考查我国企业近年来的并购实践，有的企业并购后，预期目标与并购的期望相差甚远，甚至出现失败，其中的原因是多方面的。从企业并购的动因和形式的角度来探讨阿里巴巴收购雅虎中国这一案例，并分析其成败得失，将给我们以有益的启示。

案例回放

阿里巴巴是以企业间（B2B）电子商务为主的企业，主要面向中小企业。经过6年的发展，阿里巴巴成为全球最大的网上贸易市场，是最大的商人社区。阿里巴巴公司最初的目标是通过其网站为我国中小进出口企业提供行业进出口供求信息，为国内外进出口商建立一个信息沟通和交易谈判的准公共网上平台，使得中小企业能够绕过传统外贸进出口公司，低成本、直接快捷地与外商沟通进出口事宜。2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎签署合作协议，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，其中包括雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、在线拍卖业务、3721网络实名服务、媒介与广告销售、无线业务与移动应用、雅虎电子邮箱与即时通讯工具“雅虎通”；同时，阿里巴巴还将获得雅虎领先全球的互联网品牌在中国的独家使用权及雅虎中国10亿美元的投资。届时，雅虎将拥有阿里巴巴40％的股份和35％的投票权，并购后的雅虎中国将全部交由阿里巴巴经营和管理。

并购动因

一般而言，企业并购的动因主要有三方面。一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。

就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。

一是站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。

收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

二是以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。

目前，美国互联网业的情况是eBay、G o o g le与亚马逊等网站在各自领域独领，而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收购雅虎中国后，中国互联网业将形成由寡头组成的第一集团：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。也就是说，中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看，寡头都以综合性互联网集团的形态出现，在多个领域展开全方位对决，与美国的竞争方式有极大的不同。然而，寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合，比如盛大与新浪。

曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明并购意图时称：“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。”可见，核心技术也是阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。

并购形式

企业并购形式可以有三种划分标准，首先，按照并购双方的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购；第二，按照并购动机，可分为善意并购和恶意并购；第三，按照支付方式，可分为现金收购、换股方式收购和综合证券收购。

企业选择并购形式主要取决于并购动因；同时，应结合本企业的实际财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。就阿里巴巴并购雅虎中国而言，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，雅虎中国兼有搜索和门户，所以，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购。

在支付方式上，阿里巴巴与雅虎中国进行了金额巨大的非货币易。一方面，阿里巴巴没有支付毫厘便换来了雅虎的10亿美元，其中包括2.5亿美元的现金、价值3.6亿美元的淘宝股票和未来有条件的3.9亿美元的阿里巴巴股票；另一方面，雅虎中国得到了阿里巴巴40%的股权和35%的投票权，又似乎是雅虎中国在并购阿里巴巴。实质上，是阿里巴巴以换股的形式收购了雅虎中国；改变了股东结构，以40%的股权换来了雅虎中国全部的资产，包括阿里巴巴的终极目标――搜索引擎的核心技术。

雅虎中国的搜索业务（一搜、3721和雅虎的页面搜索）无论从流量上还是收入上和百度都不差上下，甚至有些指标还高，且还有搜索以外的业务收入，如广告等。百度如今市值29亿美元，如果按照百度的市值估计，就变成了10亿美元现金加上价值29亿美元的雅虎中国等于阿里巴巴的40％的股份。如此，阿里巴巴的价值在并购后将超过100亿美元。

启示录

从阿里巴巴并购雅虎中国案例，可以得到以下三方面启示。

首先，正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，所以对目标企业的评估是企业并购过程中的核心问题。阿里巴巴并购的主要目的是获得搜索引擎的核心技术，而在国内现有市场上，有搜索引擎的是Google、Baidu和Yahoo；与Google、Baidu相比，雅虎中国在搜索引擎市场的竞争地位和市场策略符合阿里巴巴购并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力图摆脱在中国搜索引擎市场的“千年老二”地位，两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，促成了这次收购。

其次，在选择并购形式时，要综合考虑并购动因、目标企业状况、并购整合后企业集团的发展方向等因素，并放在并购前、并购中和并购后的整个过程中来考查。阿里巴巴换股方式的成功运用，为其他企业并购提供了一个借鉴。

最后，并购中要强化风险意识，正视并购活动不能达到预先设定的目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。

第6篇：企业并购带来的启示范文

【关键词】并购；反垄断；启示

随着贸易自由化的不断发展，各国经济开放程度越来越高，各国市场与全球大市场的联系越来越紧密，这一方面为企业发展提供了更广阔的空间，另一方面也迫使企业直接面对国际市场的激烈竞争。因此，企业对经营环境变化的敏感程度和反应速度成为企业生死攸关的问题。企业并购正是企业对经营环境变化做出反应及提高企业反应速度的最快、最有效的手段之一。

20世纪世界经济中发生了五次企业并购浪潮，这五次并购浪潮的范围、内容和背景都是不同的。

一、第一次企业并购浪潮

19世纪70年代起，美国企业在铁路、石油、钢铁、公用事业等行业率先开始了旨在扩大企业规模的行业内部的横向并购，并于1898到1904年间出现了并购。这次并购浪潮几乎席卷了美国所有行业，被并购企业达3010家，被并购资产额达69亿美元。这次并购浪潮大大提高了产业集中度，彻底改变了19世纪美国产业“小而全”的现象，使工业部门更加专业化并进行大规模生产。据穆迪1904年的研究，在92个大规模合并中有78家企业控制了50%以上的市场份额，诞生了入美国钢铁公司、杜邦公司、美国烟草公司、美国橡胶公司等行业巨型领导企业，而这些大公司实际上都是通过并购几千家公司形成的。第一次企业并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，此时正值资本主义由自由竞争阶段向垄断阶段的过渡。这次企业并购浪潮形成和演变的背景主要有：（1）电力、铁路和通讯等技术革命为企业规模经济的形成创造了物质条件，新发明、新技术和新工艺的大量涌现和社会化大生产的发展，客观上要求资本集中。（2）股份有限公司的广泛发展，为企业的迅速扩张提供了制度保证和组织载体。（3）资本市场和投资银行的发展，为企业扩大规模创造了融资条件。总的说来，为追求规模经济、谋求垄断优势而进行的横向并购成为这次并购浪潮的主要动机。第一次并购浪潮不仅导致了企业垄断，而且逐渐形成了西方发达国家各自的现代工业结构，对整个世界经济的发展产生了十分重要的影响。

二、第二次企业并购浪潮

第一次并购浪潮直接的后果就是经过同类企业间的横向并购，产生了不少行业垄断寡头，它们为获得高额垄断利润，对价格、产量、市场进入等方面进行控制，从而阻碍竞争效率的发挥，损害了中小企业和消费者的利益。在此背景下，美国国会先后通过了《谢尔曼法》、《克莱顿法》等反托拉斯法律。1904年以后，经济严重衰退和美国政府反托拉斯政策的执行结束了美国历史上的第一次企业并购浪潮，随后美国企业并购进入低谷。1916年起，随着经济的迅速增长，美国掀起了以跨部门的纵向并购为主要特征的第二次并购浪潮。与第一次并购浪潮相比，这次并购浪潮涉及行业更广、数量更多、规模也更大。在1919到1930年期间，约有12000家企业被并购，在并购高峰期，制造业和矿业部门有5382家企业被并购，至少2750家公用事业公司和1060家银行被并购。美国第二次企业并购浪潮的形成和发展与政府反垄断政策限制同一行业内部垄断并购有密切联系，因此具有规避反垄断政策、推动并购向纵向发展的动机，经济学加斯蒂格勒将其称为“寡头垄断的并购”。第二次企业并购浪潮进一步提高了美国主要产业部门的规模经济水平，使美国经济完成了向大规模生产和大规模分配的转变。因此美国第二次企业并购浪潮改变了美国工业和经济结构，不仅提高了大公司的垄断程度，而且促使一些行业向寡头垄断转变。

三、第三次企业并购浪潮

在第二次企业并购浪潮之后，资本主义世界经历了有史以来最严重的经济危机以及造成空前豪杰的二次大战，世界经济陷入低谷，企业并购大幅较少。然而，进入20世纪50年代以后，西方主要发达国家经济迅速复苏，纷纷进行规模庞大的固定资本投资，经济实力得到很大程度的加强，相继形成了一系列新兴工业部门，如电子计算机、激光、宇航、核能和合成材料等，企业并购活动再度活跃。从20世纪50年代中期开始，美国又掀起了第三次企业并购浪潮。这次并购浪潮具有并购规模大、速度快和混合兼并的特点，诞生了一批生产经营范围囊括相关或非相关的多个产业部门的多元化大企业集团。第三次并购浪潮形成和发展的主要原因有：（1）新技术革命所推动的产业结构调整对国际公司和世界经济发展产生了深刻的影响。经过前两次的并购浪潮的洗礼，美国的主要产业部门已经形成了有少数大规模企业垄断统治的局面，因此战后新技术革命、新产业兴起所推动的产业结构调整的载体主要是大企业。他们以并购方式实现产业结构的多元化转换，并购后形成的具有垄断优势的大企业不仅有可能集中大量原材料和资金等生产要素以进行大规模的生产，而且有能力投入巨额资金进行新技术、新产品的研究和开发。（2）降低经济风险是这次混合并购的主要动因。因此，这次企业并购浪潮从根本上来说是大企业借第二次世界大战后产业结构调整之机，谋求更大范围内的资本集中和垄断地位的进一步提高。

四、第四次企业并购浪潮

1973年石油危机以后，高新技术迅速产业化并排挤传统产业，企业纷纷进行经营结构的调整，整个世界经济也进入了产业结构大规模调整的时期。与此同时金融市场发展迅速，投资银行业高度发达，金融衍生工具层出不穷。20世纪70年代末美国出现了历时长、规模大、以通过发行次级债券甚至垃圾债券提高财务风险进行杠杆式并购为主要特征的、近乎狂热的第四次并购浪潮。引发这次并购浪潮的主要原因有：（1）进入20世纪80年代以后新技术、新工艺、新产品不断涌现，各种新兴产业部门不断形成，需要资源在各个部门之间进行新的调整和配置，并且社会分工逐渐细化，客观上要求各部门之间的联系更加紧密。在第三次并购浪潮中产生的大量多元化混合型公司逐渐无法适应技术变革和产业结构调整带累的冲击，亟待进行新的内部结构调整，从而诱发了第四次企业并购浪潮。（2）由于金融市场日益发达，金融创新不断发展，以及投资银行等金融企业的不断推动，使得有活力的中小企业可以用“以债权换权益”的杠杆方式并购大企业，取代了以往现金并购或“以股票换股票”的并购方式。第四次并购浪潮不仅持续时间长，而且比以往任何一次并购浪潮的规模都大，方式也更为多样化，并购活动几乎遍及所有西方发达国家。从以上四次企业并购浪潮来看，可以得出以下结论：（1）前三次并购浪潮中企业追求的主要是规模经济效应和市场份额的垄断地位，而带有明显套利投机色彩的第四次并购浪潮则是对以往企业单纯追求规模扩张、忽视提高企业股东利益的一种冲击和修正。（2）新技术革命带来的产业结构调整、企业经营管理战略的根本转变、政府管制及税收政策的重大改变以及资本市场和金融创新的迅速发展等制度变迁往往成为企业并购浪潮形成和演化的制度因素。

五、第五次国际并购浪潮

20世纪90年代以来，随着冷战的结束，两大阵营对峙的局面消除了，和平与发展重新成为世界的主题。世界政治经济领域发生了许多重大的经济、技术和制度变迁。例如，西方发达国家加快了全球化战略，而广大发展中国家，特别是前苏联和东欧国家普遍实行了对外开放和依靠市场机制的发展模式，科学技术突飞猛进，新技术、新产品和新产业不断涌现，技术革命引发了全球产业结构的大调整，传统紧急结构和企业管理模式受到前所未有的冲击。世界各国为了更快更好地发展本国经济，纷纷采取积极吸引外资的各种政策，使得许多阻碍国际生产发展、国际资本流动的制度障碍和政府管制纷纷被消除。在全球性制度变迁的推动下，世界进入了经济全球化与知识经济发展的新时代；而在经济全球化迅速发展的过程中，跨国公司发挥着日益重要的作用。在经济全球化、新技术革命、政府公共政策转变以及企业制度变革等的推动下，自20世纪90年代中期以来，在国际上掀起了以世界市场为舞台、主要由大型国际公司发动的、以国际并购为显著特征的全球第五次企业并购浪潮。国际公司的产生和发展的历史并不长，其最初形态可以追溯到17世纪初期英国的东印度公司。但是从17世纪一直到19世纪初期，早期的国际公司还仅仅是作为英国为首的老牌资本主义国家实现资源掠夺和殖民统治的工具，而不是现代意义上的国际公司。现代国际公司则产生于大工业革命以后，先驱者是德国的拜耳公司。从其发展历程来看，当资本国际化实现从国际流通过程深化到国际生产过程时，现代国际公司才真正成立，而国际并购几乎是伴随着现代国际公司共同成长和发展的。

六、当前经济形势下国际并购趋势

由于国内经济高速成长和企业国际竞争力的迅速提高，以亚洲、拉美位代表的新兴经济国家的企业逐渐成为全球并购市场的重要力量，而来自亚洲新兴国家和地区的企业并购美国资产的交易金额在2007年更是创下了历史最高纪录。仅在2007年1到9月期间，不包括日本在内的亚洲企业，在美国宣布的并购案金额，已攀升到161亿美元，超越了2006年全年的39亿美元和2005年的18亿美元。而在这一来自亚洲的并购潮中，10亿美元以下的较小交易数量也迅速成长，使并购交易数量达到了历史新高。

这些发展中国家不仅在美欧等发达国家市场上大显身手，而且在发展中国家内部的并购活动也极其活跃。在此综合背景下，不仅亚太和拉美的众多发展中国家或地区引进国际直接投资的规模都在增加，连一向在国际投资格局中微不足道的非洲地区，国际公司在那里的投资活动也日益活跃。

具体而言，资源开发、金融、电信、房地产等领域一直是资金流向比较集中的部门。在运输、仓储和信息等新兴产业之间、新兴产业与传统产业之间的并购显著增多，其中的突出表现是企业为追求技术垄断的所有权优势，纷纷利用资本市场赋予的高溢价收购拥有技术创新优势的中小企业或价值低估的素质优良的传统企业。实际上，这种模式的并购有助于强化国际公司的知识与技术垄断优势，或者有利于其寻求更好的盈利模式，谋求股东利益最大化。

全球企业并购将有继续扩大的态势，全球并购规模继续增加。我国作为最具有竞争力和发展空间的新兴市场，已经成为了众多跨国公司和一般国际投资者向往和进入的重要目标。笔者以我国为立足点，对跨国并购进行了深入细致的综合分析，借鉴发达国家优势理论和成功经验，认清其对跨国并购与反垄断规制的本质，坚持追求公平的竞争秩序的理念。

对于能增强我国企业国际竞争力的并购应持宽容姿态，同时对于外国公司对我国企业的并购应当加强监管和控制，防止其进行形成市场垄断的并购，争取在并购的洪流中，积极发展壮大自身实力，提高国际竞争力。

我国的外资并购法律法规很不完善，严重影响我国利用外资的规模和质量。而刚出台的反垄断法还需要相应法律规范出台才能保证有效实施，如何建立和完善我国的外资并购立法以适应经济发展的要求已经成为一项重要的要求。我国应当在吸收国外规制跨国并购的先进经验的基础上，依据本国国情，尽快完善对规制外资企业的并购行为的法律制度，制定反垄断的配套法规和实施细则来可以抵御外国垄断势力，把外资并购对我国市场竞争和国家经济安全可能带来的负面效应降至最低，并在此基础上与其他国家和区域组织在规制跨国并购方面展开广泛的双边和多边合作。

七、结束语

企业并购作为市场经济的一种独特现象，在世界经济发展过程中扮演着极为重要的角色，并将贯穿市场经济发展的历史全过程。跨越国界的企业并购行为是垄断资本主义在全球扩张的重要方式，是市场经济从自由竞争的低级阶段走向高级垄断阶段的必然产物，是市场经济走向成熟的一个重要标志。经济全球化作为当今世界经济发展的必然趋势，对各国经济的发展都产生了不容置疑的影响。为应对这一趋势，企业合并浪潮应运而生。这不仅可以使企业在经济全球化浪潮中增强自身的竞争力，而且使各国的产业结构得以重组优化，但同时也为各国的企业并购与反垄断规制提出了挑战。

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[10]史册.平衡的艺术[D].华东政法大学,2010.

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[15]赵阳.论我国外资并购涉嫌垄断事前申报制度的完善[D].对外经济贸易大学,2005.

第7篇：企业并购带来的启示范文

关键词：投资银行；国美；永乐

当今全球企业并购的一个重要特征就是投资银行等中介机构的作用日益凸显，在全球第五次并购浪潮背景下，企业并购作为资源配置的有效方式，无论在西方发达国家还是在我国都进入了一个新阶段。

2006 年 7 月 18 日，国美电器公告称永乐宣布停牌。次日上午 9 点 30 分， 国美电器亦宣布停牌，并公告称“公司可能向中国永乐电器销售有限公司提出自愿收购建议而可能导致合并。” 这标志着国美电器并购中国永乐的大幕正式拉开。

此次并购主要基于以下可行性分析：1、经营协同效应。国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 增强专业效应, 降低营销成本和采购成本, 集中足够的经费进行研发, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。 2、战略调整。为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。

此次收购中投行作用主要表现如下：

首先，摩根斯坦利直接投资部门投资永乐后，其推荐承销部门大力配合，担任永乐家电的上市保荐人，将永乐推上国际资本市场，2005年l月，摩根士坦利通过公司 MSRetail与CDH(鼎辉)一起作为战略投资者，投资5500万美元给永乐，换取27.36%的权益。此次战略投资者的引入成为永乐在香港IPO的前奏，2005年10月14日，永乐电器登陆香港主板，总共筹资12亿港币，总股本达到21.68亿股。

其次，并购中摩根斯坦利的操作路线为：增持永乐－永乐收购大中公布－减持永乐－增持国美－国美收购永乐公布。该路线清晰明确从某种意义上说，摩根斯坦利发挥了并购导向的功能，一手促成了这一起并购，它全面掌握着并购双方的财务信息，并通过其评级系统直接影响着投资者的决策，从而间接控制着永乐的经营状况，这体现了其降低信息成本，减少交易费用、规避风险等作用。因此它凭借着巨大的信息优势与专业的财务手段，为国美和永乐提供了一个交流合作的平台，充当着并购的搓合者、顾问角色，促使并购的顺利完成，并且成为了最大的幕后获利者。

国美收购永乐给各方都带来了好处：首先对国美来说，收购永乐，可以扩大企业的经营规模，弥补国美华东一带的弱势覆盖，弥补短板，避免过度的恶性竞争，提高与供应商的谈判能力。更重要的是，收编永乐后国美可以进一步巩固自己龙头老大的行业地位，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，特别是面对全球最大的家电连锁商百思买的挑战。

其次对永乐来说，作为区域性公司，永乐加入国美可以在做实上海等一级市场的基础上，借势介入三、四级市场。 对永乐的股东来说，出售是好事，因为不出售未来永乐的路只会更加艰难，远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追，弄不好就会因为体力不支而轰然倒下。 对永乐管理层来说，出售给行业老大也许有些无奈。但问题是不出售给国美永乐也没有机会成为行业老大，因此与其不尴不尬地跟在老大老二后面，不如成为老大的一部分。

最后总的来看，国美、永乐合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。国美并购永乐的举动, 是我国家电零售业的一件大事, 通过这次扩张型并购, 两者实现了强强联合, 扩大了企业自身的规模, 使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用, 提高了企业的经营效率和利润水平。

从收购的过程可以看到，大摩两次调整对永乐的评级，主导了投资者的增减持股决策，从而获得巨大的差价利润，并间接操控了永乐的未来去向。

由此可见，任何投资机构所追求的惟一目的就是投资收益最大化，不可能成为某个企业真正的帮手，企业在发展的过程中要对外来资本的性质保持清醒的认识。

参考文献： [1]刘泽昌.国外投资银行在我国企业发展中的作用_以摩根斯坦利为例,[J]山西经济管理干   部学院学报,2009(12). [2]王文静,龙丽,汤谷良.国美收购永乐对股东财富的影响[J]财务与会计,2007（12） [3]邓佳琪,我国投资银行并购业务发展现状及对策,[J]中国商界(下半月) 2010(05).

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第8篇：企业并购带来的启示范文

关键词 企业并购 文化冲突 管理对策

在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。

1 并购后企业存在的文化冲突难题

在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1＋1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。

1.1 价值观的冲突

每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。

2.2 行为规则差异

冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。

1.3 习俗、形象的冲突

并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

1.4 劳动人事及薪酬政策方面的差异

并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

2 从文化冲突的角度分析并购失败的原因

2.1 企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子

企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业在寻求自身发展，不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐积累和发展起来的，由于每个企业的市场定位、行业特点、同业竞争对手、领导者风格以及承袭强调的历史文化的不同，不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。企业气质的差异性可以从两个方面的对比中得到体现：

第一，个人主义与集体主义。作为一种文化价值观念，由于企业体制和产权关系的不同，各自的价值取向存在极大差别。有的企业个人主义色彩浓厚，以个人为本位，企业在市场经济中是“经济人”，以追求利润最大化为目标。有的企业，集体主义色彩浓厚，强调团体主义，注重权威性和服从性，除财务指标外，企业也以社会责任的最大化为追求目标。转贴于

第二，理性主义和情义主义。企业气质的差异也反映到处理问题的思路中。有的特别强调以规范化、条理化和制度化的思路处理和解决事情。表现在经营管理中就是注重契约，严格区分企业事和家庭事务。有的企业强调整体主义和情感至上，表现在企业经营中就是轻视契约，家庭管理和企业管理不分，论资排辈、任人唯亲。

企业气质的巨大反差性，使并购双方很难在一开始产生对彼此的认同和归属感，始终把对方当做对手看待，产生不愉快和冲突。冲突发生时，兼并双方之间关系的本质也显著发生变化，呈现“内耗”和“分裂”倾向，并购过程产生的交易成本远远超过并购的利益，直接危及到整个企业组织的存在。从理论上讲，个人主义和集体主义、理性主义与情义主义是对绝然对立的矛盾，对这两种文化的整合似乎应该采取“非此即彼”的态度，实际上，问题不是如此简单。我们说企业的气质没有优劣，只有适合与不适合，企业往往是多种气质的混合体，只是侧重点不同罢了。在并购的过程中应该寻找两者的最佳结合点。

2.2 企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突

企业并购过程中，相当一部分员工很怀念过去，对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生了很大变化。正是这种新旧体制下企业文化的冲突，企业并购过程中往往会伴随阵痛。

即使企业被并购后其企业文化依然闪烁着思想和智慧的火花。在企业并购初期，有一些经营管理者错误地认为，企业并购改制并对原来的制度结构进行调整，就以为该企业文化没作用了而否定其存在的价值。外来文化不断渗入企业，并表现出强者风范。企业并购改制往往伴随着外部投资者的参与。随着双方人事、资金、生产资料的重组，企业文化也面临重组。企业机制变了、投资结构变了，必然产生了与原来企业文化相碰撞的一些东西。外来企业文化自然而然或有意识地被引进。但是，在企业并购初期，人们只是被动地接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。人员、资金的重组可以一朝一夕实现，可文化的整合却要艰难得多。不同的企业文化要达到相互融合，还需要一定的时间和过程。

2.3 文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度

企业文化的整合是在企业经营过程中进行的，追求经济目标和追求企业文化上的协同性目标在理论上并不矛盾，但在实际操作中，始终是一个难以协调的问题。

在企业文化整合过程中，许多人认为，企业文化整合是“虚”的，追求企业利润的最大化才是实实在在的，因此，企业在实施并购战略的过程中，片面的将可以“看得见的”经济效益的增长作为唯一追求的目标。但是并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，利用企业文化的凝聚作用，围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。

3 文化冲突的管理策略：文化整合是解决文化冲突的根本

3.1 注入式

当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“1+1>2”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。

3.2 适应式

有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主并企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。在IBM并购Lolus公司的实例中，IBM留住Lolus的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住Lolus的优秀软件设计人员，这是IBM实现并购预期目标的有力保证。

3.3 渗透式

并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。

3.4 分隔式

这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。

4 结 语

并购是企业整合资源的重要手段，也是实现资本的低成本、形成强大的规模效应的重要途径。但是，当前由于并购中企业的角色定位不同，双方在战略、制度、运行机制、企业文化等方面的冲突，使并购难以形成有效的融合。另外，由实证数据可知，70%的失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。因此，研究并购后企业文化的整合问题是十分必要的。

参考文献

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2 郑金芳，武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明，2002（7）

3 高章.中日企业文化特质的差异性分析及启示[J].引荐与创新，2005（5）

第9篇：企业并购带来的启示范文

关键词：跨国并购；品牌影响；启示

一、前言

企业并购成为现在市场经济发展的趋势。近几年，全球范围内的企业兼并浪潮一波接一波。现代企业的发展史，特别是全球性公司的发展史，从头到尾就是一部企业兼并的历史。诺贝尔经济学奖获得者乔治？史蒂格勒就说过：没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。在我国企业中，近几年来已有两万多家企业在并购大潮中被并购，并形成了一种全球性的并购现象。

经济全球化，市场的不断发展，使得中国市场慢慢的不能满足本土企业的发展需求，走出本土市场，奔向全球化市场已经是迫在眉睫。但中国本土企业起步较晚，品牌意识淡薄，国际知名品牌少之又少，国际市场竞争力低下；另外，由于循序渐进创立国际知名品牌的途径成本巨大，所以通过海外收购国际知名品牌，提高企业的国际知名度，并借此来塑造本土自有品牌，打入全球市场的战略思路收到了很多本土企业的追捧。还有就是刚刚过去的世界金融危机，为中国本土企业提供了千载难逢的好时机。很多国际知名公司遭受金融危机的重创，不少知名品牌品牌资产缩水严重，部分公司甚至接近破产，与此产生对比的是，中国本土企业受到的影响相对较轻， 借此机会，很多有实力的本土公司迈开了跨国并购的步伐。

本土企业进行跨国并购，有两个最主要的目的：一是利用国际品牌的市场与技术资源，缩短中国品牌国际化的路程。二是利用国际品牌的影响力，取得国际市场的认同。并购事件发生后，品牌的管理和使用是每个本土企业最为关心的问题。目前很多研究结果表明：品牌之间的组合或者联合会传递关于产品质量、品牌个性等一系列的变化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且组合中的高资产品牌（国外品牌）能够帮助低资产品牌（本土品牌）增加品牌价值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企业并购国外企业的研究不是很多，其中更是很少的去探讨并购事件对本土并购方品牌的研究。

二、主要跨国并购事件列举和分析

现在我国本土企业进行海外品牌并购规模较小，随着我国市场经济改革的不断深入和市场经济的不断发展，中国本土企业基于市场开拓、 获取资源等动因开始进行海外品牌并购的尝试逐渐增多。本小节列举了三个中国本土企业进行海外并购的例子，其中包括成功案例和失败案例，并对其过程和结果进行了简单的评析，以希望从中得出跨国并购的经验和教训，给本土企业进行类似并购时提供参考和借鉴。

（一）联想集团并购IBM的PC业务。2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元收购IBM的PC业务，自此，联想集团在全球PC市场排名由第九位跃升至第三位。这次并购事件给联想集团本身带来了从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面的巨大提升。并购后，联想集团拥有了IBM个人电脑业务的全套研发体系，使集团能够借助了IBM原有的分销渠道，大大降低了集团采购成本和营销成本。

案例评析：根据联想集团的并购经验，我们可以得出，本土企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于劣势地位，但如果敢于抓住时机，取己所需，学人之长，补己之短，那么，借助并购国际知名品牌迅速走出国门也是未来中国本土企业迅速发展到国际市场的可取之道。

（二）吉利集团并购沃尔沃。吉利集团在实施以自主创新为主的名牌战略取得成功之后，走上了以海外收购为主的品牌战略之路。2009年4月，吉利集团收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，大大增强了其核心竞争力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集团与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

案例评析：在我国汽车行业，吉利集团作为实施海外品牌并购战略的先行者，如果安全度过了并购之后的磨合期，并实现技术资产有效转移和与工会达成一致，学习、消化一流技术，提高自主创新能力，就说明了中国本土汽车产业在海外并购之路上取得了成功。

（三）中司30亿美元投资美国黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、总价约30亿美元的价格购买了美国第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，仅仅几个月，由于美国黑石公司股价不断下跌，使得中司这笔投资缩水近一半。到2008年初，美国黑石公司的股价已跌至14.580美元，也就意味着中司30亿美元投资已经缩水过半。

案例评析：这一案例从侧面反映了我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力。在国际资本市场上的历练，有助于我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。

本小节提到的并购案例，有成功的，有失败的，也有前途未定的。既然跨国并购是一把双刃剑，把握不好，就可能在市场竞争中失去优势，甚至是一败涂地。为何还是有许许多多的本土企业热衷于进行跨国并购？其具体动机又有哪些？

三、本土企业进行跨国并购动机及影响分析

企业作为市场经济条件下的独立经济主体，一切经济行为都受其动机驱使。我国本土企业进行海外并购是一种必然趋势，企业规模发展到一定程度，国内市场已逐渐走向饱和状态，走国际化道路成为必要途径，在海外并购过程中，可以获取企业发展所需的关键技术、资源、管理、人才、营销网络等，以提升企业在国际市场的竞争力。具体分析来说，我国本土企业海外并购的动机主要有以下五个方面：

一是借助海外并购达到低成本扩张的目的；

二是借助海外并购达到获取当地资源，拓展国际市场的目的；

三是借助海外并购达到获取核心技术的目的；

四是借助海外并购达到获得海外营销网络，增强海外市场开拓能力的目的。

五是借助海外并购达到获得优秀的人才的目的。

四、跨国并购对我国本土企业的启示

企业的品牌价值在并购过程中存在一定的升值和减值风险，特别是我国本土企业与国外企业进行品牌并购的过程中，我国众多企业缺少进行国际品牌并购的经验，加上不熟悉国际品牌并购规则，以至于成为并购事件的最终利益受害者，为达到减少甚至是避免上述并购风险产生的目的，尽管众多学者专家已经提出了很多行之有效的措施和建议，但并不完全，而且缺乏针对性，从而也就降低了其存在的指导意义。本文主要通过对一些并购案例进行梳理，探讨此类跨国并购事件对本土并购方品牌的影响并提出了以下规避品牌并购风险的意见和建议：

一、基于对并购案例的梳理得出要谨慎选择缤购目标公司

虽然世界金融危机造成了股权交易价格较低，给本土企业进行海外并购提供了一个良好的机会，但这并不意味着此时企业必须要实施海外并购策略。而在实施并购过程中，首先，要考虑到并购战略是否符合企业的总体发展战略，能否有助于企业盈利能力的提高、企业的产业布局的改善或企业经营多元整合的加强。其次，并购要选择有助于提高企业经营能力的目标企业，尽量减少行业跨度较大的企业。再次，要考虑并购价值怎么来确定。如果并购目的是通过股权买卖谋取盈利，预期出售价值一定要高于并购价值，才能达到目标。如果目的是通过并购以达到长期持用并控制被并购企业，使其不断产生利润的目的，那么，并购价格一定要控制在合理的范围内。

二、本土企业在并购过程中要善于利用中介机构

本土企业应该学会如何有效利用别人的优势来应对社会环境风险。在并购过程中聘用当地律师或专家来充当并购顾问，并负责并购的有关法律事务和公关事务，会取得更加理想的效果。除企业关键岗位可派出优秀管理人员充任外，并购后任用当地人做管理者对并购企业进行管理是比较可行的方法，这样能更好的化解和规避社会环境风险，并更好的融入到当地社会环境，更加高效地利用被并购企业的相关人力资本，进而产生更大的经济效益和社会效益。

（三）企业并购成功后的文化整合是企业要着力解决的重中之重

硬件整合是跨国并购中比较容易解决的，在这之后的首要任务就是软件整合，也就是文化整合。并购企业的管理要建立双方相互尊重、学习的基础之上，探讨并制定适合新企业发展的价值观体系，以及各项行为准则，建立双方和平共处的一种和谐氛围，坚决不能将并购方的行为准则生搬硬套到被并购方上，以免造成和加剧内部冲突，并最终导致并购的失败。文化整合是亟待需要处理的工作，需立刻着手。任何一个企业都要树立各民族文化平等的正确观念，尊重、理解和包容文化间的差异，了解现存的各种不同价值观，以及产生文化冲突的根源，为文化整合建立基础和保证，消除被并购企业员工的不平等感。企业完成并购之后，首先要让被并购企业的员工感受到来自企业对他们的尊重和重视，感受到他们拥有平等的企业地位。还要关注他们在新企业中的适应情况，让他们强烈感受到自己仍然是企业的主人。

此外，并购企业在进行文化整合时，坚决不能妄想一蹴而就，要认识到文化整合需要循序渐进，逐步整合，否则将会自食恶果。并购企业跃进的心里只会激起被并购企业员工的抵触心理和反抗情绪，最重并表现在企业行为上。所以，逐渐地、按部就班的、一步一个脚印的整合方式才有利于企业文化整合的成功。我国本土企业在跨国并购中常常只重视硬件的整合，而忽略了软件文化的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败，所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的重中之重。

参考文献

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