企业并购中的财务管理精选(九篇)

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第1篇：企业并购中的财务管理范文

关键词:企业并购;并购风险;财务战略管理

中图分类号:F8

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企业并购财务战略中存在的问题

1.1 信息不对称导致对目标企业的定价战略受阻

确定目标企业后,估算目标企业价值,并在此基础上合理确定目标企业的购买价格是企业并购交易取得成功的关键。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。多数并购企业均选择采用预测的方式对并购对象进行价值评估。然而,由于预测通常由专业机构来执行,像投资银行、会计师事务所、以及从事企业并购咨询的咨询公司等,故对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确,导致并购企业对目标企业的定价战略受阻。并购企业所用信息的质量决定目标企业价值评估的合理性,严重的信息不对称使得并购企业不能非常准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力,在定价时可能接受高于目标企业实际价值的收购价格,导致并购企业支付更多的资金进行交易。同时,并购企业很有可能因为过高的资产负债率以及目标企业无法带来预期盈利而面临财务危机。在我国,由于企业并购起步较晚,在资产评估等方面没有统一的标准及成型的规定,缺少公正独立的评估机构,加上政府对资产评估的干预,造成评估价值的不真实性,从而影响了企业并购的成功率。

1.2 融资战略的规划欠缺,使企业担负巨额或超正常水平的债务

企业在并购过程中,需要按时筹集足额资金,确保并购的顺利进行。然而,一些企业在并购时,不能合理地规划融资战略,使企业经常要面对并购融资渠道单一、限制条件多,商业银行参与并购融资的积极性低等一系列的融资问题,造成企业并购融资困难,导致不少公司为了扩展并购的融资渠道而急剧增加它们的债务水平。如,美国在线―时代华纳公司在对美国在线实施并购之后债务总额达到了260万美元。偿还债务已经使公司过度的疲劳紧张,需要将公司解体,将公司众多的业务出售出一部分(包括美国在线的互联网资产、有线电视等业务)。

1.3 并购战略成本规划与控制不利,导致并购成本过高

根据企业并购行为的特点,企业并购的成本可分为并购计划阶段成本、实施阶段成本和整合阶段成本。由于计划阶段的成本易于规划与控制,所以,并购战略成本规划与控制主要是针对后两种成本进行的。在实际操作中,涉及实施阶段的交易成本时,由于双方信息不对称,目标企业可能为了自身的经济利益,对企业进行“包装处理”,虚增企业价值,从而影响了并购价格的合理性。再者,评估机构在有限的时间内,不可能对目标企业进行彻底地清查,往往只能采取抽样的方法,这在一定程度上影响了价值评估的真实性。这些都可能加大企业并购实施阶段的交易成本。

并购完成后,主并企业进行财务整合时,由于其原先的贷款大部分尚未偿还,要增加新的流动资金贷款就必须付出较高的资金成本。而且,统一双方企业会计核算制度、整合存量资产均需要支付相应的费用。同时,在业务和人员整合过程中,并购后企业需要耗费一定的人力、物力、财力对作业流程进行调整,对生产工艺进行改造;并且也将承担对接受的目标企业员工进行专业技能培训所发生的培训费,支付给被裁减人员的经济补偿,以及原企业在岗和退休人员的工资、医疗保险等费用。这些无疑均增加了企业的并购成本,加大了企业的负担。2004年9月TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立T&A,TCL通讯与阿尔卡特分享55%和45%股权。不过令TCL没有预想到的是 “整合成本会这么大”,成立不过200天的T&A俨然像个“无底洞”,截至到2005年一季度,亏损额高达3.78亿元之巨。

1.4 企业并购会计处理方法的战略选择不当

企业并购必然带来并购双方财务数据的处理,这就涉及会计处理方法的战略选择问题。在实践中,对企业合并的会计处理应用最多的是购买法和权益结合法。购买法建立在一个公司收购另一个公司的基础上,而权益结合法的基础是两个公司的平等联合。这两种方法的经济影响不同,对会计信息质量、企业合并成本、财务报告,特别是对企业利润的影响很大。在我国众多的企业并购中,就有不少企业因为没能根据并购公司的实际并购方式对企业并购的会计处理方法进行合理的战略选择,使并购后新形成的财务数据可比性差、不够准确,造成企业利润的大大降低,影响企业并购后的正常经营,最终导致企业并购的失败,反之,则可大大加强并购的成功几率。如:被誉为“百联模式”的上海第一百货股份有限公司与上海华联商厦股份有限公司的合并重组能够获得成功,很重要的一点就是其在并购中根据自己的并购方式合理地选择了会计处理方法。

1.5 并购企业并购后的财务整合不足,难以形成协同效应

企业并购行为结束后,能否将并购的资源与企业原有的资源有效地整合,产生协同效应,决定着企业并购战略的成败。受财务运行过程的影响,我国不少并购企业在整合期内可能出现财务收益与预期收益相背离的情况。在资产运营过程中,并购企业本应按照协同效益最大化原则实施财务整合,以实现企业并购的目标,但由于不确定的宏观环境和微观环境,并购企业内部若发生管理失误,则可能造成财务整合不利,使并购企业偏离并购的预期目标,面临财务风险和财务危机。不少企业在并购后,由于财务整合规划不足,导致并购后后续资金注入不足。并购资金并不进入目标企业,它是支付给目标企业的所有者;并购后的资金注入,才能对已有存量资产盘活发生作用。许多企业在完成了并购之后,常常忽视了企业并购完成的后续问题。只关注并购时的资金需求,对并购完成后的资金再注入缺少规划与准备。这样做的结果,容易造成企业并购活动半途而废,不仅浪费了先期投入的资金,对企业后期改革与发展也留下了隐患。

2 加强我国企业并购中的财务战略管理的思考

面对国际并购市场日益激烈的新形势,我国企业只有从战略高度,以战略管理的眼光来规划、指导并购财务管理工作,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才能确保并购路径的清晰、并购财务工作的稳健、并购协同效应的实现和并购扩张的成功。为此,加强企业并购中的财务战略管理应从以下几个方面着手:

2.1 做好财务指标分析,保证目标企业定价战略的有效实施

并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因,因此,做好大量细致的财务指标分析,是保证目标企业定价战略有效实施的前提。这就需要主并方在并购前必须加强对目标企业财务数据的审核与评估,力求全面真实地了解目标企业的财务状况。如在评估过程中,要关注应收账款、其他应收款、存货以及长期投资等项目中产生坏账和虚拟资产的可能性,重点分析目标企业的盈利能力、偿债能力和现金流量等指标。另外,我们在分析目标企业的利润或亏损构成时,还可从市场、客户等渠道广泛搜集目标企业相关的资料和信息,主要包括:市场状况、行业发展、税收环境等,特别要重视该企业的经营和财务指标受其关联方交易的影响程度,从而合理预测目标企业的未来自由现金流量。在此基础上进行的估价较接近目标企业的真实价值,从而保证目标企业定价战略的有效实施。

在企业并购重组中利用财务分析指标进行决策有许多成功的案例。如:日本日立集团实行的FIV指标,即未来驱动价值,用公式表示为:FIV=(税后营业收入+已付利息)-(投资×资本成本率)。在决定公司是否退出现有业务以及投资并购新企业时,FIV即成为做出决策判断的重要依据。要求被评估的业务在规定时间内实现FIV的为正数,即投资的资本回报>资本成本。日立集团正是在FIV指标的牵引下,实施了大量的并购、重组和出售业务,几年之内就把日立的巨额亏损变成了盈利。可见,做好大量细致的财务指标分析是企业进行战略并购的前提。

2.2 合理规划企业融资战略,降低企业负债水平

为了降低企业负债水平,主并企业规划融资战略、筹措资金时,应从并购交易规模、主并企业的资本结构、并购支付方式等方面加以考虑,合理确定企业融资方式与结构。在对融资结构进行战略规划与选择时,主并方应当分析、预测影响企业内、外环境的各种因素,寻求可行的资金来源结构备选方案。评估提出的各种方案与企业并购战略的一致性,选出能够支持企业并购战略的资金来源结构方案。并且进一步运用资金结构理论,以低成本和低风险为标准,对符合企业并购战略要求的方案的资金成本与资金风险进行分析评价,从可行的资金来源结构方案中确定此次并购最佳融资方案。另外,并购企业还可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况,合理规划企业融资战略,对并购支付方式进行结构设计,将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合,以满足收购双方的需要,从而减少企业为并购而盲目拓宽融资渠道、承担巨额债务情况的发生。

2.3 加强并购战略成本规划与控制,有效控制并购成本

为加强并购战略成本规划与控制,有效控制并购成本,企业在并购时应详细调查目标企业在并购前的生产经营情况,全面参与企业的并购过程,共同参与重大的价值确定;并聘请经验丰富的中介机构,如:会计师事务所、资产评估事务所,对信息进一步进行核实,扩大调查取证的范围,合理确定目标企业价值,降低企业并购实施阶段的交易成本。充分了解目标企业的行业特点、财务状况、业务发展、人员配置等方面的情况,努力使企业并购后的整合成本达到最低。并购企业还可对目标企业进行终止清算,按企业清算程序,清理企业资产和负债,在收购原企业的有效资产后重新注册设立新的企业,这样一来可以解决所有的历史遗留问题,有效降低企业并购后或有成本发生的可能性。另外,涉及纳税调整事项和存续企业的额外税负时,应及时向主管税务机关汇报,努力取得税务部门的认可。

2.4 根据购财务战略,选择适合的会计方法

在确定目标企业的价值之后,并购企业就应该考虑采用何种会计处理方式,这是整个企业并购操作中的重点,它涉及到企业并购的战略目标、被并购企业的性质、资产及财务状况。另外,还要充分考虑并购的筹资成本以及相应的税收政策。一般来说,并购后采取权益法符合成本会计和持续经营的概念,易于操作,可以确保主并公司和被并公司的财务数据一致,有很好的可比性。并且,以此法处理会计报表有助于改善公司的业绩数据。当然,具体采用何种会计处理方法,仍需企业根据自身并购的性质、财务状况做出战略选择。

2.5 加强财务监督与战略管理,做好财务整合工作

大量企业并购失败的案例表明:除少部分是因战略目标的定位失误外,大多数都是因为对并购后企业的整合与战略管理不到位,导致并购后不但未能给企业带来更好的效益,反而使整个企业的经营陷入困境。因此,企业并购完成后必须加强对并购后企业的整合与战略管理。企业战略并购后的财务整合是企业并购财务战略管理的重要内容,从总体上来说必须服从企业价值最大化这个总的理财目标。财务整合的具体目标就是要将“企业价值最大化”这个“大”的目标分解成为若干“小”的目标,并与财务整合的基本内容相结合,以求对并购财务整合起到一定的目标导向作用。

并购企业进行财务整合时,应对并购后的资产、投资、负债等进行鉴别,尤其是对资产和投资进行鉴别。对于并购后的资产来说,并购企业在整合时需要确定并购后什么资产适合战略发展的目的,具有战略意义;什么资产可以带来短期效益等。从而优化并购后企业的资产质量,保证资产结构的合理性,提高资产收益率。对于并购后的投资来说,并购企业则需要确定某些投资是否影响其财务的稳定性。企业必定有自己的资产结构、负债结构、权益结构,进行财务整合时,不仅要保持并购后企业资产、负债的内部协调,而且需要保证它们之间的匹配对称,确保企业经营活动对财务的要求,消除并购双方的不协调,从而提高财务协同效应能力,降低风险,提高市场竞争的灵活性。

综上所述,企业并购是一项风险极高的资本运作,对于企业的发展有着重要的意义。它在给企业带来收益的同时也可能带来一系列问题。因此,在并购过程中,为了降低风险,减少或规避各种不利影响,并购企业应以经济利益为出发点,以财务战略管理为重要手段,选择好理想的目标公司,有效实施目标企业定价战略,合理规划企业融资战略,加强并购战略成本规划与控制,做好并购后企业的财务整合工作,充分发挥企业的协同效应,提高经营规模。只有这样,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才有助于并购成功和企业的长期发展。

参考文献

[1]罗明伟,刘德胜.战略并购中目标企业选择[J].商场现代化,2007,(6).

[2]聂新兰.警惕企业并购中的财务陷阱[J].财会通讯,2006,(6).

[3]赵龙云.浅议企业集团并购财务战略应注意的几个问题[J].北方经贸,2007,(2).

第2篇：企业并购中的财务管理范文

关键词：企业并购 财务整合 意义 原则 成功要素 整合效应

前言

全球化给世界各国的经济发展带来机遇的同时也带来了挑战。企业要赢得竞争的胜利不仅在于拥有资源的多少，更在于是否具备在全球范围内整合、优化资源配置的能力。正如诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒所言：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”随着企业规模的扩大和市场环境的变化，全球掀起了一股企业并购的浪潮，随着这股浪潮的蔓延，并购案例所涉及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越高，企业并购的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。中国也不例外，并购一直是近年来中国企业加速扩张的主要手段。2009年，国内大型企业之间共发生了50多起并购；2010年，钢铁、汽车、煤炭、水泥、有色金属等行业发生了多起重要并购。然而，尽管并购交易数量和金额的迅速增长并不意味着并购取得成功。对于我们中国企业来说，实施并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。据相关研究机构的调查显示，企业并购的失败的最主要原因之一就是忽略了并购后的财务整合。为此，本文将以企业并购后的财务整合展开论述，以期能为大家提供一些参考与借鉴。

一、企业并购中财务整合的重要意义

企业并购之后，在财务方面必须实行一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营。事实上，一般被并购的企业，很多情况下其财务制度体系皆存在问题。由于财务管理不善，投资收益率不高，资本结构不合理，反映到企业综合实力上便无竞争优势。要做好财务方面的整合，一方面可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面，财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径，其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资活动的财务管理到位。同时企业并购中财务整合的重要意义还在于：1、其是企业完成并购后正常运营的重要保障。2、其是企业发展扩张的需要。3、其是发挥企业并购所具有的“财务协同效应"的保证。4、其是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

二、企业并购中财务整合的基本原则

（一）成本和效益原则

利润与效益，是企业生产经营活动的动力源泉与目标所在，其也是评判企业成败的关键指标。因而企业的任何经营决策均需要将企业的成本、利润以及效益优先考虑其中。那么企业在进行并购中财务整合这样重大决策上自然也不例外，即，在具体的方案规划、实施过程中应充分考虑企业成本与企业效益，坚持成本与效益优先的原则。

（二）及时性原则

企业并购中财务整合的及时性原则是指在企业并购双方的各项协议签订后，并购方应第一时间抽调企业高级财管人员进驻被收方企业，以尽快了解被并购企业的财务管理体系、核算体系以及监管体系，在综合考虑并购双方企业经营现状及发展目标的基础上，对双方的财务管理体系、核算体系以及监管体系做出及时的调整，使其保持一致，以顺利完成企业并购中的财务整合，缩短企业并购过渡期，使得并购后的企业更快地转入正轨。

（三）创新性原则

创新是企业的灵魂，是企业实现可持续发展的重要途径。特别是在当前日益激烈的市场竞争环境中，企业应随时根据市场信息的变化调整经营策略以市场发展要求。一般而言，企业并购后，并购与被并购企业双方的企业文化与管理体制或多或少都会存在一定的差异，理所当然双方的财管体系也会存在不同程度的差异性，因此在财务整合过程中，需要发挥创新思想对现有的财务体系进行改革创新，以使其能更好地符合并购后新企业的财管体系的要求。

三、企业并购中财务整合成功的要素

财务整合是各种整合的关键之所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业运营的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。为保证财务整合的成功还需要把握好以下几个要素：

（一）加强企业并购中财务整合之前的财务审查工作

整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括在审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现许多未透露之事、对被并购的企业资产科目审查、对被并购企业负债科目的审查。

（二）加强企业并购中财务整合之后的财务控制工作

企业并购中财务整合之前的财务审查是财务整合成功的前提条件，而整合后的财务控制是财务整合得以有效实施的根本。加强整合后的财务控制工作主要有以下几个方面：1、企业并购责任中心的控制工作的加强；2、财务整合完成后的成本控制工作的加强；3、企业并购完成后的现金流转控制的加强，一旦收购完成，收购者应立即接管被收购方的所有现金收入与支出，并着手建立新的支票账户，以此来加强并购后新企业的现金流的控制；4、企业并购完成后的风险控制的加强，其主要包括政策风险控制加强、筹资风险控制加强以及运作风险控制加强。

并购企业通过引入财务预算管理理念，建立财务预算管理系统的运行模式、管理流程、组织职能、运行环节、人力资源配置、策略体系等，可以有效地预控并购企业在整合期内的财务风险和财务危机，以确保并购企业生存与发展1331。财务比率预警系统主要分析财务报表资料相对额，通过对各种比率的分析来诊断企业财务状况。判断财务状况的指标可以包括销售利润率、销售营业利润率、销售经常利润率、当期销售纯利润率、自由资本经常利润率、总资产周转率、经营资本周转率、库存资产周转率、销售债权周转率、应付债务周转率、自由资本构成比率等。通过这些指标从企业的收益性、成长性、流动性、安全性四个方面进行综合分析并检查总体经营情况，如果这些指标有大幅度的下降，说明出现了危险信号，特别是出现负数时更应注意。

（三）加快财务整合以实现新企业的发展目标

许多资料表明，并购合同一旦签订，巨大的不确定性就会随之产生。而这些不确定性又会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供货商的心态产生极大影响，从而必然会导致一定时期内的员工流失、生产率下降、销售额下滑、市场占有率减少。所以，整合步骤设计紧凑，从一开始就计划以迅速行动完成整合过程是非常重要的，特别是在财务管理、业务划分、组织结构、人员配备等方面，应尽早做出决定，以便使新企业尽快进入正轨，缩短并购带来的衰退期。快速整合优于慢速整合的原因是显而易见的，收购企业等待被收购企业价值增值的时间越长一假设通过一定形式的整合实现增值，其支付给被收购企业的溢价就越显得昂贵。假如一个收购企业以年利率百分之十三进行贷款用以支付60万元的收购溢价，那么，该企业第一年仅需要67.8万百元的增量现金流来补偿收购溢价，而在第三年，则需要86.6万元，这18.8万元就是未能迅速完成并购整合的代价。

（四）加强整合过程中财务信息保密工作

使财务整合计划适得其反的事情还有财务信息的泄漏，它们会导致不确定因素。例如：竞争对手会趁企业整合的情况展开激烈竞争，那样后果不堪设想。解决这些问题的方法是尽可能避免财务信息泄漏，并且一旦发生这种情况，企业则应准备制定一份计划周密、条理清晰的解决方案，以使损失降到最低点。

在此处我们特别强调财务整合在企业的并购之后的所有整合中占有重要的地位，这并不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。以财务管理为中心所强调的是财务管理的中心地位，而决不是忽略和否定企业其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加强和提升了其他管理工作的作用。财务计划指标的完成，财务管理目标及其企业最终目标的实现仍然需要企业各项具体管理工作的配套和生产管理、质量管理、技术管理等的有效配合。企业的其他管理工作和财务管理之间也是相互渗透的，财务管理的精准特征会有力促进其他管理部门的管理目标的量化，使管理质量得到提升。总之，离开了其他管理工作的协调配套，财务管理就成为空中楼阁，没有财务管理的调控，其他管理工作也是盲无目标的。

四、提升企业并购中财务整合效应的策略

严酷的现实告诉我们，仅仅追求并购的表面效应，“捷径”可能变成“困境”。加之目前我国企业产权不清，公司治理和市场体系不健全，企业并购后如果整合阶段受到影响的话，并购目的可能无法按期实现。为了提升企业并购财务整合的效应，针对整合中出现的问题，本文提出以下提升策略：

（一）优化资本结构

优化并购后企业资本结构，就要将被并购企业和并购企业的资产和负债保持合理的比例，促进资本结构的合理化。企业应该按照本文上述的财务整合的内容，资产整合遵循可用性、成本效益和协同性原则，债务整合可以采取和解或依法消除债务、债转股、转换债务期限等方式进行整合，最终提高资产效率，优化资本结构，为企业并购后的正常运作奠定基础。

（二）理论与实践相结合

企业并购后的财务整合问题是一个对实践经验要求比较多的复杂问题，如果单纯依靠理论知识只能从一个侧面为财务整合提供一个供参考的方案，这需要并购企业管理层兼具深厚的理论知识和娴熟的整合实践经验，从而顺利完成并购后艰难的整合时期，特别是财务整合任务，为并购后的企业的正常生产运作创造条件。

（三）明确财务目标导向

企业的财务管理目标是财务工作的起点和终点，是做好财务工作的导向。并购后要使企业的财务管理水平与其发展战略相匹配，那么首先应该对并购双方企业。财务管理目标进行整合，明确并购后企业的财务管理目标是什么，应该怎么做，这样才能在财务目标的基础上安排各项经营管理工作。国际著名咨询公司麦肯锡公司做过相应调查。结果表明，如果并购后财务目标规模很大且从事不相关行业时，并购成功的比率由 23%下降到14%，可见明确财务目标的重要性。

五、结语

总之，财务整合是企业并购成败的关键因素之一，其对企业并购完成后的健康运行与发展以及企业并购既定目标的实现都起着十分重要的影响。企业在具体并购过程中对于财务的整合方面应注重三点：1、企业管理层对财务整合工作应给予充分的重视；2、需要遵循财务整合的基本原则，准确的把握财务整合成功的各要素；3、采取适当的策略来提升企业并购中的财务整合效应。这样可以进一步降低企业并购过程中的财务风险，提升企业并购成功率。

参考文献：

[1]王佳声.并购后财务整合的理论基础及操作方略[J].山东社会科学，2006，（05）

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[3]汤谷良.企业改组、兼并与资产重组中的财务与会计问题研究[M].经济科学出版社（第1版），2002.

[4]国家发改委体管所《国有企业并购重组机制研究》课题组.国有企业并购重组的思路及模式选择[J].中国经贸导刊，2008，（01）.

第3篇：企业并购中的财务管理范文

关键词:财务管理;企业并购;风险评估;杠杆收购

中图分类号:F275文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)30-0106-03

妥善处理好并购重组中的有关财务管理问题,是实现资本成功运作的前提和基础。文章结合并购重组实践,分析了并购重组前调研过程中的财务管理问题,以及在资产评估过程中的财务管理问题,利用财务管理理论指导谈判协议的起草,以及企业并购后一系列财务管理问题的处理等,对开展企业并购工作具有一定的指导作用。

1前期调研的财务问题

开展前期调研是企业资本运作、并购重组的前提,通过调研作出实施决策,如果调研不充分,关键问题不了解,作出的并购决策可能就是错误的。在调研过程中,除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外,更要关注企业的资产结构及组成情况,是否存在财务风险,全面分析或有事项,并根据调研情况,对企业的财务状况作出客观评价,提出科学意见和建议。

1.1系统了解目标企业的资产构成情况

资产构成情况是企业状况的重要方面,优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时,应将资产构成状况作为重点进行调查,包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解,对目标企业在财务角度有一个大体的评价。

1.2准确把握目标企业的财务风险

有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度,要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断,并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力,资本结构是否合理,根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时,应审查企业隐性负债,对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

2企业并购过程的财务管理

2.1并购的财务风险

企业并购是一项高风险性的经营活动,风险贯穿于并购活动的始终,财务风险又是并购风险中的重要组成部分。并购的财务风险主要包括以下方面:

(1)目标企业价值评估风险,目标企业的估价取决于主并企业对未来收益的大小和时间的预期,对目标企业的价值评估可能高于其实际价值,这就产生了目标企业的价值评估风险。它主要受主并企业所获取的信息质量的影响,包括目标企业的性质(上市还是非上市公司等)、并购的性质(善意并购还是恶意收购)、准备并购的时间、并购企业审计的时间距离并购的时间长短等。

(2)流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重,导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。如果主并企业资产变现能力差,融资能力不强,现金流量安排又不合理,则流动比率会大幅度下降,给主并企业带来资产的流动性风险,影响其短期偿债能力。

(3)融资风险。并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。

(4)杠杆收购的偿债风险。之所以把杠杆收购的偿债风险单独列示出来,是因为其有特殊性。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产,并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。杠杆收购是一把双刃剑,杠杆收购会给目标公司带来正反两方面的效应。

杠杆收购带来的财务风险有以下几种:第一,债务成本风险。由于杠杆收购中大部分资金是靠债务取得的,借债率非常高。收购后,目标公司要经过资产剥离、非核心资产拍卖、管理层的职能转变等一系列变化。这些变化有很大的不确定性,企业存在着不能按照约定到期支付利息和股息而引起经济损失的可能性,同时也存在着融资时债务成本过高而盈利过低形成的亏损风险。第二,归还本金风险。由于杠杆收购后要对目标公司进行重整,由此会带来一系列重大变化,能不能达到预定的目标,存在着很大的不确定性。也就是说,目标公司存在着不能按规定到期归还借款本金而引起经济损失或债权人要求清算的可能性。第三,再融资的风险。被收购的目标企业由于在杠杆收购的过程中借了大量的债务,势必会影响到目标公司的财务状况,诸如企业的资产负债率、流动比率、速动比率、销售利润率、经济附加值、利息倍数等经济指标,这些指标都直接影响着公司的再次融资。若收购后的公司不能及时再融到所需资金,或再融资成本增加而引起经济损失,也存在着不能偿还债务的风险的可能性。第四,贷款技术性违约风险。在杠杆收购中最容易出现的风险是贷款违约风险,这种风险有时是技术性的。一条违反合约的陈述对借款人而言有两个实际后果:一是如果出现这种违约行为,银行在交易结束时和结束以后都不会按要求开展业务;二是陈述或保证的错误会引发贷款协议的违约。

2.2并购的财务整合

(1)财务目标的整合。财务管理的目标是财务管理工作的起点和终点,只有在统一的财务管理目标的指引下,新的财务管理组织才能正常、有效地运行。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此,在财务整合过程中,企业必须紧紧围绕这一目标,以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容,通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理,在投资、融资活动上统一规划,最大限度地实现并购的整合和协同效应。

(2)财务制度的整合。财务制度的整合就是企业所实施的一系列财务政策的选择,包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并购双方只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了,才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策,并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策,因此,处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别;而并购后各方合并为一个企业群体,在总体目标上具有一致性,因此,在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发,而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。

(3)财务组织机构和职能的整合。作为财务组织机构,权责必须明确,并能相互制约。各部门和部门内的每一个成员,都应做到权、责、利明确。组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。如果企业经营过程复杂,财务管理和会计核算业务量大,财务组织机构就应相应大些,内部分工也应细些,并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。反之亦然。财务组织机构部门的责权分工必须明确,并能相互制约。机构内部的各部门和每一个职工,都应明确其职权、责任和具体的任务,做到部门之间、人员之间职责清、任务明,以避免互相扯皮,这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。

2.3并购的成本控制

企业并购成本是指企业因并购而发生的一系列费用的总和,它除了包括购买目标企业的成本和并购后进行整合管理的成本外,还包括机会成本(即企业为并购而放弃其他投资所获得的收益)。根据并购行为的特征以及成本习性,并购成本可以划分为并购实施前的准备成本、并购交易成本和并购后的整合成本。并购前的准备成本主要包括目标公司信息的收集成本、目标公司的选择成本等。并购交易成本是主并企业为获得目标企业而付出的成本,并购交易成本的高低直接影响了主并企业未来的投资回报率。影响并购交易成本的因素主要包括交易双方的信息对称程度、目标企业评估的方法和程序、并购过程的涉税成本以及政治因素等。

企业应根据自己的并购动机来选择并购方式,如果企业以追求规模经济为目的,就要选择横向并购,这种方式不仅降低了产品的单位成本,也减少了竞争对手,因为横向并购的对象就是自己现有的或潜在的竞争对手;如果企业以降低交易费用为目的,就要选择纵向并购,因为这种并购方式让企业实现了纵向生产一体化,减少了市场交易环节及其费用,也节约了很多时间成本;如果企业以分散经营风险为目的,就应选择混合并购,以实现多元化经营。合理编制并购预算,强化预算控制,预算的制定要以并购目标为前提,根据并购目标具体地、系统地反映出企业为达到并购目标而必须拥有的经济资源及其配置情况。对于续存集团公司来说,可以根据被并购公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。

3企业并购后的财务管理

并购协议正式签订后,按照协议规定履行相关程序后进行的重组整合,对做好资产划转、资产过户手续、账务处理,真正与母体企业在财务管理上无缝对接,实现实质性重组,达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义,并且也使并购以后的生产要素发挥出最大的效应,最终实现盘活资产存量、提升企业市场竞争力的目的。

3.1财务管理目标的整合

财务管理目标决定着企业各种财务决策的选择。不同环境下的企业所确立的财务管理目标不同,或是追求利润最大化,或是实现企业价值最大化,或是股东财富最大化。企业并购后的财务整合中只有确定了统一的财务管理目标,才能使新的财务管理组织发挥其作用,并有助于企业日常理财行为的高效与规范。

3.2财务会计核算制度的整合

财务会计核算制度的整合是保证企业合并后能够正常地进行生产经营活动并提高经济效益的关键。财务会计核算制度的整合任务是:统一并购双方的会计制度;进一步加强内部控制制度;规范投资制度、融资制度、股利分配制度、信用管理制度等。

3.3财务组织机构及其职能的整合

主并企业为达到对被并企业财务会计控制的目的,由主并企业向被并企业委派财务负责人并赋予其以下职责:组织被并企业的日常财务活动;对被并企业的理财事项实施监控;在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权;把主并企业的有关资产结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并企业的预算中去,并对被并企业各类预算执行情况进行监督控制;审核被并企业的财务报告;负责对被并企业所属单位会计人员的业务管理;定期向主并企业报告被并企业的资产运行和财务状况。

3.4委派财务负责人进行管理

并购目标企业接收后,要确保财务管理平稳过渡。并购公司应尽快委派财务负责人,根据并购公司的战略意图和财务管理要求,开展整合工作,进行财务监督,硬化产权约束。委派的财务负责人向并购方母公司和被并购方负双重责任。同时,结合对应的并购企业财务人员管理规定,制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度,提高财务工作效率。

3.5存量资产、负债的整合

企业并购的目的在于降低营运成本,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争能力。存量资产、负债的整合有助于实现上述目的。其整合的对象是以并购企业为主体,对并购双方的资产、负债进行分拆,实行优化组合。

3.6加强资金管理

资金管理关系到企业正常的生产经营,是财务管理的核心。应尽快建立与并购公司相配套的资金管理系统,采取全面预算、动态监控及内部审计等手段,以现金流为纽带,以信息流为依据,防范和控制财务及经营风险。同时,应结合并购企业资金管理实际,实现资金的集中统一管理,加大资金使用的监管力度,最大限度地发挥资金的使用效率。

4结语

企业并购是一项风险极高的资本运作,对于企业的发展有着重要的意义。它在给企业带来收益的同时也可能带来一系列问题。因此,在并购过程中,为了降低风险,减少或规避各种不利影响,并购企业应以经济利益为出发点,以财务战略管理为重要手段,选择好理想的目标公司,有效实施目标企业定价战略,合理规划企业融资战略,加强并购战略成本规划与控制,做好并购后企业的财务整合工作,充分发挥企业的协同效应,提高经营规模。只有这样,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才有助于并购成功和企业的长期发展。

参考文献

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[3] 曹立.加强企业并购中财务战略管理的思考[J].现代商贸工业,2010,(5).

第4篇：企业并购中的财务管理范文

关键词：煤炭企业；兼并重组；资本运作；财务管理

近年来，国内外的资本运作活动风起云涌并呈持续上升的态势，促使企业经营者纷纷踏人资本运作的行列。以企业兼并重组为核心的资本运作成为煤炭企业的中坚力量和主要支柱。成功的资本运作，离不开科学的财务管理指导。现结合我们河南煤化焦煤集团兼并重组、资本运作实践中存在的财务管理的有关问题进行分析探讨，旨在促使煤炭企业兼并重组、资本运作实践活动健康发展，使其在煤炭企业经济资源配置方面发挥更大的作用。

笔者认为：煤炭企业兼并重组、资本运作所面临的财务管理问题主要包括:前期调查的财务管理问题、目标企业价值评价财务管理问题、并购融资财务管理问题、并购支付财务管理问题和并购整合财务管理问题等五种，以下分别具体分析：

一、前期调查的财务管理问题

开展前期调查是企业资本运作、兼并重组的前提，通过审查作出实施决策，如果不履行必要性的审慎性调查，对目标企业缺乏深入了解，盲目决策，很可能作出的兼并重组决策是错误的，甚至造成了企业的累赘和资金的无底洞。在焦煤集团兼并新乡的几个煤矿时，在前期审查过程中，除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面的了解外，更关注被兼并企业的或有事项，被并购企业的经营现状，全面揭示企业并购风险。同时根据审查情况，对被兼并企业的财务状况作出客观评价，提出科学性建议。

（一）了解目标企业的资产构成情况。资产构成状况是企业状况的重要方面，优质的资产状况是企业规范运作的前提和基础，在煤炭企业兼并重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过审慎性调查了解，对目标企业价值从财务角度有一个大体的评价。

（二）把握目标企业的财务管理问题。企业并购是一项风险性很高的投资活动，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

二、目标企业价值评价的财务管理问题

煤炭企业兼并重组的动机是为了扩大其整合资源的界域，使其能够在更为宽广的平台配置资源，以实现企业整体价值的最大。在这个方面主要关注资产评估过程中的财务问题。对煤炭企业资产在价值形态上的评估，应结合目标企业的实际，选定评估基准日，确定切实可行的评估方法，对有形和无形资产、可辩认的和不可辩认的资产进行客观的评估。资产评估包括：机器设备、建筑物、长期投资等各类实体性资产的整体评估。无形资产的评估包括目标企业的两权价款、土地使用权等资产的评估。不可辩认的资产如商誉的评估。在评估中应1.聘请资信高的中介机构进行评估，评估基准日应当有利于评估结论有效地服务于评估目的，有利于评估资料的准备和评估业务的执行。2.在全面深入了解的基础上进行评估，根据资产评估基本方法的适用性，恰当选取评估方法，客观公正地进行评估③认真抓好帐实核对。要根据帐面资产情况进行资产核实，对资产质量与帐面不符的，要进行科学调整。由于目标企业经营是个动态的过程，在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险。

三、并购融资财务管理问题

对企业的兼并重组行为需要大量资金的支持。首先，并购要支付大量前期费用，包括对目标公司背景调查、产业情况分析、财务与会计有关资料分析、会计处理程序的调查研究等费用；其次，并购过程中需要大量的资金投入，主要是指支付给目标公司的费用；此外，并购后还要注入大量的资金对被并购企业进行整合和营运，如建立新的管理机构、人员安置和培训、资产处置、启动资金的拨入等。这就需要关注以下方面的财务问题：

（一）借入资金财务问题。举债会使企业背上高利息负担，使税后盈余份额缩小，也可能提升负债比率，使企业高债务风险运营；同时，借入资金严格规定了借款人的还款方式、还款期限和还本付息金额，如果借人资金不能产生效益，导致企业不能按期还本付息，就会使企业付出更高的经济和社会代价。

这就需要做好筹资的各种预测和预算工作，应保持适当的负债比率，应根据兼并重组活动需求确定资金需求总量，合理安排筹集资金的时间和数量，降低空闲资金占用额，提高资金收益率，避免由于资金不落实或无法偿还到期债务而引发的筹资风险。

（二）所有者投资财务问题。它不存在还本付息的问题，它是属于企业的自有资金，这部分融入资金的风险，只存在于其使用效益的不确定上，具体表现在资金使用效果低下，而无法满足投资者的投资报酬期望，使筹资难度加大，资金成本上升。应重点强调资金的使用效率，加强对资金运用过程的管理。在资金的使用过程中，谨慎使用筹集到的资金，注重最后的回报效益，建立资金使用效果的评价体系和激励惩罚机制，促使资金使用人员有效使用所筹集到的资金。

四、并购支付财务管理问题

企业并购支付方式主要有现金支付、换股并购、杠杆支付和混合支付等方式。这些支付方式所产生的财务问题主要有：1、现金支付方式将增加企业产生流动性困难的风险，在企业其他流动性资产不足和不能通过外部筹资方式筹资等情况下，企业偿债能力下降，这将会增加企业债务到期不能偿还的财务风险。2、股权对价支付方式将降低并购企业的股权控制能力，从而增加并购企业股权稀释风险，削弱其在企业中的控制权，摊薄每股收益和每股净资产，股价下降，导致合并企业原有股东利益受损，从而加大其财务风险。3、杠杆支付方式增加企业的财务风险，杠杆支付方式虽然可以增强企业的收购能力，实现以小博大式并购，但与之相伴的偿债风险也将数倍放大，当面临债务风险时，杠杆支付系数越高，其财务风险也就越大。4、混合支付方式，即以现金、股权、实物资产、无形资产等多种形式作为支付工具。 转贴于

以上四种支付方式，每一种方式都有其优点和弊端。可采用以自主资金为主的混合支付方式;当并购企业财务状况不佳，债务负担重，资产流动性差，财务风险大时，可以采取股权置换为主的支付方式;当并购企业发展前景看好，预计并购后通过有效的整合，能获得更大的赢利空间时，可采用以债务资金为主的混合支付方式。

五、并购后整合财务管理问题

企业并购支付只是完成并购战略的第一步，更加重要的工作是对并购后新成立企业的资源进行有效的整合，对做好资产划转、资产过户手续、帐务处理，真正与母体企业在财务管理上无缝对接，实现突破性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，并且也使并购后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量，提升企业市场竞争力的目的。

（一）委派财务负责人，加强财务人员管理。并购目标企业接收后，要确保财务管理平稳过度。同时，结合对应的并购企业财务人员管理规定，制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。

（二）实现目标企业与并购企业财务管理制度的有效对接。企业实施整合后，财务必须实施一体化管理，目标企业必须按主体企业的财务管理模式进行整合。主体企业对目标企业的生产经营实施有效控制，并做出及时、准确的决策。但一般而言，整合双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，因此整合主体企业客观要求统一财务口径，实现与并购企业的无缝对接，才能实施有效的控制。

（三）制定并购整合失败的补救策略。并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，将对并购的成功及并购后企业的发展造成严重影响。因此，并购前企业应制定出有效的财务策略，一旦出现财务整合失败就可以从容应对，以免造成更大的损失。这些财务策略包括：

1.套利出售。并购方在完成并购后，妥善处理被并购企业财产，可将不符合经营战略的资产出售，以抵消筹资所引起的债务。也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。

2.果断撤资。并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业生存环境发生变化使并购目标不能实现，企业应果断撤资，以降低财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。焦煤集团在收购新疆的小煤矿时就对有些矿采购这种措施，成为出资合理、规避风险的集团公司。

煤炭企业兼并重组、资本运作的最终目的是通过整合并购企业与被并购企业的各种资源，以实现资源互补、优化配置、效用最大的并购战略目标，以提高资产运作效率，增强企业的核心竞争能力。

参考文献

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[8]吕丹.刍议中小企业并购财务风险的防范[J].经济技术协作信息2009

第5篇：企业并购中的财务管理范文

经济全球化下的企业间的并购，将拓宽企业间的资源整合范围，着力从企业资金流和保值增值研究中获得新的经济增长点作为并购的主要动因。世界是一个开放、竞争、公开的市场，对于企业在并购实践中面临的各类风险，需要从并购前、并购中、并购后三个阶段进行研究。本文将以国有企业并购研究为例，来探讨并购中财务风险界定及防范对策。

【关键词】

国有企业；并购实践；财务风险；界定；对策防范

企业并购是企业生产要素配置转向多元化、动态性的过程，也是应对复杂竞争环境，增强企业综合实力的一种表现。对于国有企业来说，因其自身的独特性，在担负国家改革发展使命中，既要与社会目标、经济环境相适应，还要遵循国际化发展需求，实现企业间经营管理模式的过度和转变。国企并购并非一朝一夕，在推进并购实践中还会面临不同的风险，而其中的财务风险成为并购实践的重中之重。

一、企业并购动因分析及财务风险对并购的影响

企业并购是市场经济开放化实践中，企业为了获取被并购企业的实际控制权而展开的股权交易，并对企业内外部管理、企业资源及关系的重新组合，以增强并购后企业的综合实力和核心竞争力。探讨企业并购动因发展，效率理论中的经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应能够从三方面来进行阐述。经营协同效应，从并购企业在生产经营中的效率提升来实现企业多种产品、多个市场的规模化发展，从而降低成本，实现收益的增长。如通过技术、设备并购来降低生产成本等。对于管理协同效应，主要从管理效率视角，将企业管理层进行优化，发挥优势企业的管理效能协同弱势企业的管理效率。如企业间的并购有利于实现对弱势企业管理水平的提升。对于财务协同效应，主要从资本在企业间的配置效率上，将一个企业的负债能力与合并后的两个企业的负债能力还要大，且具有节税效益。企业并购实践中的财务风险，主要从企业资本的运营管理商，对于资金的使用势必会对并购企业的财务状况带来直接影响。如并购资本结构中的资金链问题，一旦出现资金不畅，引发财务危机，导致企业运转风险。特别是对于国有企业在并购实践中，由于企业规模扩张效应带来的企业财务状况风险，资产负债率升高，银行贷款过多，短期偿债能力不足等现象。另外，从国际企业并购实践来看，企业资产负债率不能超过50%，而我国国企多超过这个数字。因此，在国有企业并购投资中，自有资金往往不足，银行贷款带来的财务风险更大。

二、国有企业并购实践中财务风险的界定

财务风险是国有企业并购中的重要问题，在对财务风险进行界定中，Jeffrey.C.Hooke提出，企业并购中向外筹资，可以降低经营性资金的融入，从而造成生产经营能力下降，影响企业的偿债能力。对于国有企业并购，投资行为及融资行为同时存在，财务风险贯穿于企业并购行为的全过程，并对预期价值产生负面影响。总的来看，对于财务风险的界定主要分为三个阶段，即并购前目标企业的价值评估风险、并购中融资支付风险和并购后财务整合风险。对于并购前期，并购企业要对目标企业的综合价值及购价值大小进行评估，评估风险又受到投资者的风险偏好、目标企业财务报表风险、预期收益风险等因素影响。如国有企业因其自身特殊性和政府主导性特点，在并购战略上并非采取符合企业自身意愿的决策；目标企业的财务报表是否如实反映企业状况等。对于并购中期的财务风险主要是融资支付风险，由于国有企业并购资金筹措和支付方式不同，而资本结构又与企业的资本构成比例，融资成本，以及支付方式的影响，特别是支付方式所带来的收益和风险不同，给企业并购带来更多的不确定性。并购后企业财务整合风险，主要体现在财务环境的复杂性和不确定性，对于国企，由于财务组织机构差异性，对于并购双方财务管理目标、会计核算制度的差异来说，不确定性更强；同时在财务执行上，由于并购后企业财务风险环境复杂，因财务执行不当而导致的疏忽差错，给企业带来巨大经济损失。

三、国有企业并购财务风险防范对策

针对国有企业并购中财务风险的不确定性和负面作用，在制定科学风险管理体系中，需要从以下几个方面着手。

（1）并购前期的财务风险防范政府在国有企业并购中的占据重要地位，政府往往从政治、经济、社会管理视角，来对经济效益好的国企兼并长期亏损的企业，从而干预国有企业市场竞争中的积极性，导致并购后企业财务状况及财务结构面临诸多风险。因此，政府要从行政干预转向政策引导，引导国企建立长效竞争机制。国企在并购前期，要对目标企业进行慎重甄选，特别是深入到目标企业进行调查、分析，从企业经营、财务管理、组织协调、以及各类风险因素中进行收集信息，对资产负债率偏高、银行贷款过多、偿债能力不足的企业进行规避。同时，对于目标企业进行评估上，要从企业实际拥有的资产状况、获利能力，对其公允价值进行综合评估，如市场法、折现法、成本法、期权定价理论法等等，降低并购前期的决策风险。

（2）注重并购中期财务风险的防范加强企业并购资本市场、融资市场的法律法规建设，对金融机构及其金融衍生品进行规范。国有企业在对资金获取渠道上，国家监管部门要对并购融资相关资金及来源进行审查，制定专项法律对企业并购融资方式进行规范。对于国有企业并购融资，一方面股权式融资，另一方面是负债式融资，从两者关系制衡上发挥各自优势，推进我国金融资本市场的创新。借鉴国外发达国家金融资本融资模式，有效发展多层次融资市场，解决国有企业并购融资难问题。对于企业并购支付方式的运用，要从财务风险控制上进行全面审视，综合运用多种付款方式来规避风险。

（3）并购后财务整合风险防范对于并购企业经营与管理工作，财务整合是面临的首要问题。一方面加强财务组织制度建设，明确财务目标、会计核算制度，合理配置财务监管程序来规避风险。如对企业经营预算、采购成本、报表制作、企业资金运转等管理方式进行整合，构建以并购方原有财务组织为基础、各目标企业财务组织为分支的三级财务管理体系。加强并购企业新财务制度整合，重点对存量资产的合理配置，控制企业资金流通质量和各方债务整合问题。

【参考文献】

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第6篇：企业并购中的财务管理范文

关键词：财务协同效应；并购；企业价值

协同效应是指企业通过并购，实现并购后的总体效应高于并购前各个企业独立效应之和，从而提高企业的总价值。对财务协同效应的追求是现代企业并购的主要动因之一，是在财务方面给企业带来的种种效益。传统企业并购理论认为，这种效益的取得不是由于效率的提高，而是由于税法、会计处理原则及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯现金流量上的收益，其具体体现为资金成本的降低和合理的避税效应。但是，随着对现代财务管理在企业发展过程中作用的提升以及企业并购理论、实践的发展，在对财务协同效应的认识上，可以有所扩展。并购给企业财务方面带来的种种效益，不仅是以上制度政策性因素产生的资金上的效益，还包括由于资金集中使用和资金结算等金融活动的内部化带来的财务运作能力的提高，是企业通过低成本的扩张，提高对财务资源和经济资源的有效利用，实现企业最终的价值增值。

一、传统财务协同效应概述

根据传统企业并购理论，财务协同效应主要来源于以下几个方面：

（一）税法带来的财务协同效应

并购企业的自由现金流在投放到被并购企业中时可以根据税法的某些规定合理避税。税法一般包括亏损递延条款，即企业当年的亏损可向后递延以抵消以后年度盈余。同时一些国家税法对不同的资产适用不同的税率，股息收入、利息收入、营业收益、资本收益的税率也各不相同。企业可利用这些规定，通过并购行为及相应的财务处理合理避税。例如，我国《企业所得税暂行条例》规定，一般企业发生年度亏损，可以用下一纳税年度的所得税弥补，下一纳税年度所得税不足弥补的，可以逐年延续弥补，但延续弥补期最长不得超过5年。又如，在换股收购中，股份公司既未收到现金又未收到资本收益，因而这一过程是免税的。企业通过资产流动和转移使资产所有者实现追加投资。

（二）会计处理原则带来的财务协同效应

受到会计制度和处理方式的影响，尤其在我国评估机构还处于发展初期的情况下，并购过程中被并购企业资产价值不能得到合理评估，而且现实中往往是低估的，市价高于购买价格，在并购后并购企业若能将其资产按市价出售即可获得资产增值收益。另外，资产价值会随着企业的经营转化为成本费用，资产账面价值较低情况下转化的成本费用也较少，则相对应的利润较高。这样并购后的企业往往给人以利润迅速增长之势。可见，企业并购在我国的会计处理情况下，往往使企业在并购后净资产收益率上升。对上市公司来说可以引起股价上扬，进而可以通过获得更高的股本溢价、筹集更多的资金带来更多的资本收益。

（三）证券市场不健全带来的财务协同效应

由于我国公司上市的审批制使上市指标成为稀缺资源，与此相对应目前我国许多上市公司处于经营困境，其本身存在就浪费了宝贵的壳资源和经济资源。虽然目前公司实行核准制，但上市指标有限而且上市需经过漫长的审批登记公开发行手续，不能达到短期内上市的目的，费用较高。因此对于那些缺乏资金但重组能力强的优势企业完全可以考虑根据自身发展战略选择业务规模小、业绩不佳、股本规模小、股价低的上市公司进行收购，这不仅可以实现低成本扩张而且可以得到宝贵的壳资源实现借壳上市、借船出海的目的，从而置身于资本市场，为盘活企业的巨额资产，保持企业的持续发展赢得重大的机遇。并可避免直接申请上市的巨额费用，从而获得较大的财务协同效应。另外，由于我国证券市场股权结构存在流通股和非流通股分割，造成诸如国有资产流失的问题，也是并购过程中最终的控股股东获得财务协同效应的表现，但是股权分置改革已经顺利进行，这一表现应有所改变。

二、对企业并购财务协同效应的新认识

（一）传统财务协同效应的片面性

以上所述财务协同效应的取得，往往不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。这使得并购带有钻政策空子和一定的投机成分。在我国，证券市场不可避免地存在着一些问题，有时候资本运作和资产重组奉行的是一种等待收购、把不良资产推给别人的颓废观念。例如，某些亏损严重、负债累累的公司就利用并购的预期收益效应，抛出炒作的题材，希望引起股价的上升。这是一种不健康的市场心态，对投资者也有投机的因素。并购虽然是一条出路，但这一过程存在很多不确定因素，因此不应对其进行不正当的狂热炒作。如果没有企业实力的真正提高，并购即使产生了某些财务协同效应，也只能是昙花一现。随着制度设计和资本市场的不断完善，以传统财务协同为目的的纯粹资产置换式的并购将会逐渐淡出，取而代之的必然是现代财务管理的资本、技术、管理三位一体的战略型并购模式。

（二）用现代财务管理的观点扩展对财务协同效应的认识

现代财务管理的内容可以说已经贯穿于企业运作的全过程，所以对传统财务协同效应的认识上，应该有所扩展，使之更为全面。

1、前提的强调。并非所有的并购都能获得财务协同效应，它的取得是有一定前提条件的。首先，目标公司定位问题。这是实现财务协同效应的关键。当并购企业出现盈余的自由现金流，希望通过对外投资来实现其收益时，必须先进行细致的可行性分析，根据并购的总体目标确定盈余现金流投资的方向、确定获得财务协同效应的来源，从而选择目标企业进行并购。其次，对财务风险的合理估计。企业并购将会面临各种财务风险，包括融资风险、流动性风险、偿债风险、以及由于信息原因对目标并购对象财务状况的认识风险，只有充分认识并最大程度的化解这些风险，才能实现成功的并购，获得财务协同效应。再次，并购后的财务整合。仅仅在并购完成时刻获得纯现金的收益并不意味着财务协同效应的获得，财务协同效应的发挥要能最终转化为企业经营上的优势，提升公司价值，并购后公司有机整合是影响效应发挥的重要因素。财务目标、内容、机构、职能以及管理制度各方面的整合构成了企业财务整合的主要内容，必须根据并购双方内部的具体情况选择相宜的财务整合模式。否则，将并购战略作为公司快速发展的主要方式却忽视整合的作用，使并购以失败而告终，这样的案例已经有很多了。最后，要能充分认识到并购中可能出现的各种价值损耗因素，不要盲目追求协同增效。有时候理论上的争议可能不再存在，而实践中的障碍却难以逾越，如信息的先天不足和各种非经济因素等。

2、内容的深化。在现代财务管理理论的指导下，财务协同效应应该是通过并购实现企业的低成本扩张。成功的企业并购财务协同效应主要体现在企业经济效率与效益的提高、财务能力的增强、企业税赋的负担调整并形成企业信息效应等，从而影响企业盈余管理，对企业的股票价格带来积极影响，最终增加企业价值。企业并购使得资金集中使用和资金结算等金融活动的内部化，从而带来财务运作能力的提高。企业并购的低成本扩张属性，基本上决定了企业财务运作的有效性，它表现为资本收益率的提高、负债成本的降低、偿债能力的提高以及企业利用财务杠杆的能力提升等。并购后企业可以通过一系列的内部活动对资金进行统一调度，并将被并购一方低资本效益的内部资金，投资于另一方的高效益项目上，从而使并购后的企业资金整体使用效果提高。例如，资金雄厚的企业并购一家具有发展潜力、但资金有限的企业，可增强企业资金的利用效果。另外，由于规模和实力的扩大，企业筹资能力可以大大增强，企业通过并购获得高回报的投资项目后，较易成为股市中的热门题材，使企业在资本市场上的形象得以改观，便于企业以更有利的地位筹措资金，从而降低资金成本，促进资本结构的优化组合。企业并购后还有利于财务资源的统一整合，促进财务的集约化管理和财务数据的集成传输使用，优化企业的财务决策。可见，财务协同效应的获得最终应归结到提高企业效率、提高企业价值、促进企业可持续发展上来，仅仅依靠制度性因素追求纯粹的现金流收益对现代企业的长远发展意义不大。

三、结论

现代财务管理的目标中最科学的是实现企业价值最大化，所以财务管理的决策也要最终落实到提升企业的价值上来。并购企业追求财务协同效应，在现代财务管理理念的指导下应该突破传统理论的限制。当然，政策上的规定、制度上的缺陷都可以利用，这也是财务决策能力的表现之一，但是不能仅仅拘泥于这些因素，指望通过它们来有助于企业长远的发展。传统财务协同效应的获得可以作为企业并购发展的基础之一，通过它提供的契机，促进企业财务结构和决策的优化，并通过经营等各方面的努力实现企业整体价值的提升，这才是现代财务管理理念下财务协同效应应有的内容。另外，对财务协同效应的全面认识，有助于提高管理者对并购中财务风险以及并购后财务整合的重视，实现全面的成功并购。

参考文献：

1、刘立刚,陆梅.论我国企业并购中的财务协同效应[J].市场论坛,2005(9).

2、王红.企业并购重组的财务分析[J].会计之友,2006(3).

3、曾敏,郭鑫.浅议我国企业并购的财务动因[J].商业经济,2005(5).

4、陆东辉.企业并购的财务动因分析[J].商业研究,2005(20).

第7篇：企业并购中的财务管理范文

关键词：企业并购 财务管理 财务整合

企业并购，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的其他公司。企业并购后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

一、搞好前期调研

前期调研侧重于“实地调研”。实地调研是一种更为具体细致的调研方式，并购方可通过面谈访问、实地驻点等调查方式了解目标企业各方面实际情况，比如目标企业的实际经营情况、采购渠道及模式、企业员工素质及面貌等等。这些信息仅仅依靠金融投行调研是无法获得的，或者调研成本太高而无法实施，但由于并购方熟悉行业具体情况，由并购方推进实地调研则可以大大降低成本。比如企业在并购异地的一家目标企业时，可先派人驻在目标企业或目标企业所在地，就能够更加直观地了解当地的人文环境、企业经营效益情况、员工素质及文化状况等，从而为企业的并购提供更加真实、准确的信息资料。

1.系统了解目标企业的资产构成情况

资产构成情况是企业状况的重要方面，优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时，应将资产构成状况作为重点进行调查，包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解，对目标企业在财务角度有一个大体的评价。

2.准确把握目标企业的财务风险

有效地防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度，要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断，并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力，资本结构是否合理，根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时，应审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

二、注重整体性和实用性

企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

三、注重实用性

在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

总之，在国际金融危机日益加深的形势下，企业既要抓住有利时机，积极参与全球资源配置、实施跨国并购，也要认真贯彻落实国家制定出台的产业调整与振兴规划，按照市场化原则，积极稳妥地开展并购重组工作。要树立和强化风险防范意识，根据企业发展战略、财务状况和风险承受能力，分析研究并购重组的必要性和可行性，避免因盲目扩张造成不必要的损失。

参考文献

[1]王俊莉.财务管理在企业并购流程中的对策探究.现代商贸工业，2010年02期

[2]王颖.我国民营企业财务管理中的问题及对策[J].企业技术开发，2006年02期

第8篇：企业并购中的财务管理范文

[论文摘要]企业并购是高风险经营活动，风险贯穿于整个并购活动的始终，其中财务风险是企业并购成功与否的重要影响因素。通过企业并购中的价值评估、融资活动和整合中的财务风险的系统分析，表明企业并购是一项高风险的产权交易活动(其中又以财务风险最为突出)。因此，要用事前和事后控制进行财务风险防范，应用事后控制以减轻财务风险，从而提高企业并购的成活率。

一、企业并购的财务风险

企业并购的财务风险，是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。从风险结果看，这的确概括了企业并购财务风险的最核心部分，即“由融资决策引起的偿债风险”。但从风险来源来看，融资决策并不是引起财务风险的惟一原因，因为在企业并购活动中，与财务结果有关的决策行为还包括定价决策和支付决策。

首先，企业并购是一种投资行为，然后才是一种融资行为，投资和融资决策共同影响着并购后的企业财务状况。其次，企业并购是一种特殊的投资行为，从策划设计到交易完成，各种价值因素并不能马上在短期财务指标上得到体现，而必须经过一定的整合和运营期，才能实现价值目标。再次，企业并购的价值目标下限也决不仅仅是保证没有债务上的风险，而是要获取一种远远超过债务范畴的价值预期目标，实现价值增值。

因此，如果仅用融资风险作为衡量财务风险的标准，在一定意义上降低了并购的价值动机。从公司理财的角度看，企业并购的财务风险还应该包括“由于并购而涉及的各项财务活动引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性”。即企业并购的财务风险应该指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，使并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。

    二、并购财务风险的界定及其成因分析

一项完整的并购活动通常包括目标企业的选择、目标企业价值的评估、并购的可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合等。而这些环节中都可能产生风险。并购过程中的财务风险主要源于以下几个方面：

(一)并购方对目标企业进行价值评估时产生的财务风险。

企业并购的基础是对目标企业的价值评估，即通过对并购标的(股权或资产)所作的价值判断，为并购双方的讨价还价提供基点和依据。目前我国目标企业的价值评估是遵循资产评估的基本原则和方法程序作出的估算，其合理性受到诸多因素的影响。

1．评估指标体系不健全。我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，相关的规定多为原则性的，操作性不强。并购过程中人的主观性对并购影响大，不能按市场的价值规律来实施，难免会导致“国有资产流失”，或者出现为避免国有资产流失而高估目标企业价值所导致的并购无法进行。

2．缺乏服务于并购的中介组织。由于缺乏独立的为并购提供准确信息和咨询服务的中介组织，所以无法降低并购双方的信息成本，也无法对并购行为提供指导和监督，增加并购的交易成本和风险。

3．并购中政府干预太多。有的地方政府“拉郎配”，甚至出现以不合理的交易价格强行将劣势企业并入优势企业最终将优势企业拖跨的现象。政府的干预不仅使交易价格严重偏离价值，还给并购方造成巨大的经营负担。

(二)并购方融资活动带来的财务风险。

1．不同融资方式的影响。并购融资通常包括内部融资和外部融资。内部融资资金企业可以自由支配，筹资压力小，且无须偿还，无筹资成本费用，可以降低财务风险。但是仅依赖内部融资，又会产生新的财务风险。一方面，由于我国企业普遍规模小，盈利水平低，依靠自身积累很难按计划迅速筹足所需资金；另一方面，如果大量采用内部融资，占用企业宝贵的流动资金，将降低企业对外部环境变化的快速反映和调适能力，一旦企业自有资金用于并购，重新融资又出现困难，就会危及企业的正常营运，增加财务风险。外部融资包括权益融资和债务融资。权益融资有其局限性：首先，我国对股票融资要求比较苛刻，所耗时问长，不利于抢占并购先机。其次，股票融资不可避免地会改变企业的股权结构，稀释大股东对企业的控制权，甚至可能出现并购方大股东丧失控股权的风险。债务融资相对于权益融资而言，成本要低一些，但是就我国目前而言，一是企业本身负债率已经很高，再借款能力有限，或即使举债成功，并购后企业由于负债过多，资本结构恶化，在竞争中处于不利地位。二是债务到期要还本付息，企业财务负担较重，如果安排不当，企业就会陷入财务危机。

2．融资方式是否与并购动机相适应。这里的“并购动机”仪指并购企业打算暂时持有还是长期持有目标企业。如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，以赚取其中的差价，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，企业若届时安排不当，就会陷入财务危机。如果为了长期持有目标公司，就要根据日标企业的资本结构及其持续经营的需要，来确定收购资金的具体筹集方式。因此并购企业应针对日标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。

(三)并购整合中的财务风险。

在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。特别是在购买方缺乏经验和买卖双方信息不对称的情况下，卖方叮能有意或无意地隐瞒一些对买方非常重要的信息，而买方如果没有对此进行充分洞察的能力，则可能在并购后的整合中尝到“苦果”。

(四)其他来源的财务风险。

企业并购中存在制度性风险、固有风险和操作性风险。制定制度的目的是为了减少与决策相关的预期的不确定性进而降低风险。然而，正是由于制度相对稳定，影响期长，一旦制度制订与客观规律相违背则会对风险产生较大影响。我们把由制度而引发的财务风险称为制度性财务风险。

企业固有的财务风险来自财务管理本身固有的局限性和财务管理依据的信息的局限性两个方面。财务管理作为一门经济学科和管理手段，其本身具有很大的不成熟性，一些重要的财务理论都是建立在一些假设基础之上的，这些假设与现实存在着一定的差距，是对不确定的客观经济环境所作的一种估计，可以说这些理论本身都面临着一定的风险。同时，会计信息作为财务管理依据的主要信息来源也不是完美无缺的，其依据的一些假设同样不总是能够成立的。

操作性风险是指财务管理的相关人员在进行财务管理过程中由于操作失误或是对具体的财务方法把握不准确而造成工作上的失误给企业带来的财务风险。

三、企业并购财务风险的控制

(一)企业并购财务风险的事前控制：谨慎选择并购目标企业。

1．明确自己的实力和立场。企业除了要重视对目标企业价值的评估外，还应当对自身实力，特别是资金实力进行客观分析和评价，减少不现实的盲目乐观和对自身实力的夸大。另外，应该意识到业并购活动是一种战略行为，也是一种经济行为，企业应遵循市场化原则，不能以行政命令的方式，或为了获得政治资本，兼并一些债务负担重、冗员多或历史包袱尚未解决的企业。领导者应站在促进企业发展的立场，从理性角度来进行决策。

2．合理评估目标企业价值。并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽地审查和评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，捕捉目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力作出合理的预期。在此基础上作出的目标企业估价较接近目标企业的真实价值，有利于降低估值风险。另外，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。并购公司可根据并购动机、收购后目标公司是否继续存在，以及掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法。并购公司也可综合运用定价模型，如将运用清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限，将现金流量法确立的目标企业价值作为并购价格的上限，然后再根据双方的讨价还价在该区问内确定协商价格作为并购价格。

(二)企业并购财务风险的事中控制。

1．采取多种融资手段。企业在制定融资决策时，应视野开阔，积极开拓不同的融资渠道，做到内外兼顾，以确保目标企业一经评估确定，即可实施并购行为，顺利推进重组和整合。同时注意将资本结构控制在一个相对合理的范围内，既包括企业自有资本、权益资本和债务资本之间的比例关系合理，也包括债务资本中的短期债务与长期债务的比例关系合理等，在这个前提下，再对债务资本组成及其期限结构进行分析，将企业未来的现金流人和偿付债务等流出按期限组合匹配，找出企业未来资金的流动性薄弱点，然后对长期负债和短期负债的期限、数额结构进行调整，力求资本成本最小化。

2．采取混合支付。企业应在支付方式上采用现金、债务和股权等方式的不同组合。如果并购方预期并购后通过有效地整合可以获得较大的赢利空间，则可以采用以债务支付为主的混合支付方式，利用债务的抵税作用，还可以降低资本成本；如果并购方自有资金充足，资金流人量稳定，且发行股票代价较大或市场上企业的股票价值被低估，则可选择以自有资金为主的混合支付方式；如果主并方财务状况不佳，资产负债率高，企业资产流动性差，则可采取换股方式，以优化资本结构。

3．采用灵活的并购方式，以减少现金支出。主要方式包括：(1)抵押式并购。将被并购方作为抵押，向银行申请相当数量的可用于并购的贷款。(2)承债控股并购。当被并购方的债务主要来自银行贷款，并且其无力偿还的条件下，通过与银行商定，由并购方独立承担偿还的义务，银行还允许把债务作为资本金划转到被并购方的股本之中，从而达到控股地位。(3)折股分红式并购。当被并购方的资产大于债务时，并购方不需要购买被并购方的剩余资产，而是通过与被并购方的所有者或资产管理机构进行协商，以人股形式把被并购方的剩余资产加入到并购方中去，并根据所占份额分取相应的利润。

(三)企业并购财务风险的事后控制。

第9篇：企业并购中的财务管理范文

[关键词] 企业并购 财务整合

一、企业并购财务整合效应的内容

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标在于借助核心能力的增强和竞争能力的提高获取高额新增价值。所以，在财务整合的过程中，企业一定将此目标为中心，将风险管理、成本管理、财务管理等的升级作为关键工作，借助财务整合推动并购后的企业在经营行为方面能够和谐统一，在投资、融资行为方面协调一致，推动并购整合及协同效应产生。由于税法、会计处理处理惯例，以及证券交易等内在规定的作用，可以在财务方面带来种种效应。

1.节税效应

企业能够借助税法内亏损递延条款实现避税的目的。亏损递延表示企业原来的亏损能够用未来的利润抵消，企业根据抵消后的利润上交相关税款。假如企业没有产生盈利，这个企业往往会考虑作为并购对象，或者研究并购其他能够创造利润的企业，实现节税；又假如并购企业利用可转换债券交换被并购企业的股票，随之将此股票变作普通股，该途径从税收角度存在下述优势：一是因为“税盾作用”能够降低税款金额；二是企业能够持有上述债券的资本收益直到上述债券变为普通股，由于资本收益的延迟偿付，企业能够推迟支付现金流期限。众所周知，不同类型的资产和经济行为所适用的税率不同，税法给财务决策带来一定影响，因此可以通过并购采取某些财务处理达到合理避税的目的。

2.企业现金流的充分利用

自由现金流量，就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，这部分现金流量是在不影响企业持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。简单地说，自由现金流量是指企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出的差额。同时，丰富的自由现金流也使得企业成为并购对象。处于不同行业发展阶段的企业，其自由现金流量存在不平衡性。处于起步阶段的企业通常出现很多资金需求缺口，同时处于成熟阶段的企业通常拥有规模庞大的现金流量盈余，借助并购能够推动自由现金流量水平存在明显差异的企业有效借助自由现金流量。

3.交易成本的降低

由科斯定理得知，当各个市场主体之间不存在交易成本或交易成本为零时，无论企业资产的产权如何配置，都不会降低各种资源的利用效率，即总会达到资源的配置最优，这是广大企业家所追求的，是实现其自身利润最大化目标的必然选择。但是，现实生活中是不会出现上述的理想情形的，也就是说，在实际的市场主体交往过程中，交易成本是不可避免的，而且往往是影响其利润的主要因素。无论是企业采购原材料，还是进行销售，都要付出一定的成本，从而也就会影响企业资源的最优配置。而企业通过纵向并购，则可以很好地解决这个问题，以实现交易成本的内部化和企业经营利润的提高。

4.资金成本的降低

借助并购，企业规模水平快速提高，推动企业在资本市场中快速树立企业形象，给企业借助资本市场开展融资奠定了坚实的基础。企业能够发行规模更加庞大的证券，通过这种方式有效减少证券发行费用。上市企业并购的目的在于得到上市企业资格后，能够借助证券市场吸收社会闲散资金，我国上市企业的利润分配中现金分配不多的情况下，资金成本同样不是很高。

5.资本需求量的减少

借助并购而产生的集中管理的优势，能够减少企业资金占用量，推动资本在合并企业及被合并企业内之间通过较少的费用进行配置。

二、企业并购财务整合效应的衡量

开展财务整合效益的衡量可以借助基本财务指标进行测算，所参考的假设基础为，企业并购整合效应与基本财务指标能够进行估计，财务指标选定的体系为可以清楚展示企业业绩增加的相关能力，其中包括偿债能力、资产管理能力、盈利能力、发展能力、价值创造能力等，所有指标的变动趋势均能够清楚展示能力的变动趋势。

除了借助基本财务指标开展研究，还可以借助纳税分析、现金流分析、交易成本分析、资金成本分析、资本需求量分析等从不同角度开展信息对比，具体测算财务整合效应。

三、财务整合效应较好的判断标准

在衡量财务整合效应时，基本财务指标的评价可以通过逐项计算直观得出，此外，还需要运用相关领域的专业知识对税收、资金成本、现金流、交易成本等变化数据进行量化进而作出评价。相互独立的各项指标和数据不能反映出企业并购整合的整体效应，符合以下标准的可以认为是取得了较好财务整合效应：

1.同并购出现当年进行对比，并购以来财务效应都有发展。

2.判断区间是并购前后一个年度及几个年度，不但可以展示企业并购财务效应的质量，同时可以把并购产生的作用大体涵盖进来。

四、提高企业并购财务整合效应的对策

企业并购财务整合中不同财务关系的调整，一定将市场导向当作前提，重视新型的财务契约关系，在现代公司体系中，不管是法人治理框架的设置，或是不同利益相关者（股东、债权人、经营者、员工、消费者、政府等等）的管理均以资本关系、委托关系、等价交换关系为前提，此为抵御企业并购财务整合风险的关键手段。

1.重视并购后的财务整合

成功并购并非并购成功，并购是否以成功，取决于企业并购以来的整合是否成功，财务整合是并购整合内特别关键的组成部分。不然，企业的战略整合、人力资本整合、文化整合等均无法有效开展。企业借助所有内部资源及外部关系的管理，推动资源科学调配，保证被并购企业与并购企业财务体系的一致。

2.提高并购后企业的核心竞争力

在近年来西方发达国家的企业并购成功案例中，并购这种方式推动了资金、人才、经营等整合，提高了自身实力。这种方式的目标就是提高核心竞争力，将最高层面的财务经营思想整合当作落脚点，将并购企业自身的核心竞争优势当作前提，借助科学调配资源，在一定范围内不断提高核心竞争力，或者调整企业的核心经营方向，构建核心竞争力

3.加强与客户良好关系的维护

并购企业一定要科学有效解决同被并购先前的上游、下游客户的关系问题。例如，消费者是企业能否获得发展的关键，假如消费者没有认同企业的政策，将给竞争对手带来可趁之机，给企业经营发展带来一定影响。同时，在并购信息公开以后，被并购企业先前的客户不了解并购企业，他们尤其重视目标企业的情况，需要向他们明确经营、产品、服务等情况，消除影响继续合作的不利因素，继续保持良好的合作关系。

4.注重财务行为人的整合

并购结束后，并购企业第一个要处理的就是被并购企业中与人相关的问题。从企业并购案例研究成果上看，并购企业对被并购企业的管理效果最明显的途径是挑选忠诚度高、具备专业管控能力、拥有较高综合素质的人员到被并购企业内进行管理，如委派财务主管。对于被并购企业管理层的甄选，要根据实际进行决断，假如并购企业对被并购企业业务不甚了解，且原被并购企业的管理层具备较强的工作能力，便可留用被并购企业的部分管理层人员，反之就可以研究替代性的调动一些管理层人员，推动被并购企业的人力资源达到最佳配置。

5.促进财务管理的创新

创新是一个企业发展的动力，企业生存环境和发展条件的变化，要求企业的管理体系随之变化并适应新的环境和条件。并购后的企业，其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化，企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新，不断提高企业的财务管理水平，建立适应并购后新环境的财务管理体系。企业并购后的财务整合能够促进企业财务管理进行创新，包括财务管理目标的创新、财务管理观念创新、融资管理创新、资本结构优化创新、风险管理方法创新、财务分析内容创新和财务成果分配方式创新等，企业在经营管理实践中可以进行尝试，总结出有具有特色的创新成果。

参考文献：

[1]于春晖,刘祥生.《企业并购：理论、实务，案例》．立信会计出版社，2002年第1版

[2]魏江．《基于核心能力的企业购并后整合管理》．载《科学管理研究》，2002第1期

[3]李道国．《企业购并策略和案例分析》．中国农业出版社，2001版