企业信息化项目管理精选(九篇)

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第1篇：企业信息化项目管理范文

【关键词】信息化 项目管理 客户满意度 风险管理

一、项目管理定义

项目管理（Project Management，PM）是现代管理学的一个重要研究方向，是在有限的资源约束下，以系统的观点、方法和理论来管理项目的全部工作，以达到预期项目目标的活动。项目管理过程包括：计划、组织、指挥、协调、控制和评价等一系列工作要分步或同时进行，以实现项目的目标。

二、信息化项目管理过程

项目管理是过程组，启动、计划、执行、控制和收尾。信息化系统开发的项目管理有计划、需求分析、设计、编码、测试和运行维护这6个基本过程。

信息化项目管理就是将这种6个基本阶段过程“可视化”、“定量化”，把看不见的思维活动变成看得见的“文档”或者其他看得见的东西。

只有首先对这些阶段进行了“可视化”或“定量化”后，我们才可以对项目进行监督，进度控制等。信息化系统开发通常是通过设定一些里程碑，通常里程碑反映出来的文档资料或部分产品进行项目管理。这也是信息化系统开发项目中的过程管理。

三、信息化项目管理诊断

实际中，信息化项目延期的现象特别突出，这对信息化业务的服务质量产生极大的负面影响，应当引起项目管理人员的高度注意。项目管理者要对项目建设和实施过程的关键因素进行识别和确认，找出影响项目目标的核心问题，并通过现代项目管理理论进行优化。

常用的方法是通过因果图对客户满意度进行分析，因果图如图1。本文结合对客户的回访和专家组的头脑风暴，对信息化项目的进度、服务、质量、成本四个核心因素进行了识别和分析，以确定其影响权重，结果显示进度权重占90%以上，这一数据说明影响客户满意度的核心因素是进度问题。

通过对信息化项目团队的调查，本文发现信息化项目出现延期的原因主要是：

第一，项目经理是技术出身，业务熟练但是缺乏管理技能，无法整体把握项目进度，对项目控制较弱，造成项目管理缺位。

第二，项目管理流程僵化，流程设计不合理，流程之间存在冲突，导致项目团队执行力弱。

第三，缺乏对项目团队的有效激励，绩效考核与实际项目管理结合不紧密，未能达到有效激励目的。

第四，项目团队的人力资源配置不合理，未能依据实际项目需求匹配相应人员，往往是有的方面专业人员过剩而有的方面人员不足。

四、信息化项目优化措施

（一）项目管理组织结构优化

在一个企业组织内，责任权利要想能够明晰、执行顺利，良好的企业组织结构是不可缺少的。优化的重点是项目部角色、项目经理的归属、项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的角色等方面。其具体的优化结构如下：

1.提升项目部管理角色的地位，要让其成为公司核心部门，彻底打破原来要把其转变为公司项目的整体组织、实施、控制、评价的主导角色。

2.项目经理归属项目部，强化项目经理的管理职能，明确其权利和责任是对项目进行组织、控制并对项目结果负全责。

3.提升项目经理的资源控制权，项目经理可以在结合业务特点及企业人力资源约束的基础上提出资源需求，并与资源部门经理沟通确定。

（二）项目流程优化

项目管理中最有现实意义的过程不是执行、控制而是策划过程，因为其相比而言代价小成果大，项目顺利执行全依赖于一个好的策划过程。

项目流程优化最重要的环节是优化流程中的项目需要与项目设计环节，针对用户的需要进行开发和设计是项目成败的关键。信息化项目是一次性的过程，需求分析和项目设计过程是项目管理中的最关键过程，准确的需要分析相对与项目执行、项目控制付出的成本最小，产生的效益最大，好的项目设计是项目顺利执行、控制有效、客户满意的基石。

（三）项目质量管理设计

全责意识和项目管理的环境可以形成一个良性循环，可以先提高项目经理的全责意识，促进这一循环的形成。

与质量管理注重过程不同，项目管理侧重结果，强调执行力。因此一定要明确企业现阶段的中心管理是项目管理，要确立项目管理的主要地位，使质量管理服务于项目管理的管理。

（四）项目风险管理

风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对与控制是项目风险管理不可缺少的过程。风险管理旨在增加有利于项目目标实现的概率，减少不利于项目目标实现的概率。项目风险策划程序包括：

1.识别，进行风险项目的识别，这是建立在对项目特点及历史信息积累的基础之上的，分析风险的失效模式及后果。

2.评估，对已经得到确认的风险的失效机理和现行控制进行分析，风险系数，严重度、频度、可探测度的乘积都是要一一确定结果，风险系数数值比较大，意味着事件发生概率高并且后果很严重。

3.排序，确定风险处理类别，在结合项目所能承受的风险的能力的基础上对风险项按风险系数从大到小排序。

4.措施制定，针对系数较高的风险类别进行风险管理措施制定。

5.跟踪，设立负责人对风险进行跟踪控制，跟踪检测并识别新的风险。

五、结语

在信息化项目管理实践中，针对项目管理中存在的问题，要抓住关键因素，对项目管理环境进行针对性优化，以科学的项目管理方法，以项目需求和设计的流程优化为重点，突出项目管理中计划工作的科学性、时效性和客户满意度。并关注信息化项目的创新与研发特性，给予团队负责人和团队核心成员充分的授权。另外，与客户的充分沟通，了解客户的当前需求并适当超前也是信息化项目管理的重要内容。

参考文献

[1][美]SanjivPurba，BharatShah.如何成功管理一个软件项目[M].陈明，译.北京：中国铁道出版社，2003.

[2]曹萍.业主方建设项目管理的核心职能研究[D].上海：同济大学，2007.

第2篇：企业信息化项目管理范文

【关键词】通信工程；项目管理；成本控制；进度控制；质量控制

经过50多年改革开放，中国电信业已形成了 “5+1”模式，即中国电信、中国联通、中国移动、中国 网通、中国铁通和中国卫星通信公司。电信的垄断局 面基本被打破，现在从电信业务收入来看，中国移动 占37%，中国电信占33%，中国网通占17%，中国联通 占11%，中国铁通占1%，中国卫星通信公司占1%，没有一家公司处于绝对优势的地位。而且还有 (4000多家公司在经营电信增值业务，已经形成激烈的竞争局面。随着电信市场的逐渐放开，国外电信巨头将会以不同的形式进入中国电信业，电信竞争主体将会更加多元化［，因此，我国电信运营企业必须充分做好准备迎接挑战。面对如此激烈的竞争局面，加强企业的自 身经营管理不失为一种积极有效的措施。5月24号工业和信息化部、国家发改委和财政部联合《关于深化电信体制改革的通告》指出，现有6大基础电信营运商将合并为3大集团，即：中国联通将与中国网通合并，中国卫通基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动，鼓励中国电信收购联通CDMA网。而且，改革重组将与发放3G牌照相结合，重组完成后将发放3G牌照。近年来，我国电信运营企业为了有效地协调和使用所拥有的资源，降低运营成本，提高运营效率，增强企业的应变能力，已经开始采用项目管理的方法和手段，但多数还局限于一些基础建设项目中采用。在一些企业内部经营管理方面，仍然采用的是传统的管理方法和手段。项目管理的方法并没有贯穿到整个企业的经营管理活动当中。

追求利益最大化是所有通信运营商的共识。在众多的涉及企业经济效益的环节中，搞好通信工程的项目管理是实现企业经济效益最大化的重要环节。

1 严格控制成本

目前，从国内几家通信运营商的实际情况看，国有企业的传统痕迹还很重，企业制度的现代化程度参差不齐。从实践的观点出发，在成本控制问题上要充分注意以下几点：

1.1 落实通信工程项目的责任人

设立项目经理，实行项目经理负责制，彻底改变一些企业重施工、轻成本，重施工、不算帐的实践与成本控制相脱离的两层皮的现象。项目经理应是项目成本控制第一责任人，对工程造价和工期拥有决定性的发言权。除了负责兑现通信工程进度，更应对整个工程的成本控制负责，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，领导下属组织实施和兑现。

1.2 控制材料和人工费用，防止浪费

一是企业要制定劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能管好人工费用，从而控制工程成本。

二是控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干，机械设备和周转材料实行租赁，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目结束后立即归还，减少租赁费用。

1.3 制定经济合理的施工方案

为缩短工期、提高质量、降低成本，选择好的施工方案是关键。在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

1.4 严把质量关，减少返工浪费

要按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

1.5 精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

2 严格控制工程进度

通信工程的进度关系到企业的经济效益，时间就是金钱。按时兑现工程进度或提前兑现进度，这对竞争中的企业来说意义十分重大。严格控制工程进度要注意以下环节。

2.1 工程进度计划要有前瞻性

任何一项通信工程在实施之前，都要制定一个切实可行的进度计划，这个计划要有一定的前瞻性，进度计划要充分考虑到随时可能变化的实际条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好计划与现场的配合，在编制进度计划时要请现场人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

2.2 编制阶段性的工程进度计划

为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，制订计划时一定要留有余地。

2.3 实施工程进度的动态控制

在项目实施过程中，要依据变化的情况，在保证总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

2.4 要保证材料供应

甲方的材料和施工单位自行采购的材料要保证供应，项目部门要及时做好材料进场检验。甲方供应材料和施工单位自己采购的材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

2.5 及时支付工程款

为了使工程按合同要求进行，保证工程进度，建设单位一定要严格执行合同，及时支付工程款。施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。建立和执行耽误工期的索赔制度，在施工过程中，甲乙双方的违约行为，都应受到处罚。

2.6 提高劳动效率

提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

3 严格控制工程质量

通信工程的质量问题是通信企业赖以生存和发展的生命。根据企业确定的质量目标，项目主管要制定相应的质量验收标准，使通信工程质量保证达到国家验收标准。

3.1 严把材料质量关

甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。

3.2 确保工程质量

通信的工程结构质量关系到整体工程质量和通信的畅通，关系到千家万户，关系到长期服务，须确保光缆通道、铁塔质量、管道质量、机房设备等工程质量达标。同时，要抓好关键部位施工。关键部位是容易发生质量问题的部位，如自然条件恶劣的地段，地下隐蔽工程、城市设施交叉复杂的施工的难点等，更应引起项目部门的高度重视，并妥善解决。

3.3 积极推广科技创新

随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中。在有条件的情况下可以进行“样板引路”，按照设计要求做好样板，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。

3.4 加强培训，提高员工素质

施工企业对施工管理人员要定期培训，不断提高管理水平和业务素质。严格执行三级检查制度：班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。

4 严格安全控制

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有主要的领导责任。公司、项目经理部门、基层班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

4.1 确保安全设施投资到位

安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

4.2 安全员要落实到位

项目部门要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。

4.3 加强安全培训

要提高员工的自我保护意识，施工前要进行安全教育并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训。

4.4 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全

对特殊工种等关键人员要加强培训，持证上岗。对高空、高压、防雷、电缆井等关键部位要加强施工的安全防护，对大型机械设备、交通工具、重要的施工工具，安全员要按照制度检查，发现问题及时处理。

4.5 搞好文明施工施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标示牌位置醒目，污水排放要有排水系统。

实践证明，通信工程的项目管理是企业管理须臾不可缺少的一个重要环节。其中关于成本、进度、质量和安全的控制是最主要的管理内容。

参考文献

[1]冯巧根．财务范式新论［M］．北京：立信会计出版社，2000

[2]孙铮，谢荣．国企改制与财务会计――来自国际的经验和借鉴［M］．北京：立信会计出版社，2000

[3]周首华．现代财务理论前沿专题［M］．辽宁：东北财经大学出版社，2000

[4]竺素娥．公司治理与财务控制．北京： 经济科学出版社，2001[

第3篇：企业信息化项目管理范文

总　则

第一条为了加强__省企业信息化资金项目规范化管理，提高项目管理的效率，保证项目管理的公开性、公正性和科学性，促进我省企业信息化发展，特制定本办法。

第二条申请__省企业信息化资金项目的单位应为__省内注册的独立法人单位，企业性质不限，具备相应的技术人员、研发或生产设备、相关科研成果、其他应具备的条件。

第三条__省信息产业厅负责项目的组织管理工作。

第二章

项目立项

第四条__省企业信息化资金重点用于我省企业信息化基础性工作、公共服务项目、行业性或区域性的信息化服务项目和省企业信息化工作联席会议议定的需要重点扶持的项目。

第五条省信息产业厅每年的项目指南和申报通知，采取网上申报和网下申报的两种方式，制定网站为__省信息产业厅网站。

第六条项目申报单位必须具备以下条件：

（一）在闽注册具有独立法人资格的单位；

（二）具备完成项目所必备的人才条件、技术装备、办公场所和一定的项目建设资金；

（三）单位管理规范，财务状况良好且财务制度健全，资信状况佳；

（四）依法经营，照章纳税。

第七条__省企业信息化资金实行项目经费补助方式，根据项目类型不同，给予不同额度的资助。符合条件的单位按照项目申报通知的要求向省信息产业厅申报。

申报__省企业信息化资金应提供以下材料：

（一）《__省企业信息化资金项目申报表》；

（二）营业执照复印件；

（三）经合法中介机构审计的上年度财务报表；

第八条省信息产业厅按照项目申报的要求，对申报项目进行受理审查。对需要专家评审的项目，将组织专家（包括技术、财经、管理专家）对项目进行评审或论证，专家提出的意见，作为资金扶持的重要依据。

第九条省信息产业厅根据加快我省企业信息化发展的要求，结合专家评审结果提出本年度项目安排计划。

第十条年度项目安排计划在厅外网网站公示七天，接受社会监督。公示过程中如收到不同意见，应进行调查研究，核实调整。调整面不达20的不再进行公示，即会同有关部门下达项目资金。

第十一条下达项目资金计划后，各承担单位必须在一个月内与省信息产业厅签订项目合同书。

第三章

项目实施管理

第十二条__省信息产业厅对项目实行"立项-实施-中期评估-验收"的全过程跟踪管理，负责审查项目年度执行报告、项目完成后的总结报告；组织对项目实施情况进行监督检查或评估。

第十三条项目执行过程中，如由于出现重大情况变化，需对计划项目的研究目标、内容、计划进度等作变更时，由项目承担者提出申请，省信息产业厅审核同意后调整计划和变更合同有关内容。

第十四条项目承担者应严格执行合同书，按时完成项目目标任务；跨年度完成项目的，必须真实报告项目每年的年度完成情况和经费年度决算；接受省信息产业厅对项目执行情况的监督检查。

第四章

项目验收

第十五条项目验收应以项目合同书约定的内容为基本依据，对项目的经费使用、应用效果、经济效益、知识产权情况、项目实施的组织管理等作出评价。

第十六条项目承担者在项目完成后，应在合同约定的时间内向__省信息产业厅提出验收申请，并提交以下验收文件、资料；

1．项目验收申请表；

2．项目合同书；

3．项目研发工作总结报告；

4．项目研发技术报告；

5．用户使用报告；

6．购置的仪器、设备等固定资产清单；

7．项目经费的决算表。

第十七条省信息产业厅批复验收申请，成立项目验收小组。

项目验收小组由熟悉技术、管理等方面的专家组成，专家人数一般不少于3人。

项目验收方式和验收活动安排，应在验收工作开始前3天通知被验收者。

第十八条项目验收小组对提交项目验收的资料进行审核和现场实地考察，收集听取相关方面的意见，必要时可复测相关数据，并形成验收意见。

第十九条被验收者应对提交的项目验收资料、数据的真实性、可靠性负责。验收小组应对验收意见的准确性负责，并维护验收项目的知识产权和保守其技术秘密。

第二十条省信息产业厅审查验收小组的验收意见后，对被验收项目作出“同意通过验收”或“不同意通过验收”的结论。

第二十一条被验收项目存在下外情况之一者，不能通过验收：

1．完成计划任务不到85％；

2．提供的验收文件、资料、数据不真实；

3．擅自修改合同书考核目标、内容；

4．超过合同书规定期限半年以上未完成任务，且事先末作说明。

第二十二条未通过验收的项目，承担者接到通知半年内，经整改完善后，可再次提出验收申请。如再次未通过验收，今后不再给予资金支持。

第五章

附则

第二十三条本办法中所提的申请书、合同书的格式由__省信息产业厅统一制发。

第二十四条本办法自之日起

第4篇：企业信息化项目管理范文

【关键词】信息化；企业管理；项目管理

一、引言

在信息化时代，项目管理已经成为现代企业综合管理领域极为重要的一个内容，现代企业管理制度的发展要求企业能够按照一定的组织要求以及具体的实施细则对企业进行项目管理工作，通过项目管理来有效提升企业的经济效益。项目管理本身并不固定，会结合企业的发展而发展。特别是在信息化时代，项目管理也开始向科学化、规范化以及现代化方向发展。信息化能够给企业的项目管理带来更多时代性的内容。现代企业的管理团队必须紧密结合信息化的发展趋势来实施项目管理，进而不断提升企业项目管理的信息化水平。

二、企业实施信息化项目管理的前提分析

随着信息技术、计算机技术的迅速发展，企业的生产和管理都因此受到了极大的影响，尤其是能够为企业的生产和经营管理的革新带来显著的推动力。在信息化时代，企业的生产过程开始逐渐摆脱手工方式，开始向机械化方向发展。企业的经营理念开始摆脱过去的小富即安的传统观念，而是不断提升自身的规模化，进而参与到国际的竞争。应用信息化的项目管理可有效促进企业项目管理的信息化水平和网络化水平的提升。在科学技术快速发展，信息化技术开始渗透到社会的各个领域，企业的综合实力不仅可以通过资金以及专利技术来反映，同时知识结构、人才储备以及信息化水平都是衡量企业的综合实力的重要参数。现代企业只有科学合理地应用网络技术，基于现代化的管理模式对企业的资金流、信息流以及物流进行管理，并使之符合信息化管理要求，才能有效提升企业的资源配置的科学性，有助于促进企业核心竞争力的提升。

当前一些知名的跨国公司在项目管理领域在实施信息化管理方面有着丰富的经验，我国的一些集团性企业也开始在运用信息化管理，对于那些很多中小企业而言，实施信息化的项目管理对于企业的要求相对严格，可是从未来的发展来看，实施信息化项目管理已经成为必然趋势。对于一些中小企业来说，实施信息化项目管理不仅需要管理模式以及管理理念进行变革，还需要全体员工、技术部门以及管理阶层都要积极参与，同心协力才能够有效提升企业的信息化程度。另外，信息化项目管理的实施对于企业的技术水平、员工的知识结构、业务素质和资金状况也存在着较高的要求，企业还要具备良好的内部控制能力，确保企业的决策可以被正确实施。

三、企业项目管理信息化实施所存在着的问题

（一）对信息化的认识不到位

很多企业的领导对于企业的信息化认识相对狭隘，认为只需要使用计算机，构建一个局域网就是完成了信息化的升级。事实上，企业的信息化不仅是计算机网络以及软件开发，更为重要的是要构建一种新型的管理体制以及相应的业务流程，需要从制度层面来进行顶层设计。但是现在很多企业的领导并没有认识到这一点，在推动信息化建设方面力度不够，这导致很多企业的信息化水平相对较低。

（二）员工知识结构相对较差

现代企业的项目管理信息化从本质上来说，就是实现员工结构的信息化。实际上企业项目管理信息化的实施，对于员工的整体知识结构还是相对较高。根据政治经济学原理，就是机器会对工人产生排挤效应，而这点同样在信息化时代被证实，信息技术也会从不同程度对工人进行排挤。假设在现代企业，员工不能够根据信息化的管理模式来进行工作，那么必然会被时代所淘汰。但是根据调查显示，现在我国很多企业的技术员工和普通员工的比重仅为3∶7，从这个比例来看，很多员工的知识结构并不能够满足信息化建设的需求。也就是说，现代企业需要积极引入更多的技术人员，提升员工的知识素养，这样才能够更好的发挥出项目管理信息化的优势。

（三）企业标准化以及基础工作不满足信息化发展要求

在整理管理资源以及技术信息时，必须要做到规范化，并逐渐形成集成的系统。这时必然会涉及到企业的诸多岗位的具体责任以及权利。那么此时就需要对企业的整个工作流程进行优化，尤其是不同岗位之间的流程要进行优化。但是这些基础性的工作以及标准化工作很多企业并没有系统的建设，这就导致信息化项目管理难以对企业的整个流程进行优化，发挥不了信息化管理的优势。

四、企业实施项目管理信息化需要注意的问题及对策

（一）需要注意的问题分析

企业在实施信息化项目管理时需要注意的问题主要有以下三点：

第一，提升信息处理效果。应用信息技术具有辩证特性。当信息技术被应用至项目管理领域，那么管理人员的工作效率必然会提升，可有效降低人力成本。但是另一方面，随着信息化技术的应用，企业的内部控制体系会面临重组，传统的内控管理模式主要是对企业员工的控制，可是信息化管理模式，除了控制员工之外，还需要控制技术。之所以要加强技术的控制，就是为了防范企业的员工利用相关的技术进行造假或者欺骗，因此这就需要项目管理人员应用更加复杂的控制措施以及控制方法，从而有效提升企业的内部控制效果。在信息化时代，企业实施内控的关键点就在于信息控制，管理人员需要加强对信息资源的筛选和控制，消除虚假信息，提升真实信息的快速高效的传播。

第二，提升共享效果。企业之所以实施信息项目管理，其核心就是为了促进企业的信息共享，能够让企业将其相应成本，只需要通过显示器、计算机等工具就能够进行信息处理，比如据此可以进行资金流转、交易以及生产调度等。通过这个信息化系统也能够有效的提升企业的内控能力，当然对于企业内控管理也提出更多要求。

第三，提升信息保密效果。在信息化时代，企业的各种数据和信息资源都是重要的财富。但是这些信息资料很容易被一些不法分子盗窃，因此现代企业的技术员工表必须要提升自身的保密意识，加强信息保密技术来提升企业的信息资料的安全性。

（二）项目管理信息化的具体实施

现代企业实施信息化的项目管理，可以从下面四个方面来进行：

第一，革新企业传统的项目管理模式及理念。为了更好的推动企业项目管理的信息化以及网络化和数字化，就需要加强项目管理体制的改革。首先，积极在企业内部创建项目管理文化，尤其要注重企业战略发展等方面的宣传，然后在此基础上，细分相应的管理部门，并对具体岗位的工作内容进行明确。这样就能够让每一位员工都能够准确把握自身的工作任务以及范围，这样才能够更好的推动项目管理的有序进行。然后就是要加强民主制度的建设，要充分激发员工的主人翁精神，给予项目员工相应的发言权，充分调动基层员工积极参与项目管理的主动性和积极性。最后还需要不断完善项目工作人员的晋升制度，结合企业的具体行政职位来设置对应的项目管理职位，这样不仅可以解决技术研发人员晋升困难的问题，同时也能够稳定技术人员队伍，这可以有效提升企业的研发能力。

第二，加强风险管理。随着信息化技术的发展，企业信息的来源不仅复杂，而且多变，这就致使企业在信息化项目管理实施中会面临很多不确定的问题，也就是说，企业在项目管理时，可能会面临各种各样的风险，这就需要企业不断加强企业的风险管理。而且在信息化时代，企业无论是从风险感知的捕捉还是风险的应对意识都需要不断提升，这样才能够更好的应对风险，进而促进企业的可持续发展。

第三，提升项目管理人员的信息化能力。想要实施好项目管理的信息化，就需要不断提升员工的信息化管理意识。而且大量事实证明，信息化可以有效优化企业资源的配置，提升企业投资效益的提升，尽可能的减少浪费以及损失，可以有效提升企业管理的水平，也是企业可持续发展的必然之选。在进行项目管理时，可以使用信息化管理系统对文件资料进行集中管理，并运用信息技术对项目进行质量、过程以及进度和投资控制等。这也能够让诸多参与方或者是企业领导能够更加正确的认识信息化工作的重要性。

第四，优化项目管理信息化的外部工作环境。在推动项目管理信息化时，首先要对外部环境进行优化，这是实施项目管理信息化的重要基础。当前互联网普及率开始提升，但是带宽以及网速却成为很多企业实施信息化的重要瓶颈，对此政府应该加强网络基础设施的建设力度，为企业的信息化管理提供重要的基础保障。

五、结语

总而言之，信息化建设会涉及到诸多领域，属于一种综合性的系统集成项目，想要提升企业的信息化管理水平，就必须要采用科学的项目管理方法，切入企业项目管理的核心，这样才能够有效提升项目管理信息化实施的成功率，并促进企业信息化的发展。

参考文献

[1]周宇光.项目管理信息化框架和模型研究[J].施工技术，2012，（4）.

第5篇：企业信息化项目管理范文

【关键词】集中管控；成本合同管理；信息化管理

近年来，随着公路建设市场规模不断扩大，公路施工企业承接任务量大幅增加，很多企业都提出了做大做强的口号。然而，做大并不意味着做强，企业利润率不升反降。为何在公路市场大规模扩张时期公路施工企业不仅没有享受规模扩张带来的利益而反受其乱？从根本原因来讲，企业缺乏对多项目的管控能力。

（一）目前项目管控当中存在的问题分析

1、公路施工挂靠、联营、转包之风盛行，企业的命运寄于他人之手。

2、项目管控分权过度导致企业管理乏力。企业分权过度，项目经理权力过大。企业行事要看项目经理“脸色”，项目的盈亏也是由项目经理说了算，从而难以确保项目能够如实上缴全部利润。

3、企业缺少对项目公平合理的绩效考核体系，难以提高项目管理人员的积极性。由于企业没有建立内部企业定额，无法准确核算项目成本，也就难以给项目管理人员下达公平合理的经营目标。

4、企业无法掌握项目实时成本，当项目经营不利时，企业法人总是“后知后觉”。

5、总部弱、项目强，企业组织机构不合理。

（二）“法人管项目”是企业管理集约化理念的要求

集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。目前国际大型建筑施工企业均实行集约化管理。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

（三）信息化建设是实现“法人管项目”的重要手段，是企业向管理现代化发展的保障

信息技术是当代最具潜力的新的生产力，信息资源己成为国民经济和社会发展的战略资源，信息化水平己成为现代化水平和综合国力的重要标志。企业信息化就是围绕提高企收的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。

（四）“法人管项目”的管控措施

随着公路施工越来越规范化、标准化，因此，要求企业法人对项目的管控也迫切需要通过行之有效的管控措施，确保项目经理在代表企业履约的过程中完全体现企业法人意志。企业通过实施信息化建设，推行管理流程创新，业务流程再造，理顺公司层面与项目的责权利关系，分级授权、优化配置企业各种资源，直接对项目的人、财、物等关键要素实现集中管理，最大限度地整合人力资源、资金、技术、信息、知识等资源，提高资金周转率，实现企业效益最大化，实现集约化管理。

1、优化组织机构

2、实施项目前期策划

项目前期策划是在施工合同签定以后，在公司总部领导及相关职能部门指导下由项目经理根据项目合同规模和工程特点，进行的合理预测和全面规划，对项目的经营管理意义重大。

3、成本动态管理

公路施工项目具有周期长、条件复杂多变的特点，这就要求对项目成本实施动态管理。主要包括合理确定、动态调整目标成本、实时跟踪项目实际成本、公平考核成本管理水平。

（1）建立《企业定额》，并实时更新《企业定额》

（2）及时编制标后成本预算，下达目标成本

（3）实行成本稽查制度

4、确保项目人力资源、劳务分包、物资采购、财务资金、合同结算的集中管理

对于项目所需要的人、财、物等各项资源，要求全部由公司统一协调配置，劳务分包和材料供应商必须在公司合格分包（供应）商名录中选取并报公司审批。利用浪潮财务集中系统，实时监控项目财务帐套，及时收回各项目沉淀资金，减少财务费用。

（1）合同集中管理

公司健全了项目合同管理体系、完善合同管理制度，要求项目所签全部合同以及所有合同变更、结算必须报经公司审批，所有的合同起草、变更、结算以及审批均要求在公司管理信息化系统中完成。

首先是实行合同范本制度。再次是实行合格分包商（供应商）名录制度。最后是实行合同动态监管制度。

（2）劳务分包集中管理

公司制定并下发了《劳务分包管理实施办法》，对分包队伍的引入条件、队伍选择、劳务分包模式、合同签订、工程结算以及监管、奖惩进行了明确规定，力求建立和分包队伍长期互惠互利合作关系，坚决淘汰实力差、信誉差的队伍。分包队伍的选择原则上必须从中交集团“合格分包商名录”中选择。

（3）物资集中采购管理

物资成本约占项目总成本60%，搞好项目物资管理工作至关重要。公司对项目部的物资管理工作主要包括三个方面：供应商的选择、采购价格监督、物资消耗盘点。

（4）资金集中管理

为加强项目资金管理、实现财务集中管理，公司启用“浪潮”财务网络管理系统，全公司所有项目财务帐套均在这个系统中完成，公司领导和相关部门可以直接在总部实时查看每个项目的每一笔资金支出和会计信息，有效地掌握每个项目财务情况和资金使用情况。

第6篇：企业信息化项目管理范文

关键词：计划；通信；管理

1通信企业项目计划的特点和主要内容

项目计划也是项目管理人员互相进行项目沟通的基础，项目管理人员可以在此基础上对项目进行阶段性的绩效评价，根据项目计划执行情况对项目进行有效的控制和监督。现代项目管理思想强调项目计划不是项目管理一个相对静态阶段，而是一项贯穿整个项目生命周期的持续不断的动态的工作，它不仅仅把项目计划看成项目管理的基本功能，更重视项目计划本身做为项目管理的一种手段。这要求项目计划具备在某个范围内的可调整性，并能够根据执行情况及时反馈修正等，但同时，这也使得对于项目计划的管理变得更加复杂，尤其对于项目计划更改的管理成为现代项目管理中的一个重要内容。项目计划的内容和形式非常多样，如按照项目计划的范围分为项目综合计划和项目子计划。项目综合计划主要是从项目整体方面对项目进行总体规划和安排。而项目子计划是对项目某个方面或某个阶段进行规划和安排，如一个通信网络建设计划可以分为传输电路计划、配套电源计划、交换设备计划、计费设备计划等，也可以分为项目进度计划、项目成本计划、项目人员计划、项目质量计划等。编制不同的项目计划，往往有不同的要求。如对于项目综合计划，往往需要广泛全面，但不要求细节；而对于一个子计划则可能要求一些问题的完整细节。但是，制定和完成项目目标，将项目所需的资源在适当的时候适当的地点按照适当的量进行分配，并寻求资源的最优利用，是编制所有项目计划的根本出发点和最重要的原则。

2通信企业的项目计划的编制

通信企业的项目计划制定首先要考虑的是项目的技术可行性、经济可行性和市场可行性。通信企业的项目计划所设计项目的周期一般不能太长。通信企业用于制定项目计划的依据一般包括：

a.来自其它计划的输出信息

b.历史信息

c.组织政策

d.约束条件

e.预测和假定

f.项目计划制定人的知识和经验

3通信企业项目进度计划的编制

项目进度计划是项目计划和项目管理中最重要的内容之一。安排项目进度计划的目的是控制和节约时间。在制定项目进度计划前必须确定项目各项活动的起始和完成日期，如果起始和完成日期不现实，则项目就不太可能按期完成。在进度计划定稿之前，进度计划的编制过程必须反复进行。经常用作制定项目进度计划的方法有以下几种：

a.关键日期表法。

b.甘特图法，也叫线条图法。

c.关键路线法和计划评审技术。

d.图形评审技术。以上的项目进度计划方法中，其应用的条件、费用都可能不相同。具体项目计划中采用哪一种方法，是由项目的规模、复杂程度、紧迫性要求，以及对项目细节的掌握程度等多方面的因素所决定。

4通信企业项目成本估算与成本预算

项目成本计划也即项目成本估算与项目成本预算，是项目计划中的另一个重要内容。项目成本估算有时也叫项目成本概算，它是指对完成项目所需要的费用进行总体性估计。而项目成本预算是结合项目进度计划将整个项目成本估算分配到各个具体工作项上。一般来说后者更加复杂和专业化。成本估算可能不仅仅包括一种方案，而有可能包括各种不同的可以相互替代的方案。成本估算近似到什么程度，不同的领域和不同的项目有不同的要求，在一些应用领域有专门的指南，规定了何时达到何种精确度，例如美国国际造价师协会（ACCE）定义了设计中项目造价估算的五种级别，顺序表示为：量级估算、概念估算、初步估算、最终估算、控制估算。常用于项目成本估算的方法有：

4.1因素估算法

这是一种传统的科学估算方法。它以过去的经验为基础，利用已有的数据进行推断，来预测估算项目成本。用因素估算法进行成本估算需要两个前提，一是有过去类似项目的数据资料，二是这些资料应该具有可比性：即选择一个基准年度，将所有成本数字按照基准年度调整，以消除通货膨胀的影响。

4.2类比估算法

类比估算法是首先进行广泛调查，寻找可能存在的类似的项目进行参照，以类似参照项目的实际成本做为估算当前项目成本的基本依据，对当前项目进行比较修正。对项目成本进行估算调查可以自己组织，也可能委托项目咨询机构进行。

4.3工作分解成本分析法

第7篇：企业信息化项目管理范文

[关键词] 管理者心理 企业管理

一、“盲目多元化”现象的具体表现及其危害。

近年来，新创的网络企业如雨后春笋迅速诞生。新创的网络企业在成长到一定阶段，有的企业就会出现 “盲目多元化”现象。 具体表现是：企业同时开展了很多项业务，但没有哪项业务能真正产生效益，就像撒胡椒面一样，撒的东西很小很细，撒出去就看不到了；事情作了不少，时间花了不少，钱花了不少，但收益甚微。

例如：某网络企业就出现了上述问题的教训。该企业定位于近年来的热点题材“网络传媒”。但该企业的产品线拉得非常长，其产品包括了四五大类，每个大类下又开展了多种具体业务，共计十多种各类产品。由于各个产品差异很大，可重复利用的资源比较少，所以在经营上每个产品基本都是“各自为站”，经过一段时间，几乎所有的产品都处于停滞状态。在老产品停滞不前但又不明确不再经营的情况下，又盲目推出新产品。使得企业经营重点不断变化，企业组织结构变化频繁，人力资源不能相对稳定，企业资金压力越来越大。造成经济效益和社会效益都不理想。

1.具体危害体现在以下几个方面：

(1)资源分散，导致企业每个产品都缺乏竞争力。盲目多元化问题与恰当多元化运作有着本质的区别，前者缺乏对市场的深入调查，迫于无奈使得产品越来越多，产品之间无相互促进、资源共享的关联，即使企业总体的资源比较充裕，由于产品过多，具体到每个产品的资源非常有限；导致企业资金、人力资源的紧缺。同时由于盲目地运营多个产品，公司管理层对每个产品投入的精力也非常有限，在一些产品发展的重大问题上，很难有充分的时间和精力进行合理决策。而恰当多元化运作，是企业管理者把握好大目标的情况下，相辅相成地开展多项产品，达到充分合理利用资源，推出最具竞争力的产品，赢得最好的经济效益和社会效益。在当今市场竞争异常激烈的情况下，每个具体的产品都有数量众多的竞争对手，盲目多元化的产品得不到企业资源的合理配置，其结果必然缺乏竞争力。(2)目标分散，导致组织整体没有方向，没有目标。对于一个企业来说，战略的重要性毋庸质疑，而战略传递的重要性也已经成为企业界的共识。很多现在很流行的管理工具诸如KPI（核心关键指标）；BSC平衡计分卡等等，很重要的一个目的就是向企业员工传递战略目标，让所有员工很清楚自己的具体工作对企业的贡献，并向着企业的战略目标努力。而盲目的开展多项业务使得企业战略变得模糊，负责不同产品的员工目标大不一样，大家都在“各忙各的”，互相之间也缺乏沟通，企业整体战略自然是难以统一。(3)产品更换过快，组织结构不稳定，组织内部人心涣散

为了在短时间内找到能够赢利的产品，企业不断寻找、尝试新的赢利模式，经常会推出新的产品，但产品推出的越多，组织机构变化越频繁，反而增加了新产品日常运营方面的开支，形成了恶性循环。产品推广不力致使企业员工士气低落，人心涣散。

二、从管理者心理学角度分析“盲目多元化”现象出现的原因

由以上例子可以看出，企业前期资源整合工作非常出色，同时企业管理层都拥有良好的教育背景和经营经验，出现盲目多元化问题，应该不是管理知识和技能方面的问题，而应该考虑的是管理者心理层面的问题。下面简要分析。

1.从管理者的决策方式分析。众所周知，决策是管理企业最重要的环节，对于决策而言有多种方式，其中最涉及管理心理策略的可分为：个人决策、参与决策和集体决策。个人决策毫无疑问是一种专制方式，直接依赖于管理者的本身素质；集体决策方式容易产生三种消极心理现象，即从众思维、小集团意识和某种极端性倾向；参与决策方式比较符合管理心理规律，不仅能激发参与决策者的工作积极性，还能吸取决策参与者的智慧和增强领导者的群众观点。上例企业的管理者在进行产品的运作和管理过程中，没有采取以上较好的决策方式。

2.从目标任务的角度分析。管理好一个企业，最中心的原则是目标任务。企业经营过程是一个长期努力奋斗的过程，立竿见影，迅速见效的事是极少的。每一个成功的赢利模式背后，都有数不清的失败和挫折，需要管理者有面对困难的决心，百折不挠的毅力和坚持不懈的意志。在确定经营目标之后，就要朝着既定的目标一步步走下去，纵有千难万险，也不轻易改变初哀，带领员工战胜逆境实现目标。如果没有这份坚持我们就看不到今天的搜狐、新浪、腾讯、分众传媒等等大企业。例子中的企业管理者似乎缺乏这份坚持的心理，运作产品过程中没有不断推陈出新坚持到底，而是半途而废节外生枝，造成盲目多元化。

3.从双赢、互利的角度分析。20世纪80年代开始流行的利益相关者管理理论明确的提出，为了实现企业目标，除了满足明显的企业所有者的利益之外，还有许多团体的利益必须得到满足，其中很重要的几个团体就是企业的顾客、企业的合作伙伴和企业的员工。某草根出身的浙江商人将自己的成功经验总结成三句话：“对得起合作伙伴，对得起顾客，对得起员工。”对于企业管理者来说，保持与他人合作的心态，坚持互惠互利实现双赢的心理尤为重要，是自身产品常胜不败的保证。例子的企业管理者在作决策时恰恰忽略了上述几个利益团体的利益，草率的终止产品是对合作伙伴和顾客的伤害，随意的组织结构变动、频繁辞退员工使得员工的利益得不到保证。

总而言之，企业管理者在应用管理心理学对企业进行管理的过程中，也要时刻注意调整自身的心理状态，特别要注意克服急功近利和投机取巧的心理，避免盲目多元化现象的产生。

参考文献：

第8篇：企业信息化项目管理范文

一、房地产企业信息化的内涵及特点

房地产企业信息化是指房地产企业以市场信息为基础，通过深入挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计、管理，及时地为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场需求做出迅速反应，其本质是加强房地产企业的核心竞争力。

众所周知，房地产市场信息具有重复性、交叉性强和信息量大的特点。房地产企业实力的强弱取决于企业对经营环境中信息流的整合能力。计算机技术的迅猛发展，在为房地产企业整合信息提供先进技术手段的同时，也给企业搭建了一个网络发展平台。因此，基于这个网络发展平台之上的企业信息整合，需要房地产企业各个职能部门、全员参与组成的人机合一系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件和终端系统。同时，这个人机合一系统对房地产企业的内在要求是投资到位、配套到位（如设施、制度、人才、安全等）、管理到位。

房地产企业的信息化除具有一般企业信息化的特性以外，还有其显著的特点，突出表现在行业性、高技术性和整合性上。

房地产企业信息化具有自身的行业特点。从信息化建设的内容来看，主要包含房地产项目设计信息化、项目生产过程信息化、产品/服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等内外部六个方面的内容。

高技术性是指信息化系统的构建必须采用先进的平台技术和设计架构，使企业的业务和结构变化与系统无关，保证系统的前瞻性，以适应该行业的特殊需求。

房地产企业的运作是以项目为中心的，一个项目从开始到结束常常需要几年的时间，涉及公司几乎所有的部门，部门间的协同与沟通，以及在此基础上的整合提升能力，是房地产企业实施信息化的另一个特殊要求。也就是说，房地产企业的信息化必须是面向企业的协同能力与管理提升的。

二、房地产企业实现信息化的必然性

随着信息时代的到来，房地产企业实现信息化是必然趋势。激烈竞争的现代市场经济，要求企业必须具有敏感的市场反应能力、快速决策能力和强有力的实施能力。而企业要满足这些需求，就必须建立自己的快速反应体系、科学决策体系、严密规范的实施体系。信息化建设是房地产企业在竞争中生存的必要条件。

房地产项目的建设涵盖面广、涉及到的部门众多，有大量的信息管理和沟通协调工作，延用传统的方法来管理项目已经越来越不适应要求。同时，房地产项目投资额大、建设周期长，外部环境错综复杂，随时面临着经营风险。如何运用信息技术改善落后的局面，帮助房地产企业提升竞争能力，实现真正意义上的管理信息化、办公自动化、决策科学化已经成为影响房地产企业发展的战略问题。信息同其他要素的良好集成将成为房地产企业新的核心竞争力。

1.房地产企业信息化建设是市场化的要求

市场要求企业在第一时间内，将优质的产品投入到准确的市场，并通过高效的信息反馈，进行新一轮的设计投入———即实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。而这些方面的实现就需要在信息技术方面有所突破。信息技术和房地产业的融合为21世纪现代房地产业的主要特征。信息技术改变了传统产业结构、企业结构、社会经济结构及其运行模式。

2.房地产企业信息化建设是实现房地产项目过程管理的必要手段

一个房地产项目可以看作是由众多相互联系的过程构成的复杂的过程网络，要想通过人工手段对每一个过程采用已经建立的标准过程管理程序进行控制几乎是不可能的。只有实现了企业信息化和项目管理的信息化，才能够实现有效、实时的项目过程管理，对项目运行的全过程进行动态、有效的计划、协调和控制。

3.信息化建设是房地产项目管理智能化的客观要求

房地产项目智能化是以企业信息化和项目管理信息化为基础的，没有信息化，智能化就无从谈起。只有不断推进项目管理信息化过程，才能逐步实现房地产项目管理智能化，从而使房地产项目管理更加科学化。

4.信息化建设是房地产企业实施现代管理方法的必要保证

很多现代管理方法都是基于现代信息技术的发展提出的，现代信息技术为现代管理方法的实现提供了必要的手段。现代管理方法大量的信息处理量对房地产项目管理提出了更高的要求，只有实现了企业信息化，才能充分发挥现代管理方法的作用。

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三、房地产企业信息化建设的发展趋势

未来房地产企业信息化建设的发展趋势，主要表现在以下几个方面：

1、对于信息化的认识趋于理性

房地产企业信息化建设需要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业中人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术；需要实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，并在质量、成本、进度等方面达到总体最优，提高企业的应变能力和综合竞争能力。因此，未来房地产业对于信息化建设的认识将趋于理性化。

2、对服务投资将持续增长而对硬件投资呈下降趋势

相关调查表明，未来几年房地产企业对IT投入的增加主要集中在服务方面，其对服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%-6%的速度增长，即由2003年的26%上升到了2004年的30.6%，预计2005年将上升至35.1%.对硬件的投入则呈持续下降趋势，其在IT总投入中所占的比例基本以年3%左右的速度递减，即由2003年的52.3%下降到2004年的49.9%，预计2005年下降到46.8%.

3、组织结构优化推动业务流程重组

房地产企业原有的高耸型结构将逐渐被扁平化“动态网络”结构所取代。信息化建设将使企业内部外部的整合加速，整合周期缩短，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的重组。房地产企业信息化建设将实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。

4、房地产企业文化与信息化建设关联日趋紧密

企业文化本质属于“软文化”管理的范畴。房地产企业独特的企业文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进企业信息化建设的进程。一方面，信息化建设需要企业文化强有力的支撑。未来房地产企业信息化的全面实施，依赖于先进企业文化营造的良好的企业环境和氛围；另一方面，由信息化带来的企业内外部整合，将为企业文化的塑造提供便利。因此，房地产企业信息化与房地产企业文化建设将互为关联，相互作用和影响。

5、企业信息化建设加速标准化的进程

房地产企业在进行信息化建设的初期，其外部信息化程度不高是制约产业推进信息化建设的瓶颈问题，主要表现在企业间的信息集成和共享、与外部联系的标准化技术等方面。对于房地产企业信息化的评价，当前尚未形成规范的评价方法，缺乏统一的评价体系。

房地产企业信息化建设的不断深入，将逐步解决上述问题，为产业信息化搭建起网络平台。此外，一些先进的信息集成工具将引入房地产行业。如在项目管理的应用中，EDI是一种在各部门和协作力量之间交互信息的有效技术手段。建立基于EDI的房地产项目信息组织和传递模式，各参与者都必须遵循统一的商业操作标准，如联合国贸易数据交换标准———UN/EDIFACT等。

随着世界经济一体化、知识经济、网络经济、信息社会的到来，房地产企业要想在世界竞争的大环境中取胜，必须加速信息化建设的进程。只有认识到信息化建设的重要性和发展趋势，才能够“促进管理创新、产业升级，增加经济效益，提高企业的市场竞争能力和生存能力”。

参考文献

[1]李斐，施工企业管理信息化成功的对策探讨[J].施工企业管理，2004，（7）。

[2]周三多等。管理学-原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，1996.

[3]林鸣，马士华。动态联盟-项目管理新模式[M].北京：电子工业出版社，2003.

第9篇：企业信息化项目管理范文

1.1什么是管理信息系统

当今信息化时代，计算机与信息技术的使用得到了快速的普及和发展。以信息技术作为基础的信息管理，已成为企业等现代化管理的一种优秀的方式。什么是管理信息系统？管理信息系统是一门综合了统计学，信息管理学、计算机科学等内容的多元化学科，是人们通过收集信息资料，并运用计算机和网络技术，将重要信息进行及时有效地传递、存储加工，并充分使用的一个系统过程。管理信息系统主要由信息来源、信息工作者、信息处理设备机器，以及信息使用者所组成，四个组成部分之间相互促进、相互联系。

1.2工程项目管理信息系统的内容概述

工程项目管理信息系统，就是在原有的管理信息系统上，充分利用在工程项目工作中所积累和分析的数据资料等，通过引入信息化管理手段，来提升对施工项目的管理能力，搭建信息沟通交流的平台，实现施工项目信息及时、规范传递。

2建筑施工项目管理的特点与信息化管理的必要性

2.1建筑施工项目管理的特点

建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物产品。建筑物产品的位置固定、形式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征决定了建筑施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。对建筑施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制，是建筑施工项目管理的主要内容。建筑施工项目管理主要呈现以下特点：涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等。

2.2信息化管理的必要性

在传统的建筑施工项目管理模式中，项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成，信息的交流则绝大部分依赖于人与人之间的手工传递甚至口头传递，信息的检索则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用，都在以一种较为缓慢的速度在运动，这容易影响信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高，各部门和单位交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递变得越来越频繁，建筑施工项目管理的复杂程度和难度越来越突出。可见,传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面明显地限制了施工企业在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力。因此提升和强化精细化管理能力迫在眉睫。

2.3信息化管理作用

信息技术的应用建设，可以缩短企业各种业务活动的时间，降低战略成本，提高企业运行效率，加强企业管控能力，提升风险管理能力和施工管理的自动化水平。信息技术的应用，通过对管理过程中需要处理的所有信息进行高效地采集、加工、传递和实时共享，减少部门之间对信息处理的重复工作。共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据。它可以使监督检查等控制及信息反馈变得更为及时有效，使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理，使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化，并正确引导项目管理活动的开展，以提高施工管理的自动化水平。

3项目管理信息化的应用

3.1项目管理信息化应用的准备工作

施工企业信息化不是盲目的购买几台高效率计算机，也不是随便地连接外部互联网或者内部局域网，更不是施工软件、预算软件、财务软件等在企业的单一应用。施工企业信息化应该是涵盖企业管理、业务流程、自动化办公、信息平台共享、企业文化建设等多领域的综合建设。信息化建设对企业发展来说是一件大事，也是一件费时费力很难快速见效的事。它的实施需要精心准备，首先需要通过调研，梳理企业管理制度、流程、起草各项制度、指标，完成软件系统配置部署，不断的进行调试运行并对操作人员进行业务培训。加强企业信息化管理组织建设，设立专职的信息化管理部门，加强企业信息化人才建设，建立和完善多渠道、多层次的信息化人才培养和考核制度，制定吸引与稳定信息化人才的措施。施工企业信息化需要在企业广大员工中普及信息化意识，从企业中选拔业务骨干深入到信息化工作中去，将他们培养为企业信息化的骨干，以避免“被动接受”现象的发生。总之企业信息化应该从企业法人或者管理者开始，从组织机构、管理制度、业务流程等企业实际运转模式为建设依据，利用合理的企业资源，通过对企业员工技能的培养，进而实现施工企业的信息化立体式管理。

3.2项目管理信息化的应用实例

在此，我以我们单位新上线的信息化管理平台为例来说明项目管理信息化在施工单位的应用。我公司正在上线的综合管理平台就是各项管理制度、流程落地的平台。他共划分为企业运营、财务资产、协同办公、人力资源、管理支撑、电子商务、应用集成等七个平台。通过公司综合管理信息系统项目的建设，梳理企业管理流程，明确各层级的责权利，建立起项目管理标准化体系，借助信息化平台的建设实现标准化体系的落地和监控执行，实现各层级、多项目实时监控和风险防范，通过构建高效率的信息链，使企业关键要素能实时动态监控，达到优化企业管理、控制企业成本的目的。信息技术的应用能够帮助企业实现项目的人力资源、投标、合同、进度、材料、机械设备、劳务与分包、技术、质量、安全、风险、竣工及综合管理的信息化管理；集项目部一线人员、各级公司部门管理者、各级公司高层决策者于一体，通过托管日常业务工作，将企业庞大组织中的相关角色有机的集成为一个整体，按照企业自身的管理流程和规则有序协作，帮助施工企业对各项目进行全方位管理，提升管理能力并实现战略落地。通过项日管理信息化系统，管理层可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提高公司的精细化管理水平，提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。

4结论