公司供应链管理分析精选(九篇)

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第1篇：公司供应链管理分析范文

关键词：大龙地产 项目资金 运营管理

大龙地产公司建立于1987年，最早隶属于北京顺义区人民政府，凭借其这一方面的关系，大龙地产在拿地上显得技高一筹，总是能够拍得高价值土地。后来其公司收购了宁城老窖，在上交所上市，更名为大龙地产。

大龙地产在2005年上市之后，一直致力于土地储备，2009年，大龙地产以50.5亿的天价一举拍得“北京中央别墅区最后一块低密度地块”，从名不见经传到一鸣惊人，大龙地产只用了一天的时间。“三料地王”诞生了，然而。资金状况恶化的大龙地产，不但迟迟没有准备动工的迹象，而且也迟迟没有交付购置款。关于大龙地产没钱的消息迅速蔓延，在诸多因素的影响下，北京市国土资源部终于决定收回大龙地产竞拍的土地，并且罚没两亿的保证金。

随后为了解决公司资金上的困境，大龙地产先后出卖了自己的子公司的股份、顺义王府井最赚钱的项目，和手中几块有潜质的土地。即便如此大龙地产依然没有解决自己的资金困境。下面是大龙地产的股价走势图。从图中我们可以看到，大龙地产的股价在2009年经过了一跌之后，持续下降，这反映出公司的经营业绩并没有好转，而是在稳定的下行当中。

一、大龙地产财政状况分析

以下是大龙地产2012年的部分财政情况：

经营活动产生的现金流量净额（元） -187，783，709.33 -8，213.42

每股经营活动产生的现金流量净额（元/股） -0.23 -8，213.42

报告期 年初至报告期期末 本报告期比上年同期增减（%）

基本每股收益（元/股） -0.01 -0.01 -160.28

而且根据大龙地产公司2012年度季报显示，事实上除了大龙地产依靠出卖土地利润得以增长之外，其他时候公司的资金流都是负的。截止到2013年，大龙地产公司仍然受到运营资金的影响，股价持续下跌到2.78元。由此可见，大龙地产总公司的财政已经很拮据了，现金流始终保持是负数，资金流已经出现了危机，如果不能在资金运营和管理上改变这一点，那么公司的运作将会面临着更多的困境。

二、大龙地产公司某项目开发过程中遭遇的困境

以大龙地产的某个项目为例，该项目是大龙地产力图于解决资金困境的重要项目。大龙地产公司的资金一直非常短缺，依靠的更多将存留项目快速卖出，来获取流动资金，因此在项目的开发中遇到了诸多的资金问题。

在项目建设的阶段，大龙地产面临着更大的资金压力，项目不仅仅要支付各种建设成本，而且还要面临原材料价格的浮动、工期的拖延等等的不确定因素。经过成本预算，大龙地产前期工程成本为一千万，基础设施成本为四千万，建安成本为两亿八千万，开发间接成本为四千万，而后期的广告宣传和营销成本也达到了三千万。如此计算下来，建设阶段的成本就高达四个亿。在建设阶段没有现金流流入，项目支出巨大而且周期长达三年，资金压力是不容小觑的。

在项目完成之后，公司又遇到了遭遇了当前房地产市场的寒冬，楼市成交量下挫，虽然B座、C座和D座都开始进入到销售阶段，而且都卖到了一万多一平米，但是由于成交量的下挫，导致了公司的资金流进一步受到影响。同时，受到保证金被罚没的影响，经济环境整体不好，银行贷款又已经到期，其中的商业项目还需要运行和维护，相关的管理人员需要发放工资，销售受挫，资金回笼慢，此时，项目就遭受到了巨大的压力。

三、项目开发问题解决的基本思路

当前大龙地产公司的实际情况是资金短缺，资产负债比率过高，现金流为负，公司获得现金流依靠的方式是出卖集团下的核心业务和项目以“断臂求生”，这并不能从根本上改变公司的颓势，只会让企业一点一点地丧失核心竞争力。而且企业如果不能够改善项目资金运营上存在的问题，即使是卖掉核心项目所获得的资金最终也会被挥霍殆尽。

笔者认为解决大龙地产目前资金链困境的基本思路就是从每一个项目入手，让每一个项目都成为低风险、资金回笼平衡和赚钱的项目，具体到项目的开发上，要将保持资本的充盈性、风险最小化和利润最优化的前提下，要尽力做好成本的控制，减少那些不必要的投资，在未来房价存在不确定性的前提下，公司应该积极促进营销，改善资金流的动向，保持资金链的稳定。

要严格控制资金成本，比如大龙地产自己储备了大量的土地，在房价未来方向严重不明朗，而且有着明显的下降趋势的情况下，大龙地产不应该依然储备大量的土地，囤地开发是一个典型的投机行为，虽然能够在短期内获得大量的利润，但是也存在着巨大的风险，而且不利于房地产企业长期、稳定、健康的发展。因此，公司的当务之急是来获取持续的现金流，使公司有持续的经营收入来源。开发项目时，应该注重前期资金的回流，可以采用期房、定金等方式先卖出一部分楼宇，这样能够获得大量的资金，在保证资金的充盈性的前提下，再进行项目的开发和建设，。

总之，资金运营和管理的解决的总体思路是开发中控制土地成本。要在项目完成之前，进行楼宇的销售和商铺的租售，在项目建成之后，应该回收大量的现金流以保证项目的继续运作。在项目完成之后，要根据公司的实际运营能力，将能够带来长期收益的项目，着重开发，自主经营，这样就能够给公司带来持续的收益。

参考文献

[1]程岚.试论企业资金链管理的断裂和对策[J].经济论坛，2011

第2篇：公司供应链管理分析范文

1案例概述

宜家（IKEA）集团是私营公司集团，宜家创立于瑞典的一个小农庄，至今已有七十三年。宜家集团一直致力于宜家产品的开发、采购、分销和销售。宜家秉持为大众创造更美好日常生活的愿望，以提供种类繁多、实用美观、老百姓买得起的家居用品为经营宗旨，以品牌和低价为基础，形成规模。

作为一家全球化的跨国公司，宜家拥有巨大的全球化的供应链网络。宜家有着自己的设计团队和研发中心，设计的家具以其富有现代感且不寻常而闻名，以最大限度地使用原材料设计出与人们的需求和品位相符的这一生产方式生产的家具在成本上也相应减少。宜家以其独特的策略――一体化品牌模式（即拥有品牌、设计及销售渠道），目前已有2万种产品拥有自己的品牌。

供应链由供应商、采购及物流配送完成，在各环节信息互通有无，达到资源的优化配置。信息共享不仅能有效降低成本，协调各部门之间信息不对称问题，实现供应链高效运转，还能给消费者带来便利的购物体验，及时了解市场的需求和提高自身的供给能力，使有限的资源得到充分利用，从而实现供应链管理的目标。为了适应全球化扩张以及企业长远发展目标，需要通过不断改善企业内部管理和??化供应链的运作模式来全面提升其供应链的整体实力。

2现状分析

21广泛利用信息网络

宜家公司利用信息网络实现生产与销售的有效连接，实现物流、信息流、资金流的合理流动。该系统利用互联网技术，采用条码技术，射频技术，地理信息系统、全球定位系统等现代信息技术，可以进行信息采集、识别、处理等功能来完成信息的共享，实现资源的优化配置，信息网络的广泛应用不仅得益于网络技术的迅猛发展，还来自信息资源网络全球化。不仅提高企业网络的整体运行效率和管理效率，而且实现从传统管理信息系统向网络集成模式的转变。

22信息管理代替传统库存管理

基于信息共享的供应链管理理念，用信息代替库存，使企业拥有“虚拟库存”而不是实物库存，提高信息处理的自动化、智能化，实现对配送中心高效管理，以达到提高供应链的透明度，使宜家公司供应链的库存能力提高、减少库存的不合理损耗、改善库存状况。通过信息化库存能更清楚地反映库存情况，及时调整以免库存积压过多，带来存货损失。

23强调各节点间的信息共享关系

基于信息共享的宜家公司供应链管理在物流环节上，保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品组装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的。在各个环节加强供应商和销售市场的信息交流，减少因信息不对称所带来的损失，以求达到供求平衡，满足消费者的需求。加强企业间的合作机制，建立长期的友好的战略伙伴关系，协调各方面的利益，促进合理规范的竞争机制，使企业能够保持活力并且立于不败之地。畅通的信息交流是保证企业高效运行的基础，一旦信息链断裂，就会出现连锁反应，使企业面临危机。

3存在的问题及原因分析

随着宜家公司全球的扩张和发展，在这样庞大复杂的信息网络系统中，信息能否及时有效地传递，能否及时将信息共享给相关部门，能否确保信息准确可靠是影响和制约宜家发展的很关键的问题。在这个庞大的网络中，一样存在着各种各样的问题。

31供应链网络信息的冗余

通过信息庞大的网络平台可以看出，宜家运营包括产品采购、销售、生产、配送以及资金流等方面的信息。就是因为宜家有着过于庞大的信息系统体系，每个部门都有各自的信息处理系统，这些系统所存储的信息以适合每个部门需要的形式存在，这样就难免会出现信息的重复和冗余，同时在各种系统及网络信息平台的转换过程中，产生了大量重复信息，使得信息共享变得更难以甄别。

32供应链网络信息失真

随着宜家公司供应链广度的延伸，供应链的企业增多，各节点企业在信息共享问题时的协调难度也随之增加，更容易发生信息的扭曲和扩大，信息失真不仅增加了供应链管理的不确定性，还加大了供应链信息共享的管理难度。

33业务外包使得信息不对称加剧

像宜家这样的全球供应链管理公司对市场需求有着更高要求，除了在瑞典拥有自己的木制品加工集团外，摒弃了过去从设计、制造、直到销售都自己负责的经营模式，在世界范围内与供应商建立合作伙伴关系，将企业中的产品制造外包给供应商企业完成，目前大部分产品由遍布全球的供应商提供。

34地域与文化差异带来的信息共享难题

各个地区人们信仰、理念、文化都各不相同。在信息共享过程中由于文化因素的差异，可能会导致信息的曲解，给跨国公司供应链信息共享带来了巨大的障碍。这些误会可能导致市场机会的丧失，如果失去市场的先机就会导致利益的流失。同时，还会造成系统的低效率，协调费用的增大。

4解决措施

41优化信息技术支撑体系

通过采用不同的信息技术，帮助宜家在准确可靠的信息下做出正确的决策并做到实时、自动地更新数据，提高跨国公司供应链的信息共享程度，提高整个供应链的运作绩效。虽然宜家公司已经有比较成熟的技术信息平台来支撑其供应链管理，但是，仍然需要继续地整合以适应瞬息万变的全球商业环境。因此，信息技术支撑体系是需要不断地优化提升的。

42建立供应链战略合作和信任关系

无论是宜家，还是其他的大的跨国企业，合作与信任是交往的基础，不仅是考虑自身的利益，还要从大局出发，全面地看待问题确保经济目标一致，建立合作联盟，不仅能加强企业间的联系互通有无还能降低成本。合作关系的建立是在互信的基础上，协调合作伙伴之间的利益是保证合作维持下去的前提，所以怎样加强各方联系是重要的课题。要共建信任机制，保持相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的良好的协调性。

43建立完善的供应链契约

契约是企业之间建立的约定，具有一定的约束力，但是由于信息的不对称所引起的委托问题就制约了契约的形成。首先应协调契约主体之间的利益关系，双方利益的平衡才能保证契约有效履行；其次企业之间签署的契约恰恰体现了新增利益再分配的原则及实现方式，它提供了供应链信息共享的一种保障机制，使签订契约的参与者都能从中获得利益，供应链契约可以在一定的信息结构下满足个体激励的同时有效地改进系统整体性能，甚至能达到中心控制的效果。

44建立合理的利益分配体系

合理的利益分配体系是建立合作的基础，不仅要从根本上增强供应链成员信息共享的主动性，还要实现各利益主体的公平分配，从总体上协调供应链上各企业的关系，利益分配合理才能实现资源的共享，才能进一步使互相信任达到理想的合作状态。具体来讲，一般的利益分配方式有定价激励方式、批量折扣方式、返销方式等。

第3篇：公司供应链管理分析范文

关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施

经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。

一、制造企业供应商管理分析

经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。

二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。

(一)构建供应商管

理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。

(二)采用适宜的供应链管理模式

综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。

(三)加快供应链管理基础建设

良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。

(四)对供应链管理体制进行长远合理的规划

供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

三、结束语

综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。

参考文献：

[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012(10):162.

[2]孔令夷.制造业供应商管理现状及模式选择[J].生态经济，2013(04):106-110.

第4篇：公司供应链管理分析范文

[关键词]供应链 物流 管理

中图分类号：TU758.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0077-01

一、基于供应链管理的企业物流系统设计原则

l、全面适应企业整体发展要求的原则

物流管理及其系统优化是企业经营战略的重要组成部分，物流系统的设计应该全面适应企业整体发展的要求。

2、追求企业整体最优化原则

物流管理应该着眼于企业整个流通渠道的商品运动，并以企业整体最优为目的。

3、重视整合效果原则

物流管理应该既重视效率更重视效果，如果有利于企业整体战略的实现，那么即使有局部的成本损失，物流整合方案也应该坚持和采用。

4、以信息为平台原则

物流管理及其系统整合应该建立一种以信息为中心，实虚对应型的商品供应体系。

5、系统协调一致原则

物流管理及其系统整合应该加强对商品运动的一元化管理，真正把供应链思想和企业全局观念贯彻到物流管理的各项行为中。

二、基于供应链管理的企业物流系统目标框架

（一）企业物流管理的战略目标

l、缩短物流渠道

缩短物流渠道意味着寻找减少周转时间和存货的办法。存货包括中间存货和最终存货两类。中间存货是指原材料、零部件、在制品、制成品的存货，作用是当供应链出现波动时，用作缓冲。这些存货增加了总供应链的长度，而零库存的原则要求在顾客与供应商之间的紧密配合，以减少对库存的依赖。缩短物流管道的关键是要缩短“各货时间差”，尽量使物流备货时间预订单周期一致，既减少物流各货时间与延长订单周期。减少物流备货时间通常通过物流网络的合理设计、供应链的紧密结合来实现。

2、增加管道透明度

物流管道透明度的增加，使供应链网络中的物流信息变得更加开放，可以准确地了解什么地方的什么货物，在什么时间可以到达网络中的什么目的等信息。透明的物流管道，改变了传统物流信息不准确的状况，消除了供应链网络中的瓶颈和过多库存。

3、物流作业系统化

在传统的物流模式中，物流只是作为企业的一般活动，分散在不同的职能部门中，物流信息业零散地分布在供应链的不同职能部门内。上下游企业之间、同一企业不同职能部门之间物流信息相互闭塞，而且信息技术标准不一致。在供应链管理中，企业跨越组织机构的界限，有机地将企业内部各部门及供应链节点企业联结起来，克服了传统的以职能部门为基础的管理缺陷，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起一个以共同利益为纽带的合作伙伴关系。集成化的供应链管理思想，要求将从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，从整体和全局上把握各项活动，实现供应链整体的物流最优化。

（二）物流采购目标

采购的目标就是寻找企业物料供应的源头。跟踪、评估所选供应商，监督实物供给活动，避免由于供给中断或质量不稳定给企业生产、运作带来灾难性的影响，具体来说，采购应该完成以下几项任务：l、采购要为企业提供一个连续不断的原材料供给，产品供给和服务供给，原材料和零部件必须在需要时及时供给；2、使企业投资和成本最小化；3、维持企业所需的质量标准；4、寻找或培养可靠的供应商；5、将采购物品标准化。将原材料标准化，可以适当降低库存、储运成本，而且可以使采购部门在一定的质量上，与供应商洽谈价格；6、在企业内部与其他部门协同工作；7、以比较低的管理成本达成采购的目的。

（三）物流库存管理目标

l、时间目标，既有快速的交货期，又有快速的市场反应能力。能够随时调整产品的结

构和功能以适应Fl益变化的市场需求。2、需求目标，主要是保障生产的正常进行和满足市场的需求，不会造成缺货的情况而丢失市场份额。3、成本目标，成本是一个综合因素，要根据具体情况来确定。库存会增加维持费用，但减少库存可能会增加运输成本，增加生产计划变化所发生的成本。4、综合目标，综合目标是建立在完备的时空观念和供应链整体的观念之上的，应该是综合考虑上述因素，并且权衡相对利益和绝对利益、整体利益和局部利益、眼前利益和长远利益之后建立起来的目标。

（四）物流配送目标

l、供应链优化

将供应商纳入一体化供应链管理，建立合理的供应商评价体系和战略合作关系，通过资源的整合、信息体统的延伸、配送流程的合理没计、沟通渠道的有效建立和利用，提高整个供应链的效率，确保准时配送，同时通过降低供应商的储运成本来降低企业的采购成本。

2、配送中心及配送作业

在基础工作完备的前提下，有效整合企业配送资源，建立企业集中配送中心，并按照JIT配送的要求来运作配送中心，逐步推进JIT配送，从而有效服务于公司的整体运营，具体到实际配送业务工作中，集中配送中心在运作后，应该达到以下目的：（1）支持用户配送需求，保证用户产品配送的及时性与质量可靠性；（2）减少配送中间环节，优化配送流程，降低配送作业时间；（3）通过配送方式的优化，有效降低配送成本：（4）降低货物的库存，减少物耗；（5）提高配送信息化程度，提高配送响应速度；（6）支持企业的发展目标，发展能支持企业总体目标的完整配送战略。

三、基于供应链管理的企业物流系统构成

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中问产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商，直到最终用户连成一个整体的功能网络模式。通过这个网络，生产企业可以从上游供应商出获得原材料，然后加工成半成品、成品并交付给下游的分销商或用户，不仅是一条联系供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是～条增值链，它的核心思想在于从宏观角度上实现多层次、多网点的三流（物流、信息流、资金流）的集成和优化。

在供应链的构成中，其中有一个核心企业，核心企业在需求信息的驱动下通过供应链的职能分工合作，以资金、物流为媒介实现整个供应链的不断增值。核心企业的物流主要由采购、库存、配送三部分组成。物流管理的目的是以尽可能低的成本给客户提供最佳的服务或最佳的产品。物流管理必须顺应供应链的发展，为提高供应链的竞争力提供有力的保证。

四、结语

随着经济的发展，基于供应链系统下的物流管理也在不断的发展，企业的优势尚存，但却仍然需要不断地加强自身优势的培养，现阶段下的企业物流管理仍然存在着一些不足之处，这就需要企业和个人都针对各自的不足之处加以改进，加强人才的培养，加大对物流管理的重视，因为供应链系统下的物流管理发展得好不仅有利于企业物流管理的改进，而且有利于企业经济效益的提高。

参考文献：

[1] 刘佳波.成本会计在物流管理中的应用[J].科技创新与应用.2012（15）.

第5篇：公司供应链管理分析范文

企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本是企业管理物流运作的重要指标，它由以下部分构成：

运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。

存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。

仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。

批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。

缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。

订单处理成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。

采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。

2企业物流成本管理的难点

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被

生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。

3物流成本管理分析的方法

单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。

物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。

对物流总成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。

作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

4降低企业物流成本的的途径

4.1建立企业物流成本构成模式与物流管理会计制度

明确物流成本的构成，全面、正确地把握包括企业内外发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本，以企业整体成本为对象削减物流成本，建立企业物流成本的构成模式，从原来财务成本费用中剥离出属于物流成本范畴的内容，能准确判断和计算企业现有物流成本及其构成情况。

分析和比较物流成本与制造成本，物流费用与其他费用之间的关系，建立科学的物流管理会计制度，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来，切实掌握物流系统的成本。分领域全面清理物流系统的资源配置，建立物流成本数据库，建立物流成本科学的比较依据。

4.2加快企业物流速度，扩大物流量

物流速度越快，物流量越大，其成本也就越小。从物流速度与流动资金的关系来看，在其他条件不变的情况下，物流速度越快，所需流动资金越少，从而减少资金的占用和利息的支出，使物流成本降低。同时，尽可能减少流通环节和节约物流时间，尽可能直运输、减少物资集中和分散运输的次数，实现效率化的配送，从而加快企业物流速度，降低企业物流总成本。

4.3企业要构筑一体化物流战略

任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。企业应当对商品流通的全过程实现供应链管理，实现由生产企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，构筑一体化物流战略，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本和供应链成本。

4.4缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争

中国的大型制造企业、商业企业应迅速从“大而全”、“小而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，在增强竞争力的同时又实现互惠互利。应积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，降低企业物流总成本和供应链整体成本，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。

第6篇：公司供应链管理分析范文

我国零售企业整体的供应链管理存在效率低下，物流成本过高，信息化基础薄弱等问题。而物联网技术可以有效促进供应链各环节的资源和信息共享，进一步优化零售企业的供应链。

在过去十年中，以互联网为代表的信息技术发展迅速，有效地促进了零售业的发展，也加剧了零售企业间的竞争，尤其对于网络零售商而言。其实很多业界人士已经认识到，当下网络零售商圈的激烈竞争已经超出单个零售商彼此竞争的范围，进一步表现为零售企业供应链彼此之间的竞争。但是，我国零售企业整体的供应链管理水平远落后于国外零售业巨头，主要表现在管理效率低下，物流成本过高，信息化基础薄弱等方面。

而物联网技术可以有效促进供应链各环节的资源和信息共享，进一步优化零售企业的供应链，零售商可以通过物联网技术打造出智慧的供应链，提升自身的供应链管理水平，从而可以更智慧地为消费者服务。

京东商城的供应链管理分析

在零售行业中，持续的现金周转率是企业在商业竞争中脱颖而出的关键。零售业的典范企业沃尔玛通过自身强大的信息系统将现金周转率控制到30天左右，国内连锁零售巨头苏宁和国美控制在40 天左右，而京东商城目前可做到10 天。之所以京东可以做到如此短的时间，得益于其将物联网技术应用于供应链管理中，井然有序的供应链管理让京东的现金周转率持续降低。

一、在采购环节，京东商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云计算等多种物联网技术的先进系统对一个区域进行发散分析，从而了解客户的区域构成、客户密度、订单的密度等，根据这些数据提前对各区域产品销售情况进行预测，根据预测销售量备库，同时决定采购商品分配到哪些区域的仓库，及各仓库分配数量。

二、在仓储环节，京东商城应用的主要是RFID 技术、EPC库存取货技术、库存盘点技术以及智能货架技术，以此实现仓库自动化管理。京东商城将自身库房划分为三大区域，分别为收货区、仓储区、出库区。在收货区，京东商城首先对供应商送来的商品进行质量抽检，然后利用EPC和电子标签技术给每一件商品贴上条形码标签，作为该件商品的独一无二的身份识别证据，随后全部商品在仓储区域上架入库，每一货架均有唯一编号。上架时，京东仓库商品管理人员会利用PDA（手持终端）设备扫描商品条形码和商品进行关联后传入信息系统。这样，用户订单下达后，仓库商品管理人员可以依据系统记录直接到相应的货架取货，无需核对商品名称。

三、在分拣环节，京东商城同样应用的是RFID、EPC 等技术。首先通过erp 系统确定订单所需商品发货库房，然后自动查询到商品在仓库中的位置，信息将自动发送到库房管理人员随身携带PDA 上，在工作人员分拣货物完毕后，货物将放在对应的周转箱上传送到扫描台，确认无误后，打印发票清单送到发货区域准备进行运输。这些技术的应用提高了商品分拣的自动化程度，较少量的分拣人员即可高效完成工作，效率大幅度提高的同时，节约了大量的人工成本。

四、在运输配送环节，京东商城主要应用的是GIS 地理信息管理系统技术，这种技术是物联网技术应用的典型实例，京东商城通过和一家地图服务商合作，将后台系统和该公司gps 系统进行关联，实现了可视化物流。京东商城的GIS 系统可以使物流管理人员在系统后台即时查看物流运行状况，同时，车辆位置信息、停驻时间、包裹分配时间、配送员和客户交接时间都会形成海量原始数据。京东商城物流管理者通过大量分析这些数据，可以做出合理的人员安排计划，优化服务区域配送人员分配，缩短配送时间，优化配送流程。

制约因素

先进的物联网技术大幅度提高了京东商城的自建物流体系效率，但由于目前建设规模不足以及管理不到位，京东商城在供应链管理上依然面对成本高昂、配送延迟、服务水平差等问题。尤其到了节假日促销和双11 时，由于订单量巨大，配送延迟事件时有发生，严重影响了客户体验。之所以形成以上现象，就是因为一些制约因素在阻碍着京东商城在物联网道路上的前进步伐，具体表现如下：

一、对物联网认识程度不足。在京东企业内部，大部分高级管理者对物联网有一定的认知，但是对其应用的范围仅局限在企业内部供应链管理的物流部分，缺乏对物联网在供应链管理中全部环节的整体认知，而且中层员工和基层员工依旧缺乏对物联网的基本认知，企业内部也未行有效的培训以提高员工的认知程度，从而提高自身应用物联网技术的水平。在企业外部，表现在供应商无法有效应用物联网技术和京东商城进行更有效的合作，并且顾客缺乏使用物联网技术帮助自己有效选购商品的意识。

二、不掌握物联网核心技术。京东商城作为物联网技术的主要使用者，目前的自有技术主要在软件层次的信息管理系统方面，在物联网的硬件技术专利上缺乏，同时缺乏和相关物联网技术厂商的密切合作。这一缺陷对自身发展的影响主要表现在：一是无法在企业内部实现更高层次的物联网应用，二是不利于向供应链上下游推广物联网技术。

三、缺乏物联网商业模式创新。目前，物联网应用示范主要由政府资助，京东商城自身在商业模式上投入也少。京东商城已经在供应链的大部分环节应用了物联网技术，但主要表现在管理水平和盈利能力的提高，在商业模式上缺乏创新。缺乏创新的表现有面向消费者的物联网应用缺乏，和供应商的合作模式上未能超越传统环境下的模式水平。

四、未建立有效的安全及隐私保护体系。物联网作为前沿技术，其安全和隐私问题主要涉及两方面，一是企业机密，二是个人隐私。在商品RFID 标签中，通常包含经营者信息和用户信息，若在信息传递中保护不当，会导致严重的安全威胁。目前，物联网安全问题主要有：数据权限和挖掘技术、数据泄露、数据篡改等。在物联网应用中，京东商城需要全面考虑这些问题，从技术和制度上设计并建立良好的安全体系，而不是在问题发生后去解决这些问题。

破解对策

一、推动物联网相关标准制定工作。京东商城作为物联网技术的主要使用者，要结合应用实践，争取在物联网标准的制定过程中起到主导作用。首先京东商城要制定自主知识产权的RFID编码标准，使其符合零售企业的应用实际，努力使自身使用的编码标准成为国家标准的一部分，以打破供应链中企业之间的技术和制度隔阂。

二、加强物联网相关技术研发工作。京东商城需要加强与物联网服务商的合作，借助外部力量，研发针对零售企业的物联网应用整体解决方案，提高自身物联网应用水平。同时加强具有自主知识产权的物联网技术研发，例如面向消费级市场及企业级市场的物联网软硬件客户端技术等，以向供应链上下游企业推广，打造零售行业的物联网应用生态，提高整个零售行业的竞争力。

三、推进物联网新商业模式创新工作。京东商城作为最早使用物联网技术的企业，在商业模式上创新做了大量工作，已实现了物联网技术消费级的应用。在现有实践基础上，京东商城应该进一步推动物联网技术在供应链中各环节的规模化应用，只有规模化的应用才可以有效降低物联网的应用成本，探索出更新更好的商业模式。

四、强化物联网各层次人才培训工作。京东商城需要加强对内部管理层人员物联网意识的培训，使他们认识到物联网战略不仅是关系国家未来发展的国家级战略，同样是决定企业未来是否可以生存发展的企业核心战略，使全员积极推广物联网在企业中的应用，有助于研发新技术和创新商业模式。另外需要加强对供应链上下游合作伙伴的培训，使其积极参与到物联网生态环境的建设中来。

第7篇：公司供应链管理分析范文

关键词：石油企业；合作项目；供应链管理

中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：16723198（2013）23005802

1合作项目采购供应链管理

1.1工程项目管理

工程项目管理是管理学的分支，是指项目活动过程中运用专业的知识和水平来进行工程管理，使工程项目在有限的资源水平条件下，实现或者超过预期的项目需求设定水平。项目规划中最为重要的是项目的管理工作。项目建设是一种承包式样的建设方法，由于业主一般不用承担项目的主体部分。因此，对项目的风险难以进行有效的把握，为了降低项目建设中的风险，一般要通过将技术风险进行转移，进行项目业务和建设方的资源共享和相互信任，进而有效解决纠纷问题，提高项目的工程价值。工程项目管理突破了传统的组织限制，建立起承包商之间的相互合作关系，进而促进相互之间的理解和利益趋同，确保项目目标的实现，并通过有效沟通最大程度地避免争议或问题的发生，是一种更人性化的管理模式。

1.2流程管理

流程管理是为了控制风险和降低成本以及控制效率而对市场的反应速度，进而提高顾客满意度和实现企业利润最大化目标。企业流程管理要以企业经营目标为依据，在流程管理方面，协调人员要确认到井时间以及其他设备信息等问题，进而按照操作人员岗位进行分工。操作人员到井场后，要在井场监督确认公司人员和设备是否已经到达。

2合作项目采购管理存在的主要问题

2.1采购管理不科学

目前，我国石油企业合作项目采购管理基本属于满足式采购方式，即业务需求提出后，采购部门按单进行采购。由于业务需求是采购部门经过申请后逐项提出的，一般不能超计划采购。因此，物资采购部门需要依据项目所列示的物资进行一一采购，这样就出现了分类管理的问题。通常来说，需要对石油企业合作项目进行分类和协调，其基本思路是：按照项目时间进行物资采购，并就近存储在附近仓库。其最大的局限性就是，没有按照使用的频率进行分类，无法反应物料在项目建设中的作用。石油企业合作项目涉及到的物资众多，项目建设中可能涉及到的物料达到十几或者几十个品种，项目开工可能需要的物资种类成百上千。物资管理难度大，而且物资管理的成本较高。因此，在石油企业合作项目中需要按照分类的方法，将物资进行合理的规划管理，对不同的物资采购要用不同的经济管理方法来进行管理。

2.2物资积压严重

要严格按照项目采购的计划管理，防止非计划采购现象的发生，对存货控制来说，不能仅仅控制项目建设中的采购物资和使用物资管理，而且还需要对项目结束后的工程余料进行控制。如果项目的建设期长，整个项目在建设期采购的剩余物资都可能成为新的积压。由于在合作项目中，物资管理部门和合作建设部门之间缺乏必要的沟通，使得物资采购和物质使用脱节，进而造成了物资积压问题越来越严重，甚至造成项目设计失去指导性，工程竣工决算不准确。工程形成的结余和采购中的结余，需要同计划和实际使用中的物资型号进行匹配，这也是在合作项目中库存物资较大的主要原因。这样也就容易导致有效库存虚大，进而导致库存成本居高不下。另一方面，缺乏必要的科学分类控制法，没有进行物资的ABC控制管理，使得石油企业合作项目在不断积压的同时，物资工作管理混乱。

2.3项目盘点难度大

在石油企业合作项目在盘点过程中，仍采用了较为简单的人工盘点的方法，通过工作人员的逐一个仓库盘查。并通过信息化手段来对库存报表进行明细核对，进而获得单位库存的正确信息。这种传统的方法虽然简单，但随着项目进度的不断进展，使得日益增长的库存量增大，加上人为干扰因素，导致库存信息和实际盘点容易产生一定的差额。另一方面来看，由于客观条件上存在实际区位狭小，人员难以进入等问题，使得库存盘查工作相当复杂。例如，标签不牢或者位置不对而导致在盘点过程中难以观察。先进的盘点制度对于提高库存盘查准确性具有一定的作用，在高效仓储管理的今天，哪家企业能够先投入资源就会取得领先优势，而落后的企业为了追赶也只能被迫投入，但是却无法获得与前者相同的利润优势。

3项目采购管理有效控制的对策思考

3.1优化专业类物资采购流程

对于专业物资管理来说，由于采购价格高，设备量小，并且设备和物资的专业性强，不具有物资的通用性特征，因此，如果过早的进行物资的储备，将导致设备或物资的浪费。因此，对这类设备应按照项目采购的需要，对应项目进行采购，防止出现新的物资积压。在项目建设过程中，通过计划等手段来进行采购的控制，防止计划外采购的发生。但专业类设备，如果没有充足的物资和备货，在项目建设过程中往往出现延长项目建设和交付。为有效解决这一问题，需要通过设立专业的物资采购计划管理，通过预采购的方式来进行有效采购，即在项目立项时，就进行采购的预申请，并及时进行预采购。在项目批准后，及时组织有关人员进行采购的组织，并和供应商签订合同，要求其按时发货。预采购的管理主要包括供应商的选择、预采购时间的确定、数量的确定以及对供应商预采购的补偿措施等。由于专业设备市场供应并不充足，有些还需要定制生产，因此，在进行采购中，要实现供应链管理，延伸到生产厂家，并相互协调生产和供应，利用补偿方式来获得供应商的提前备货和供应。

3.2加强物资管理

现代企业认为，零库存管理是实现库存成本最优的有效方式，而提高库存量将导致企业资金成本的增加和机会成本的增加，还会出现库存损失。但如果过度的追求库存最低，也会导致存货短缺成本增加，造成货源短缺，失去市场甚至失去客户。因此，在物资管理过程中，应加强对石油企业合作项目管理方法的研究，以求实现合理的企业库存管理目标。要实现分囤物资专业类物资，在对物资进行合理分类之后，实行预采购的前提下，对于专业类物资仍然按照项目制的收货和存储方式，按实际项目的需求进行购买，并存储至项目施工的就近的仓库内。供应商发货之后，直接运输至申购项目所在地的仓库内，然后按项目需求领用至施工现场。由于专业类物资用量少，与项目一一对应，在库停留时间短，有的甚至直发施工现场，因此各公司用于囤放专业类物资的库房无需太大。

3.3建立区域集中与各地分囤相结合的物质管理模式

对专业类物资还可以实施分批到货的物资策略。由于专业类物资是与项目直接挂钩，按照项目进行采购，可以根据工程项目进度，按照一次招标、分批采购、分批到货的方式，来缩短到货时间和实际使用时间之间的差异周期，降低库存积压的风险。大型设备还应尽可能直发施工现场，减少二次搬运的成本。为了保证项目建设的持续性，分批到货必须提高采购需求准确性，缩小或消除需求和实际使用的差异，尤其是专业类需求物资的产品型号和数量要准确。实施分批到货之后，减少了物资管理环节的管理费用和管理风险，降低物资成本显而易见。对于通用类物资，实行跨项目采购后，如果仍然采用由分别收储，必然会导致存货的增加，进而增加石油企业合作项目的物资成本，这和内控要求是相矛盾的，因此，统一建设区域集中库房尤为必要。项目一经批复，可立即从集中仓库领料施工，在项目建设结束之后，应及时将余料退回至集中仓库内，以保证物资化零为整、合理利用。供应商发货至集中仓库，按项目需求到集中仓库领用，施工完毕之后，余料回收至集中仓库。区域集中库房的建设应遵循总成本最低的原则，可以选择建立一个大的物资区即集中仓库，便于有效的解决项目物资相互调用、差异变更，和余料的回收处理，进而大力缩减仓库数量及管理人员数量，有效的降低物资的成本。

参考文献

[1]沈厚才，陶青.供应链管理理论与方法[J].财务与会计，2008，（1）.

第8篇：公司供应链管理分析范文

关键词：尔玛 物流管理 零售业

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。沃尔玛在短短几十年时间内由一家小型折扣店发展成为全球最大的零售企业之一，它的物流管理起着举足轻重的作用。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

一、沃尔玛之所以成功的诀窍

1.完善的配送体系

沃尔玛公司很早就意识到唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送到各分店更经济。沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说：“如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛的配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，这样就可以让一个配送中心满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径相对较短，也比较均匀。

除了高效的配送中心，沃尔玛还建立了自己的车队进行货物的配送。在整个物流过程中，沃尔玛运输部费用最高，这意味着，车队节约的费用越多，整个供应链中节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。因此沃尔玛对运输的管理很严格，每次运货都把卡车装得满满的。沃尔玛还采用全球定位系统对车辆控制，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在哪里，离商店有多远，还需要多长时间才能运达。正是有了这些密集的配送体系，在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

2.高新技术的快速引进

沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分。

早在 1977年沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿就花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，主要功能是进行订货和付款通知业务，沃尔玛公司还把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应商，由生产厂家对沃尔玛公司的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家管理的库存方式(VMI)。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。

在互联网时代，为了顺应数码时代的需求，沃尔玛应用数字化工具，导入了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。

3.强大的产销联盟

一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位，但是沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。在生产商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式成为“宝洁―沃尔玛模式”。沃尔玛的低价政策在开始实行的时候受到了来自于宝洁公司的强烈抵制。他们因为有巨大的品牌力量，不同意沃尔玛的低价要求。但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁，迫使对手妥协。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求，在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。现在，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔玛通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。

二、沃尔玛的物流管理思想对我国零售业物流的发展有积极的借鉴作用

1.物流观念急需转变

观念支配行动，物流观念落后是零售业的物流发展滞后的根源性原因，我国零售业物流观念的落后主要表现在以下几个方面。

一是在物流高科技的应用上。现代化的物流设施在建设及应用方面存在着两种极端的心态。有许多零售业者认为自己的物流活动运营的很好，而不必再向比较先进的物流设施、器具及技术耗费巨资。但若长远考虑，对于商品种类及数量都很繁多庞大的零售业，早期的巨额投资却能带来运营一定时期后总费用的降低。另有一部分零售业者是新技术的热衷者，往往不结合实际地生硬搬套。

二是在与供应商的关系上。许多零售业者持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。在利益方面，零售业者往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，不注意与供应商结成伙伴关系，争取“双赢”。一方面，尽力压低进价，一方面，向供应商索取名目繁多的包括进场费、促消费、广告费等在内的通道费用，还拖延货款，压货经营，占用供应商流通资金。在信息方面，许多零售业者把已掌握的信息作为自己的私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售商的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售业的商品竟争力也就降低了。

我国零售业在构造其物流系统时，一方面，要灵活，注意物流系统和零售业实际的配套建设；另一方面，要不断吸收新的理论付诸于应用，加强与供应链上下两端供应商和客户的紧密关系。

2.基础设施和设备有待加强

“土欲善其事，必先利其器”，只有具备必需的基础设备和设施，才能在工作中做到事半功倍的效果。我国许多连锁企业物流缺乏规范，各种编码缺乏标准，配送中心内部基本上是手工辅以叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，托盘的利用仅限于企业内部，作业无电子扫描装置。配送中心对半程序化问题的决策更是没有建立，使连锁企业MIS系统不完整，反过来又使配送功能低下。

3.针对未建立配送中心的零售企业的建议

对于已达到一定规模的连锁企业可以考虑自建配送中心。配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。

而一些中小型的超市公司往往在资金、设施和人才等方面遇到不少难题，开展配送业务问题较多，直接影响到企业的服务水平。随着企业向专业本土方向的发展，连锁经营要求的高效率、低成本的配送服务适合第三方物流服务的性质，部分连锁企业引入第三方物流将会是较理想的选择。

4、全面提升物流体系各要素的能力，使之与现代物流相匹配。第一，人是物流体系的主体，物流运作的最终目的是为了人，同时人也是保证物流体系得以运作的关键因素。包括各类经济组织、政府官员、物流企业和企业物流人员以及各种非盈利组织、中介机构等。第二，物品是物流的对象，从根本上说物流就是物品的流动过程。物流体系中物品指的是与生产、生活消费相关的产品品以及加工而形成的产品。第三，物流信息。物流信息指的是与物流有关的政策法规信息、市场信息、生产信息以及与其本身运作相联系的技术信息、人事信息、气候地理信息等等。物流信息是物流体系高效运作的前提。第四，资金。资金流是物流的伴生产物，在发达的市场经济条件下，物流是伴随着商品交换而发展起来的。市场经济越发达，物流的范围就越广，数量就越多。因此在物流体系的建设过程中金融体系必须与之相适应。 全面提升这些要素，才能最大限度的发挥物流整体的效率。

参考文献：

[1]张理.现代物流案例分析[F].中国水利水电出版社，2008.

第9篇：公司供应链管理分析范文

 

1 引 言

 

当今社会人们的需求越来越多样，再加上全球化市场竞争日益激烈，导致企业管理中的采购部分出现了新的管理难题。采购成本是连锁超市管理成本的重要组成部分，它关系到连锁超市的核心竞争力问题。

 

当今的采购管理已从简单的商品引进这一传统模式逐步转变为供应链模式管理，并显现了从供应链到需求链管理过渡的雏形。所以，对连锁超市的采购管理难题进行分析研究，来最大限度地降低采购成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的管理价值和指导意义。

 

2 连锁超市采购管理的重要性

 

从近几年的超市发展状况来看，中国的超市发展主要集中在大型超市，尤其是欧美的大型超市。其中，大卖场这种模式是目前在中国发展速度最快，规模(数量)最大的。它的典型代表是法国的家乐福、美国的沃尔玛。1962—2002年，全美国的非连锁独立零售店及夫妻店的数量缩减了55%。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。

 

采购除了有成本问题之外，还关系到现今连锁超市能否提升核心竞争力，取得竞争优势。要想在激烈竞争的环境中生存、发展，中国的连锁超市迫切需要全面审视企业自身的采购流程，并且依据企业的整体战略来循序改善采购体系。

 

超市最终是要采购人员完成规定的毛利要求，处理好与供应商之间的关系，做好进、销、存的管理工作，合理控制商品的品项和数量等，最大限度降低成本，实现连锁超市效益最大化，在全球一体化的经济环境中求存制胜。

 

3 我国连锁超市采购的现状分析

 

我国连锁超市业的发展已经走过早期的盲目发展状态，开始朝着规范化、国际化的方向发展，竞争日益激烈，传统超市采购管理工作的弊端逐渐暴露出来。其中包括如何控制采购成本，采购成本怎么降低，怎样能留住企业的中、高层管理人员，怎样在激烈的市场竞争中求生存、谋发展等，这些问题深深影响着中国连锁超市的发展。例如，采购成本太高导致我国企业频频出现规模难以扩大的问题。

 

4 沃尔玛的采购管理分析

 

4.1 公司情况简介

 

沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，总部设在阿肯色州本顿维尔。沃尔玛主要涉足的是零售业，有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主(世界上雇员最多的企业)和世界上最大的连锁零售企业(以营业额计算为全球最大的公司)。

 

4.2 沃尔玛的经营管理

 

4.2.1 目标市场定位——低收入者和中产阶级

 

沃尔玛的店址选择一般是在美国内陆各州居民人数在五千至两万五千人的小镇上，消费者一般都是低收入者和中产阶级。

 

4.2.2 产品策略——满足消费者家庭需要

 

沃尔玛所经营的商品品种齐全、丰富，只要是顾客能想到的家庭所需物品，沃尔玛基本都能满足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家电、家纺、化妆品等，一应俱全。

 

4.2.3 采购与库存管理——成本低、效率高

 

沃尔玛直接从工厂进货来达到降低成本的目的，同时采购员也会想方设法再降低价格。公司在全国设立了多个配送中心，配送中心离沃尔玛门店距离都不会太远，因为在进行门店选址的时候有考察过。公司总部的电脑与配送中心及所有门店联网，凡是售出的商品都会自动记录。当门店的某一种商品的库存量低于某个数量点时(即需要采购该商品)，电脑会自动向总部订货。总部会在收到进货信息的36小时内将商品送至缺货门店。

 

(1)沃尔玛的商品有不少是低价买断的，与此同时大量购入那些商品，然后在经营的过程中保持信誉良好，提升顾客满意度，让顾客放心。同时由于沃尔玛的价格清算很及时，生产厂家的风险没有那么高，回笼资金的速度也较快，所以生产厂家对沃尔玛的合理杀价欣然接受。

 

(2)沃尔玛在经营中一直秉持节约的理念。比如，沃尔玛的办公管理费用仅占营业额的2%，其中包括了中、高层管理人员的薪酬、办公室以及配送中心的一些开支等。

 

4.3 沃尔玛的采购流程

 

4.3.1 沃尔玛门店采购流程

 

采购管理中心从生产供应商那里直接采购，然后直接配送到门店。门店提供缺货信息到电脑信息管理中心，再向生产供应商发送订单。这是一个循环的过程。

 

4.3.2 沃尔玛全球采购流程

 

先由采办会成立采办小组，采办小组根据新产品及其报价采备产品样品，再由采购人员选择样品，并决定采购品种。接着经过内部讨论决定采办的数量和价格，然后由采购人员与厂家进行关于采办的细节和价格的谈判，谈判完成后，采办会下订单，采办小组负责跟单，最后结束订单。

 

4.4 沃尔玛的采购管理

 

4.4.1 采购部门的工作内容

 

(1)按商品种类分的部门：①非食品部：日常生活用品、家电等。②成衣部：短袖、袜子、拖鞋等。③食品部：顾名思义，就是所有的食品(生鲜等)。

 

各部门只需负责本部门需要采购的商品(销售量、毛利率等)。在做出最终的商品采购决定之前，采购人员需要仔细分析、研究在门店里哪些商品是最热销和易销的，在考虑这些的同时还需要考虑毛利率。

 

(2)选择性的商品的采购决定。80/20原则——有80%的销售业绩是由其中的20%的商品创造的，所以我们需要分析、了解这20%的商品有哪些?对于怎么提高这20%商品的销售额，我们需要认真思考一下。

 

(3)最低价位。采购员需要并善于去发现他所负责的商品哪一种是价位最低的，最具有竞争潜力的，还要让顾客了解他想买的、需要的商品在沃尔玛都有，做好宣传工作。

 

(4)选择商品组合。将有关的商品信息提供给供应商，通过供应商对该类商品的熟悉、了解，帮助我们进行商品组合，以达到商品组合最优化。

 

4.4.2 采购信息管理系统

 

在供货方面，沃尔玛建立了一个卫星通信网络系统，这个系统让沃尔玛获益良多。通过应用这个系统，沃尔玛的配送中心、供应商及每家门店的每一销售点连成一线，从填写订单到各门店订单汇总，再到送出订单的流程短时间内就能完成。因此，沃尔玛营业的效率和准确率得到了大幅度地提升。

 

4.4.3 全球采购

 

一国的沃尔玛店通过全球采购网络从另一国的供应商那里进口商品，商品是在哪国进货的就由哪国沃尔玛的采购部门负责商品采购工作。

 

4.4.4 一站式采购

 

沃尔玛推出的一个新的经营模式就是社区店，它提供“一站式购物”。新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品等都属于品质优良、价格优惠的大众化商品。“一站式购物”的方式大大节省了顾客的时间，减少了顾客需要去不同的地方买他想要的商品而产生的资源浪费，更加便民、利民。

 

4.4.5 本土化采购

 

为了缩短采购环节，降低进货成本，沃尔玛会与当地的供应商建立战略合作关系，采取集中采购、配送的方式。

 

4.4.6 沃尔玛对货运管理的有效管理

 

沃尔玛的货运流程是供应商把货物运送到配送中心，然后配送中心再把商品运送到门店里。沃尔玛巧妙地运用时间差来调控供应商发货，合理利用时间，以此来减少供应商的运输成本和商品成本，达到缩减沃尔玛采购成本的目的。

 

4.5 沃尔玛全球供应链采购成本管理的成功经验

 

4.5.1 供应商与合作伙伴管理

 

(1)透明报价，直接采购，准时交货。①在美国，沃尔玛给供应商的考察期一般是6个月到1年时间。沃尔玛要求供应商在报价之初就要表明它的成本和利润空间、本次供货产品的市场现价及供应商的定价，能给沃尔玛留出多少的利润空间。由此，沃尔玛可以根据这些信息在众多的供应商中挑选出最适宜的。②直接采购，即沃尔玛从生产厂家那里直接进货，然后将货物运送至配送中心，再由配送中心进行统一管理。这种方式缩短了供应链长度，减少了中间环节，降低了供应链成本。③在供应商供货的过程中，沃尔玛要求供应商严格履行合同中准时交货的条款，不允许出现任何延误或提前的情况。延期的货物沃尔玛拒不接收，而且延误交货的供应商有很大可能会失去和沃尔玛再次合作的机会。另外，提前交货的供应商需要承担沃尔玛因此而产生的额外损失。这种方式能使库存成本得到控制，交货期缩短，市场风险降低，也对合作伙伴的能力和诚信进行了考验。

 

(2)战略合作。现今零售商与供应商之间供应链管理合作的典范：宝洁—沃尔玛模式。两者通过电子数据交换以及卫星通信的方式进行联网，宝洁公司通过电子数据交换适时了解其产品在沃尔玛的销售、库存情况，基于了解到的实时数据制订合乎市场的营销计划，以及管理库存，及时供货、补货，防止商品出现断货或滞销的情况。沃尔玛可以通过该系统进行自动进货、补货，省略了交易谈判的过程，大幅度地缩减了供应链的流程和时间。沃尔玛与宝洁的合作让供应商与零售商的关系跨入了战略合作的新高度。

 

4.5.2 物流管理

 

沃尔玛的“集中配送模式”是由配送中心直接将货物运送到各门店。“集中配送模式”能降低沃尔玛的物流运输成本，缩短存货的周期，加强货物的品质控制，发挥规模效应。

 

4.5.3 现代化信息网络管理

 

沃尔玛实行从采购—订购—入库—装运—配送—销售流程的自动化、网络化管理。这体现了沃尔玛紧跟信息化时代的步伐，适时地运用信息技术对整个供应链环节进行了无缝链接，在这个信息技术不断发展壮大的时代，运用信息技术不但可以减少人力资本的浪费，提高管理的效率，控制采购管理成本，而且还能提高沃尔玛与其他供应商建立战略合作关系的可能性。

 

4.5.4 采用创新采购模式

 

沃尔玛采购商品不是被动接受，而是积极主动、创新地去采购商品。举个例子来说，在进行采购前沃尔玛首先会对各门店出售的商品进行具体分析，寻找最畅销、最优的商品，保证这些商品不缺货也不滞销;其次，努力寻找自己的卖点，不盲目地进行采购，毕竟不是所有商品都是适合在这家门店售卖的，适合别人的不一定适合你。沃尔玛在采购供应商提供的常规商品的同时，也会让供应商生产一些符合沃尔玛要求的商品，然后将这些商品以沃尔玛的自有品牌命名，并在门店进行销售。

 

5 我国连锁超市采购管理策略及建议

 

沃尔玛的采购管理方式是根据企业实情加上创新，找到了适合它的模式，这种做法是值得我国企业借鉴和学习的。

 

结合目前国内零售业采购管理的现状：在门店运营方面，零售商可以借鉴沃尔玛的方式，建立和完善计算机信息管理系统，跟紧信息化时代的步伐。加强对供货部门和人员的管理，加强进货商品质量管理;企业应选择适合自身发展的采购模式，找准采购定位，与供应商密切合作。同时，国内零售企业应当转变现下的营销观念，努力创造新的顾客需求，开辟一条让沃尔玛都称赞的新型运营模式，推动我国零售企业采购管理的又好又快发展。