工厂能源管理解决方案精选(九篇)

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第1篇：工厂能源管理解决方案范文

2005年1月，PSI-BT在中国成立全资子公司――百时宜信息技术(上海)有限公司，现有上海和北京两个办事和研发机构。

记者：首先请您介绍一下PSI―BT的钢铁行业MES产品及特点。

王立群：PSI－BT公司在钢铁行业信息化方面有非常丰富的经验，1969年公司成立后的第一个项目就是做钢铁行业的MIS(当时还没有MES的概念)。随着公司业务的不断发展，我们逐渐形成了PSImetals软件产品。

PSImetals是PSI―BT公司专门针对冶金行业提供的生产管理软件和一套完整的解决方案。目前的客户主要是钢铁和铝业制造企业。PSImetals中主要包括了整体化的生产排产系统(APS)、产线排序系统(ALS)、生产制造执行系统(PES)、智能的仓库和运输管理系统(WTM)等。用以满足钢铁企业生产管理的需要。这套软件产品的核心是Factory Models(工厂模型)，其价值在于实时有效地反映工厂的工艺、产线、钢种、步骤(包括检验)、物流等信息和未来计划的相应信息。此外，为满足不同客户的管理需求，PSImetals还提供冶金模型(MetallurgicalModels)和能源管理系统(EMS)、生产管理驾驶仓(BMC)等增强功能。在集成方面，PSlintegration提供了和市场上几乎所有知名二级系统的标准适配器，并提供与其他关联系统的集成。

PSImetals软件产品的最大特点是行业化，即一切围绕钢铁行业特性。比如，钢铁生产的流程长且复杂。很多都涉及对炼钢、热轧、冷扎等多家工厂的管理，因此排产时要考虑诸多因素。同时，中国目前只是钢铁大国，而不是钢铁强国，如何在不改变价格和成本的情况下，产出质量更高的产品，实现高质量低成本的平衡，是现阶段许多国内的钢铁生产企业一致面临的难题。解决好这些问题的关键在于。改变以往关注“量”的粗放型管理方式，利用信息技术手段，在排产、制造执行、存储运输等一系列环节中实现以“件”为单位的精细化管理。

记者：作为钢铁行业信息化系统的一个组成部分，MES系统的主要侧重是什么?该系统与ERP系统之间有怎样的关系?

王立群：的确，MES在钢铁行业信息化系统建设中是一个重要的组成部分，如果说ERP关注的是价值和结果，那么MES关注的则是产成结果的整个过程。

在钢铁行业，信息化体系的五级系统架构已经普遍得到认可，它们分别是一级设备控制系统、二级过程控制系统、三级车间级制造执行系统(MES)、四级企业资源计划系统(ERP)和五级企业间管理系统及决策支持系统。一般来说，四级系统根据市场需求形成综合的生产和管理计划(通常是无限能力和粗约束)，三级系统根据这些计划产生详细生产排产、排序(基于有限能力和细致的约束)和最优调度安排，最后启动生产设备完成全部的生产管控过程，同时，生产过程的实际信息。汇总到三级系统，反馈到四级，形成信息的交互。这种紧密衔接可使企业内部间、供应链上下游间形成一个有机整体，实现信息实时沟通，提高企业对供应和市场的反应速度，并使企业与供应链上下游的伙伴协同工作，从而提高整个供应链的效率，实现真正的协同电子商务。

记者：据我们了解，国内一些钢铁企业采用TSAP的ERP系统。作为SAP的长期合作伙伴，PSI-BT公司在系统集成方面具有哪些优势?

王立群：根据1990年以后的统计数据，到目前为止，在PSI-BT公司做过的180多个项目中，约有一半左右的项目是与SAP合作的。在这种长期合作过程中，PSlmetals与SAP经过了产品接口和业务流程的认证，形成了标准的接口。同时，在IT技术、业务流程组合方式等方面的无缝衔接为MES系统和ERP系统的良好集成提供保障。这也是为什么在欧洲，很多SAP的用户都会选择PSI-BT公司的MES产品的原因。

记者；如何判断MES的实施效果?MES会给最终用户带来怎样的价值?

王立群：MES的实施效果并没有绝对的定论。只有先进的管理理念和信息系统相结合，才能实现规范化、准确化、合理化的管理效果，辅助客户用同样的成本带来更高的产出。所以我认为，这个效果因企业而异。

在任何行业尤其是钢铁行业。一键式的管理是不现实的。MES的应用关键是如何用好的配置规划和管理流程实现最佳的管理效果。出色的客户通常具有较高的人员素质，在信息化建设过程中对业务之间的流程提出实际而具体的要求，并希望多掌握一些未来的扩展方向，以实现企业管理的不断提升。

信息系统的优化没有终结，行业的发展以及企业业务、产品的不断变化等都会对系统提出更多的要求。作为软件和解决方案提供商和MES系统实施商，我们只是把企业“带进门”，真正实施优化的主角是他们自己。所以。PSI-BT公司并不会给所有客户都提供全套的MES功能模块。他们有自己的阶段性考虑和目标，我们所做的是根据他们的实际需求提出一些技术建议。

真正的生产管理系统首先是集中式的。对于钢铁生产企业来说，MES主要是从ERP接收订单与标准体系，负责生产计划的生成、生产指令的下达、作业实绩的收集、物料跟踪、质量管理、库房和运输管理等功能。通过MES中先进优化的生产排产系统、产线排序系统、生产制造执行系统、仓库和运输管理系统等，为整个钢铁生产过程提供能满足不同生产线要求的制造执行解决方案，使整个制造执行过程使用统一的系统，这也符合中国钢铁行业的特色。

即使采用同样的软件、同样的解决方案，即使系统是由同样的团队实施完成，不同客户所能获取的价值结果(效应)也无法一概而论。造成这种差异的关键在于客户的素质，以及客户对解决方案的重视度、理解、配合和参与度。

记者：钢铁行业的链条长且复杂，其中，生产与物流信息的管理有怎样的关系?

王立群：在最近几次参加的钢铁行业国际交流会上，我注意到有这样一个趋势，就是世界钢铁行业对物流管理的关注不断升温。欧洲的钢铁生产信息化起步早，在他们看来，此前投入的巨大精力已经解决了其中生产环节的一些关键问题。而现阶段制约钢铁行业进一步发展的瓶颈是，如何解决好钢铁行业产销过程中的物流瓶颈问题。

物流成为制造业发展的瓶颈，不仅需要打通，更需要进一步优化，对物流活动进行合理准确的安排。在钢铁生产过程中，物流信息通常包括原料、产品和产线等方面，贯穿于炼钢、热轧、冷扎等整个流程。依据生产和物流的平衡合理安排生产和执行过程。这就是物流和生产的关系。对此，PSI-BT公司也尝试在系统中增加了一些相应的功能模块，与我们的其他层次合作伙伴(例如SAP)一同帮助客户进行物流的合理安排。

记者：现阶段，国内钢铁行业对MES的应用需求情况如何?PSI-BT公司如何满足?

王立群：从整体上看，MES在国内钢铁行业有很好的应用前景。不同的企业根据其规模，选择的管理程度也不同；即使同样规模的公司，理解程度不同。选择也会不同。

最近，钢铁行业在MES的应用方面还出现了一些新的、更高层次的需求，即解决多个层次、多个环节、多个类型工厂之间的产能平衡。这是一个很难解决好的问题，理论上可以通过计算得出准确结论，但需要较长的时间。而企业生产过程中的敏捷性又对时间性有一定的要求。所以，如何较好地解决这个问题，对于MES解决方案供应商来说是一项极大的挑战。针对这些需求，PSI-BT公司的MES解决方案中提供了一体化的生产排产解决方案，如炼钢环节的在线炉次计划、联合产线的排程计划、生产计划体系和生产执行体系的互动一动态计划等，其特点是有效平衡生产过程中设备、物流之间的信息，实现管理的规范化、准确化、精细化。

记者：您如何看待国内钢铁行业在应用ME8系统方面与国外存在的差距?

王立群：国内钢铁行业对MES系统的应用始于上世纪90年代，而真正受到企业的普遍关注是在2000年之后。与欧洲相比，中国钢铁行业信息化建设起步较晚。但就MES的应用情况来看，我认为目前国内外的做法与国外相比并没有太大的差异。在2007年PSI集团内部评选出的全球钢铁行业四大优秀标竿项目中，就有中国的马钢项目。所以，这种应用差距更多的是存在于企业间。 世界各国的钢铁行业信息化发展历程是大致相同的，都是由最初的包罗万象。逐步走向层次化、细分化，关注之处由点到全局。通过研究欧洲钢铁行业信息化的发展历程不难看出，钢铁企业最初的信息系统建设多是一块一块上起来的，在并构联合中不断拓展新的功能。其中值得我们借鉴的是，在信息化建设过程中，尽早地预见将来可能出现的发展格局，从整体上进行把握，避免重复投资。同时。中国也有起步晚的优势，比如，我们在技术、管理方式等方面有了更好的基础，避免走一些弯路。

第2篇：工厂能源管理解决方案范文

北京新北水水泥有限责任公司在2010年正式引入EEMS（能效管理系统）并投入运行，通过EEMS系统对企业用能体系进行了全面监测、数据参数采集、信息分析处理和归纳评估等一系列步骤，新北水水泥公司很快找到了自身能源流失的缺口，针对性的进行设备改良，辅以反复的测试和实验，优化了水泥生产用能的过程。并且通过信息化精细管理，大大提升了企业能源效率的管理水平。新北水水泥公司在2010年不仅取得了节约电费成本5%的显著成效，更实现了在一年内收回建立系统投资成本的目标，获得了良好的经济效益和社会效益。

同样，山西潞安矿业集团也是受益于EEMS（能效管理系统）节能降耗作用的企业。潞安矿业集团五阳煤矿洗煤厂的供电电压6KV，总负荷3150VA。EEMS系统根据该工厂生产运行特点和负荷特性，对用电负荷曲线和用电数据进行了全面的收集、处理及分析，提出了有效的能源管理解决方案。具体包括，调整主要用电设备运行方式和工作时间，合理错峰填谷，降低用电最大需量，辅以分段合理投入电容器进行无功补偿措施等，并采取相应的管理措施和节能考核，稳步推进节能改造工程。EEMS系统在五阳煤矿的应用成果十分显著，精煤生产线的耗电由7.56KWh/吨下降到6.70KWh/吨。

EEMS（能效管理系统）是如何做到有效诊断企业耗能现状并提供解决对策，从而达到帮助企业实现降低成本，节能降耗的目标的，这一问题引起了行业内广泛的探讨。

行业需求催生管理手段革新

建材行业属于高耗能行业。因此，近几年建材企业非常重视节能技术改造，开发应用了大量节能技术与装备，但节能管理技术仍然相对落后于其他行业。针对上述情况，中国建材工业经济研究会建议针对广大建材企业推广能耗在线监测、管理、控制系统，即EEMS（能效管理系统），以帮助企业提高能源的使用效率，降低生产成本，提高市场竞争能力，实现节能增效。

作为企业的决策者，既需要掌握生产能效的实时数据，从而准确判断，正确决策。又需要在能效数据异常时，及时发现设备运行中存在的隐患。还需要加强节能管理、降低成本，采用可行的精细化考核办法，更需要让具备国际先进装备水平的企业达到同样先进的能效水准。作为科学先进的管理工具，EEMS（能效管理系统）能够有效的满足企业决策者的上述需求。

EEMS（能效管理系统）是利用自动化、信息化手段对企业生产能耗进行在线监测、并对数据进行实时分析，为管理者进行科学判断和决策提供的全面解决方案。该系统被形象的称为“建材企业的能源管家”。

EEMS（能效管理系统）具有数据采集、数据分析、结果呈现三大特点。企业可以通过系统采集和监测生产过程中设备、班组、车间及企业各方面的能耗数据，进而运用统计分析、模型计算、程序处理及对比等多种方法对数据进行科学的加工处理。最后能效管理系统通过表格和图示化等方法直观的显示出企业能源消耗和变化趋势。

运用EEMS（能效管理系统）的企业实时掌握着生产过程中的能耗动态数据，这不仅能够帮助企业及时发现生产过程中能源消耗存在的问题，更重要的是能够提醒企业及时发现设备运行中存在的隐患，从而及时的进行设备维修或改进，做到未雨绸缪，防微杜渐。此外，EEMS（能效管理系统）通过能源利用最优化管理降低企业的用能成本，辅助优化生产工艺参数，实施精细化能效考核管理，为企业节能降耗持续发展提供有力支持。

科学合理 层层挖掘节能降耗潜力

第3篇：工厂能源管理解决方案范文

转型时机到了

施耐德电气所处的中国市场，以工业自动化业务为例，2005年过后，行业态势已经非常明朗：施耐德电气与另外两家跨国公司，共同组成行业中的第一方阵，在细分市场上各有千秋；三四家有实力的本土品牌构成了第二方阵，在规模技术、产品、性能与口碑上紧紧追赶第一方阵；此外，就是由大批本土小企业共同组成的第三方阵，以价格优势来赢得市场生存空间。

这样，在整体环境日趋成熟的情况下，市场争夺愈加激烈显而易见，如何保持甚至扩大其市场份额，几乎每个品牌都不敢忽视。大约是在2007年前后，施耐德电气的产品销售部门，在面对客户进行新品介绍或产品推荐时，切身感受到了来自市场的新挑战。对此，施耐德电气中国区高级副总裁，工业事业部负责人徐骏回忆道：

“那些对施耐德电气产品非常了解的老客户，会明确告诉施耐德电气的销售人员‘我知道施耐德电气的产品优势是什么，也了解你们同行的产品，在做购买决策的时候，我明确知道我是需要买A产品还是B产品。我最痛苦的问题不是不了解你们产品的性价比，而是如伺提高我产出的性价比。”类似这样的情境下，尽管销售谈判气氛很好，彼此也非常坦诚相对，但是有一点很明显，销售会陷入僵局，即使是面对合作关系稳定的老客户。

“此外，有很多初次和施耐德电气接触的新客户，向施耐德电气提出的问题，不再是施耐德电气有没有这种功能的产品，这款产品有哪些功能特点，而是直接提出类似的要求：‘如果我选择你们，我的生产效率可以提高多少？损耗可以降低多少？你们能不能帮助提高我们的生产安全系数？’相似的遭遇多了，施耐德电气的业务部门明显感受到，市场上并没有任伺一种产品具备这么强大的集成能力。市场有如此明显的需求，但是要如何满足？”

这就像用户想要一个家庭影院，他最直接的需求是画面清晰、屏幕大，看着舒服，而采用等离子彩电、液晶彩电还是用投影仪，是方案提供商的事情。再比如家庭装修，很早以前是房屋主人自己买水泥、地板、涂料、电料、油漆等原材料，最终完成装修全过程，后来的趋势，是人们转向能够提供涵盖设计、安装、家电和家具采购甚至布置的整体服务，也就是说，人们的需求已经从要一所房子转向为要一个家。

施耐德电气颇有前瞻性地感受到，类似的情形即将在自己行业里上演。施耐德电气中国的决策层，也已经收到来自总部的转型信号，他们已经在思索：施耐德电气的销售部门，能否不再单纯地卖产品方案，而是换一种满足客户需求的思路？

历时大约两年的实践摸索和论证总结之后，2009年，施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划，主旨包括一个目标（即打造一个施耐德电气）和“三个转型”——分别是从产品型向应用、解决方案转型；向新兴经济体国家转型，将金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例提高；从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型，将施耐德电气打造成专注能效管理的全球能效管理专家。

转型落地“仪式”

从钢铁工业到电力与自动化的第一次战略转型，施耐德电气全球花费了数十年时间落实。这一次，作为集团业务最重要的市场之一，中国到底如何结合实际来落实集团的第二次转型？又会需要多久？

最终的答案尚未揭晓，不过可以肯定的是，当2008年施耐德中国在北京奥运会上亮相，本轮转型实践成功落地推进的“阅兵仪式”上演了。2008年的8月8日，对于时任客户关爱中心负责人的王洁而言，是紧张而忙碌的一天。在全球瞩目的体育盛事中，北京47个奥运场馆用到了施耐德电气品牌的几十种产品，涉及多套配电与自动化解决方案。为此，在整个北京奥运会比赛期间，施耐德电气运送备件的专车，还有包括工厂在内的技术支持，全都是24小时待命状态，并且，每一个场馆都有专配服务。

此前一天，施耐德电气的工程师毛鹏飞，和来自各个公司的工程师参加奥运会电力保障团队的碰头会，工程师们自我介绍都非常简短，只是在小黑板上写下自己的单位、手机和名字，毛鹏飞也不例外。不过，当他把一本绿色封皮的手册交给主持会议的负责人时，会议室里的人们纷纷询问：这是什么手册？是奥组委颁发的吗？我们怎么没有？

毛鹏飞给出了答案：这是一本由施耐德电气中国编制的奥运保障手册。在这本手册里，施耐德电气针对场馆分配，还有施耐德电气的产品和控制系统分布，责任人均有详细分工，从统一调度中心到现场责任人，包括现场技术负责人、供应商联系人等，信息一应俱全。通过这本手册查询，就能联系到各相关部门和负责人。

这份手册展示出的业务熟练度，让在场的工程师们惊讶不已，更令身为甲方客户的政府官员满意。对方连连点头赞许道：“我们局里都没有这样一份奥运电力保障手册，施耐德电气值得信赖。”

如今回忆那次盛会，王洁没有了当初的紧张和兴奋——后来的日子里，从上海世博会、广州亚运会到国庆60周年庆典，类似的大型项目，几乎都有施耐德电气的产品与服务，施耐德电气的员工们可谓“身经百战”，日渐娴熟。类似的过程中，施耐德电气的转型从理念转变，到工作方式调整，一系列的实践也渐次实施。

转型路径寻踪

施耐德电气如此定义这次转型：它并不单纯是从产品到解决方案，而是向产品+解决方案的转型，即由“产品导向”，向“行业，最终用户和服务导向”转型。换言之，施耐德电气既要保留目前的产品销售和市场优势——施耐德电气现有的中低压、智能终端、工业自动化控制、关键电源制冷等业务，始终处于行业市场引领者位置，更要开拓崭新的商业模式，即向解决方案提供商转型。

通俗来讲，施耐德电气此次转型战略，是从产品和服务供应商，变成产品和服务供应商+节能增效解决方案专家，从一条腿走路变两条腿走路。所以，转型战略很明晰。问题是如何变出新增的那条腿，又怎么把这条腿支起来、动起来？

具体实践是一个系统工程。为此打下第一根桩的，依然是施耐德电气的业务部门。这和他们身处一线，最先听到“炮火的声音”不无关系。

业务员遇难题

真要开始两条腿走路，迎接改变的往往最开始不是掌声，而是疑问、不安或抵制，以及由此引发的一系列新问题。比如，业务部门要为改变解决的第一道难题，是让销售员在卖产品和还是解决方案上，做出合适的选择。

转型初期，徐骏所在的部门销售人员仍然更倾向于继续卖产品，很少有人选择卖解决方案——对大多数销售员来讲，这是个全新的业务，无论是销售技能，还是客户资源，他们无法预料到会遇上什么问题。每个销售员都十分珍惜自己的客户资源和专业形象，珍惜已经赢得的信任，向客户推销自己不熟悉的业务，万一客户有所疑问，那下一次销售机会也就没有了。因此，当时的销售团队里两个声音最大：“我是卖产品的，我不会卖解决方案”，“我的客户只需要产品，不需要解决方案。”

不要说销售人员，就是业务部门的负责人，最初也的确不知道该如何销售解决方案。相比实实在在的产品，解决方案会让人感觉是虚无飘渺的理念。每个人身上背负的业绩压力，也不容许他们轻易冒险。

为了首先使销售人员转变观念，徐骏这样的部门负责人感觉到，得把解决方案的销售技能，提炼为可以实际操作的工具。不久，解决方案相关的销售知识，被制成了人手一本的客户问答小册子，罗列客户可能会提到的各种问题，以及销售人员针对每个问题，具体要如何进行详细解答。

这项工作，解决了让销售人员张口说话的问题。接下来，又怎么调动大家像卖产品一样卖解决方案呢？销售业绩是销售人员的生命线，绩效考核是销售内容的指挥棒。徐骏结合自己所在的部门实践总结道：“经验之一是，销售人员的KPI设置需要矫枉过正。”他举例说：“刚开始转型，可能施耐德电气产品的业务销售额占营业收入的99%，产品获得的市场关注度占90%，解决方案获得的营业收入不多，获得的市场关注也才10%。这个时候要制定KPI，销售产品和解决方案的业绩提成占比，就不能按照90%和10%的比例来设定，而是平均分配，以表明企业的立场和发展方向，引导员工转变观念跟着一起走。”

施耐德电气做业务转型的另一条经验，是转型不应该是全员的，也不应该放任所有业务员做单向选择。改革先行者成功很重要，因其不仅可以鼓舞士气，还是重要的示范。因此，要有风险防范意识，最好是在某些行业、某些区域做试点，双向选择部分销售员组建探路队伍。

锻造转型体系

转型实践开展到第二年，施耐德电气通过分析客户，开始选择一些主要行业的大客户来重点推广能效解决方案，并希望通过它们产生影响效应。当时以节能增效为目的做解决方案，往往必须反复沟通客户的节能需求，然后才能设计精准的方案对接。

这需要施耐德内外部协力，比如，若是缺少沟通与耐性，对方一开始就不可能接受3～5年才有投资回报的项目。像施耐德电气能源解决方案的第一个客户项目，就实施了近3年。最开始客户不知道如何才能达成目标，施耐德电气也无法一上来就确定哪些产品集成可以满足客户需求，于是双方不断讨论，直到得出彼此认可的解决方案。

随着实践深入，围绕节能增效做转型这个系统工程，在更多新问题冒出来并逐个解决之后，框架和经验路径雏形初现。

比如，这个系统工程中最关键的一条，是吸引足够多助力新业务提升的人才，这些人不仅要对施耐德电气的产品了如指掌，还要对所涉及的行业、企业有深入理解，兼具咨询师、工程师、业务员等多重素质。

如此一来，施耐德电气的人才库，在工程师、设计师、销售人员、管理类人才选择之外，还必须引进咨询、风险管理、数据管理等专家型人才和复合型人才。为此，施耐德电气积极吸收来自应用行业、设计单位等领域的人才，努力加强对应用端的消化、理解、吸收，把客户需求真正落实到解决方案中。同时，施耐德电气还在内部制定并推动了一系列培训，以及人才发展新计划，以加速复合型人才成长。另外，是持续与各知名高校展开合作，培养并吸引年轻人才加入。

再比如，转型初期仍然会出现这样的情境：同一家用户可能面对施耐德电气多个事业部都提供方案，就像当年卖产品的起步阶段，同一个客户要对接施耐德电气好几个销售员，因为他们卖不同的产品。为此，施耐德明确要以客户为导向，“一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案”的理念明确下来。配套实践是，施耐德电气专门设立了大客户部门，由一名大客户经理负责与客户交流，由他一个人搞清楚客户需要解决的问题，再把信息带回公司反馈到各相关部门，内部再由来自各个事业部的专业人才负责支持他的工作。大客户经理发挥了内外部协调作用。

到如今5年时间，施耐德本轮转型，已经涉及理念、管理、机制、组织架构、产品和服务扩大到软硬件……完全演变为系统性地转变工程，早已超越单个业务部门，并在集团层面由上而下进行。比如，基于转变观念，施耐德提出“we，we的影子是me”这个理念——看到we（施耐德）时就会想到me（我），提倡个人融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事；再比如，集团内部后续也调整了业绩考核、工资奖金措施，以及为鼓励员工跨部门合作做相应配套完善等。

记者观察：施耐德自己的转型

施耐德电气的转型之路正在如火如荼地进行。有人要问：“施耐德电气这么做会给竞争优势加码多少？”在颇受中国政府政策驱动的节能增效市场，面对节能改造有重重顾虑的政府官员，或者忽视后期运营和维护成本的不科学投资决策者时，施耐德电气的此次转型，确有竞争优势。

相比单个节能产品和节能系统，能效管理竞争的门槛要高很多：首先，要有大平台支持——即类似施耐德电气EcoStruxure那样的能效管理平台，这一平台融合施耐德电气在电力、工业、安防、建筑楼宇、数据中心5个领域的独特技术和专业经验，为多个业务领域的客户提供智能化的能源管理解决方案，满足其提高能源效率的需求。因其中涉及多种软件和模块，平台的打造和利用离不开多年经验积累；其次，还需要人对不同行业、不同企业的生产工艺、生产过程、组织架构，甚至管理思维都了然于胸，才能开展工作；最后，要有强大的专家团队确保实施效果。

另外，从整个行业的角度，可以很明确地看到，往解决方案拓展，锻造能效管理专家的能力，乃整个行业的大势所趋。不过，目前只有施耐德电气将趋势变化和组织的转型结合，并以系统工程的视野和心态来落地操作，堪称业内的转型先锋。

在行业外，与转型先驱IBM相比，二者有很多相似之处。比如，IBM中国自20世纪90年代以来，同样成功完成了一次转型；都属于商业模式转型；都是向高价值业务转移；客户需求始终都是排首位的；都为转型增加人员或者其他投资；都因为转型诞生新的部门，或者设立跨部门甚至跨企业协作的人、平台；都基于需要选择外部企业并购或者兼并，或是在内部把不同职能、业务，进行切分或建组；从理念和文化，再到企业流程、组织职能、管理模式，都要基于转型战略做调整……

第4篇：工厂能源管理解决方案范文

零部件展区受关注程度有所提升

据官方统计，仅仅在21日，即公众开放日的第1天，上海新国际博览中心就涌入了超过15万人，用人山人海来形容毫不过分。特别是在豪车云集的N1展馆，被热情的观众围得水泄不通，甚至一度出现了需要排队3小时才能进馆的情况。

受此影响，零部件展区的受关注程度也有所提升，虽然仍无法与人声鼎沸的整车展馆相提并论，但也与以往有了明显不同。要知道，对于上海车展这样以整车展示为主的展会来说，大多数观众是没有专业背景的普通消费者，他们往往不会去关注那些技术层面的东西。而现在，许多普通观众在参观完整车展馆后，都会信步走入零部件展区，去看一看那些隐藏在靓丽车身外形下的零部件，与展台的技术人员聊一聊它们是如何工作的，甚至会去思考未来汽车有着怎样的发展趋势。这一点说明我国的汽车消费者越来越成熟了，来看车展不再仅仅是看“热闹”，而是试图从中看出一些“门道”。特别是笔者在现场看到有很多青少年和大专院校的学生来到零部件展馆参观，并且对技术本身表现出了浓厚的兴趣。这正是中国汽车产业良性发展的根基，只有具备了广泛的群众基础，中国的汽车产业才能迎来真正的腾飞。

混合动力及新能源技术是展示重点

如果要说本届展会上零部件展商们的展示重点，那毫无疑问是混合动力技术和新能源技术，众多展商都带来了相关产品，并做了重点推介，吸引了观众的普遍关注。这与目前汽车行业的发展趋势是密不可分的。随着环境问题和能源问题的日益突出，政府越来越关注节能减排，这也就会影响到整车厂商和零部件企业。

混合动力和新能源技术不仅吸引了大批的普通观众，也受到了国内汽车厂商的关注。笔者在参观展会的过程中，就曾多次见到一些国内自主品牌汽车厂商的代表与国际知名零部件企业的技术人员沟通一些技术问题以及整车配套的可能性。可以说，在新能源技术领域，我国汽车行业也是紧跟国际发展趋势的。这也从侧面反映出国内汽车企业与国际汽车零部件企业之间的合作正在加强。而随着世界先进技术的引进，我们也有理由相信，我国汽车工业与国际先进水平之问的差距会越来越小。

展示手段多样化，更注重客户体验

2012年12月。笔者参加了同在上海新国际博览中心举办的上海国际汽车零配件、维修检测诊断设备及服务用品展览会（法兰克福展）。从参加2次展会的经验来看，笔者可以明显感到这2个展会的差异。法兰克福展会上，观众主要是汽车业内人士，因此展览的专业性更强。而对于本届上海车展来说，由于观众多为非专业人士，这就要求零部件展商的展示必须更吸引人，要能抓住观众的兴趣点。

本届车展上，很多零部件展商都在展示中加入了与观众互动的项目，能让客户亲身体验。从展台布置上看，参展商也是绞尽脑汁，力求做出新意、做出特色。除了实物展示和展板介绍这种常规的展示方式外，还有很多企业采用了多媒体形式。iPad作为一种展示设备已经随处可见，甚至有的展商还引入了3D影院这样的展示方式，着实吸引了不少观众。就算是最常见的实物展示，也已经不再是单纯地陈列产品了，而是更多地加入了产品解剖、对比测试以及观众实操等展示方式。毫无疑问，观众在多样化的展示和切身的客户体验中，能更加深刻地了解相关技术和产品。

中外雩部件企业的差异明显

虽然目前国内汽车行业发展迅速，但我们还是能从展会上可以清晰地看出国内外零部件参展商有很大不同。这是因为他们的技术水平、资金实力和参展目的均有所不同。

那些肯花大量时间和金钱精心布展的，多是国际知名的零部件集团或中外合资的零部件企业。他们参展的目的，一方面是向公众展示自己的技术实力，另一方面是要吸引整车厂商的关注，从而创造更多合作机会。由于他们的技术实力更强，可以向公众展示的技术和产品就会更多，再加上他们的精心布置，使得观众在这样的展台前总是会感到充实而有趣，一圈逛下来往往还是意犹未尽。

而反观众多国内企业，他们中的很多技术实力还不强，所生产的产品种类比较单一，再加上展示手段也比较单一，往往就会让观众觉得索然无味，看一眼就过去了，不会留下什么深刻的印象。其实这也与此类企业的参展目的有关。国内很多企业参加此类展会的目的，一方面是寻找分销商和商，甚至会直接向终端客户销售产品；另一方面是寻求为大型零部件企业代工的机会。这也就不难理解为什么当本刊记者置身室外临时展馆时，感觉这里更像是汽车配件交易会，而非展示会。

大陆（Continental）

德国大陆集团在上海国际汽车工业展览会上展示了来自其底盘与安全系统部、动力总成系统部、车身电子系统部、轮胎及康迪泰克的众多前沿技术与定制解决方案，这些先进产品将有助于使驾乘更安全、更环保和更智能。

大陆集团中国区总裁蒋孔克表示：“大陆集团在2012年实现了创纪录的销售收入，中国作为全球最大和发展最迅速的汽车市场对此贡献很大。大陆集团通过开发定制解决方案来满足中国及国际整车厂商的需求，并且会继续加大在这个繁荣市场上的投资，从而与中国市场一起成长。”

底盘与安全系统部：安全共享

以“安全共享”为宗旨，底盘与安全系统部通过开发和生产全系列的主动与被动安全产品来满足客户要求，例如MKl00制动系统系列产品及整体安全策略ContiGuard系统。MK100是新一代产品，秉承了该系列产品的模块化设计，在功能范围和舒适度方面有显著提升。此外，电子稳定控制系统（ESC）是一项基础技术，通过添加额外的环境传感器，如红外传感器、摄像机或雷达，有助于实现更先进的技术，如高级驾驶员辅助系统。

动力总成系统部：推动“清洁能源”创新

汽油直喷技术在提升发动机性能和降低油耗方面潜力巨大，大陆集团的这项技术很快将被国内的多家汽车厂商采用；大陆集团的涡轮增压器解决方案已经向福特公司的新发动机平台供货；大陆集团还通过其长春工厂新投产的3条产品线，即氮氧化物传感器、高温传感器和炭罐电磁阀，为支持中国实施更严格的排放法规做着不懈努力。另外，大陆集团量产的电动车动力传动系统正在多家汽车厂商试用.大陆集团还研发了48V中混系统解决方案。

车身电子系统部：面向现在及未来个人交通的信息管理

车身电子系统部主要专注于优化汽车的信息管理。在“始终在线”愿景的指引下，车身电子系统部提供众多具有成本竞争力的产品、系统和服务，来帮助增强人、车和驾驶环境之间的互动。车身电子系统部在本地市场上拥有大量创新技术和定制解决方案。例如，大陆集团为标致雪铁龙量身订制了一款面向中国市场的多媒体收音机导航系统，可以为终端用户提供便捷的导航体验、易于使用的界面、优质音效和无线电接收功能。

马牌轮胎：依托卓越创新科技，加快中国市场布局

首次展出的新品ContiSportContact5，采用了最新为超级跑车研发的“BIackChilli”配方技术，确保轮胎能自动适应不同运动状态的使用需求。另外，马牌形象店在全国各地的陆续开业也是加速布局中国零售市场的关键性步骤。2013年。公司将继续保持“每天新增3店”的强劲发展势头，并进一步深入二、三线城市，力争打造更贴近消费者、更优质的零售服务体系。

康迪泰克：创新技术提高汽车环保性能

对驾乘人员而言，健康的车内环境和车辆的环保性能正在成为衡量车辆整体性能的重要标准。康迪泰克贝内克一卡里科生产的Acelta Eco Green环保型汽车内饰材料，不含过敏原、锑和重金属，达到国际环保纺织协会OekO-Te。Standard 100的严格要求。另外，康迪泰克振动控制事业部采用聚酰胺而非金属生产汽车发动机悬置件，质量最多可减轻50%。

博世（BOSCH）

全球领先的汽车技术与服务供应商博世，围绕“引领未来驾乘科技”的主题，向公众展示了涵盖动力总成电气化、传统发动机节能减排以及驾驶辅助系统等多个领域的创新技术和本土化解决方案。秉承“根植本土、服务本土”的企业战略，博世积极推进企业在生产、研发和管理等方面的本土化进程。博世（中国）投资有限公司执行副总裁徐大全表示：“打造全价值链的本土化优势，是博世强化在华市场竞争力的重要举措；与本土合作伙伴的紧密合作，为博世在华可持续发展奠定了坚实的基础。”

在本次车展中，博世展示了本土研发的最新动力总成电气化产品：经过优化设计的分离式电机是一款可广泛应用于各种不同新能源汽车动力系统的高性价比产品；而为中国市场量身定制的电力电子控制单元通过电力电子单元及冷却系统的设计改进，全面提高了产品性能。此外，液压混合动力系统能够极大地改善车辆的油耗和C02排放，系统的液压蓄能器坚固耐用；同时由于不需要电池，成本也更低。预计城市交通中，该技术节油最高可达45%。首次展出的商用车发电机C5系列是博世起动机和发电机事业部针对中国商用车市场专门开发的第1款免维护型发电机产品。C5发电机不仅采用了先进的多功能调节器，还具备LIN通讯的可扩展性，与市场上其他主流产品相比，使用寿命提高了2倍、效率增加约20%且质量减轻10%以上。

法雷奥（ValeO）

关注亚洲新兴国家是法雷奥集团的核心战略之一。自1994年进入中国市场以来，法雷奥以“扎根中国、服务中国”的理念提供最适合中国市场的产品。2012年，法雷奥中国销售额突破100亿元，占集团销售额10%，中国市场订单量占18%。法雷奥中国总裁毕诺先生表示：“法雷奥会继续扩大在华投资，到2015年法雷奥中国销售额预计将翻番，中国将成为法雷奥最大的海外市场。长期致力于C02减排是法雷奥集团的核心战略之一，目前法雷奥80%的产品系列以减少燃油消耗和CO2排放为目的，这些产品广泛应用于各种类型的汽车上。”

法雷奥展示了旗下动力系统、热系统、舒适与驾驶辅助系统以及视觉系统4大事业部的多款先进产品。Park4U系统，可以通过智能手机应用让驾驶者轻松实现一键停车，驾驶员无需在车中守候：AquaBlade雨刮系统，通过装配一个液体传输通道将液体顺着雨刮片上的各个小孔分配出去，增加了提速控制和清洁死角功能，仅需一般雨刮所需清洁液一半的量，就可以使挡风玻璃擦得更清晰；电子机械增压器，能够提高小型汽油发动机或柴油涡轮增压发动机的性能，即使在低转速也保证动力输出，而且该电动增压器减少了高达10%的燃油消耗。

盖茨（gateS）

自2009年开始，中国汽车产销量已跃居世界第一，汽车保有量的迅速增长也预示着汽车售后市场发展的无限商机。作为发动机前端驱动系统研发和制造的领导者，盖茨不仅专注于汽车传动产品的研发和制造，同时也致力于为中国消费者提供更多优质的汽车售后产品。正如此次车展的主题“创新美好生活”，盖茨将继续加大创新的投入力度，将更多更强大的工业和汽车产品引入中国。

盖茨展示了其汽车原厂配套和售后市场产品。包括新上市的EPDM Micro-VAT多楔带，以及弗瑞纳系列滤清器、免维护蓄电池、汽车制动产品、化学品及冷却液等产品，特别是正时皮带和附件皮带驱动模型的展示，体现了盖茨在该领域的引领地位。为了顺应新的排放法规，盖茨研发了用于SCR系统的尿素加热管，为整车厂和终端客户控制和减少污染物排放提供了更有效的解决方案。除了展示产品，盖茨还推广了推荐安装点项目（GRSS），众多上海和周边省市地区的维修企业客户对比表示了浓厚的兴趣。

采埃孚（ZF）

2013年上海车展上，采埃孚携创新的乘用车传动与底盘技术正式亮相，这些技术不仅能降低车辆油耗，而且增加了驾驶安全性和灵活性。采埃孚集团不断将最新技术引入中国市场，并逐渐实现其业务在中国的持续增长。据采埃孚2012年财报显示，其在中国销售额达21亿欧元（约合170亿人民币），同比2011财年增长22%。2013年，采埃孚将通过新的合作计划以及新产品的研发，保持其在中国市场的活跃度。此外，采埃孚在北京的乘用车车桥系统新工厂也将于2013年正式投入运营。随着其产能提升，采埃孚预计将达到数千套车桥的年产量，拥有350名员工，主要为北京奔驰汽车有限公司供货。

采埃孚在本届车展的亮点产品是适用于横置前驱车型的9挡自动变速器（9HP）。相比目前主流的6挡自动变速器，这款产品可以降低16%的油耗，其高燃油经济性得益于它高达9.84的大齿比跨度。此外，9个挡位的设计使得传动比更加紧密，从而有效提升了换挡舒适度，并使其在高效节能方面拥有更出色的表现，同时也保证发动机转速始终保持在最经济的范围内。它的两种不同型号分别对应不同的输入扭矩，最大输入扭矩在200～480 N·m之间。其模块化的概念，使其可以适应不同车型的特殊需求。因此，在前驱车型有限的安装空间内，采埃孚9挡自动变速器仍然可以适用于混合动力及四轮驱动方案。

天合（TRW）

本届展会，TRW展示了对汽车安全的专注，强调在中国市场的投资力度，并介绍了公司先进安全系统广泛用于各类汽车的努力成果。TRW董事长、总裁兼首席执行官John Plant解释道：“过去的几年中，我们在中国市场投入巨资进行本地化生产和先进技术的研发，以满足国内和全球客户的需求。目前，诸如电动助力转向系统（EPS）和电子稳定控制系统（ESC）的多项关键技术正投入生产。”近期，TRW在安亭建立了新制造中心，用于生产EPS和电子产品，并在武汉和青岛开办了新工厂，公司还将扩展南京、成都以及宁波的基地来推动新技术的投产。2013年下半年，最新的技术中心将在安亭开业，将吸纳千余名工程师进行所有产品在亚太地区的研发。

TRW展示了全面的安全系统产品，包括主动安全（制动、转向及驾驶辅助等）和被动安全（安全气囊、安全带及转向盘等），以及多种安全电子系统。电动助力转向系统（EPS）仅在需要转向辅助时消耗功率，比液压动力齿轮齿条式转向系统节省3%～4%的燃油；电子驻车制动（EPB）和集成电子驻车制动（EPBi）产品，既可作为行车制动，也可以为驻车制动和紧急制动服务；ABL系统可以使用电子稳定控制传感器的数据来减少安全带松弛；驾驶辅助系统（DAS）包括自动紧急制动（AEB）和碰撞缓解制动系统（CMB），在碰撞不可避免时，两者相结合提供自主应急制动。

德尔福（DELPHI）

本届展会上，德尔福展示了一系列有助于降低车辆事故损害、甚至预防事故发生的主动安全技术产品，为驾驶体验带来革命性变化的连接、信息娱乐及无线充电等“互联”技术，以及最新推向市场的帮助汽车节能减排、为混合动力汽车及电动汽车开发的“绿色”零部件系统和技术。德尔福首席技术官杰弗里一欧文斯说：“汽车行业在开发被动安全技术方面已经非常成熟，但是仅靠被动安全技术已经很难在现有基础上进一步提高行车安全。德尔福在主动安全技术方面的创新和开发，将有助于进一步提高道路交通安全，为驾乘人员以及行人的生命安全保驾护航。”

在汽车安全产品方面，德尔福展出了行业领先的多模式电子扫描雷达、智能前视系统、后部及侧边检测系统、后视摄像系统、RACAM智能雷达摄像系统、最新推出的360°智能全景泊车引导系统以及安全约束系统（SRS）等主动安全系统产品。RACAM是全球首个集成雷达与视频数据的融合系统，含有多种主动安全系统功能，包括全速范围的自适应巡航控制系统（FSRA）、自适应前照灯控制系统（AHC）、交通标志识别系统（TSR）、前向碰撞警告系统（FCW）以及行人检测与紧急自动制动系统，能在驾驶者未对前方危险做出反应的情况下自动制动，使车辆减速直至停止。德尔福360。智能全景泊车引导系统由德尔福中国研发中心主导研发，提供车辆周围360°的全景视角，协助泊车操作，让泊车变得更安全更简单。

舍弗勒（SCHAEFFLER）

作为活跃于全球的汽车零部件与系统供应商，舍弗勒在本届上海车展上展示了先进技术与产品，更将向外界宣示了如何助力塑造汽车工业的未来，以及如何成为一家具备“高效未来驱动”（efficientfuture mobility）技术的全球供应商。过去10多年里，舍弗勒持续在中国投资，扩大在华研发和生产实力。过去2年，舍弗勒在太仓生产基地进一步建造了2座工厂，在南京的新生产基地也在加紧建设，以应对高速增长的中国和亚太市场。

此次上海车展舍弗勒展台的核心，是面向电驱动并包含多项解决方案的eSolutions概念性研究。其一是舍弗勒E-Wheel Drive系统，这种高度集成的轮毂电机驱动系统将驱动、减速和驾驶安全所需的零部件，如电机、功率电子、控制器、制动和冷却系统等集成在车轮轮辋里。另一款产品是舍弗勒eDifferential，它是集成72个电机、变速器以及差速器的电驱动桥，因其具备扭矩矢量分配功能而使得驾驶电动汽车也能享受乐趣。

舍弗勒不仅提供定制化的技术解决方案，其生产和研发也面向本土化市场和需求，并且在舍弗勒全球网络架构内运作。舍弗勒还在安亭汽车城拥有一个全装研发中心，该研发中心建筑面积2.1万m2，拥有先进的设备、软件和基础设施，用于诊断和测试，可以利用全球知识为客户提供综合性的技术支持。从工程技术和系统知识来讲，安亭的舍弗勒工程师可以提供本土和全球的解决方案。

马涅蒂·马瑞利（MAGNETIMARELLI）

2012年，马涅蒂吗瑞利的营业额达2.874亿欧元，较2011年增长19%。马涅蒂·马瑞利的许多专门技术和产品都应用于世界顶尖的赛车冠军赛中。如今，降低制造成本、燃油消耗和污染物排放的需求日益迫切，也使得从赛车到日常汽车的“技术转换”具有战略意义。马涅蒂·马瑞利展台的中心，是一部Lotus E21赛车。身为前F1赛场的明星。它采用了多项马涅蒂·马瑞利的技术和系统，包括KERS、线圈、交流发电机和喷油器。这正是在赛车领域对马涅蒂·马瑞利的专业技术和卓越品质的极佳验证。

马涅蒂·马瑞利拥有强大的技术优势，包括直喷系统、混合一电力发动机技术以及遥测和信息技术，其中遥测和信息技术更可实现汽车本身与信息服务网络之间的连接。在展出的技术中，有马涅蒂’马瑞利为全球首发的全新马莎拉蒂Ghibli提供的带有AFX（智能前照灯系统）的氙气照明、组合仪表、GDI（汽油直喷）泵、减振器和免提模块系统；为奥迪Q5国产车款提供的组合仪表；为宝马X4和雪铁龙C4L提供的显示器。马涅蒂.马瑞利的发动机装置也被运用到多款首发车型上，例如斯柯达New Octavia、斯柯达Rapid和雪铁龙New Elysee的节气门体，斯柯达Rapid中的GDI系统喷油器以及雪铁龙NewElysee的减振器。

布雷博（brembo）

作为意大利高端制动系统品牌，布雷博的大多数产品都被应用于世界知名的超级跑车上。2012年4月，布雷博南京生产中心落成，该中心包括铸造厂、44条生产线以及研发中心，制造的产品年均装备10万辆轻型商务汽车和10万辆乘用车。2012年，布雷博在中国市场表现良好，实现了9%的增长；布雷博集团净合并营业收入达到13.886亿欧元，同比增长10.7%。其中，汽车部门增长16.2%，赛车部门增长6.3%，摩托车部门增长3.6%，这3个部门为集团的营业收入增长贡献最大。

本次展会，布雷博携旗下明星产品亮相。新一代"Extrema"制动卡钳源自一级方程式赛车运动，专为高端跑车量身定制，具有新颖的设计、轻盈的材质以及机电一体化等特点。为依维柯Stralis商用车研发的Star Pillar新型通风盘式制动器，采用高碳、低硅的特种铸铁制成。按照标准制造工艺生产这种金属材料并不容易，因为生产过程中需要用到高科技生产介质和特殊；台金技术，而这两者恰好是布雷博所擅长的。Star Pillar通风盘的特点是通风柱呈星形排列，改进了制动盘对表面裂纹的抵抗能力，有助于减少噪声和振动。

丰田纺织（TOYOTA BOSHOKU）

作为全球领先的汽车座椅及内饰零部件供应商和滤清器制造商，丰田纺织自1995年起正式进入中国市场，在上海成立了中国地区总部，并在天津、广州等地区先后成立了12家公司，研发并生产汽车座椅及内饰件、滤清器和发动机周边零部件等产品，持续稳定地为丰田及通用等汽车厂商供货。丰田纺织（中国）地区总部及研发中心的新址建设已于2013年5月起启动，预计2014年7月投入使用。新址的研发用面积将扩大至目前的3倍，并扩充用于舒适、安全、耐久及材料等的评价设备，在本土建立起从产品的设计到实验评价的一整套自主研发体制。

本次展会上，丰田纺织围绕“环保”主题，展示了以洋麻等天然植物材料制成的汽车内饰产品，在实现“轻量化”目标的同时，倡导绿色环保技术、为改善车内空气质量提供现实可行的解决方案。展示的产品中还包括多款丰田纺织全球研发中心研发的产品，以及中国地区自主研发并向本土客户提案的产品。这些产品包括：中国地区生产的丰田凯美瑞、皇冠车型座椅，座椅骨架及顶篷等内饰产品，天然洋麻纤维材料及以此为原材料制成的门板等产品，向欧洲汽车制造商供货的座椅零部件、顶篷及门板等产品，以丰田86座椅为代表的多款运动座椅.以全球领先的过滤技术研发的各种滤清器产品。

佛吉亚（faUrecia）

佛吉亚在中国继续保持迅猛的发展势头。2012年，佛吉亚在中国的销售总额达15亿欧元。同比增长25%。目前，佛吉亚在中国的销售额已经占其亚洲销售额的80%。佛吉亚在上海的新综合大楼将于2013年夏季开业，为旗下汽车座椅系统、汽车内饰和外饰系统服务。作为全球第6大汽车零部件供应商，佛吉亚是高端汽车品牌的重要合作伙伴。在与佛吉亚合作的前30大汽车品牌中，就有16家高端品牌，在2012年为佛吉亚带来了高达33亿欧元的产品销售额，约占总销售额的25%。佛吉亚集团40%的产品销售额来自于主导高端车细分市场的德国汽车品牌，奥迪是佛吉亚的第一大高端车客户，为佛吉亚带来了15亿欧元的产品销售额。

本届展会上，佛吉亚展示了全方位的产品和设计理念，完美诠释3大主题。绿色汽车材料和技术：热回收式排气歧管（EHRM）专为混合动力车打造，将热回收功能与排气歧管相结合，这一技术已经在北美市场上运用于福特Fusion和C-MAX混合动力车上；个人舒适度与个性风格：OASIS概念座椅具有4种位置模式，方便乘客进入汽车的进入模式、适合办公及业务交流的端坐商务模式、享受视听体验的娱乐模式以及近乎后躺的休息模式；高端车领域的领导者：奔驰SL系列车型的仪表板、门板和中控台都采用了佛吉亚创新的内饰产品和技术，真皮内饰、切割和缝线领域的专业技术以及门板上木制饰品等天然材料的运用，都彰显着佛吉亚在汽车内饰领域的技术领先地位。

博泽（brOse）

博泽秉承“机电一体化创新”理念，展示了过去2年来特别针对中国市场的多个创新成果。博泽中国区总裁唐念秋先生表示：“我们希望通过采取引进新产品、新技术以及开展更多合作的方式。以实现快速增长来持续扩大在中国的市场份额”。2012年，博泽在中国的销售额高达7.6亿欧元，同比增长近20%。博泽于2012年新设立了2家工厂，分别位于重庆和北京，加上武汉、长春和上海的工厂，博泽已能在中国生产所有博泽产品。博泽在上海的研发总部已具备研发机电一体化创新产品的专业能力，约250名员工在博泽全球研发网络的技术支持下参与针对中国市场的产品研发。

博泽展示的产品包括轻量化电动座椅、电动助力转向系统、电子制动驱动系统、电动行李舱盖及汽车电子元件。通过使用新的材料、改造工艺流程以及高度集成多种功能，博泽在过去的10年里已成功将车门系统、门锁系统、座椅系统和电机及驱动系统的重量减轻了30%～50%，同时还保证了产品的安全和舒适性。展品中，行李舱盖的智能开闭解决方案是一大亮点。在后保险杠中安装传感器后，只需挪动脚部，无需动手即可开闭后行李舱盖和行李舱置物板，方便装卸行李及物品，而且后备厢盖还具有免接触式防夹功能。

日立汽车（HITACHl-AutOmotive）

日立汽车系统在电子领域拥有丰富的技术和经验，在推动汽车电子化、电动化发展方面做出了积极的贡献。日立汽车系统立足于环保、安全以及提供安心便捷且舒适的信息3大领域，开展发动机管理系统、电动系统、行驶控制系统和车载信息系统4项主要业务，积极致力于推动先进车载系统的开发。在此基础上，通过各种零部件的高性能化、高效化以及有机协同，运用最先进的控制技术打造出综合系统，大幅提升了能源管理的效率、安全控制性能以及驾乘的舒适性和便利度，进而为实现车辆整体的控制系统——“新一代电动车系统”奠定了坚实的基础。

日立汽车系统集团的参展主题是“将环保、安全、信息技术作为未来全球的驱动力”，展出了丰富的高效、安全且舒适的新一代车载产品和技术。日立展位内容丰富，亮点包括：3D成像剧场、动态模拟剧场、环保技术展区及安全技术展区。在可供4人乘坐的动态模拟剧场中，观众能参与车辆模拟行驶，亲身体验外界识别、制动以及悬架等行驶安全技术，以及了解电动汽车充电管理等信息通信技术。环保技术展区展示了包括高效汽油发动机系统在内的混合动力系统用电动机和变频器，以及日立车用能源公司开发的锂离子电池产品：安全技术展区展示了电控制动器、半主动悬架系统和立体相机等以高附加值赢得市场高度评价的行驶控制系统。

伊顿（EATON）

伊顿是一家多元化的动力管理公司，致力于提供高效节能的解决方案，帮助客户更有效地管理电力、液压和机械动力。为满足汽车市场不断增长的需求，伊顿分别针对乘用车、商用车、货运车辆、长途运输车和工程车辆5大细分市场开发了创新的车辆解决方案、产品和技术。伊顿车辆集团总裁戴文凯（Kenneth E Davis）表示：“中国汽车市场的持续增长将带来诸多棘手挑战。中国政府制定了宏伟的节能环保目标，我们对此表示赞赏，并时刻准备着以创新、可持续的动力管理解决方案对该目标的实现提供支持”。伊顿于2012年11月收购了库柏工业集团，2012年伊顿和库柏两家公司的总销售额为218亿美元。

本届展会上，伊顿展示了车辆产品和解决方案组合，包括UltraShift PLUS自动机械变速器（AMT）、混合动力系统、机械增压器、可变气门机构、空心阀门及牵引力控制产品等。作为伊顿最新一代自动变速器，UltraShift PLUS自动机械变速器（AMT）能够提高车辆燃油经济性，并显著降低运行成本。其双踏板式设计使用电子离合器完成接合和分离，使司机能够集中精力驾驶而非换挡。伊顿还为商用车提供全球最完备的混合动力系统，包括油电混合动力系统和液压混合动力系统。伊顿的双涡漩系列机械增压器（TVS）以更小的体积提供更强的动力和低端扭矩，同时丝毫不影响车辆性能和驾乘体验，在提升燃油经济性的同时减少污染物排放。

美蓓亚（Minebea）

美蓓亚集团以“致力于保护地球环境的美蓓亚”为参展理念，在上海车展上推广有助于保护地球环境的汽车零部件产品，并介绍了集团在上海市的2家生产基地（上海工厂、西岑工厂）努力开展环保活动的相关情况。

美蓓亚站台上的展品主要有：

VR旋转变压器、适用于车载系统的机电一体化组件（EMS）、车载LCD液晶面板用背光模组、各种滚珠轴承组件以及各种小型电机。其中，VR旋转变压器是最适合检测电机磁极位置、控制速度的旋转角度传感器。不仅结构简单，同时具有高精度、高分辨率及耐环境性出色等特点。它运用了根据嵌入绕组的旋转变压器定子与叠层钢片的旋转变压器转子的间隙变化来检测角度的原理。美蓓亚VR旋转变压器可用于电动助力转向系统电机、ISG起动发电一体机、混合动力/电动汽车用主电机以及制动系统用车载无刷电机等。

作为机械加工品、旋转驱动器、电子产品和计量产品的综合制造商，美蓓亚集团发挥长年积累的专业技术，不仅向客户提供单个零件，同时还可向客户提供“机电一体化模组”（Electro Mechanics Solution）。美蓓亚集团汇集各类零件制造技术。实现电子（Electronics）领域和机械（Mechanics）领域的融合，生产制造各类零件，并为广大客户提供基于这些零部件的新型组件定制服务。

哈金森（HUTCHINSON）

哈金森拥有160年历史，是全球第5大石油和燃气公司道达尔的子公司，其主要业务领域包括：减振、降嗓和隔热；密封；流体输送；传动。160年来，哈金森设计并制造了各种可信赖的产品。宗旨是确保人们不管是陆地生活、空中翱翔还是水上漫游都能安全舒适。2012年，哈金森在全球的销售额达41亿欧元，在中国的销售额达到12亿人民币。目前，哈金森在中国建有2家生产工厂，还有一个在建设中的技术中心。其中，苏州工厂拥有900名员工。主要生产汽车减振器、传动皮带和精密密封产品，武汉工厂拥有850名员工，主要生产高低压流体传输系统和车体密封产品。

凯迩必（KYB）

本届展会上，凯迩必展示了Excel—G双筒充气式减振器，以及NEW SR SPECIAL（蓝筒）、Lowfer sports（黄筒）、Extage（银筒）3款高性能运动版减振器。蓝筒系列减振器在设计上考虑到原车的技术特点，并在此基础上提供更好的减振阻尼设置，该款减振器适用于追求运动化操控的车主；黄筒系列减振器采用套装设计，配合专门设计的短弹簧将减振器的行程距离相应缩短，解决了一些车主仅更换短弹簧实现降低车身而造成舒适性下降的问题：银筒系列减振器更适用于私家车的改装，可以根据车型调整最合适的阻尼。2012年，凯迩必贸易（上海）有限公司销售额达1亿元。

欧梯克（OETIKER）

欧梯克集团于1942年在瑞士成立，通过全球6个生产中心及20多个分公司为汽车工业领域内领先的企业配套开发及生产专业连接产品，例如单耳无级卡箍、无耳无级卡箍、蜗轮蜗杆卡箍、卡环、标准T型与弹簧负载T型卡箍及手动与气动安装工具。

本次展会推出的新品是新一代单耳无极卡箍。该产品是其核心产品的更新换代产品，创新的设计包括在原有的结构基础上加入了封闭式挂钩、水滴型压槽和止退挂钩等，增强了卡紧力，可提供更高的径向负载，同时可节省材料、减轻重量。根据不同应用需求，该产品有不锈钢材料与GaIfan钢等多种材质可选，可配套应用于多种零件及系统中。

NGK

上海特殊陶业有限公司是日本特殊陶业公司（简称NGK）的全资子公司。其“NGK CX烈焰火花塞”系列产品在上海车展期间上市。NGK CX烈焰火花塞采用白金合金材料，拥有超长使用寿命，是一款具有中国特色的产品，面对中国独特的道路环境，可以保证汽车在复杂的环境中正常行驶。

NGK CX烈焰火花塞还进一步实现了中心电极的细化，通过细径化使得燃烧效率有了飞跃提高。相比于普通火花塞，它的燃烧效率提高了1.2%，在汽车怠速状态下节约油耗1.9%。此外，它还拥有很强的耐污损性，可在恶劣环境下抑制混合气燃烧产生的电极污垢。信义刹车片

（XINYI BRAKE PAD）

东营信义汽车配件有限公司隶属于山东信义集团，成立于1992年，是中国最大的制动摩擦片、制动盘制造商之一，产品拥有全部自主知识产权。2011年创建GREENWAYING高端制动盘品牌，产品覆盖奔驰、宝马、大众、通用、丰田、本田、雪铁龙、现代、起亚、马自达及福特等品牌车型。产品采用了目前最先进的高碳合金材料（含有铜、铬及钼），并通过美国D3EA认证。产品摩擦面经过划线处理，不仅增加了摩擦系数，增强了安全性，而且更利于摩擦面散热，大幅度提高产品热疲劳性能。制动盘表面经过水性无铬达克罗处理，耐热耐腐蚀，可以永久防锈。

第5篇：工厂能源管理解决方案范文

参会嘉宾

王志乐商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长

关志华巴斯夫大中华区管理董事会董事长

李晨晔索奥(中国)总裁、战略管理专家

主 持 人:冯宗智 《新智囊》主编

在现实世界中,往往是控制市场、技术、品牌核心的采购商成为供应链的领导者。它们在传统的供应链管理体系中,已经建立了规模庞大、技术先进、成本优良的供应链网络。它们有能力在现有的供应链管理中嵌入社会责任的因素,从而改善自己的采购行为和供应商的社会责任表现。

供应链责任要求主导企业调整策略,重塑企业的治理结构、管理程序和采购策略。企业必须放弃原来过度追求低价采购和及时供应的方式,而适度为供应链责任让出空间,让供应商有能力、有时间改善社会责任行为。供应链责任是对主导企业提出的更高要求,多重目标的融合要求企业有坚定的社会责任信念和出色的制度创新能力。与企业社会责任相比,供应链责任更能体现社会责任运动的主旨。

“责任”视角下的供应链管理

冯宗智:我们今天谈的话题,我个人感觉多少有点超前,因为现在很多企业对责任的理解都还局限在企业内部,而我们已经把责任延伸到了供应链之上,这其实有很大的现实背景,比如,不久前发生的丰田“召回门”、富士康跳楼事件,其背后都能从供应链责任上找到原因。

那么,我们如何看待企业在供应链上的责任,对此又要如何管理?

王志乐:在20世纪90年代全球市场出现以后,跨国公司原来是在若干国家之间跨国经营,现在是全球的布局,整个价值链遍布全球,这是重要的一个战略转折。从过去跨国经营到未来全球经营,企业越来越专注于它的长项,把很多业务都外包了,外包大大延长了供应链,也使管理变得尤为复杂。跨国公司战略转型,就面临着一个挑战,能否管理好产业系统。这个系统是一个整体,有纵向的,也有横向的。要管理好这个企业系统,必须强调安全、绿色、节能、环保等。跨国公司更强调全球战略实施的同时要把全球的责任承担起来。这些全球的责任,是一个全面的责任。

现在,跨国公司或者是全球公司已不仅单方面强调利润的最大化,而是强调经济、社会、环境的全面考量,正在从单一责任走向全面责任,从过去单一的股东价值最大化的这种责任,走向全面的、全球的责任。在这个过程中最重要的,就是把产业系统中价值做好,包括纵向的产业链、供应商、客户;横向的包括合作的企业。把整个系统做好、做完善。

供应链的管理,过去强调的是按时、按量、按质,现在涉及到全面的全球责任。如果把这一部分抓起来,我觉得给中国的企业带来了一个新的思路、新的标准,在整体上可以转变发展方式,这个意义非常重大。

李晨晔:目前在与中国企业探讨责任管理的时候,企业总是要问具体的执行、组织方面的问题。提到责任,从这20多年来的发展,其实有一个问题就是企业的边界究竟在什么地方?只要不出这个边界,社会的法律和其他包括政府是没有办法的。其实这些不仅仅超越了责任,到底这个商业模式是不是一个好的商业模式,是不是真正的能够可持续的商业模式,这也是对过去20年关于责任的思考和责任实践的结果,从这个角度来说责任边界其实对于中国的企业,变成了一个非常现实的问题。必须从产业链的角度去看它的责任。

20年前,也就是上世纪90年代初的时候,美国的一些品牌的服装企业在亚洲地区开设血汗工厂,然后被媒体曝光,很多大品牌的服装企业的老总们,被电视记者追得很难看,企业销售也受到影响。那时我印象特别深的是一些企业当时的辩白是说,那只是我的供应商,我跟他只是合同关系,我对他的这个劳动政策没有管理的责任,也没有管理的权利,但是实际上,无论是从社会的舆论还是从法律上来说,这个说法都不恰当,这个也是后来大家探讨责任边界问题的很重要的方向。

关志华:巴斯夫在20世纪90年代初期,就开始讨论2010年的公司愿景是怎么一回事,我是从这个时候加强了思考。从这个角度可以看到我们大型公司,应承担怎样的一个责任?比如在地震的时候,很多公司认为这个社会责任就是直接捐赠。当然捐赠也是社会责任其中的一部分,但是我们所说作为一个企业的社会责任,是不仅能够按照法律规定,投入最少达到法律规定的标准来完成社会责任。

作为一个企业,第一个要考虑的,当然就是我们过去说的利益最大化。但是除这个之外首要考虑的就是员工,所以富士康的问题就出在这,如果你都没有好好地对待员工,怎么可能对社会有责任?第二个要考虑的是一个企业无论是服务,还是产品,都必须讲究责任。对产品的质量、产品的担保以及客户都要有责任,这个责任是超越自身的责任。第三个就是管理好整个的供应链。一味地压低供应商的价格模式并不是最有利的。所以整个供应链的责任,要考虑到商业模式的问题,以及帮助你的整条供应链,包括运输商、服务商、原材料的供应商等,还有一些下游重要的客户,这些管理好了后,还要考虑到对周边能够影响得到的社区,对整个地球都有责任。但是现在就慢慢发挥影响,第一影响就是,员工、客户、产品供应商,供应链。这些不管是一个什么样的企业都要考虑的,然后是企业周边的社区,就是对社会长期发展的一些教育考量,最后再考虑当自己作为某一个领域的领航者,公司的产品能帮助解决未来世界发展面临的一些问题,这才是转型了。

我们现在为什么要做企业社会责任?以前是因为要减少风险,碰到什么事情后还是不错的一个公司,公司形象还好。这个最基本的责任实际上看到的是往未来的市场发展的方向。比如说我们是做化工的,就要从节能减排到低碳经济,怎么去节能减排?我们现在是把握到一些全球长期发展的趋势,包括城市化、全球化、能源管理、人口的老龄化。但是我们作为化工企业,怎样去投入这样的一个发展趋势。换句话说是怎样开发未来的一个市场。

所以从现在开始研发要考虑到我们未来发展的这些事情,从整个的社会责任,从最基本的延伸到我们附带的责任,以及对周边的影响,然后作一个长期发展未来市场的一个布局。从这样一个层次来推动一个企业,需要不断的创新,要建立我们本身的企业文化,然后要把企业文化与自己的员工、团队很好地组织起来,把这样的一个力量凝聚在一起。发挥它巨大的作用,这个是企业要做的事情。

责任管理要成为价值创造

冯宗智:供应链责任的最终目标是与客户、合作伙伴以及所有的利益相关方分享企业的成功、成果和经验,那么,如何将企业社会责任落脚到供应链管理,改变和完善参与企业的运营方式,形成一个供应链企业或合作伙伴共同发展、共同成长的机制?

关志华:从我个人的角度来看,我们现在碰到一些问题,都是以前没有经历的,这些问题已经不是一个单一的问题,它是很复杂的,而且是有很多不同的利益相关方。能够解决问题的办法只能够通过集中社会的力量,用社会的力量,去解决社会的问题,然后找到一个可以接受的方案,比如,中国大部分的地区包括珠三角,发展到今天,是否还是应该继续用外来劳动力来发展这种经济模式?

王志乐:不同的企业,有不同的商业模式,供应链上的社会责任也是如此,比如现在的企业不光是自身的这个企业,而且还要带动整条供应链、价值链以及产业企业改革。这个不是独善其身,这是要带动整个行业、整个产业系统的责任。所以这样一来,现在这种互利共赢是一个高度,哪一个企业首先进入这高度,它肯定要调整相应的模式。

李晨晔:我们讲责任的这个边界,实际上责任里面有一个很大的误区,也是一个挑战性很大的误区,就是责任的价值,就是说我们一个企业负责任究竟是价值创造的过程,还是一个成本增加的过程。实际上我们中国有很多的企业,包括富士康这个案例有很多的报道和分析,具体注重看的都是这个方向,真正值得我们研究责任管理的几大方向,无论是员工、客户还是供应链,实际上都是价值创造的过程。这个其实是很多企业做责任管理的时候,更注重的地方。刚才大家谈到上世纪90年代的时候巴斯夫就去看未来20年是什么样的情况,这是很多大企业特别是处于上游的这些企业,强迫自己去看未来15年、20年这个地球究竟会变成什么样子?会往哪个方向走,这个方向跟现在做的方向有怎样的关系?一旦你去看这些事以后,责任的价值创造的这个内涵就明显了。如果说一个企业被锁定在现在这个价值创造的过程中,锁定在它这个商业模式的过程中,然后被更大的价值、逐渐的价值创造过程锁定,确实是有问题。每一个企业的老总和他最核心的团队,特别是中国的企业,就是要面对这种责任的边界是什么?

关志华:其实我们也在反思这些问题,也有一些相对应的措施。其实我们也尝试过,考虑到像杜邦这样子作为一个商业的模式,但是我们现在发现,当你在推动一个事情的时候,同时又有一个商业模式,是很难做成的。如果只有一个商业模式的话,那你就只能按照这个商业模式去做。同时你又再去推动其他的,这个边界很难定位。

现在有一个很重要的战略性思维,就是怎样把这些东西结合在一起?因为现在已经有好几个,彼此都有关系,但就是怎样把这些东西能够做更好,让它更有影响力?那么每一个阶段的效果都有很重要的意义。怎样把他们不断地优化、整合、结合外面的力量再推动,并找到志同道合的专家一起关注我们这个活动?我们希望这个战略不断优化。

李晨晔:无论是作为一个个人,还是一个企业,如果要在挣钱和负责任之间选择一个的话,我觉得这个决策不难做,如果光想责任不想挣钱,那就不挣钱就是了,或者是光想挣钱,不想这个责任,那光挣钱就成。但作为一个企业责任管理的真正原则,就是要把事情做得又负责任又挣钱,这个才真是中国企业做责任管理的难点。

需要一个沟通界面

冯宗智:我们知道,从2006年开始,巴斯夫“1+3”企业社会责任团队联合其他一些大公司,率先倡议了“1+3”企业社会责任项目。项目是每个公司带动其供应链中三个业务合作伙伴,向他们传授企业社会责任的最佳实践与量身定制的解决方案,从而将企业社会责任原理和经验带给国内企业,现在回头来看,如何评价“1+3”这个项目的收获?

关志华:巴斯夫的“1+3”企业责任项目其实是一个很简单的案例,我们以这样的一个项目来带动供应链的管理,实现最终供应链管理得好,对我们的产品安全以及环保,以及对整个社会都会带动。我们为什么要管理供应链?因为我们化工产品只是某一部分,基本上没有一个产品是可以在终端市场买到的,所以作为中上游的我们,希望通过自己去管理、推动,然后把这两方面结合在一起。我们希望通过“1+3”社会责任项目,作为带动整个供应链的一个思维,背景就是希望我们不要忽略这个供应链上的社会责任。

王志乐:“1+3”这个项目给我们带来的一个挑战到底是什么?

关志华:因为这是一个新的项目,它会有很多挑战,其中一个是我们内部怎样结合自己的资源来针对一个项目。而且这个项目,不在我们平常工作范围之内,但是它可能是包含各个不同的组合并配在一起,这个挑战,也是非常有意义的。因为我们发现在一个组织的架构里,无论你是怎样的组织架构,永远没有一个现有的组织架构能够为了未来发挥它最大的作用。我们都是用自己的经验、用自己的生产线、用自己的那个地域分区,各种的举证来做一个组织架构。但是有一些新的项目,只是靠项目组来处理,在这个过程我们就会发现,怎样让我们这些公司的团队,能够结合自己本身的力量,发挥大团队精神。我们公司不同层次的人跟合作伙伴有这样的一个所谓跨中高层的沟通。

现在我们的文化交流,我们的理念交流,能够创造更多的价值,所以它也会推动“1+3”。我们发现有很多都是要把公司资源进行跨部门的整合,这样资源整合后来针对一些未来问题。我们就发现很多未来的问题在这个过程中,完全符合我们这个未来的战略,所以它本身也是一种挑战,那里面很多都是一些沟通上的问题,更是我们一个很好的学习机会。

王志乐:关于“1+3”,原来没有“1+3”合作的时候,你和供应商的联系与现在相比,主要差别在哪?现在做到“1+3”的,他们主要差别在哪?

关志华:我们现在做的“1+3”,我们认为自己的资源还是有限的。第一就是在中国工商理事会可持续发展委员会这个实施的平台,去推动这个项目的发展;第二,我们自己已经做了两轮,策划两轮,第一轮是学习的过程,我们是跟业务的伙伴一起;第二轮我们加起来是18个,我们怎么只有18个客户供应商,这是不可能的,但是我们现在是可以有选择性的来参加。同时有着这样的1+3,我们其他的一些合作伙伴,他们会看到巴斯夫是跟以前不一样了。一种不同的商业模式的管理方法,我觉得这种观念与价值超过业务之间的一个盈利,因为这是一个长期的合作。