绩效薪酬审计报告精选(九篇)

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第1篇：绩效薪酬审计报告范文

【关键词】 会计师事务所； 内部治理； 文献综述

为鼓励中国会计师事务所做强做大，我国政府制定实施了《关于支持会计师事务所扩大服务出口的若干意见》、《中国注册会计师行业发展规划（2011—2015年）》、《关于支持会计师事务所进一步做强做大的若干政策措施》、《会计师事务所综合评价办法》、《关于推动会计师事务所做大做强的意见》、《会计师事务所内部治理指南》等若干政策，为会计师事务所发展创造了良好的外部治理环境。然而，行业发展中面临的各种现实问题，诸如事务所的内部矛盾、执业质量、不正当竞争等，都与事务所内部治理密切相关。会计师事务所的内部治理直接关系着事务所质量管理和风险控制水平，是事务所健康运转和稳步发展的必然要求，也是事务所做强做大的微观基础。

会计师事务所的内部治理由于其行业的特殊性，与一般公司的内部治理有所区别，但并没有脱离一般的公司内部治理框架。本文借鉴公司治理的相关研究，从会计师事务所的组织形式、股权结构、董事会（合伙人管理委员会）特征、薪酬激励制度以及信息披露五个方面进行了文献梳理。

一、组织形式

事务所的组织形式是事务所存在的前提，只有以合适的组织形式为依据，才能建立健全内部治理结构和机制。

（一）事务所组织形式的选择

我国1993年颁布实施的《注册会计师法》规定了会计师事务所的组织形式为合伙制与有限责任制两种。现有的文献分别从法律责任、经济学及企业理论出发，对合伙制和有限责任制进行了比较。

基于法律责任视角的研究认为，为了保证事务所的审计质量必须让它承担较大的法律责任。合伙制事务所相较于有限责任事务所面临的法律风险更大；合伙制可以提高事务所的风险意识，促进审计人员在执业过程中小心谨慎，遵守职业道德，从而提高审计质量（纪益成，2000；逯颖，2008；柳木华，2008）。

基于经济学视角的研究也普遍认为合伙制优于有限责任制。王荔钦、吴锦凤（2003）分析了会计师事务所四种不同组织形式的经济学意义，认为合伙制是最能体现审计责任的组织形式。部分学者提出，在其他条件相同的情况下，企业的合伙人（或股东）越少，参与直接管理的程度越高，剩余索取权与控制权就越容易达到最好对应，独资与合伙是达到最佳对应的企业组织形式（朱小平、叶友，2003；杨涛、赵丽娟，2006；王临彦、徐晓莉，2007）。合伙制一方面使每个成员分享剩余收益而激发了成员的积极性，避免了团队生产中的“偷懒问题”；另一方面由无限连带责任激发了每个成员去监督其他成员的工作质量的热情，因而合伙制无疑是最优的制度安排（朱小平、叶友，2003；王临彦、徐晓莉，2007）。

2006年修订的《合伙企业法》允许会计师事务所采用特殊的普通合伙制，引发了学术界对特殊的普通合伙制的关注。部分学者通过对会计师事务所组织形式的国内外比较研究，认为英美国家的有限责任合伙或与其类似的特殊普通合伙是最适合我国的事务所组织形式（方军雄，2000；陈旭红，2006；黄洁莉，2010）。张连起（2011）则从中岳瑞华会计师事务所转有限制为特殊普通合伙制的实践出发，讨论了转制可能遇到的问题。

（二）事务所组织形式与审计质量的关系

事务所组织形式与审计质量之间的关系长期受到学术界的关注。国外的相关研究主要是从审计师承担的法律责任出发，但是研究结论并不统一。在国内，吕鹏、陈小悦（2005）从注册会计师的法律责任出发，建立了一个序贯博弈模型，求出了有限责任和无限责任两种情况下的博弈均衡，发现当审计市场中买方具有很强的市场势力时，将注册会计师承担的法律责任强制地从有限责任变为无限责任，并不能改变审计质量。刘斌、王杏芬、李嘉明（2008）通过建立审计质量的二次函数模型，分析了不同组织形式的审计公司在同时审计多个客户时，其审计报告的外部性对审计失效的影响，结果表明有限合伙制是一种较好的组织形式。除了理论研究的结果存在矛盾之外，实证研究也不支持二者的相关性。原红旗、李海建（2003）发现会计师事务所的组织形式（有限责任或是合伙制）没有对审计意见产生明显影响，影响我国上市公司审计报告意见的主要是公司本身的财务特征。组织形式与审计质量在中国情境下缺乏相关性的原因有待进一步的研究。

二、股权结构

股权结构作为企业成立前融资各方博弈的结果，是公司治理的基础。国外学者对公司股权集中度与公司绩效之间的关系进行了大量的研究，但结论存在争议。较多的文献支持公司股权集中度与公司绩效之间存在一定的关系（线性或非线性关系）。也有部分文献发现公司股权集中度与公司绩效之间不存在任何关系。

《会计师事务所内部治理指南》规定事务所应当根据自身规模建立合理的股权结构；大中型事务所应当合理分散股权，防止出现绝对控股股东“一股独霸”的情况。国内相关文献普遍指出事务所股权结构相对集中，建议事务所应适当吸收新合伙人，以使股权适当分散（李燕，2004；张立民、刘剑萍，2007；宋迎春，2007；王磊，2007；顾奋玲，2006；刘秀玲，2008；李斌，2011）。关于如何分散股权，刘桂良、唐松莲（2005）以进入权理论为基础，结合会计师事务所的特征，在分析其关键资源的基础上，建议会计师事务所的股权应设置为财产股、岗位股、贡献股。但是张立民（2004）指出一股独大最有利于形成集中的权威，当会计师事务所处于新生和成长期时，集中体制具有相对的优势。目前还没有实证研究对中国审计市场中股权结构与事务所绩效的关系进行检验。

三、董事会（合伙人管理委员会）特征

董事会旨在解决公司内部的问题，是公司治理的核心。因此有较多的文献分析了董事会特征对公司绩效的影响，但尚未得出一致的研究结论。

会计师事务所市场地位和业务性质的特点决定了其法人治理的特殊性。比如，事务所的股东必须是其专职执业人员；当股东离开事务所时，应当首先办理股权转让手续；法人代表必须具有出资人资格；一般实行两权合一制度，董事长、法人代表、所长、总经理和主任会计师都由一人担任。此外，会计师事务所的股东、董事、监事等同属专职执业人员，使得会计师事务所内部治理中的牵制表现为经常的、序时性的约束，这更加突出了事务所董事会治理的重要性。但是根据张立民、刘剑萍（2007）的一项调查显示：董事会、监事会、股东大会能够有效发挥监督作用的只占三分之一。相关研究发现，我国会计师事务所董事会在规模、独立性以及监督作用发挥方面存在问题，并提出了完善事务所董事会的决策机制、完善事务所董事会结构与运作、设立董事会领导下的薪酬委员会等建议（王生交，2008；李斌，2011）。但尚未发现对事务所董事会特征及其影响的实证研究。

四、薪酬激励制度

薪酬激励制度直接关系到每位员工的切身利益，关系到事务所能否留住人才及调动员工的积极性，对事务所的长远发展有重要的意义。国外的研究普遍认为企业经理人的报酬与企业业绩存在某种程度的线性关系。

郭弘卿、郑育书、林美凤（2011）采用2004至2007年“会计师事务所服务业调查报告”的普查资料，发现人力资本通过员工薪资这个中介影响事务所的经营绩效；会计师事务所人力资本越高，则薪资水平越高，经营绩效越好。一些研究指出了我国会计师事务所的薪酬激励制度存在的问题，如：薪酬导向性出现偏差，薪酬制度与事务所经营战略错位，薪酬制度对外缺乏竞争力；薪酬体系对内公平性不足，大锅饭、平均主义现象比较严重；薪酬观念较为落后，薪酬结构不合理；员工晋升通道单一等（王彭果，2008；廖昌祥，2012）。另一些研究提出了薪酬机制的改进意见，如：事务所应将员工的收益由“支薪制”转变为“分享制”（李萍、包强，2007）；应考虑将个人绩效薪酬与团队、组织绩效薪酬有机结合；绩效薪酬制度与企业整体目标相一致；考虑二次分配；注重高管、核心技术人员等的激励等（黄谆心、黄少明，2012）。唐松莲（2006）在基于进入权理论的“三位一体”股权设置研究的基础上，运用“权利与利益相配比，同时在利益的分配中体现责任的承担”的原则，设计了收益分配模型，以激励会计师事务所关键人力资源拥有者。然而，大部分已有研究是现状描述和理论分析，到底什么样的薪酬设计能产生更高的审计质量和更好的经营绩效，还需要深入研究才能揭示。

五、事务所信息披露

审计师与投资者之间存在的信息不对称，使得股东大会、审计委员会难以作出最优的审计师选择决策，同时也助长了审计师的机会主义行为，从而导致了审计质量的下降。

因此，事务所信息的充分披露长期以来成为监管部门和审计职业界争论的话题。一种观点认为，透明度报告加强了会计师行业的可信度和职业道德声誉；如果审计服务的客户能够获得更优质的信息，审计市场的竞争也会相应得到改善。欧盟2006年通过的《关于法定审计的第八号指令》的第四十条透明度报告规定：对公共利益实体实施法定审计的事务所应当在其网站上公布透明度报告。透明度报告应当包含如下信息：事务所的法律架构和所有权、网络安排、治理、内部质量控制体系、最近一次监管检查的日期、公共利益审计客户、独立执业、继续教育政策、费用分析及合伙人薪酬基础。陈波、梁艺敏（2011）对“四大”英国成员所2009年的透明度报告进行了分析和评价，建议我国建立类似的会计师事务所透明度报告制度。但是，事务所信息披露果真如预期的那样，可以提高审计质量吗？Deumes et al.（2012）以欧盟103家会计师事务所的透明度报告为样本进行了实证分析，除了事务所的内部质量控制系统的有效性与审计质量之间存在弱的相关性之外，没有发现信息披露与审计质量之间的相关性。是否应当建立审计师透明度制度以及如何规范信息披露的内容与格式，有待更多的研究给出回答。

六、小结与未来研究展望

综上，从研究内容看，国内关于会计师事务所内部治理的已有研究对事务所组织形式关注较多，对股权结构、董事会（合伙人管理委员会）特征、薪酬激励制度及信息披露的研究相对较少。从研究方法看，现有研究大多是规范性研究，实证研究较少，这与事务所内部治理数据的不公开性有关。未来的研究应当关注以下几个方面：事务所内部治理的理论基础是什么，它与一般公司治理是否存在差异（目前只有吴溪、陈梦（2012）提出的自主治理理论）？特殊普通合伙制是否能够改进事务所的风险管理和质量控制？什么样的股权结构、权力分配机制及利益分配机制能够产生更好的经营效率？事务所是否应当披露透明度报告，如果是，应如何披露？

【主要参考文献】

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[2] 陈波，梁艺敏.“四大”英国成员所2009年度透明度报告分析[J].中国注册会计师，2011（3）：117-120.

[3] 陈旭红.国外会计师事务所组织形式比较研究[J].会计之友，2006（7）：24-27.

[4] 郭弘卿，郑育书，林美凤.会计师事务所人力资本与薪资对其经营绩效之影响[J].会计研究，2011（9）：80-88.

[5] 黄洁莉.英、美、中三国会计师事务所组织形式演变研究[J].会计研究，2010（7）：65-72.

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[13] 原红旗，李海建.会计师事务所组织形式、规模与审计质量[J].审计研究，2003（1）：32-37.

第2篇：绩效薪酬审计报告范文

[关键词]审计项目；精细化管理；内部审计；管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201705200

战略、风险导向、管理绩效审计等新的审计理念近年来已经成为内部审计的发展新趋势，这势必要求内部审计视角有较大转变，审计层次和质量有很大提高，审计管理方式精细化，尤其是审计项目的管理方式要更加精细化。唯有精细化管理，才能使内部审计精益求精，提升审计质量，才能促进内部审计朝纵深方向发展，不断彰显内部审计的价值。

1审计项目精细化管理的可行性分析

“精细化管理”概念源于发达国家（日本20世纪50年代），其本质是在常规管理的基础上，将常规管理模式引向深入的基本思想和管理模式，在此过程中，以最大限度减少资源占用和降低管理成本为主要目标，实现管理的精细化和经营价值的最大化。对内部审计而言，作为一种独立、客观的确认与咨询活动，经过近百年的发展和不断完善，伴随着现代企业制度在我国的逐步建立，本身具备齐备的系统性和规范性框架，这从本质上与精细化管理的要求都是相通的。一方面系统性的最高目标在于程序和结果的和谐统一，并最终为实现企业经营价值的最大化和资源占用的最小化；另一方面，规范性则表明内部审计本身具有一套规范、严谨的标准。如：CIA颂布的《国际内部审计专业实务框架》、中国内审协会颁布的内部审计具体准则、实务指南（以下简称“指南和准则”），都对内部审计标准作业予以了指导和规范。

笔者认为，内部审计项目的精细化管理则是在内部审计精细化管理的前提下，遵守中国内部审计协会颂布的规程，以其实务指导开展审计作业，将管理理念贯穿于开展的每一个审计项目中，从细节入手，从项目开展的每个环节和流程做到管理精益求精，并引入项目化管理，使审计过程规范化、审计流程标准化，以提高审计层次和审计质量，提升审计价值，实现审计转型。

2内部审计项目精细化的总体框架定义

根据国际内部注册审计师协会（CIA）、中国内审协会颁布的内部审计具体准则和实务指南内部审计工作情况，并结合内部审计的具体情况，该总体框架应是对“审计人员”、“审计流程”和“审计结果”的管理精细化，并将精细化管理流程贯穿整个流程。总体框架如下图所示。

首先，审计人员作为审计项目精细化管理中最活跃、最本质的因素，必须加强审计人员队伍专业化建设：一是要以人为本，充分尊重，信任内部审计人员，积极开展针对性的培训，拓展其发展空间，提升内部审计队伍的凝聚力和归属感。不断提升其专业的审计能力和创新意识，提高审计人员的积极性，并持续灌输精细化管理理念，促使审计人员的观念意识的全面转变；二是审计人员审计行为的持续一贯性，在开展的审计项目中，审计人员的管理行为、操作行为都应规范统一，要根据“指南和准则”的要求，指导审计人员要做什么、怎么做，查证问题过程中，具体应该查什么、怎么查，如何获得完整的审计证据等，均要通过明确的精细化制度流程来确定，规范审计行为。

其次，审计流程管理的精细化主要表现为三方面：一是对开展内部审计项目流程规范，要将审前调查和非现场分析作为不可少的环节，让审计人员在项目开始初期找准审计重点，通过非现场分析确定抽样样本，审计项目中则严格依据审前分析样本开展工作，并根据需要适当补充样本，确保审前、审中和审后都能够做到程序控制严密；二是突出对审计资源配置的精细化。要根据项目规模，测算审计成本，按照成本效益配比原则，强化审计内容和强化资源管理倾斜，确保“好钢用在刀刃上”，将最好的审计资源配置在最需要的重点环节，达到资源配置最优化；三是实施有效的审计督导。注重现场、非现场审计的督导作用，及时解决遇到的难点或困难。

最后，对审计结果管理的精细化准则应从提高审计报告质量和结果应用入手，提出具体可行的审计建议，整合审计发现问题，应该做到：一是精炼审计报告观点，有效提升审计报告质量。审计报告是审计项目的最终载体，要做到审计报告客观公正、重点突出、表述准确、格式规范，且要深入揭示重大风险和违规问题，对所采用的审计案例，要依据充分、定性准确，提出的审计建议要有针对性和可操作性，不可泛泛而谈，要保证审计结果得到全面反映；二是审计结果的利用要精细化、数据化和信息化。审计项目结束后，要建立完整的便于搜索和利用审计成果库，将发现问题分类整理、分类整合，突出对审计成果的精细化分解和利用，重视问题成因的分析和总结，为被审计机构提供对风险管理的考核、分析、整改和经验分享，以充分发挥内部审计对公司理的有效职能。

总之，在审计项目精细化管理的总体框架下，人员管理、流程规范、结果利用是审计项目精细化管理中的重点。要实现审计项目的精细化管理，抓好审计人员的选拔、培训管理、业务能力等综合素质提升是前提，针对不同的审计项目制定详细、步骤明确的流程是项目实施的关键，项目完成后，如何提炼审计报告观点，使审计成果得以有效应用则是精细化管理的落脚点和归宿，三个关键管理环节互相促进、相互关联，缺一不可。

3内部审计项目精细化管理的具体实施措施

31审计观念和理念的转变是精细化管理的前提

相比于传统粗放管理理念，要实现审计项目精细化管理，首先要从审计人员的观念转变入手，突破传统的合规性和真实性审计理念，审计人员要熟悉精细化管理的流程、必要性和具体实现步骤，从审计习惯、方法等细节方面培养员工追求精细化的意识，使其摹靶∈隆⑾附凇比胧郑提倡重视细节、追求细节的求索精神，在细节中找到问题的突破口，把看似简单的小细节做实、做细、做透，注重项目执行力建设。

32细化审计项目的全过程是精细化管理的主导内容

要对审计项目引入项目化管理，以细化流程，再造精细化的审计项目流程为主导，从审前分析细致化、审计作业标准化、审计结果标准化进行流程再造。一是要做到审前分析细致化。要在做好审前分析风险评估的基础上，建立有效的审计数据库和审计风险评估模型，合理设置关键指标，准确反映被审计机构各类业务的主要风险；二是要大力推行审计作业流程的标准化。要在“指南和准则”的指导下，引入项目工程思想，推行标准化作业，细化审计流程；三是要推行审计结果利用标准化。审计报告是审计成果的最终载体，一个好的审计报告是一个审计项目的最终反映，在编制审计报告过程中，要在确保证据充分、分析完整、风险案例突出的基础上，对审计报告内容进行反复归纳提炼，使报告格式规范、表述清晰、定性准确、重点突出，以充分体现精细化管理的审计成果。

33审计队伍的专业化、团队化建设是精细化管理的根本保证内部审计是一项专业性和综合性要求都非常高的工作，内部审计人员必须具有较强的业务能力、较高的综合素质和较好的职业操守，才能确保内部审计工作的效率和质量。在审计队伍建设方面，要以人为本，充分尊重、信任内部审计人员，并开展审计业务需要的相关专业培训，拓展其发展空间，提升内部审计队伍的团队化建设、凝聚力和归属感。具体说来，一是应该不断提升其专业的审计能力和创新意识，提高审计人员的积极性。通过改善审计工作环境，把具备不同专业特长的人才逐渐充实到审计部门，最终形成一个优势互补、共同协作的内部审计团队；二是推进审计人员专家化建设。通过对审计人员的专业培训，保证每个业务专业领域都有一批业务知识精通、审计技能娴熟的研究型、专业型主审和特长型审计师，实现审计队伍的专家化建设；三是要强化对审计队伍的激励与约束机制，建立项目考核与人员考核的双重标准。通过对审计立项、审前准备、审计取证、审计报告、审计归档等诸多环节的检验和回顾，积极推行项目经理、审计组长和主审竞聘制，量化任务目标，在绩效工资中兑现考核结果，使审计人员的薪酬水平与岗位职责和贡献大小密切挂钩，以充分调动审计人员工作的积极性。

34合理配置审计资源是实现精细化管理、审计项目集约化的关键路径优先考虑的应该是在充分评估审计项目风险的基础上，以风险为导向，合理安排审计项目，避免追求“大而全”或平均用力。要根据风险的严重程度、紧迫性、企业战略方向来配置审计资源，形成“计划有约束、执行有标准、结果有考核”的成本管理体系，科学调配审计人员，按照任务节点逐次投入审计力量，通过人员管理与成本管理相结合，做到以小资源博取大收益的审计效果。

35拓展运用以计算机非现场为主要手段的审计创新和审计项目信息化建设是实现精细化管理的重要技术保障内部审计项目实施中，要充分利用电子化优势和技术手段，运用“大数据”分析和挖掘技术，对审计项目事前、事中进行有效的风险控制，全面发掘隐藏的问题，既达到了事半功倍的效果，又以计算机技术为手段，极大地扩展了监管面，有效实现了审计关口的前移，使审计手段从单一的现场审计转变为现场与远程审计相结合，以提高计工作效率，为审计项目精细化管理提供用力保障。

参考文献：

[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺精细化管理[M].北京：新华出版社，2005

[2]孙念怀《精细化管理》Ⅲ操作、方法与策略[M].北京：新华出版社，2005

[3]殷卫东加强内部审计工作精细化管理的几点举措[J].金融纵横，2008（12）

第3篇：绩效薪酬审计报告范文

关键词：高管薪酬 高管权利 内部控制

作者简介：

魏 娟（1989-），女，湖北荆州人，武汉科技大学管理学院硕士研究生

一、引言

2006年上海证券交易所和深圳证券交易所分别出台了《上市公司内部控制指引》，要求上市公司自愿出具内部控制自我评价报告和内部控制审计师鉴证报告。2010年财政部等五部委联合《企业内部控制配套指引》，要求至2012年1月1日起所有上市公司必须披露内部控制自我评价报告和内部控制审计报告。然而，内部控制并非像人们期望的那样规范。虽然内部控制的自评报告和审计鉴证报告比例有所上升，企业完善了内部治理机制（如2010年96.1%的上司公司设立了内部控制审计委员会，比2009年提升11.59%，比2008年提升了26.25%），但上市公司违规被处罚的比例却没有显著变化（深圳迪博企业风险管理技术有限公司，2011）。杨有红、汪薇（2008）对2006年沪市内部控制信息披露进行分析，发现内部控制信息自愿性披露不足。Altamuro和Beatty（2010）、Kam，et.al（2008）和Ashbaugh-skaife，et.al（2008）研究表明，内部控制可以提高会计质量。提高内部控制质量，合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果依旧非常重要，是内部控制规范的长期目标。

二、文献综述

（一）国外文献 内部控制的研究最早始于国外，研究主要分为以下方面：审计视角的内部控制，主要包括内部控制的本质、内部控制要素、内部控制有效性及其评价和内部审计。Bronson，et.al（2006）发现公司规模越大、设立审计委员会、审计委员会开会次数多、机构投资者持股比例越高，公司越有可能自愿披露内部控制报告。基于委托理论的内部控制，主要包括成本问题（问题和盈余管理）和公司治理结构与内部控制的关系。Ranjini等（2010）实证研究发现，基于业绩的薪酬制度、董事会强度等与内部控制质量呈显著负相关，即CEO和CFO报酬中对证券价格敏感的长期激励计划越少、董事会监管力度越强，则内部控制的质量就越高。

（二）国内文献 杨清香（2010）认为内部控制概念框架的逻辑起点是内部控制的本质属性，内部控制包括内部控制的本质、对象、主体、目标、方法、规范和环境等要素。王竹泉等（2010）提出内部控制要素的新二元论——“内部控制+企业文化”。杨玉凤（2010）设计了内部控制信息披露质量的评价指标体系，构建了内部控制信息披露指标。对内部控制有效性的评价。王海林（2009）建立了内部控制能力评价的IC-CMM模型。卢锐等（2011）以2007年至2008年上市公司数据为样本，研究表明内部控制质量较高的公司，管理层薪酬与业绩的敏感性较高，在国有控股的上市公司内部控制质量和薪酬业绩的协同性较非国有更为显著。近年来内部控制的研究以公司治理与公司管理为切入点的研究。分析高管激励与内部控制质量的研究较少，现有研究偏向在高管薪酬为主的短期激励对内部控制质量及信息披露的影响方面，而管理层任免、管理层权力等其他因素的实证研究还比较欠缺，也没有取得一致结论（杨清香、周驰，2011）。在证监会的行业划分中，无论是沪市还是深市，建筑业和房地产行业的内部控制整体水平都相对较高（深圳迪博企业风险管理技术有限公司，2009），在内部控制水平高的行业分析高管薪酬、高管权利对内部控制的影响更具有代表性。

本文基于2006年至2011年建筑业和房地产业A股上市公司年报数据探讨高管薪酬、高管权利与内部控制质量的关系。本文借鉴程晓陵（2008）内部控制有效性指标来衡量内部控制质量高低，并进行适当修改。经营业绩通常用股票回报或会计回报衡量，但股票回报易随外在冲击的影响而波动（sloan，1993），会计回报可以过滤这些外在噪音，因此采用会计回报指标衡量经营活动效率和效果。考虑到建筑业和房地产业资产规模大，本文用总资产净利率（ROA）取代程晓陵（2008）选取的主营业务资产收益率（CROA），来衡量经营活动的效率和效果。企业财务报告的真实性，本文根据注册会计师发表的审计意见判断。如果注册会计师对公司年报出具标准无保留意见，则认为财务报告是可靠的，这也符合证监会要求上市公司出具年报审计意见的初衷。企业合理保证经营管理合法合规，可以参照企业本年是否因违规而被司法、证监会及交易所处罚来确定。Finkelsfein（1992）指出高管和自己配偶、子女持股数量越大，高管权力越大，因此，本文用高管持股比例衡量管理层权力的大小。

三、研究设计

（一）研究假设 委托理论是公司治理的传统理论基础。委托理论认为，作为委托人——股东的目标是股东利益最大化，而作为受托人——高管的目标是个人利益最大化。通过短期薪酬激励与长期激励相结合是使高管与股东利益趋同的有效手段（Hart，1995），与业绩挂钩的薪酬激励，能使高管努力工作，实现漂亮的经营业绩，这个结果与墨菲（Murphy，1985）、约斯考和罗斯等（Joscow，Rose，1993）所作研究的计量结果一致，证明了管理者薪酬和公司业绩正相关（尹蓉，2001）。但另一方面，这又使高管层有盈余管理的动机，通过会计政策选择，甚至违规违法使经营业绩达到预期效果，最终降低了财务报告的可靠性。Healy（1985）发现，在存在上、下限的非线性奖金计划中，经理人总会尽可能地采取各种措施以最大化预期红利的现值。Healy，Kang and Palepu（1987）也得出了类似的结论。除此之外，Yeo，Tan，Ho和chen（2002）研究结果表明，收益并不总是随着管理者持股比例增加而提高。当管理者持股比例较低时，持股比例与会计信息质量正相关，但当管理者持股比例较高时，二者呈负相关。Warfield（1995）提出，当管理层持股比例增加时降低了人成本，所以减少了经理人员操纵盈利数字的可能性。鉴于此，提出假设：

假设1a：高管层薪酬、高管权利与公司经营业绩正相关；

假设1b：高管薪酬与公司财务报告可靠性负相关，而高管权利与公司财务报告可靠性正相关；

假设1c：高管薪酬、高管权利与公司是否遵循法律法规正相关

行业风险和管理重点不同，内部控制质量会出现差异。深圳迪博企业风险技术有限公司在《中国上市公司2009年内部控制白皮书》中，采用证监会的行业分类对不同行业的内部控制水平进行比较发现，无论是上交所还是深交所不同行业的内部控制水平不同，其中内部控制水平较高的行业主要是金融业、保险业、建筑业和房地产业。但是L.L. Eng，Y.T. Mak（2003）对新加坡158家上市公司的实证研究发现，内部控制自愿性披露与行业并没有显著关系。鉴于此，提出假设：

假设2：高管薪酬、高管权利与经营绩效、财务报告可靠性和遵守法律法规的关系在建筑业和房地产业不同

（二）样本选取与数据来源 本文的研究样本由2006年1月1日以前在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的建筑业和房地产业A股上市公司组成。在此基础上作以下剔除：（1）分析数据不完整的样本公司；（2）在2006～2011年内被ST、*ST、SST的样本公司，最后选定84家上市公司的504个观测值。本文数据主要来自CSMAR（国泰安）数据库、上海证券交易所和深圳证券交易所，与内部控制相关的数据通过上市公司的年报手工收集获得。本文利用Excel2003和Eviews6.0完成计算和回归分析过程。

（三）变量定义和模型建立 借鉴程晓陵的模型，根据本文内容建立下列模型：为了验证高管薪酬和高管权利对经营业绩的影响，建立如下模型：ROA=α0+α1*Wage+α2*Holding +α3*Size+α4*Lev+α5*SOE+α6*IND+ε （模型1）

由于财务报告可靠性是二值变量，为了验证高管薪酬和高管权利对财务报告可靠性的影响，建立如下逻辑回归模型：Rel=α0+α1*Wage+α2*Holding+ε（模型2）

由于公司对法律法规的遵循是二值变量，为了验证高管薪酬和高管权利对法律法规遵循的影响，建立如下逻辑回归模型：Leg=α0+α1*Wage+α2*Holding +ε（模型3）

其中，α0为截距项，α1、α2为相应解释变量的系数，α3～α6为控制变量系数，ε为随机项。本文研究变量包括高管激励变量、内部控制质量变量和控制变量三个部分。本文用前三名高管薪酬对数衡量高管薪酬的高低，高管持股比例衡量高管权力的大小。内部控制质量指标参考程晓陵（2008）的内部控制有效性指标，并做适当修改。本文还设定了总资产、资产负债率、所有者类型和行业四个控制变量。具体的变量定义如表（1）所示。

四、实证检验分析

（一）描述性统计 总资产净利润率（ROA）平均为3.18%，样本公司差异不十分大。注册会计师出具标准无保留意见的公司占样本公司的98.33%，样本公司的财务报告可靠性较高。遵循法律法规为二值变量，违法违规公司只有0.95%。总体而言，样本公司的内部控制质量较高。高管薪酬对数平均为13.83，最大值为16.01，最小值为11.88，差异较小。高管权利的最大值为10358万，最小值为0，差异相当大。总资产对数为22.06，资产规模总体较大。国有资产管理局控制的公司占样本公司55%。具体见表（2）。另外，经检验，样本解释变量之间的相关系数均低于0.1，说明解释变量之间不存在严重的多重共线性问题。White检验证明方程不存在异方差问题。

（二）回归分析 关于高管薪酬、高管权利与内部控制质量关系的分析。回归结果见表（3）。（1）高管薪酬和高管权利与经营绩效的相关性。从表（3）模型1的回归结果看，对经营绩效影响显著的有高管薪酬、高管权利、所有者类型。其中高管薪酬与经营绩效存在正相关关系，与哈特（Hart，1995）、墨菲（Murphy，1985）、约斯考和罗斯等（Joscow，Rose，1993）所作研究的计量结果一致，说明提高高管薪酬确实有助于提高公司经营业绩。高管权利与经营业绩存在显著的负相关关系，与假设1的结果相反，主要是由于我国高管持股比例低，有高管持股的公司相对较少，不足以激励和约束高管行为。是否为国有资产管理局控制显著影响经营业绩，说明国家控股对建筑业和房地产业的发展具有显著影响。对经营绩效影响不显著的有公司规模、经营杠杆及公司类型。回归方程的F值是6.4157，在1%的显著性水平下显著，R2和调整的R2分别为0.08、0.07，高管薪酬和高管权利可以解释内部控制质量高低的7%～8%。DW值为2.08，非常接近2，模型不存在序列自相关现象。（2）高管薪酬、高管权利与财务报告可靠性的相关性。Logistic回归结果如表（3）中模型2栏。从回归结果看，高管薪酬和高管权利与财务报告可靠性呈显著的正相关关系。从系数分析，提高高管薪酬和给予高管更大的权利，有助于提高财务报告的可靠性，但依旧存在其他因素影响财务报告可靠性。高管薪酬与财务报告可靠性的关系与假设1不符，提高高管薪酬将增加财务报告可靠性的主要原因可能是当高管薪酬较高时，往往与公司的经营目标是趋于一致的，并且随着薪酬的满足，高管会更加注重声誉等外在激励，操纵利润的机会成本会增大，理性的高管会选择客观披露，提高财务报告的可靠性。回归方程的正确预测百分数为98.33%，方程的拟合效果较好。（3）公司遵循法律法规与高管薪酬和高管权利的关系。Logistic回归结果如表（3）中模型3栏。从回归结果看，高管薪酬和高管权利与法律法规遵循呈反相关关系，但结果并不显著。高管薪酬和高管权利对法律法规遵循存在影响，但结果没有人们预期的那么好。回归方程的正确预测百分比达到0.9524%，说明方程对解释高管薪酬和高管权利对遵循法律法规的影响的效果不太好。

为了验证不同行业高管薪酬、高管业绩与内部控制质量相关性存在差异，本文分别比较建筑业和房地产业的高管薪酬、高管权利与经营业绩、财务报告可靠性和遵守法律法规的关系。回归结果如表（4）。可以发现：在建筑业，高管薪酬和高管权利对经营业绩具有显著影响，高管薪酬与经营业绩呈正相关，高管权利与经营业绩呈负相关。房地产业只有高管薪酬对经营业绩具有显著正相关关系。从系数大小看，高管薪酬和高管权利对经营业绩的影响在建筑业表现的较剧烈。不同行业高管薪酬、高管业绩与经营业绩的关系不同，与前文假设2相符。两个回归方程的F值分别为6.0526、3.5514，都通过了检验，回归方程合理。（2）不同行业高管薪酬、高管权利与财务报告可靠性的相关性。本文分别对建筑业和房地产业的高管薪酬、高管权利与财务报告可靠性相关性做回归分析，分析结果如表（5）所示。从表（5）可以看出，建筑业和房地产业高管薪酬和高管权利与财务报告质量都呈正相关，但是从系数上看，房地产业的变化更加剧烈，符合前文假设2。两个逻辑回归解释能力超过了98%，说明模型对上述关系的拟合效果较好。不同行业高管薪酬、高管业绩与遵守法律法规的相关性。本文分别对建筑业和房地产业高管薪酬、高管权利和遵守法律法规的相关性做两次回归分析，分析结果如表（6）所示。可以看出，建筑业和房地产业的高管薪酬与遵守法律法规分别呈正相关、负相关，高管薪酬提高对改善建筑业遵守法律法规的情况有良好效果，但是在房地产行业会加重违纪违规的现象。两个行业高管权利与行业遵守法律法规的情况都呈负相关，但从系数上看，房地产行业的影响较为剧烈。说明不同行业高管薪酬、高管权利与遵守法律法规的关系不同，与前文假设2相符。两个逻辑回归的解释能力都比较差，说明还有其他因素影响行业遵守法律法规的情况。不同行业高管薪酬与内部控制质量的分析结论符合本文假设，但与L.L. Eng，Y.T. Mak（2003）的研究结果不一致，进一步说明不同国家由于政策和经济环境不同，实证研究的结论不同。

（三）稳健性检验 2010年在我国沪深两市中A股76.86%的上市公司披露了内部控制自我评价报告（其中99.2%的上市公司认为自己的内部控制体系是有效的），41.57%的上市公司披露了内部控制审计报告（其中99.78%出具的是无保留意见）（中国上市公司内部控制指数研究课题组）。这表明可以用是否出具内部控制审计鉴证报告作为内部控制质量的另一衡量标准，其中出具内部控制鉴证报告的公司取1，否则取0。（表7）回归结果发现：公司规模和财务杠杆与内部控制质量关系变得显著，但高管薪酬和高管权利的回归系数、显著性水平并未发生实质性的改变。

五、结论

本文基于2006年至2011年建筑业和房地产业年报数据讨论高管薪酬、高管权利与内部控制质量的关系。实证检验发现，高管薪酬与经营业绩，财务报告质量正相关，与法律法规的遵循呈负相关；高管权利与财务报告质量呈正相关，与经营业绩、法律法规的遵循负相关。建筑业和房地产业高管薪酬、高管权利与内部控制质量的关系不同。研究表明，高管薪酬、高管权利与内部控制质量的各个指标之间的关系各有差异，不能靠单一的提高工资和持股比例达到提高公司内部控制质量的目标。而是高管薪酬、高管权利与经营业绩、财务报告质量和遵循法律法规之间此增彼涨的一种调和。此外，本文研究发现，基于中国样本分析的结果与国外相关研究的结果不一致。由于高管数据披露的不充分，本文使用的上司公司年报中披露的“金额最高的前三名高级管理人员年度报酬总额的平均数”作为高管薪酬的替代变量，而未能对高管薪酬契约的构成详细划分，这也是未来有待进一步研究的内容。

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[12]Terry D. Warfield，John J. Wilda，Kenneth L. Wildb. Managerial ownership， accounting choices， and informativeness of earnings.Journal of Accounting and Economics，1995.

第4篇：绩效薪酬审计报告范文

内部审计相对于民间审计和政府审计，其执行效率相对较差，强制性也较弱，因而不太受到重视；其次，由于内部审计主要围绕企业内部经营活动而开展监督、检查，因而受到企业内部影响较大。正是由于所处环境、地位的差异性，内部审计的现实状况不容乐观，存在着较多的问题，主要体现在以下几个方面：

(一)组织机构界定不清晰按照《内部审计准则》的要求，各单位应当单独设立内部审计部门，独立于财务部门，受本单位主要负责人领导。但限于人员编制、经费的制约，很多单位设立的内部审计部门，仍然是一定程度上依附于财务部门的附属部门。有的虽然做到了形势与性质上的独立，但部门受谁领导一直很难确定。这种状况在很多企业普遍存在，急待调整。

(二)独立性难以保证内部审计要真正能够开展工作，发挥其内部监控的作用，首要前提是保证自身的独立性。独立性要求保证两个层面上的独立：形态上的独立、实质上的独立。形式上的独立很容易做到，但实质上的独立则相对较难。最典型的人员和经济独立，需要依靠于人事部门和财务部门的支持，否则无法正常开展工作。因为人事部门可以决定内审部门的绩效考核和人事晋升，财务部门可以控制内审部门的财务运算和资金拨付。由于无法做到实质上独立，由此影响审计质量控制。

(三)质量控制缺乏科学合理的标准作为一项控制体系，必须拥有一整套控制执行标准。目前，内部审计控制标准主要有《内部审计准则》和《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》等，但这些规范是国家制定的一个框架性文件，可操作性不强，在实际应用过程中会遇到很多的问题。在实际执行审计项目时，过多的参与了人为的因素，靠自己的主观判断，严重降低了审计工作的质量和权威性。实际从事内部审计工作的人员，也急切期望着内部审计实务操作标准尽早出台。

(四)质量控制缺乏有效的绩效考核机制由于目前缺乏一套操作性很强的质量控制标准体系，导致对审计项目的质量控制无从评价，内部审计人员的工作态度、低效率困扰着内部审计工作的展开。市场经济环境下，应当强化经济责任审计，不但要对非内审部门加强审计，更要加强对内审部门本身的责任审计，从根本上保证内审的方向与效率，调动内审部门的积极性与创造性。

(五)质量控制专业人员素质不高内部审计工作是一项专业性非常强的活动，光靠勤奋和努力远远不够，还要有专门的知识技能作为支撑。相对于社会审计和政府审计，内部审计的服务面比较窄，这方面培养专业人才非常少，能够真正从事内部审计工作的人则更少。目前从事内部审计的人员专业知识还很欠缺，而且不能适应快速发展变化的经济环境。

二、内部质量控制体系构建的关键点

一个良好的企业管理应当建立起有效的内部审计控制体系，而内部审计控制又要着重加强质量控制，为企业的正常生产运营构筑起一道坚硬牢固的“防火墙”。针对目前内部审计存在的缺陷，应从组织构架、控制标准、评价机制、激励机制这几个方面加以考虑，强化内控质量体系的建设。

(一)明确内部审计的组织构架内部审计质量控制系统的效率，取决于执行该系统的组织架构是否合理、高效。为了有效地组织内部审计机构开展工作，必须构建一套合理的组织体系。该组织体系应明确内部审计机构的职能与定位、内部审计机构的领导隶属关系、组织机构设置和人员配置。目前运行的内部审计机构组织体系面临着是总经理领导下的内部审计机构体系还是董事会领导下的内部审计委员会的选择。总经理领导下的内部审计组织体系，很可能产生内部人控制，作为管理层的总经理更关注公司的运营实绩，侧重于财务运营指标，要求内部审计更好地保护管理层利益，这就会伤害所有者的利益，使得投资人不能真实获取相关信息；董事会下属的审计委员会设置其常设机构内审部门，理论上可以很好地保护投资人利益，但缺乏长效跟踪机制，且董事会中具有专业技能的内审人员很少，难以从根本上保证审计的质量。结合两种方式的优缺点，应站在投资人利益的角度进行考虑，则会利大于弊。明确了科学的定位以后，选择恰当的组织构架能够很好地实施内部审计工作。

(二)制定层次清晰的质量控制体系作为一种内部重要的监督机制，必须要建立一套行之有效的工作质量控制标准。应参照《内部审计基本准则》及具体准则，同时结合本单位的实际情况，建立一套完整的内部审计质量控制标准。内部审计质量控制标准应是全面质量控制标准，涵盖本单位所有的业务环节，并且要细分到每个控制节点。应当注意的是，内部审计质量控制标准只是一个参照性规范，不是唯一的操作规程，在实际应用中，仍要结合内部审计人员的职业判断和严格的专业测试。内部审计质量控制标准应当结合行业特征，分行业制定具体的质量控制标准，同时为了增加参照的可行性，可将某些控制标准进行量化，给出示范(参考)数值，便于审计项目实施人员对照执行，提高审计工作的质量。经济环境始终是处于变化发展过程中的，因此质量控制标准也应结合经济环境不断进行更新，使之能有效地指导内部审计工作，提高审计质量。

(三)建立科学合理的评价系统一个良好内部审计质量控制体系，除有质量控制标准外，还应建立完善的内部审计质量控制评价系统。对内部审计质量全过程进行评价，具体分类到每个关键控制点，评价内部审计人员执行审计项目过程中是否已经严格执行了质量控制标准，对其执行的情况也要进行评价，并对每项考核项目进行赋值，从而测定内部审计人员执行内部审计的结果。最终评价的结果作为内部审计部门和具体人员业绩评价的直接依据，与其薪酬和职务晋升相关联，从而强化内部审计人员的危机感和责任感。建立这一评价系统，首先要解决的是每个关键点的权重如何确定，分值如何分配，这些问题是内审质量评价系统构建的核心问题。

(四)形成基于经济责任审计的绩效评价机制在建立科学合理的质量控制评价系统的基础上，形成鉴于经济责任审计的绩效评价机制，有利于激励和约束内部审计组织和人员的行为。对于积极实现内部审计目标的部门和人员，应予以激励和肯定；对于消极完成内部审计任务的部门和人员，应予以处罚和批评。激励或约束机制的实现，可采取薪酬和职务晋升等形式，但应考虑内部审计部门的级别是否基于其他部门，其薪酬是否可按不同于其他部门的制度执行。否则公司部门利益很难均衡，难以实现内部审计的目标。

三、经济责任纬度的内部审计质量控制体系构建

作为一个完整的质量控制体系，应包括质量控制的组织架构、质量控制标准及评价系统、绩效评价系统等核心模块，从而有效指导内部审计工作，实现内部审计目标。

(一)内部审计质量控制的组织架构内部审计质量控制的组织架构，主要分为业务执行的组织体系和监督评价的组织体系两个部分。从上述着眼点可知，应建立起董事会领导下的监督评价组织体系和董事会下属的内部审计业务执行组织体系。但考虑到内

部审计机构的主要职能是内部经营活动的监督与检查，这与监事会的职能交叉重叠，势必会导致组织领导矛盾激化。从这一角度出发，应考虑将审计委员会与监事会的职能合并，成立“监察审计委员会”(简称“监察委员会”)，其常设部门为内审部门，由内审部门具体组织实施内部审计工作，而内部审计质量控制环节的工作则由监察委员会来完成。其主要职责是负责内部审计质量控制标准制定、评价内审质量控制状况，并据以决定相关的绩效考核。这个组织体系的运行设置，可以用图l表示。

(二)内部审计质量控制标准体系作为内部审计质量控制体系的核心模块，控制标准的建立至关重要。笔者认为，可建立类似于SAP(标准作业程序)的操作规程。

(1)按业务模块分类设置控制标准。按审计业务流程将控制标准分为业务承接控制标准、审计计划标准、审计取证标准、审计分析标准、审计报告标准五大板块。在这五大板块中，分别业务设置具体项目的质量控制标准，构建全方位质量控制标准体系。

(2)标准化的业务流程控制。基于经济责任纬度的内部审计质量控制标准，其根本出发点在于建立一套标准化流程。

(3)分清责任，编制审计工作日志。在一个完整的审计项日执行过程中，所有执行记录都要求记录在审计工作底稿中，而且每天都要编制审计工作日志，并由各承担工作人员签章，分级复核，从而加强全过程的质量监督，同时明确到人，强化责任意识，加强对审计人员行为的约束，更好地保护审计人员的合法权益。

(4)加强战略风险的质量控制。内部审计工作的重点与民间审计基本一致，同样以风险管理为中心。这就要求内部审计人员在执行审计质量控制标准的过程中，要以战略风险评估为核心内容，采用恰当的风险评估程序，选择合理的审计方法和程序，从而有效降低自身的审计风险，收集充分、恰当的审计证据，得出恰当的审计结论：这其中一个关键步骤是采取合适的风险评估程序和风险应对措施，使审计风险保持在一个合理的限度之内。

(5)参照IS09000标准建立内部审计质量标准体系。1S09000是国际标准化组织制定的质量管理和认证标准，其中IS09001：2000《质量管理体系――要求》用于证实和评价企业生产、管理、服务的能力，适用于各行各业。因此，可将IS09000的标准应用到内部审计质量控制中来。按照《质量管理体系――要求》来界定内部审计工作的范畴，构建内部审计质量控制的标准体系。主要分为三个阶段：准备阶段，运用恰当的技术手段评估风险，制定全年审计项目的审计计划，从而开展内部审计的常规工作。实施阶段，按照IS09001：2000的要求，运用恰当的统计分析手段获取充分、适当的审计证据并编制符合规定的审计工作底稿。在实施阶段，要注意基础资料的归档备案，形成所有的工作记录，以备复查。相关的证明性材料，都应当经过逐级复核。报告阶段，这是内部审计的终结阶段，也是形成成果性资料的期间。在对实施阶段形成的相关资料进行复核、分析的基础上做适当的调整和修改，按照IS09001：2000的要求，形成具有标准格式、内容充实、评价用语规范的内部审计报告，提供给监审委员会和董事会。

上述质量控制标准是对三个阶段所做的分类，实际上内部审计质量控制标准还包括内部审计人员素质控制标准、具体业务质量控制标准、内部审计组织架构管理体系控制标准，是全员、全方面的质量控制标准体系，与IS09001：2000标准体系对接，能够更客观、更有效地评价企业内部审计工作的真实状况，更有效地做好内部监督工作。

(三)内部审计质量控制的评价体系内部审计质量标准只是一个固定的制度体系，关键还要看内部审计人员执行的效果如何以及这套质量控制标准设置是否合理，从而更好地做出改进。基于这一目的，需要建立一套评价内审质量控制标准的体系，即内审质量控制标准评价系统。标准评价系统，主要包括标准执行评价内容、评分等级、各个项目所占权重、标准执行实绩分析等。

(1)设置质量控制标准评价指标群。按照企业内部业务范围，将内部审计分成生产、销售、采购、财务、投(融)资五大组成模块，并具体设置每一关键控制点的评价项目，对执行情况进行评价，分成优、良、差并赋予相应的分值5、3、1，这就使得每个关键控制点的标准执行情况都有一个相对可靠的参数依据。以采购审计项目为例，考察标准评价系统的执行情况。

(2)内部审计质量控制标准运行实绩表。在建立了内部审计质量控制标准评价指标群后，要长期、动态、持续地对所有内部审计项目进行跟踪分析、评价，从而督促内部审计健康、有效地运行。由此，可设计内部审计质量控制标准运行实绩表，该表既可用来分析各项目小组，也可评价各内审人员的工作执行状况。

(3)内部审计质量控制标准评分等级。作为内部审计质量控制标准评价系统的重要组成部分，必须要有一个比较完善的评分系统，以作为后续绩效考核的参照依据。

(4)基于经济责任视角的绩效管核机制　作为一个完善的内部审计质量控制标准体系，还应明确内部审计人员的经济责任，定期或不定期地对内部审计部门和人员的工作进行督导和评价，从而及时发现问题，纠错防弊，因此应建立起基于经济责任视角的绩效管核机制。

(1)编制KPI实绩通报表。假设由监审委员会定期或不定期对各内审部门和人员的工作业绩进行监督评价，并张榜公示，以督促工作效率的改善。如编制各部门人员的KPI运行实绩通报表。

(2)基于内审质量控制综合评价的绩效薪酬制度。每月或每年度根据各内审部门和人员的内审质量控制执行现状，从而决定其各自的薪酬体系。

第5篇：绩效薪酬审计报告范文

一、公司法和专门法是政府企业治理的基础

《公司法》是任何公营和私营部门公司须遵循的基础法律,规定了公司设立、组织机构、公司与利益相关者之间关系等内容,除皇冠实体外的所有政府企业都应按照公司法注册或组成公司。专门法是对特定领域政府企业的所有权、治理和社会责任安排的特别规定,如《国有企业法》、《皇冠研究机构法》、《教育法》等。政府企业法规概要如图1所示。

图1

新西兰的政府企业法规概要

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

政府企业的股东须按照公司法行使股东权利。公司法规定的股东权利有:采用或变更公司章程;严格限制公司债务责任;授权董事编制年度报告;任命和撤换董事;批准重大交易;批准公司合并;推动公司进入清算程序;询问、讨论和批评公司经营并通过公司经营解决方案;审查公司信息;其它强制权力等。

公司法规定,董事会拥有管理公司业务和事务、以及指导和监控公司管理层的所有权力,并承担企业管理责任。董事的基本职责是忠于公司并为公司谋取最大利益,承担不勤勉和不适当地履行职责所导致的个人责任。

公司法采用了“默认董事(DeemedDirectors)”规则来约束股东按照法规来行使权力。根据公司法,没有被任命为董事但是实质上对公司行使控制权的人,可以被默认为公司的董事。被默认的董事对行使公司法规定的董事职责负有责任,并且可以对其行为所招致的公司后果承担个人责任,同时稀释或免除董事会管理公司的责任。根据默认董事规则,政府企业的股东(持股部长)及其顾问必须足够谨慎,以避免可能被认为是默认董事的行为。即使这种行为是必须的或应要求的做出的,也应该以完全透明的方式来行使。

二、所有权行使机构的功能、权力、责任及股权战略

新西兰政府建立了可称为“双所有权行使机构(或称国家股东)”的机制。即,每个政府企业有两个国家股东:财政部和有关部委,各持有50%的政府股权,有关部委的部长是持股部长中的“负责部长”,对所持有股份的政府企业起着主导股东的作用,并承担主要责任;财政部长一般是较次要的持股部长。

持股部长作为政府企业的股东,得到议会的充分授权。持股部长就本人在持股企业中的功能、权力和责任对议会负责,并接受议会或议会特别委员会的质询。持股部长是内阁成员,同时也是议会成员,由总督向行政院(ExecutiveCouncil)任命。

负责部长对政府企业组合实施日常监管,包括任命董事会成员,仅在关键问题上向财政部长咨询,并且按照惯例有在重大问题上向内阁咨询的义务。持股部长的权力是由公司法和各领域的专门法来界定的,行使这种权力的程序被设计成保证权力在透明和磋商的基础上行使。负责部长与政府企业的正式沟通对象是董事会,不是管理层。当企业出现财务危机时,财政部会介入维护股东权益。新西兰政府企业股权管理的层级结构如图2所示。

图2

新西兰政府股权管理层级结构

资料来源:根据新西兰CCMAU的RonHamilton先生来信阐述与讨论整理。

政府股权战略制定中考虑的因素有(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):政府对拥有股权的企业组合整体的主要目标;持有某一公司的目的(或谋求商业投资回报,或保证产出和服务满足公共需求,或混合目标);在政府股东目标下,现有的政府企业形态是否是保证目标实现的最好架构;各企业的生命周期阶段,是否能产生高于投资于其它领域的机会成本的回报率;政府如何尽可能地保证其目标的实现。

自1989年以来,政府较大规模地出售了一些政府资产,总出售额达到191亿美元。但后来考虑到资产出售所带来的风险和成本高于持有,所以近3年内没有再出售资产。

本届政府实行了“不出售资产”的政策,即长期持股战略。这是基于1999年政府在选举中提出的“不对国有企业实行私有化”的承诺。政府要求政府企业董事会通过配置资产来提高赢利和效率。

政府的部分持股战略体现在持有3家机场公司的部分股权和新西兰航空的大部分股权。前者是80年代出售政府股权形成的结果。后者则是政府于2002年收购的公司,当时该公司陷入财务危机(一些人认为政府是在实施紧急财政援助。引自新西兰CCMAU的Ron  Hamilton先生来信阐述与讨论)。

三、政府企业的目标、报告、审查和治理

新西兰政府在改革中逐渐探索出一套“皇冠公司模式”,将其应用于对绝大多数政府企业的监督和管理中,大幅度地提高了政府企业的绩效(政府企业的绩效提高表现在4个方面：一是取代了以前亏损巨大需要政府的财政支持的局面，现在政府企业的投资赢得大量利润，并向政府支付税收和红利；二是出现了意义重大的基于公司自有资金的再投资，显著地提高了公司效率，并创造了政府可持续持有的公司组合；三是效率和产出质量的提高为社会物质利益和政府财政利益做出了重要贡献，许多产品的价格下降而服务更接近消费者需求；四是国有企业不再是政府的财政负债，而是有生存能力的企业，是有价值资产而不是债务。参见CCMAU,  “Briefing  to  the  IncomingMinister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002)。皇冠公司模式是政府监督、控制和激励政府企业的一个框架,借鉴了有关商业公司目标、治理结构和责任体制的国际经验,强调价值创造和绩效提高。皇冠公司模式的基本框架是:政府企业董事会负有管理企业事务和业务的全部责任,向持股部长负责;持股部长对政府企业业务规划程序施加战略影响;要求董事会充分和全面的报告;CCMAU对持股部长提供建议并协助监控;其它适用于政府企业的一系列公共审查机制。

(一)公司目标

新西兰政府特别强调企业目标清晰。政府企业一般都有商业和社会的双重目标。国有企业的商业目标十分突出,社会目标则不太明显;而皇冠研究机构、皇家所有公司和皇冠实体的社会目标和商业目标一般是并重的。各专门法对相关领域的政府企业的基本目标和运作原则都有规定,如表1所示。

表1

国有企业和皇冠研究机构的法定目标类别财务目标非财务目标设定法律

资料来源:新西兰CCMAU网站,ccmau.govt.nz.

政府企业须在每年的《企业目标报告》中阐述企业的经营目标。例如对国有企业,该报告应该阐明的内容有(《企业目标报告》所应包括的内容由1986年的国有企业法规定，1992作了部分修改。根据新西兰CCMAU的Ron  Hamilton先生来信阐述与讨论整理):企业目的;采取行动的性质和范围;股本对总资产的比率及其说明;会计政策;后3年的绩效目标和判断是否达成目标的绩效评估方法;累计利润和资本储备中准备分配给政府股东的总量和比例的估计;在后3年将向持股部长提交信息种类(包括半年报中信息);企业任何一名成员接受馈赠、购买或者其他途径获取公司或其他组织股份之前的必经程序;董事会向政府寻求薪酬的任何活动(无论政府是否已同意提供这种薪酬);董事会对政府在本企业中的投资价值的估计以及再评估的时间和方式;被持股部长和董事会批准的类似事务。

(二)业务规划、报告和监控

持股部长积极参与政府企业的业务规划,向企业董事会转达政府股东的意愿(一般都是粗线条的或战略性的),并指导企业调整业务规划。政府企业董事会须向持股部长提交业务规划草案,持股部长收到草案后可委托CCMAU和财政部进行评审,并根据评审结果批准草案或提出调整意见。调整意见可由CCMAU代替持股部长向企业转达,董事会必须考虑部长的意见。当出现董事会与持股部长意见相左的情况时,董事会一般会尽量调和分歧,但不必完全配合部长,因为董事会被赋予的首要职责是公司利益最大化。在分歧无法调和的情况下,业务规划和目标报告将按照持股部长的意见调整。但是如果董事认为部长阻碍了自己的职责履行,董事就可能辞职,一些人的确如此。

按照法律,政府企业只需向股东报告财务绩效。但近年来,非财务绩效和组织状况也成为报告的必要内容,如皇冠研究机构须报告雇员结构和科研成果指标。此外,报告的要求也大大超过了公司法的规定,如年度报告必须包括附加信息;再如法律要求国有企业和皇冠研究机构提供半年度报告,但现在惯例要求也向持股部长提供季度报告。图3所示是政府企业年度报告和监控流程。

公司法对企业年度报告的最低规定是:须由两位董事签名确认,包含财务报表和审计报告的当期书面报告。年度报告应包含的内容有(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):公司业务性质变更;公司股权登记薄纪录;超过10万美元的雇员报酬;公司的捐赠;董更;所支付的审计费和其它服务费。对于非国有企业的政府公司,公共财务法还要求年度报告包括:年度财务报表的一系列详细要求;年度财务报表须附加由董事长或首席执行长(ChiefExecutive)签署的责任说明。

图3

新西兰的政府企业年度监控流程

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

根据专门法规定,国有企业和皇冠研究机构须在公司财政年度前半年结束后两个月内向持股部长提交半年度报告。半年度报告的内容涉及公司在半年中的运营情况和公司目标报告要求提供的信息。季度报告是每个公司须提供的,必须在季度结束后一个月内提交,内容包括未经审计的财务报告、绩效说明、财务统计概要,也可以包括非财务的绩效信息。表2列出了政府企业监控措施及其适用对象。

表2

政府企业监控措施一览

资料来源:RonHamilton,“MonitoringGovernmentCompanies”,“国有企业中国家股权的管理:十六大以后的改革议程”研讨会资料。

(三)审查

除了上述报告和监控程序,还有对政府企业的其它“审查”机制。主要有:

议会审查制度。议会财政和支出委员会向一些特别委员会(包括自己)分派执行财务审查的责任,特别委员会须对每一个政府企业进行关于财务绩效和运营的财务审查,并向议会反馈相应报告。特别委员会所执行的财务审查,范围可以包括从简要查看公司责任文件一直到详细深入的审查,甚至包括传唤并公开质询政府企业的董事和高级管理层。负责部长也可能被传唤问及政府企业事务。

政府企业须向议会提交讨论的文件包括:每个国有企业和皇冠研究机构的规则(如章程)及其修改;每个企业的《企业目标报告》及修改;每个企业的年报和半年报,包括财务报表和审计报告;持股部长指导政府企业修改其《目标报告》的任何告示的副本,或公司董事会向持股部长提交的修改《目标报告》说明的副本;持股部长决定国有企业或皇冠研究机构分红规模告示的副本。

总审计长(Auditor-General)承担政府企业的审计,并接受邀请对任何政府企业或董事展开关于资金使用的调查。总审计署是由议会根据2001年公共审计法建立的法定机构,隶属于议会。总审计长由总督根据议会推荐任命,独立于政府,向议会报告,任期7年。根据国有企业法、皇冠研究机构法和公共财务法,总审计长承担政府企业的审计。但总审计长可以同意企业聘用其它审计机构。此外根据2001年的公共审计法,总审计长可接受邀请对任何政府企业或董事展开企业资金使用情况的调查,例如最近3年持股部长已两次邀请总审计长进行这类调查(分别是航空公司和ESR公司)。

公务信息法和政府监察官员法。1982年的公务信息法要求政府企业及关联公司、持股部长披露应该披露的信息,规定了范围有限的保留信息(如商业机密信息)。1975年的政府监察官员法规定,监察官有权调查企业管理层的履行管理职责时的决策、建议、行为或失职。

(四)治理和董事会任命

所有政府企业的治理结构都是相同的,即负责部长任命董事会成员来监督企业管理层。这是按照公司法、专门法和每个公司章程的规定来实行的。

董事会的主要责任是代表股东监督公司,保证公司的正常运转和财务健康。对按照1993年公司法设立的政府企业,董事被要求承担与私营部门公司董事同样的责任(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):任命、管理和监控首席执行长;指导公司建立远景目标,以增加股东价值并保证公司长期的健康发展;制定和监督公司战略;风险管理;批准重要投资和收益分配;保证公司经营符合法规要求;指导公司处理与其它利益相关者的关系;与股东商议《企业目标报告》;制定业务规划;促使管理层达到目标报告和业务规划中的绩效指标要求;建立适当的治理结构;承担与公司法所规定的私营部门董事相同的职责、义务和责任。

内阁1999年10月批准了政府企业的董事会成员任命程序,要求负责部长按照内阁批准的任命程序,任命技能最好的候选人,并保证任命中没有棘手的利益冲突。如图4所示。该程序的主要特点是(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):(1)CCMAU评估和筛选有意者和被推荐人员,建立潜在董事数据库;(2)CC?MAU与公司董事长和负责部长正式评估技能要求和职位空缺;(3)董事任期一般为3年,董事任期满的时间主要是3、6、9月份;(4)CCMAU检查其数据库并向其他政府部委(如妇女事务部、太平洋岛屿事务部等)寻求提名,负责部长则向政府核心决策小组寻求合适候选人的提名;(5)潜在候选人的能力和技术须与要求相符,优先的候选人由部长识别,并在考虑任命之前给予完成约定勤勉程序的机会;(6)约定勤勉程序(DueDiligence),在任命提名之前,候选人有机会了解公司的运营、董事会考虑的潜在问题、与其他董事会成员及高级管理层的工作关系,可能的利益冲突会被提出并被认真考虑;(7)负责部长做出任命决定,被任命者收到授权书。

董事会绩效评估在持股部长对董事和董事长的继任、更换和薪酬决定中具有重要的作用。董事会绩效衡量标准包括(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):企业目标报告中的目标是否完成,符合财务和非财务目标;使业务规划与部长期望相一致;良好的社区关系;与买方机构的良好关系;为特定资本项目开发业务等。

图4

新西兰政府企业董事任命程序

资料来源:CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument.

董事的薪酬基线(即支付方法和年增长比率)由内阁决定或批准(增长比率一般很小，最近一次是在1997年批准的),持股部长每年批准董事的薪酬总额,董事会在部长批准的薪酬总额范围内有进行分配的自主权。

四、中间机构的作用

新西兰的皇冠公司监控建议机构(简称CCMAU)在政府企业的治理和监控中起到了积极的作用。CCMAU根据内阁指示于1993年建立,基本功能是向国家股东提供高质、及时、准确的企业运营报告和保护股东利益的建议。CCMAU由财政部所有,与财政部有行政隶属关系,如财政部任命CCMAU的执行长,并监督财政部在CC?MAU中的股权利益,但CCMAU在运营上是独立的,与财政部无关。CCMAU由议会拨款资助(类似于政府部门),但也从提供建议中获取收入。CCMAU分别与国有企业持股部长和皇冠研究机构持股部长签订了顾问合同,向持股部长提供独立的建议(CCMAU目前监控了38家政府企业。合计净资产98亿美元，总资产179亿美元。2001年这些政府企业的总收入达到77亿美元)。CCMAU的利益相关者和运作模式如图5所示。

图5

CCMAU的利益相关者和运作模式

注:CRI———皇冠研究机构

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

CCMAU认为“成功企业”意味着企业至少要维持价值(与风险贴水后的投资资本成本相抵),并在适当情况下提高价值(回报超过风险贴水后的投资资本成本)。在此原则指导下,CCMAU的许多活动侧重于使其监控的政府企业在实现一定社会目标的同时,创造公司价值。CCMAU在监控政府企业中的主要作用是(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):(一)提出监控建议。与财政部共同审阅政府企业的《企业目标报告》和业务规划草案,向持股部长提出意见;协助持股部长设立考核基准或绩效测定目标;协助持股部长监控政府企业的绩效。

(二)所有权行使建议。在政府企业的战略目标、重大事务、投资、核心业务界定、资本结构和红利政策、经营活动商业评估、多元化、重组和政策影响方面向持股部长提供建议。

第6篇：绩效薪酬审计报告范文

关键词：会计师事务所 审计质量 控制

审计质量指的是审计工作过程中的规范程度和审计结果的最终质量。审计质量包括审计工作质量和审计结果质量两个方面。审计工作质量是结果质量的保障，如果审计工作质量无法得到很好地履行，那么结果质量便无从谈起。会计师事务所如果想保证审计结果的质量以获得更大的社会认可，就必须对审计工作的质量进行控制。促进事务所的联合在政府的支持下，促进国内会计师事务所联合，发展优秀的大型事务所是当前的行业目标。扩大事务所规模，构造寡占型的审计市场结构，可增强事务所实力。通过合并与重组，融合了知名事务所的品牌声誉与一体化管理模式，促使事务所审计质量内部控制的规范化和专业化。

一、审计质量的影响因素

（一）外部因素体现为会计师事务所的组织形式

会计师事务所的组织形式严重影响着审计人员和事务所承担审计责任的比重。如果是有限责任制下，审计人员的责任与事务所的风险存在不匹配的情况，在巨大的金钱诱惑下，审计人员可能进行虚假审计或者不负责任的审计从而使事务所蒙受巨大风险而使自身攫取巨大利益。所以为了提高会计师事务所抵御风险的能力，有必要将审计人员的无限责任引入到会计师事务所的组织体系中。审计质量与被审计单位的财务报表的质量是密切相关现实工作中，不可能存在被审计单位的财务报告真实，而会计师事务所出具了虚假的审计报告。一般都是被审计单位的财务报表虚假，会计师事务所出具了虚假的审计意见，确认此财务报表是真实的。因此也需要从企业抓起，避免企业的会计信息失真，可以保证会计师事务所的审计质量的提高。

（二）内部因素体现为一是审计人员的执业技术水平

在确认财务报表的真实性、公允性等方面，需要审计人员使用更多的职业判断。而公布的企业会计准则很难对审计人员的职业判断运用的高低进行说明。因此，审计质量的高低很大程度上也来自于审计人员的执业判断的高低，来自于审计人员其技术水平的高低，能否利用自身所学专业会计知识辨别出企业财务报表或者某一会计事项的真实性；二是职业道德的高低。审计质量的低下很大程度上来自于审计人员的明知故犯。而造成这一问题的首要原因就是职业道德问题。国内外一些大型的造假案都是与审计人员违法职业道德有关。比如震惊世界的安然造假案，就与审计人员违反职业道德有关。

二、会计师事务所审计质量控制失效的原因

会计师事务所对审计质量的内部控制标准直接影响注册会计师的执业规范，也管理着审计活动的开展，保证其发挥作用。审计质量的下降会让投资者缺乏信任的投资参考方向，严重情况可能让其对资本市场失去信心。审计报告的可信度降低，则会影响到整个行业的社会地位，从而使注册会计师收入减少，会计师事务所效益下降。而审计质量控制的失效，还会导致上市公司缺少第三方专业的经济警察监督，社会资源无法有效配置严重影响社会经济发展。

（一）内部控制制度

会计师事务所内部控制的宽严，与审计质量控制的好坏关系程度较大。风险控制意识、审计计划的制定实施、审计收费政策、执业人员薪酬、基础管理工作以及人员安排都是审计质量内部控制不可或缺的组成部分。

（二）执业人员素质

我国的职业道德准则和独立审计准则中已经严格规定要求保证审计执业人员的素质。而执业人员的学历偏低、年龄老化、忽视后续教育，以及不重视错误，明知故犯等多重行为，造成了我国的注册会计师总体业务水平参差不齐。

（三）企业文化

组织文化良好的企业文化对企业产生的影响比产品技术或是市场因素更为全面、深刻和持久。会计师事务所的文化与绩效也存在着一定关系。若是事务所本身在共享价值观方面未能与企业人员达成一致，则容易造成审计质量控制失效。

三、加强会计师事务所审计质量控制的对策

改变会计师事务所的执业环境为了促使社会公众形成对高质量审计服务的自主性要求，给会计师事务所提供高质量审计的动力，政府对审计市场监管的理念应考虑以市场化代替行政化。政府尽可能减少政策在公司盈余方面的操纵，诱发注册会计师审计以及审计需求者对高质量审计服务的需求程度，使企业对会计师事务所的选择由政府选择走向市场选择。

有针对性地分派合适的人员组成组织化的开放结构，进一步强化了审计人员之间的沟通与交流。同时，加强不同项目中的人员流动，使得优秀的经验迅速传播，加剧所内人员竞争的程度，达到优化人力资源配置的目的，充分调动员工积极性。

加强事务所业务质量的控制，强化内部管理加强会计师事务所的业务质量控制，强化内部管理必须要将审计项目流程的每一步质量控制到位。此外，一定要严格执行审计项目负责人、企业财务经理和事务所负责人的总共三级复核制度，才能保证审计报告的真实性和公允性。

完善监管体制和民事责任赔偿机制为了让我国的审计从业人员对违规成本和法律风险有更深刻的理解和认识，可从加强民事监管力度和发挥民事赔偿制度作用这两方面入手。通过完善《民事诉讼法》，建立起审计责任的“问责制”，鼓励民事诉讼，真正落实民事责任，确立民事救济的机制。并且降低诉讼门槛，允许对集团提讼。

参考文献：

[1]张健，谷栗.我国会计师事务所审计质量控制研究[J].经济研究导刊，2011

第7篇：绩效薪酬审计报告范文

1．产品研发组织管理总体情况

公司由一名副总经理负责产品设计和研发工作；技术中心负责新项目及产品技术研发工作；公司与技术中心主任签订《年度技术经营目标责任书》，其中的科研指标包括“主营产品技术创新X项、开发新产品X项并形成样机、形成批量X项、完成专利X项、软件著作权X项、高新技术企业成果转化X项”等详细内容。公司在2008年年终评选中设置了“技术创新奖”；2010年了公司《专利奖励实施办法》；建立了从研发工程师开始到主管工程师、主任工程师、首席专家等6档、26级专业技术职务及薪酬激励制度。公司每月对产品研发进行绩效考核，激发了研发团队高效与创新的工作状态。为规范产品设计和开发，《质量管理手册》中制订了《设计和开发程序》，内容涵盖了从《项目建议书》到设计和开发的策划、输入、输出、评审、验证、确认、更改等主要步骤。编制了《设计开发过程控制流程图》及相应附表，经对研发项目程序进行审核，制度的执行情况良好。

2．重点研发项目内部控制检查

（1）加强研发进度控制。采用专题会议的形式，听取汇报、布置工作、督促进度、协调资源，不断推进项目研发工作。（2）适时调整组织结构。组织专职人员根据研发进展，成立永磁项目领导组、工作组和研发项目组，任命项目经理。（3）与市场紧密结合。通过多种形式的调研，着眼最为熟悉的电厂和船舶行业，一开始就明确研发产品的主打市场和衍生市场。通过销售人员、安装维修人员反馈信息和工作日志，了解每一客户的使用情况和想法。研发计划与市场开发计划（同步）配套实施。（4）重视风险控制。在研发过程中能够考虑存在的技术风险、财务风险、侵权风险，分别采取相应的风险防范和控制措施。（5）严格预算管理。在项目可研报告及立项申请时就提出详细预算，分阶段投入，审核批准后随进度拨付资金。在加工及采购前，物资部门还要对技术人员的前期询价进行严格的比价。项目组与财务共同控制成本，研发费用支出授权与控制比较有效。

3．技术成果保护

公司对技术成果保护采取了以下预防和控制措施：在公司网页《员工手册》中有保密条款；《员工入职申明书》对全员提出保密要求和竞业限制的要求；产品图纸在产品推出前不允许提供给客户，每个部门集中输出。

二、研发效率及效果分析

1．2008年公司共投入研发项目18项（含企业委托开发4项），全部成功。其中，自主投入14项，形成发明专利5项（4项受理）、实用新型11项（1项受理）、软件著作权5项、检测报告4项；企业委托开发4项全部通过甲方验收。因此，公司2008年至2011年研发项目成功率为100%。成绩的取得，除了公司科学决策、严格过程控制、协调技术攻关等原因外，也是认真了解客户反映、积极响应市场需求的结果。2．研发工作对公司发展的引擎效应、支撑效应。一是业务渠道方面：公司在稳住既有优势产品、项目市场的同时，拓宽思路，重点进行新产品和大型项目在不同领域、不同商务模式下的探索和攻关。业务范围逐步扩大，商务模式渐趋多样。二是员工技术能力拓展方面：技术人员从2008年的十几人发展到专业研发人员三十几人，技术服务人员十几人，高级产服人员十几人，硕士、博士比重逐年增加。公司提供事业平台及岗位技能、知识培训机会，培养了一批工程管理硕士、一级注册监造师、高级电工、高级钳工等专业技术人才，为公司发展提供了有力的人才支撑。

三、研发项目经济效益测算

从表1可以看出（:1）在截止2011年底（研发项目生命周期的后续年度还会形成收入），公司每投1元研发费用已经形成7元的项目收入。（2）公司平均研发盈利率为1∶2。（3）由于研发投入从效益产出到具有一定的滞后性，目前部分产品尚在生命周期之内，截至2011年底统计收入及效益是不完全的。所以考虑公司未来年度产品收入，公司研发投入的收入费用比将大于7，研发盈利率将大于1∶2。

四、公司利税增长情况

根据公司财务报告，以2007年为基期，4年纳税平均增长率为16.72%；4年利润平均增长率为23.43%。利税总额由2007年的506.93万元上升到2011年的1073.4万元，公司对国家贡献及股东回报均有较好的增长。

五、社会效益、环境效益及客户满意度

公司新产品在绿色火电行业实现了产品的国产化和降本增效，在火电机组的脱硫脱硝中得到了广泛的应用，受到用户的普遍好评。国外产品、安装服务不仅费用昂贵，而且检修需要国外专家指导周期长、费用高。电厂通过国产化，不仅提高了效率，而且每套节约成本约150万元。鉴于公司在推动电厂节能技术改造、促进节能减排的贡献，2008年8月被认定为“全国节能减排与环境保护杰出贡献单位”。客户综合满意度连年保持在95%以上。

1.审计发现

一是部分企业委托的非标研制任务不符合“研究开发活动”定义,将其部分成本（由委托方合同款补偿）作为研发费用投入，实际降低了作为高新技术企业应达到的研发费投入标准。部分年度研发费用投入比例也没有达到国家对高新技术企业规定（6%）的标准，这对企业长远发展是不利的。二是公司虽有产品研发年度计划，但中长期研发战略规划尚显不足。三是虽然公司发展较快，但总资产增长率和销售增长率仅属中等偏上，与国家《高新技术企业认定管理工作指引》要求的成长性指标优秀值相比，还存在一定的差距。

2.审计建议

一是建议公司继续加大产品研发自主立项和费用自主投入力度，以更加主动和扎实有效的原创性研发工作，提升企业核心竞争力，不断积累企业发展后劲，促进企业持续快速发展。二是建议着手制订公司中长期发展规划和研发计划。三是建议依托公司的各类优秀产品，积极申请集团公司及地方科技进步、节能减排等奖项，进一步扩大公司的知名度和影响力。四是建议研究所学习借鉴和吸收公司产品研发和成果转化方面好的经验、措施、机制乃至文化、引导和推动产品研发和科技产业化工作。

3.审计成效

审计报告提出的4条建议得到全面整改落实，有力地促进了研发管理的完善和公司发展。例如：公司更加重视技术积累与原始创新。将研发投入占销售收入的比重提升到10%以上；新产品实现收入占到总收入的70％以上。组建企业技术发展委员会，加强研发、创新和发展战略研究，加快轨道探伤车等项目的研发。公司完善了到2015年实现销售收入1亿元的近期目标；制订了面向创新的2020年中期战略规划，明确发展绿色能源装备、绿色船舶配套、特种设备研发及应用等三大产业，销售收入突破4亿元，年增长率目标为30%。公司采取了以“安全•节能”为载体，巩固品牌内涵等4项措施，并开通24小时服务热线。2013年1月完成企业商标注册，拟进一步申请上海市著名商标。该研究所所长在审计报告上批示：“本次审计充分体现了审计工作服务于科研生产的宗旨与精神，是一次很好的实践和尝试，对各部门更好地做好研发工作、推动各部门的创新和发展是一个有力的举措……”。通过邀请公司总经理在研究所内介绍产品研发及有关管理经验，以及在内网公布项目审计报告等措施，对干部思想触动较大。审计工作在促进A公司自我总结、改进提高的同时，有效推动了产品研发管理先进理念和经验在研究所的传播和应用。

4.主要创新点

一是选题立项，思路新颖。选择长期困扰研究所民品发展的产品研发及管理问题进行绩效审计，开辟了审计工作服务科技创新和民品产业化发展战略的新途径。创造性地选择产品研发做得较好、管理水平较高的单位实施审计，减少了新型审计业务的工作阻力。在发现问题、改进管理的同时，示范引领作用更好。二是因地制宜，提出产品研发“收入费用比”、“研发投入盈利率”两个简单、适用的经济效益分析测算指标，形象、直观地反映了研发投入对销售收入的驱动作用和研发投资回报。同时，在财务核算无法提供研发项目产生的利润时，提供了根据“收入费用比”和公司年度利润率相乘，估算项目（年度）“研发投入盈利率”的方法。三是建立了科学全面、简便易行的产品研发管理综合考核评价体系和绩效审计方法。其主要特点可以概括为：“两重视、三结合”，即重视研发成效、重视过程管理；定性评述与定量分析相结合、财务资料与非财务资料相结合、经济效益与社会效益相结合。如进一步对前述六类审计内容指标完善和赋值评分，也可推广应用于企事业单位事业部和子公司的产品研发管理考核评比、绩效审计等。

5.绩效审计评价

第8篇：绩效薪酬审计报告范文

咨询可谓是一个新生事物，尤其在中国，相当一部分国人对"咨询"还没有概念。作为一名从事咨询工作的人员，我想谈谈对咨询，特别是对人力资源管理咨询的认识和理解。

一、什么是咨询

咨询似乎并不能称之为一个行业。在工商局，婚姻介绍所和管理顾问公司是划为一类的。这种划分，其实并没有什么道理，之所以这样，我认为，很大原因是因为没有一个对咨询的准确定位。

现在，许多人认为咨询就是信息中介和人才中介，因为他们都贯之以"信息咨询公司"、"就业咨询公司"的名字。实际上，这样的工作与真正意义上的咨询还是有很大差别的。他们可以称之为"资讯"公司，因其提供的就是一种信息（港台称为"资讯"），他们的主要工作是进行信息储备，然后根据需要，选择、打包交给客户，仅仅是一个传递的过程，其工作是有规模效应的，每一次服务的收费不会很高。

咨询则不同，比如审计、税务、财务咨询、营销咨询等，他们的主要工作是在基本原理和方法的基础上，结合客户情况，形成个性化方案。其价值主要是咨询顾问们在一定的管理模式和相关知识（经验和咨询公司的研究积累）平台上，针对客户的个性情况，进行创造性思考，提出解决方案。由于它的成果是完全针对客户定制的，成果的完成基于顾问的人数和工作时间，很难产生规模效应，咨询项目的收费也会比较高。

咨询中，又可以分为两种，一种是代替客户解决问题，完成客户需要完成，但自己没有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如会计师事务所的审计、税务工作。在其中，客户参与很少。而且，已经形成较为规范、固定的工作程序和方法，允许个人发挥的空间较小，其工作着眼于短期问题的解决，结果易于衡量。比如：一份审计报告。

另一种是帮助客户解决问题，与客户一起解决，正如咨询行业的标准制订者Mckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我们寻求与客户一起解决问题，而不是代替他们解决），整个过程客户参与很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求个人发挥的部分很大，工作着眼于组织长远发展，包含几个层次，有成形的报告，有过程中思想的交流，有文化和价值观的转变，不易于在短期业绩中表现出来。

第二种类型咨询的典型代表是管理咨询，这其中又分成业务发展战略、人力资源管理、营销、财务流程优化等咨询活动。下面着重就人力资源管理咨询谈谈我的认识和理解。

二、人力资源管理咨询

对人力资源管理咨询的通常理解就是指咨询公司利用自己的知识和经验，在职位分析的基础上，就招聘、培训、薪酬、绩效考核等人力资源操作系统提出的解决方案。佐佑公司在解决人力资源操作系统的问题时提出了基于职位族而不是职位来搭建绩效管理、薪酬、招聘、培训体系的思想，并在实践中取得了良好的效果。

（一）基于职位族的人力资源操作系统

人力资源管理中的招聘、培训与发展、薪酬、员工绩效管理等工作是人力资源部门的主要工作内容，他们要拟定政策、实施政策或协助其他部门实施。以往这些工作都是基于职位的，按照职位说明书的要求招聘、确定薪酬标准、进行绩效考核等。为什么佐佑要提出基于职位族的人力资源操作系统呢？职位族，是具有相似工作性质的一类职位的通称，它是跨越部门和职位的。同一个职位族的工作性质相似，比如人力资源专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支持工作，素质要求也相似，都要求有服务意识，有扎实的理论基础和沟通能力等。这样一个人力资源操作系统的平台，更加具有灵活性，使工作轮换成为很正常、很简单的事情，招聘的范围也会更加宽泛。同时，也使员工可以清晰的看到自己的职业发展通道。更为重要的是，在这样一个快速发展的时代，它提供了一种相对的稳定性，因为职位会经常变化，今天设一个，明天可能就撤销了，但职位族不会，就不至于给人力资源工作带来很大的动荡。

每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的素质要求、工作职责，也有薪酬标准。根据素质要求和工作职责招聘到新员工之后，就纳入到这样一个系统中，确定薪酬和培训发展方向。日常和定期的绩效管理，就可以找到员工培训发展的需要，绩效考核时也围绕不同职位族层级的要求，结合工作计划来对员工进行考核，结果会影响薪酬。这就使得人力资源工作成为一个系统。

（二）咨询对象

基于职位族的人力资源操作系统的咨询对象包括主管人力资源管理的高层领导和人力资源部。所谓人事无小事，人力资源政策要体现高层的战略意志和倾向，主管人力资源的高层领导要传达高层的战略意志；人力资源部是具体操作、落实人力资源战略的部门，他们也最知道操作中的问题和难点。

（三）咨询价值

其价值主要体现在以下几个方面：

建立专业的人力资源系统，落实人力资源战略，支持组织目标的实现。

提供解决问题的方法，帮助客户解决问题，比如薪酬方案、招聘程序。

培训人力资源管理队伍，转变他们的观念，使之学会专业、系统的思维方式，这主要通过过程中的讨论和交流。

（四）咨询过程

咨询的过程是这样的：

第一步，访谈调研，了解客户的业务和组织现状；

第二步，提出思路，与人力资源总监（副总）、人力资源部讨论，共同确定解决方法。

第三步，要提交书面报告，但是，因为我们的书面报告是对思路的具体阐释（Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中国的现实情况，为了使具体操作建议方案的人能够真正理解方案的思想，以保证实施效果，书面报告一般可由客户方的人力资源部撰写，由我们进行指导。

三、战略性人力资源管理咨询

佐佑认为，人力资源管理咨询绝对不限于操作系统，而且，随着专业化分工，人力资源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是战略性人力资源管理咨询。

（一）什么是战略性人力资源管理咨询

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。

战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：

（二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。

（三）咨询价值

战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：

提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。

在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。

促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。

创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。

（四）咨询过程

佐佑公司采用的，也是咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。

首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。

然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。

主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。

第9篇：绩效薪酬审计报告范文

关键词：公司治理；股权结构；内部控制

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年11月18日

一、上海加化公司治理相关概述

（一）企业基本情况。上海家化联合股份有限公司是中国最早的日化企业之一，在国内日化行业占据重要位置。上海家化一直不断创新发展，不断推陈出新，积极与世界各大企业合作，致力于成为具有中国代表的日化企业。2001年上海家化联合股份有限公司在中国上海证券市场上市，成为中国首个上市的日化企业。上海家化旗下拥有众多著名品牌，如“六神”、“佰草集”、“美加净”、“清妃”、“高夫”等。每个品牌都针对不同目标人群，对市场进行细分，从而不断地扩大自己的市场范围，在国内竞争市场上建立领先位置。上海家化联合股份有限公司多年来一直秉持自主创新原则，构建企业自身的核心竞争力，从而带动公司可持续发展。上海家化多年来不断吸引大量人才，拥有各种专利权，并与国内外专家进行科研活动。

（二）企业存在的问题

1、信息披露违规行为。2014年12月24日，上海家化联合股份有限公司因信息披露违规遭上海证监会处罚。证监会对上海家化予以严重警告处分，并对相关人员进行不同程度罚款。消息爆出后，上海家化第二天公司股票临时停牌整顿，公司将存在退市风险。

证监会认为，上海家化联合股份有限公司信息披露违规，主要是因为上海家化多年以来与沪江日化发生关联交易，交易期间发生资金拆借等行为，但这些关联交易累计达到3，000万元资金并未在当年年度报表中披露。沪江日化与上海家化联合股份有限公司之间没有任何股权关系，但沪江日化与上海家化高层存在利益输送。

在证监会调查期间，上海家化内部员工举报公司高层私设“小金库”、建立“账外账”、侵占退休员工退休金等违法行为。对此，上海家化联合股份有限公司进行董事会商议，决定免去葛文耀董事长和总经理职务。

针对上海证监局提出的问题，上海家化做出积极的回应，公司董事会高度重视，制订相关解决方案，建立积极有效的内部控制制度。在此期间，上海家化遭到多家基金减持。在第三季度的报告中，上海家化大部分股东相继选择不同程度减持，仅有两家基金选择增持，前10股东持股情况如表1所示。（表1）

2、内斗风波。近年来，上海家化联合股份有限公司内斗不断，导致公司收益达到历年最低。自从引入平安信托后，董事长葛文耀与平安信托在公司的经营理念上有很大分歧，相互之间的矛盾日益激化。内斗风波起因于“小金库”事件，董事长葛文耀遭一封举报信称其私藏小金库。此次事件，董事会决定葛文耀辞去董事长一职。

虽然董事长葛文耀退休离开了上海家化股份有限公司，但这场内斗并没有因此结束。内部斗争使上海家化股价受到严重的影响，公司股价跌幅达到4%。葛文耀与平安信托的纠纷才刚刚开始。在葛文耀退休后，上海家化召开董事会解除王茁公司总经理、董事职务。董事会认为，公司的内部控制存在重大缺陷，普华永道会计师事务所对公司审计报告出具否定意见，作为公司的总经理应当为此次事件负主要责任。王茁认为自己并不存在失职，也未违反公司规章制度，解除职务是对他的个人报复。王茁和葛文耀联合举报董事长谢文坚与普华永道会计师事务所存在利益输送，过度夸大上海家化公司治理内部控制问题，出具否定意见的审计报告。

王茁向上海市人民法院提出，请求恢复他与上海家化联合股份有限公司的劳动合同。此案经过长达一年之久的拉锯战，在2015年9月25日，上海市中级人民法院判决上海家化恢复王茁的劳动合同，并为其安排合适的岗位任职。上海家化对于判决结果表示持保留态度，积极履行判决结果。

二、完善上海家化公司治理的建议

（一）优化股权结构。历年来优化股权结构都是公司治理处理问题的关键。为了保证流通股股东的合法权益，对大股东进行一定比例减持，以改变一股独大的现状，保障股东的合法权益，改善国有股东和非国有股东之间的关系。

上市公司应对投资机构进行全面的了解，可通过投资关系顾问公司帮助，及时发现公司的优劣势。通过中介机构，创建沟通交流平台，让更多的投资者了解公司，发现其投资价值。通过融资的方式引入新的投资者，比如定向增发股票，加大公司流通股股份，达到优化股权结构的目的。在我国，大部分中小流通股股东根本没有投票权，投票权集中在公司大股东手中，所以公司在做决策时优先考虑大股东的利益要求，严重损害了中小股东的权益。采取优先股过渡，可以把国有股份转为优先股，使之剥夺表决权，有利于股权的分散与多元化。积极支持投资者参与公司治理，建立相互信任的战略合作，维护公司长远健康发展，保证投资者稳定盈利。

（二）健全独立董事制度。完善独立董事制度是公司治理结构中不可缺少的环节，有利于公司股权结构合理化，保护小股东和其他相关者的利益。明确独立董事和监事会的职责，很多公司认为独立董事与监事会职责类似，都具有监督作用，导致两者之间界定模糊不清。最主要的就是健全和完善相关法律制度，从法律层面保护独立董事的权利。将独立董事的权力在法律中做出确切的说明，突出独立董事制度的重要性。明确建立独立董事制度的目标是为了保障中小股东的权益不受侵犯，对公司的财务进行监督，提高公司决策的正确性。提高独立董事的人才素质，选择具备专业知识和丰富经验的人员担任，提高董事会的综合素质水平。完善独立董事薪酬激励体系，摆脱大股东对独立董事的薪酬控制权，更有效地提高工作积极性。公司严格遵守法律规定选举董事，制定董事会会议事项，公司各位董事保持认真负责的态度出席董事会，熟悉有关法律法规，了解董事的权利义务。独立董事选举过程应当公开公正，应由公司员工统一选举产生。公司制定股东大会议事规则，能够严格按照股东大会规模意见的要求召开大会，尽可能让更多的股东参加大会，行使股东表决权。

（三）完善薪酬激励机制。为了更好地吸引、激励和留住公司的核心人才和管理人员，提升人才竞争优势，公司必须进一步完善公司的薪酬激励体系。建立健全绩效评估体系，对员工绩效进行科学的评价，将激励机制与绩效评价相结合。

根据对公司经营业务的贡献、公司业务战略的考虑结合自身的实际情况，对公司的高级管理人员、公司核心人才及公司董事进行股权激励。建立全面系统的薪酬激励体系，企业充分了解员工的真正需要，从物质和精神两个层面进行激励，最大限度地激发员工积极性。不断创新具有公司特色的薪酬激励机制，从多方面对员工进行全面有效的激励。企业建立科学、公正的薪酬激励制度是关键部分，提高员工的忠诚度，更长久地留在公司发展，公平公正地对待每一位员工。经理人员的聘任公开、透明，符合法律法规的规定。重视和发展长远的激励机制，最大限度地吸引优秀人才，激发员工创造力。2015年上海家化联合股份有限公司董事会通过了股票期权与限制性股票激励计划。此次激励对象经过前一年度绩效考核达到良好后就可以拥有股权激励的竞选资格。公司拟向激励对象授予80.80万份股票期权和179.82万份限制性股票，激励人数总共333人。

（四）加强监管职能权利。公司监事会要严格遵守相关法律规定，任命专业的监事会成员，认真履行法律赋予的权利义务，对公司的董事会事项进行监督。健全监事会制度体系，保障监事的独立性，消除董事会对监事会的管理权，确保监事工作的民主性。完善监事考核机制，每年对监事进行绩效考核，将监事薪酬与绩效考核相挂钩，激发监事认真负责的态度。加强监事会工作制度，将责权相互统一，最大限度地发挥监事会作用。我国监事会职权偏小，且法定职权缺乏必要的实施手段。西方国家的公司立法随着董事会权限的扩大和加强而逐步扩充和强化了监事会的职权，以期权力制衡。加强对监管工作的领导，对本行政区域负责，实行目标责任制和行政责任追究制度。宣传贯彻执行公司法对监管制度的法律法规，制定公司发展中长期规划。实施综合监督管理，指导协调和监督检查有关部门依法生产经营管理。进一步加强高层管理人员内部监督，是对公司领导层最直接的监管。对于公司重大决策应当征求各方意见，坚持公平民主的原则，以及对失责人员进行追究处置。

主要参考文献：

[1]刘红艳.我国国有控股上市公司治理问题研究[D].长安大学，2010.