绩效管理培训方案精选(九篇)

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第1篇：绩效管理培训方案范文

北京水木知行管理咨询有限公司（）专注于为中国企业薪酬绩效管理提供专业化服务；业务领域包括全过程管理咨询、教练式管理咨询、企业管理培训、人力资源主管外包服务、员工满意度测评及管理改进、客户满意度测评、薪酬绩效数据服务等领域；咨询范围包括组织结构与管控体系、岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系建设等方面；水木知行3PM薪酬管理体系以及水木知行TP绩效管理体系是现代薪酬绩效理论与数百个成功案例的完美结合，目前已被上千家企事业单位广泛使用。

公司在项目管理、生产管理、连锁经营、集团管控等领域开发、积累了大量薪酬、绩效管理模型、工具和方法；水木知行绩效管理实务丛书为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案；水木知行最新力作《薪酬设计与绩效考核实务》即将出版发行。

水木知行积累了丰富的行业经验和行业数据；公司客户遍布各个行业以及涉及国企、民企、外企以及上市公司等各类型企业，已经为中国烟草、中国联通、中国中铁、中矿集团、中航技、华东院、中钢集团等大型央企，广州鸿邦、北方路桥集团、东方网力、汇通集团、唐山远大集团、怡成血糖仪等行业龙头企业提供过管理咨询服务；为包括中国黄金集团、康佳集团在内的众多企业提供过管理培训服务。

为企业薪酬绩效管理实践传播思想、经验和智慧是水木知行的使命；成为最有影响力的为企业薪酬绩效管理实践提供智力支持的服务公司是水木知行的愿景。

业务领域

1．企业全过程管理咨询。全过程管理咨询服务是由水木知行咨询顾问较长时期入驻现场对企业管理现状做详细诊断。设计方案在客户的配合下由水木知行咨询顾问负责完成，公司协助客户制定分阶段实施计划并辅导客户实施，同时将对各级管理人员进行有针对性的培训。

2．企业教练式管理咨询。教练式管理咨询服务是由水木知行高级以上顾问定期对客户进行培训辅导，设计方案在水木知行高级顾问指导下由客户自己完成。水木知行专家跟踪绩效管理体系的长期效果，通过持续的、教练式的咨询辅导，切实提升企业基础管理水平。

3．企业内部管理培训。水木知行专家凭借丰富的管理咨询经验，依托先进的管理理念、工具、方法和技巧，为各类企业、各层管理人员进行培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。

4．企业人力资源主管外包服务。由经验丰富的人力资源管理顾问出任客户人力资源主管，对企业管理状况进行深入调研并提出解决方案，对人力资源部门进行系统培训，帮助他们快速提升人力资源管理能力，将公司人力资源管理水平带到一个较高的水平。

5．员工满意度调查及管理改进。通过调查员工对企业发展、工作本身、工作回报和工作环境的满意度情况，帮助管理者倾听员工的心声，了解员工需求，诊断企业人力资源管理现状，找出企业管理中存在的问题，并提出管理建议，使员工满意度获得提升，公司竞争力得到进一步增强。

6．薪酬绩效数据服务。水木知行通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求；通过对公司业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。

业务优势

优势一、适合东方人性格特征以及我国社会发展阶段的绩效管理提升系统解决方案

水木知行认为绩效系统解决方案一定要适合东方人性格特征并和社会发展阶段相结合，绩效管理的最终目的是实现培养人才、留着人才、吸引人才的目标以支撑企业长远发展。

优势二、对行业特性的深刻理解

几百家各种类型企业的薪酬绩效咨询服务经验是我们对行业理解的基础；对行业内在规律的深度思考以及在生产管理、项目管理、连锁经营领域有大量的模型、工具是我们成功的基础；对行业发展趋势与管理前沿的长期跟踪确保我们能给客户带来最新的管理思想与管理工具。

优势三、卓越的落地能力

水木知行深刻懂得知易行难，知行合一尤其重要；全过程咨询以及教练式咨询保证方案有着极高的可操作性；系统的分步骤实施推动方法，使薪酬绩效管理产生巨大的价值；长期的跟踪服务，水木知行客户有极高的客户满意度。

知行独创

水木知行TP绩效管理模型

TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核的战略目标导向以及考核指标选取问题；两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决的是切实推进绩效管理的问题；三个绩效指标模型是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题。

水木知行3PM薪酬模型

水木知行3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系。模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素，强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，并随人力资源市场行情因素及时调整。

水木知行员工满意度测评

水木知行员工满意度测评通过企业发展、工作本身、工作回报和工作环境4个维度，将员工较为关注的问题层层分解，并通过满意度比例、不满意度比例、满意度得分以及满意度标准分等的统计，了解员工需求和企业管理中存在的问题。

水木知行能力素质模型

水木知行通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求；通过对企业业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。

第2篇：绩效管理培训方案范文

关键词：义务教育；绩效管理；信息沟通；绩效考核

自我国义务教育学校正式实行绩效工资以来，在教育界引起如何实施教师绩效管理的思考。教师绩效管理的提出，为教师绩效工资的发放、个人发展等提供了公平、公开、公正的依据，为学校教师管理提供一种新思路。但现实中绩效管理实施的预期效果并不理想，教师不理解绩效管理，存在对绩效管理不满甚至漠视现象，绩效管理过程中没将教师职业生涯发展与学校发展结合起来，达不到绩效管理的目的，影响教师情绪以及教学质量。为了提高绩效管理在义务教育阶段教师管理中的作用，我们抽取10所毕节市义务教育学校做样本，发放问卷110份，收取有效样卷100份，对学校绩效管理中存在的问题进行探析，以寻求相应的解决办法。

一、义务教育阶段绩效管理存在的问题

1.绩效管理主体不全面，教师难以接受考核方案

调查发现，毕节市义务教育绩效管理主体存在模糊不清现象。在对“你们学校有没有绩效考核小组？”这一问题进行调查时，有23%的教师表示不清楚，或者不关心，说明绩效考核没有引起重视，对绩效问题由谁来做并不关心。虽然有77%的教师知道学校有绩效考核小组，但其构成的合理性确实让人担忧。学校绩效考核小组主要是校长、教务处主任组成，而教研室主任、教师代表参与的较少或者没有。可见，绩效管理小组构成人员是不全面的，从而导致制订的方案中考核指标不够全面或不具体，不具有可操作性，因此绩效考核方案很难被教师认可。

2.绩效实施不流畅

针对“在工作的过程中，学校管理者或者教研室主任是否给您提供必要的帮助和指导？”和“您在平时工作中，遇到工作绩效方面的困难时，是否寻求得到帮助？”问题调查时，经常给教师提供帮助的学校占39%，61%的学校在绩效实施过程中对教师的帮助较少或没有，因而双方在此环节缺乏绩效信息共享。只有35%的教师在遇到问题时，能够积极主动向领导主动寻求帮助，31%的教师不知找谁，17%的教师没有考虑寻求帮助，17%的教师能自己处理。考核者与教师之间缺乏沟通，很少为教师提供帮助，因此教师在工作中遇到困难，问题得不到及时解决，难以保证绩效的实现。这样导致绩效管理者与教师之间矛盾不断，进而导致绩效管理不流畅。

3.绩效考核过程不透明

在对“在平时工作中，由谁来进行绩效考核记录”进行调查时，只有40%的教师表示他们的绩效考核记录是由专门的绩效考核小组来进行的。有6%的学校由教研室主任记录，由校长和教务处主任记录的达44%，然而作为学校的管理者，能否及时记录、了解全校教师的绩效情况，据老师们反映，可能性不大。学校平时没有进行绩效记录，到了期末时就由校长和教务处长进行考核，或临时安排考核领导小组凭印象对教师进行考核评分，甚至出现近期效应以及人情分现象，从而导致整个绩效考核过程神秘、不透明。

4.绩效结果反馈不到位

绩效反馈在整个绩效管理中是不可缺失的部分，而在在对“你们学校在绩效考核结束后，是否找老师进行绩效状况交流”这一问题进行调查时，除了25%的学校经常找老师进行绩效交流外，从来没有和偶尔找老师进行绩效交流的高达62%，可见绩效结果反馈不到位。绩效反馈可以帮助学校对教师的绩效评价结果做出合理解释，缓解教师对学校的猜疑和矛盾的产生。特别是年轻教师，希望能够通过绩效反馈认识自身不足之处，提高工作效率。而绩效结果反馈不到位，影响了他们的工作热情，结果就是好的行为得不到发扬，错的行为得不到纠正，继续错下去，这不利于教育的长期发展。

5.绩效结果的运用形式单一

绩效工资的实施，目的是调动教师积极性，促进教师职业发展。而在“你们学校绩效考核结果主要运用在哪些方面？”问题调查时，发现学校在绩效结果运用形式上单一。78%的学校主要将绩效结果运用于发放绩效工资，而用于教师个人发展的参与培训（占5%）和继续教育（占6%）的比例特别少。没有根据教师的需求去运用绩效结果，导致教师对绩效结果的运用不满意。

二、义务教育阶段绩效管理存在问题的原因分析

1.绩效实施缺乏沟通渠道

在毕节市义务教育绩效管理实施过程中，教师存在遇到问题希望得到帮助的欲望，但是由于学校的绩效沟通渠道未建立，从而导致教师遇到工作、绩效方面的问题时，不知道向谁寻求帮助，甚至出现茫然的状态。而学校绩效管理者也很少主动帮助教师，两者之间没有形成畅通的沟通渠道，导致在绩效实施的过程中，考核者没有与教师就绩效管理目标达成一致，从而产生一系列矛盾。

2.缺乏绩效记录，绩效考核不公平

经调查发现，在毕节市义务教育学校中，由于绩效考核主体不清，考核方案不具体，往往对绩效管理采用回避或听之任之的方式，使得绩效管理过程中没有明确谁来做绩效记录，同时没有明确考核记录周期，考核带有随意性，这导致考核时没有依据，只能凭印象打分，分数差距不大，绩效考核不公平，考核结果不被教师认同和接受。

3.绩效管理者缺乏绩效结果反馈技巧

在毕节市义务教育学校中，参与绩效管理培训的主要是校长，学校内部绩效管理者大多并未接受专业的培训，因此考核者普遍存在缺乏绩效反馈技巧的状况。他们不知道什么时候需要进行绩效反馈以及怎样反馈，同时也不知道绩效反馈的作用，因此，考核者只是在考核中充当了裁判的作用，而没有把考核结果及时反馈给教师。

4.绩效管理者对绩效结果运用理解存在误区

经调查发现，大多绩效管理者认为绩效考核结果运用只是作为绩效工资发放的依据，认为绩效考核完了就结束了，并没有去真正了解教师需求。根据马斯洛的需求层次理论，教师在不同的阶段有不同层次的需求，而绩效管理人员没有重视到不同教师在不同阶段的不同需求，最终导致绩效结果的运用过于片面，从而产生教师对绩效工作的不支持，甚至排斥。这种对绩效结果运用的错误理解，导致绩效结果的运用并没有达到预期的效果，进而影响教师的积极性。

三、义务教育阶段绩效管理对策探讨

1.完善绩效管理体系

（1）做好岗位分析工作，岗位分析是进行绩效考核方案制定的基础。进行岗位分析，明确胜任该岗位的能力要求、工作职责、工作任务。根据岗位分析的内容设置考核指标，使考核指标能够区分教师的优势与劣势，构建科学合理的绩效考核方案。

（2）要建立绩效管理组织构架，支持绩效管理工作的开展。确定绩效管理小组，成员应从校长、教务处长、教研室主任、班主任、老师代表等中选出，并分工、细化成方案制定小组、绩效考核小组、绩效沟通与反馈小组、监督小组。

2.绩效实施过程中充分发挥绩效沟通与反馈小组的辅导解疑作用

在绩效管理的实施过程中，要将绩效管理作为日常管理活动，建立畅通的绩效信息沟通渠道，公布信息沟通与反馈小组成员名单，让教师能够知道当自己对绩效有疑问时可以找谁帮助，信息沟通与反馈小组成员必须给以积极回应。信息沟通与反馈小组要主动找教师通过访谈、聊天等方式了解教师对绩效管理的理解程度，并及时纠正教师对绩效管理错误的理解。信息沟通与反馈小组就以绩效目标如何实现，与教师共同进行探讨，化解矛盾，从而使绩效实施顺利进行。

3.增强考核过程的透明性

第一，由考核记录小组根据考核指标，定期记录考核信息，到考评末期，将所有的绩效考核记录作为考核评分的依据，避免以近期效应打分。考核小组要记录教师的表现，要总结导致教师成绩好坏的因素。第二，设立透明化的公布渠道。可以通过工会，宣传栏公布绩效考核相关信息，让教师可以多渠道、随时了解绩效管理进度，了解自己到底做得怎样。一个考核周期结束后，在进行绩效结果运用前公布绩效考核结果，对绩效考核结果有质疑的，绩效考核小组必须给出满意的解释。第三，充分发挥监督小组的作用。小组监督绩效考核过程的公平性，可行性，合理性，直接影响教师对绩效考核的信任度。

4.强化绩效管理者的绩效结果反馈技巧

绩效管理者在绩效反馈前要做充足的准备工作，收集足够的资料，包括教师的岗位信息、绩效考核表、教师绩效档案，拟定反馈计划，通知教师思考自身绩效，做好准备；绩效反馈时注重面谈技巧，创建和谐的面谈氛围，与教师之间建立一种融洽的关系，反馈过程中注重双向沟通，以事实为依据，注意观察教师的情绪，适时进行调整以保证面谈稳定进行。注重扮演听众与领导的角色，帮助教师总结经验、找出不足，与教师共同确定下期绩效目标。绩效反馈后，就之前与教师定下的目标，观察教师的行为表现，是否对目标实现有利，如果偏离了方向，则需要二次反馈，以此循环促进绩效目标的实现。

5.依据教师的不同需求，做到结果的运用与教师切身利益相结合

根据马斯洛的需求层次理论，考核者只有掌握了不同教师在不同阶段的需求，才能够提出更好的激励措施。例如有些教师希望获得晋升，有些希望获得学习的机会，有些希望得到肯定等，考核结果运用要与教师切身利益相结合，绩效结果运用方式要多元化，从而提高教师对绩效管理的满意度，提高教师对学校的忠诚度与归属感。

总之，义务教育学校的领导要站在战略的高度支持绩效管理的开展，将绩效管理工作常规化，构建绩效管理文化氛围，在学校和教师之间达成绩效管理共识，绩效管理才能真正激励教师的积极性、提高教师绩效，促进教师事业的发展，增加教师责任感，与学校共荣辱、共发展，推动区域教育发展。

参考文献

[1]张金凤，韩瑛.浅谈义务教育阶段教师考核要素[J].人力资源管理，2010（6）.

[2]胡月霞.义务教育阶段绩效评价存在的问题[J].经验管理者，2011（21）.

[3]段万春.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2010.

[4]金延平.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008：144-205.

第3篇：绩效管理培训方案范文

一、企业绩效管理的内涵及重要性

（一）绩效管理的内涵企业的绩效管理，是指企业的各级管理者为了确保其员工的工作行为和工作效果与企业的整体目标相一致，通过改善员工的工作绩效，最终实现企业目标的方式及其过程。不能把绩效管理简单地理解成测量和评估，而应该把绩效管理理解成管理者和员工之间的互相理解的程度，是管理者和员工之间的相互沟通，强调集体目标和个体目标的一致进，强调组织和个人形成互惠互赢，体现管理的“人本主义”思想。进行行绩效管理的最终目的是使个人、部门和整个企业的绩效能够得到持续提升。

（二）绩效管理的重要性首先，进行绩效管理有利于企业整体目标的实现，企业在完成整体的工作规划或者目标时，要将每一项工作进行详细的分配，甚至要具体到某一个职位，某一个人。在实现企业的整体目标时，只有将全体员工的绩效相加，才能实现企业的目标。员工绩效的好与坏决定了整个企业绩效的好坏，因此，绩效管理对企业的发展起着非常重要的作用；其次，进行绩效管理有利于管理者有效对员工进行管理，管理人员将工作任务分配给每一个员工，管理者通过了解每一个员工的工作期望，有助于管理者有效监督绩效管理实施过程中的状态。

二、企业绩效管理中存在的问题

（一）绩效考核目的存在较大偏差很多管理者实际上并没有搞明白绩效考核究竟要解决什么问题，要达到什么样的目的。现代人力资源管理理论认为，考核其实就是对管理过程的有效控制，其目的是评估员工及部门的绩效，并反馈考核结果、分析绩效差距来提升员工的工作绩效，从而改进企业的管理水平和发展前景。同时，考核结果还可以作为员工的工资、奖惩、晋升的依据。目前许多企业的管理者都将考核作为利益分配的唯一根据，这虽然能够在一定程度上激励员工，但这样的绩效考核风险台太大。

（二）绩效考核方式过于简单不少企业的考核方式过于简单，他们采取的考核方式和手段就是简单地给每位员工或者部门打分，然后根据分数的高低发放不同的薪酬，与员工或者部门的年度奖金挂钩。这是大多数企业采取的方式方法，这种方式简单、直接、便于操作，但是企业的绩效考核方式应该是多样的，考核结果要运用在人员招聘、培训及职务的晋升方面。

（三）忽视员工个人的发展及心理需求管理的对象是人，人与动物的不同在于人具有更高的情感需要，具有主观能动性。在工作中，员工不仅只看重物质利益，更看重的是自己能否与与企业建立起一种互相信赖的关系，将企业看成是自我展现的舞台，从而实现自己的人生价值。管理者在制定绩效管理方案时，往往忽视员工的知识、技能和行为等是否帮助实现企业的目标；不顾员工的兴趣爱好、技术能力，通过绩效管理反馈来的信息指导员工，严重伤害了员工的感情，挫伤了他们的积极性，从而也不愿主动地把自己的全部精力投入到整个的企业中。

（四）考核的时间周期不合理目前大多数企业都是一年或者半年进行一次考核，考核时间很固定，但这种时间周期是很不合理的，实际上，考核周期要根据考核指标的不同来制定。对于任务绩效指标，需要较短的考核周期比较短，而对于关系绩效指标，比较适合于设置比较长的考核周期。

三、提高企业绩效管理的对策研究

（一）明确绩效管理目的企业的各级管理人员以及员工个人都明确认识绩效管理的目的。绩效考核的目的不仅要考核员工、督促员工、管理员工，更重要的是要鼓励员工、发展员工。通过绩效管理来激励员工，明确员工的未来发展方向是企业进行绩效管理关键。只有这样，才能让员工有安全感、归属感和成就感，才会对未来充满信心，从而认同自己的企业，企业也才能够真正地做到吸引人才、留住人才。

（二）采取多样化的绩效考核方式企业的管理者应该探索灵活多样的更加有效的考核方式，通过选择恰当的考核方式，作为员工发放薪酬、职务进升、开展业务培训的根据。根据不同的考核目的，采取不同的考核方式，不能把考核简单地理解成“打分”、“发放奖金”，可以适当采取听取汇报、检查工作、技能测试来考核员工，以便整个考核工作灵活有效。

（三）重视员工的个人发展及心理需求管理者要使的绩效管理明确有效，就必须从员工的心理需求出发，关注每一位员工的个人发展，将员工的发展与企业的未来发展目标联系在一起，从而提高整个企业的工作效益。因此，绩效管理承担着对员工进行开发的重要任，让员工与企业建立起良性的心理依赖关系，使他们能更努力地完成工作。实践证明，心理依赖对于员工工作绩效的提高是非常重要的。

第4篇：绩效管理培训方案范文

大家好！

牛气欢腾春意晒，年拜大地花自开。回首走过的2010年，我与培训中心、规范办、文化办的全体工作人员戮力同心，圆满完成了教育培训工作、规范化建设工作和地税文化建设工作任务，在学习与工作中，倾尽十分热情，饱含一腔热血，为地税工作尽自己的绵薄之力。总结2010年度的工作，用三句话来概括，那就是“学不生厌、勤不言苦、廉不言贫”。下面，将本人工作和学习情况汇报如下。

一、学不生厌

“学不生厌”就是把学习当作一件快乐的事情，当作生活的必须，这样自己就会心甘情愿地学习，主动地学习，并且能在学习中享受到获取知识的快乐和幸福。为了提高工作本领，我根据形势需要与自身的本职工作的要求，始终“咬定学习不放松”，使学习与工作相得益彰，学用相长：不断加强政治理论学习，尤其是注重学习“三个代表”重要思想和科学发展观，用十七大和十七届三中全会的精神指导工作；系统学习了有关培训管理工作知识，参加了总局在江西税务学校举办的西部地区培训管理培训班，使自己的培训基础知识更加扎实；学习了管理学知识，用管理学的前沿知识指导我局的规范化管理和个人绩效管理工作；学习了文化管理知识，以不断充实、勤于钻研精神去探索和实践，在领导、同事的帮助下,注意在工作中不断学习，在实践中锻炼成长,在积累中总结提高。

二、勤不言苦

“勤不言苦”在于勤能补拙，更在于勤能生巧。做任何工作，都要勤思考，勤动手。学习要勤奋，工作，同样需要勤奋。长期以来，我负责教育培训、规范化、地税文化三项工作，就只有用一个“勤”字来弥补，勤，而不言苦。

（一）树立人本理念，强化忧患意识，教育培训工作任务圆满完成

2010年，全市地税系统共举办各类培训班28期，圆满完成了全年的培训工作任务。为了保证培训工作的顺利开展，我们年初制定了全年的培训工作计划及培训工作要点；出台了《XX年－2010年度教育培训工作规划》及《2010－2010年度教育培训工作方案》，为全系统教育培训工作早布置、早谋划；为了加强“六员”的教育培训工作，我们及时下发了《新余市地税系统“六员”培训实施方案》，明确了各岗位不同类别、不同层次人员的学习内容、要求和目标；按照民主推荐、竞争、择优的原则，在全省地税系统率先聘请了13名系统内部兼职师资，修订了兼职师资聘用与管理作业指导书，在举办的第一期税收管理员培训班与第一期办税服务厅人员培训班中，系统内部兼职师资发挥了重要的作用；组织了第四次业务基础知识考试，全系统共有110人次参加了第四次业务基础知识考试，全部顺利过关；在长沙税务培训中心举办了第五期科股干部培训班，至此，第一轮科股干部培训工作全部结束，培训面达到99％以上；继续抓好市局机关“每日一课”学习，精心挑选、策划“每日一课”学习内容，克服大家的厌烦情绪，保证了“每日一课”学习的生命力。

（二）夯实管理基础，探索管理新路，规范化及个人绩效管理取得突破

针对规范化管理工作已经开展了三年，2010年度，我们主要探索了规范化管理职能如何归位的问题，如何充分发挥职能部门在规范化管理过程中的作用的问题，在全省十一个设区市局，我们率先制定了《规范化常态管理实施办法》，努力实现了日常工作规范化、规范化管理常态化；强化了规范化文本的评审与修订工作，严格按照pdca循环的要求对工作过程进行控制和分析，找出原因，提出改进及预防措施；充分发挥了规范化审核和管理评审的纠错功能，用系统的观点审视规范化管理体系以及日常工作中存在的问题，全面规范地税人员税收执法和管理行为，在省局组织的规范化达标验收过程中，全市地税系统各个单位全部验收合格并得到了省局达标验收考核小组的好评；认真抓好个人绩效管理试点工作，深入分宜县局基层，与干部职工一起探讨如何优化绩效指标体系，如何改进辅导与考核方式，积极参与绩效管理重点课题调研，为试点工作诊断把脉，2010年，个人绩效管理试点工作取得了较为明显的成效。 【1】

（三）挖掘文化内涵，拓展文化载体，地税文化建设如火如荼

紧扣我局“文化耕心、以文化人”地税文化建设主题，从培育干部职工的人生观、世界观和价值观的理念出发，我们制定了地税文化建设实施纲要，出台了2010年度地税文化建设实施意见，将地税文化建设的工作项目在各单位、各部门进行分解和协调，做到工作有计划，分解有指标，落实有依据，为全市地税文化建设谋篇布局；开展了地税文化演讲比赛，在全市地税系统引导干部职工深入开展对“继续解放思想，深入实践科学发展观，不断推进地税文化建设，促进地税事业又好又快发展”的思考；加强地税文化工作调研，就“如何在全系统营造崇尚先进、争当先进浓厚氛围”，引导干部职工爱岗敬业，崇尚先进，使“和谐聚力”的文化理念落到地税工作的实践当中；组织人员深入新钢公司考察 “学习型组织”创建活动经验，探索“学习型组织”与地税文化建设，与读书活动的结合点，推动干部职工的学习热情，激发地税文化建设的活力。

三、廉不言贫

“廉不言贫”要求我们经得住诱惑，耐得住寂寞，守得住清贫。既然选择了做一名普通的公务员，就选择了廉洁从政，艰苦奋斗，尽职尽责，长期以来，我紧绷廉洁这根弦，向先进学习，向典型学习，用正反两方面的事例来教育和警示自己：我们在工作中品味成就，在生活中品味情感，寻找快乐、寻求自信，以平凡的岗位、平和的心态、平静的心情，拥抱着满目的姹紫嫣红！不要用“贪”字折断了家庭团圆之弦，失去了康足富裕之福，剥夺了人格尊严之义。那么“廉”就会吟唱着幸福之歌，在文明之路上意气风发，阔步前行。我坚信，清风正气将永远在身边吹拂，廉政之歌将永远在心中高奏。

当然，面对成绩审视，自己仍然存在许多不足，如学习应对进一步深入，领导岗位经验有待进一步积累等等，需要我在以后的工作中继续努力。

第5篇：绩效管理培训方案范文

大家好！

牛气欢腾春意晒，年拜大地花自开。回首走过的2010年，我与培训中心、规范办、文化办的全体工作人员戮力同心，圆满完成了教育培训工作、规范化建设工作和地税文化建设工作任务，在学习与工作中，倾尽十分热情，饱含一腔热血，为地税工作尽自己的绵薄之力。总结2010年度的工作，用三句话来概括，那就是“学不生厌、勤不言苦、廉不言贫”。下面，将本人工作和学习情况汇报如下。

一、学不生厌

“学不生厌”就是把学习当作一件快乐的事情，当作生活的必须，这样自己就会心甘情愿地学习，主动地学习，并且能在学习中享受到获取知识的快乐和幸福。为了提高工作本领，我根据形势需要与自身的本职工作的要求，始终“咬定学习不放松”，使学习与工作相得益彰，学用相长：不断加强政治理论学习，尤其是注重学习“三个代表”重要思想和科学发展观，用十七大和十七届五中全会的精神指导工作；系统学习了有关培训管理工作知识，参加了总局在江西税务学校举办的西部地区培训管理培训班，使自己的培训基础知识更加扎实；学习了管理学知识，用管理学的前沿知识指导我局的规范化管理和个人绩效管理工作；学习了文化管理知识，以不断充实、勤于钻研精神去探索和实践，在领导、同事的帮助下,注意在工作中不断学习，在实践中锻炼成长,在积累中总结提高。

二、勤不言苦

“勤不言苦”在于勤能补拙，更在于勤能生巧。做任何工作，都要勤思考，勤动手。学习要勤奋，工作，同样需要勤奋。长期以来，我负责教育培训、规范化、地税文化三项工作，就只有用一个“勤”字来弥补，勤，而不言苦。

（一）树立人本理念，强化忧患意识，教育培训工作任务圆满完成

2010年，全市地税系统共举办各类培训班28期，圆满完成了全年的培训工作任务。为了保证培训工作的顺利开展，我们年初制定了全年的培训工作计划及培训工作要点；出台了《年－2010年度教育培训工作规划》及《2010－2010年度教育培训工作方案》，为全系统教育培训工作早布置、早谋划；为了加强“六员”的教育培训工作，我们及时下发了《市地税系统“六员”培训实施方案》，明确了各岗位不同类别、不同层次人员的学习内容、要求和目标；按照民主推荐、竞争、择优的原则，在全省地税系统率先聘请了13名系统内部兼职师资，修订了兼职师资聘用与管理作业指导书，在举办的第一期税收管理员培训班与第一期办税服务厅人员培训班中，系统内部兼职师资发挥了重要的作用；组织了第四次业务基础知识考试，全系统共有110人次参加了第四次业务基础知识考试，全部顺利过关；在税务培训中心举办了第五期科股干部培训班，至此，第一轮科股干部培训工作全部结束，培训面达到99％以上；继续抓好市局机关“每日一课”学习，精心挑选、策划“每日一课”学习内容，克服大家的厌烦情绪，保证了“每日一课”学习的生命力。

（二）夯实管理基础，探索管理新路，规范化及个人绩效管理取得突破

针对规范化管理工作已经开展了三年，2010年度，我们主要探索了规范化管理职能如何归位的问题，如何充分发挥职能部门在规范化管理过程中的作用的问题，在全省十一个设区市局，我们率先制定了《规范化常态管理实施办法》，努力实现了日常工作规范化、规范化管理常态化；强化了规范化文本的评审与修订工作，严格按照pdca循环的要求对工作过程进行控制和分析，找出原因，提出改进及预防措施；充分发挥了规范化审核和管理评审的纠错功能，用系统的观点审视规范化管理体系以及日常工作中存在的问题，全面规范地税人员税收执法和管理行为，在省局组织的规范化达标验收过程中，全市地税系统各个单位全部验收合格并得到了省局达标验收考核小组的好评；认真抓好个人绩效管理试点工作，深入县局基层，与干部职工一起探讨如何优化绩效指标体系，如何改进辅导与考核方式，积极参与绩效管理重点课题调研，为试点工作诊断把脉，2010年，个人绩效管理试点工作取得了较为明显的成效。

（三）挖掘文化内涵，拓展文化载体，地税文化建设如火如荼

紧扣我局“文化耕心、以文化人”地税文化建设主题，从培育干部职工的人生观、世界观和价值观的理念出发，我们制定了地税文化建设实施纲要，出台了2010年度地税文化建设实施意见，将地税文化建设的工作项目在各单位、各部门进行分解和协调，做到工作有计划，分解有指标，落实有依据，为全市地税文化建设谋篇布局；开展了地税文化演讲比赛，在全市地税系统引导干部职工深入开展对“继续解放思想，深入实践科学发展观，不断推进地税文化建设，促进地税事业又好又快发展”的思考；加强地税文化工作调研，就“如何在全系统营造崇尚先进、争当先进浓厚氛围”，引导干部职工爱岗敬业，崇尚先进，使“和谐聚力”的文化理念落到地税工作的实践当中；组织人员深入新钢公司考察“学习型组织”创建活动经验，探索“学习型组织”与地税文化建设，与读书活动的结合点，推动干部职工的学习热情，激发地税文化建设的活力。

三、廉不言贫

“廉不言贫”要求我们经得住诱惑，耐得住寂寞，守得住清贫。既然选择了做一名普通的公务员，就选择了廉洁从政，艰苦奋斗，尽职尽责，长期以来，我紧绷廉洁这根弦，向先进学习，向典型学习，用正反两方面的事例来教育和警示自己：我们在工作中品味成就，在生活中品味情感，寻找快乐、寻求自信，以平凡的岗位、平和的心态、平静的心情，拥抱着满目的姹紫嫣红！不要用“贪”字折断了家庭团圆之弦，失去了康足富裕之福，剥夺了人格尊严之义。那么“廉”就会吟唱着幸福之歌，在文明之路上意气风发，阔步前行。我坚信，清风正气将永远在身边吹拂，廉政之歌将永远在心中高奏。

第6篇：绩效管理培训方案范文

【关键词】绩效考核 多维度应用 轮流坐庄

1 管理目标描述

1.1 理念或策略

在公司全员绩效管理工作取得阶段性成果的基础上，以建立多维度激励机制建设为目标，以“夯实绩效管理制度基础―规范绩效评价实施流程―开展多维度激励机制建设―营造积极绩效文化氛围”为主线全力推进全员绩效管理体系完善工作，在提升绩效管理体系的科学性与公正性的基础上，构建公司对员工差异化、多维度激励机制，以促进现有绩效管理中不合理现象的改善。

（1）夯实绩效管理制度基础，完善科学的绩效考核评价方式。建立科学的绩效评价方式，是保证绩效结果的公平合理性的基础：一是完善绩效指标体系，实现企业战略目标任务向各部门、班组的分解和落实。二是分解设定合理的个人绩效指标，指标应符合工作实际，注重以结果为导向，并尽可能地细化和量化。三是明确考核指标的标准和结果， 考核目标要详细具体、且实可行并富有挑战性，评价标准应明确并附有具体的指标说明。

（2）规范绩效评价实施流程，保证绩效评价过程与结果客观有效。有效降低绩效评价过程中的主观因素，是保证绩效结果客观实际性的前提，人力资源部加强对绩效经理人在绩效评价执行过程的监督与控制，加强对绩效经理人履职情况的考核管理。

（3）构建多维度激励机制，建立导向明确的绩效结果应用方式。建立的多维度激励机制，实现绩效结果在各渠道的应用，是全员绩效管理体系实施的最重要目标。改变以往较为单一的激励模式，实施物质与精神激励、正向激励与负向激励、短期激励与中长期激励相结合的多维度的激励机制，针对不同层级的员工，以及员工在不同成长阶段的差异化需求，将薪酬福利、人才储备、成长发展、目标成就、尊重信任、沟通参与、荣誉认可等激励方式有机结合、综合运用，发挥组合激励手段的效果。

（4）营造积极绩效文化氛围，提升全员对绩效管理与激励的认同。树立科学绩效管理理念，塑造积级的绩效文化氛围，引导建立竞争性、自我激励与共同成长的组织环境。实现激励机制与企业发展战略、企业文化的对接，用优秀的企业文化来激励员工，推动外在的物质激励逐步内化为内在的自我激励，推动员工自我成长需要。

1.2 范围和目标

1.2.1 范围

2015年，公司全员绩效管理体系已全面落实。2016年主要进行多维度激励机制建立、绩效结果深化应用和绩效管理运行方式完善，深入实施与提升工作。

1.2.2 目标

（1）完善科学化的绩效考核方式，为多维度激励体系构建奠定基础。

（2）明确绩效管理程序，培养绩效评价执行者掌握正确的理念及方法，提升绩效评价过程的客观性与合理性。

（3）实现绩效结果在人力资源各领域的应用，促进全员绩效管理的实际落地。

（4）提升全员对绩效管理的科学性、公平性、激励性等方面的满意度。

（5）在多维度激励体系建设和绩效结果深化应用基础上，总结提炼绩效管理与员工激励方法论，形成可推广实施经验，为扩大试点与体系推广奠定基础。

1.3 专业管理的指标体系及目标值（表1）

2 主要管理做法

2.1 开展绩效管理满意度调研，聚焦轮流坐庄问题

公司人力资源部组织各部门开展绩效管理满意度调研，调研以人员访谈及调查问卷等形式开展。此次调研以专业部室为重点，人员涵盖部门主任、管理类员工、技术类员工、班组长及一线员工。调研样本量丰富，200多人参与此次调研，参与调研人员占人员总数的20%；调研范围覆盖调控中心、运检公司、营销部等核心专业科室及班组，以及发展策划部、人力资源部等管理部门及科室；调研问题聚焦于绩效管理实施情况及其对业绩与成长的影响程度。

2.2 完善绩效考核评价方式，建立科学的衡量标准

2.2.1 绩效指标与标准适用性分析

（1）绩效考核评价方式的适用性分析。公司“轮流坐庄”的现象较为普遍，80%左右管理部门及科室以及近40%的班组的存在明显的“轮流坐庄”的倾向。

公司目前实行全员绩效管理体系，调研结果显示60%的员工认为使用目前的评价方式得出的绩效结果不能完全反映出员工的实际工作表现：管理类员工工作不易量化，相互之间差异性较大，评分方式与评价标准设定不够细化；部分班组一线员工工作积分项与积分定额标准设定不太符合工作实际，不易执行。

（2）选取绩效指标与评价标准改进试点。考虑强制分布法的理论假设及适用情况，在选取改进试点部门时选取样本量在10人以上，工作性质类似或有可比性，管理基础较好，员工对绩效管理接受度较高的部门/班组作为试点部门进行深入研究。

2.2.2 绩效指标与评价标准的优化

从互动公平的角度分析，如果强制分布法依据的是客观标准而非主观标准，则绩效经理人在与被考核的互动中可以更容易做到对事不对人，而且客观标准可以拿到“桌面上”来讨论，以增强被考核者的互动公平感。

（1）进行工作分析，明确岗位工作职责。组织试点部门开展工作分析，研究和分析每个岗位被考评者的工作内容、工作职责以及完成这些工作需要具备的条件，作为建立对绩效目标完成情况的判断依据，并有助于区分工作量、工作难度及所需完成该任务工作条件及所需的能力。

针对高绩效员工，可以通过安排富有挑战性的职位和制定辅导计划锻炼他们的多种能力，促进他们的全面成长。对于绩效中等的员工，则可以帮助他们进行自我分析，然后选择合适的培训项目开发自身优势， 以改进自身的不足并发展新的能力。对于绩效等级最低的员工，则应当与员工达成共识，确定员工应当在既定的时间范围内需改进的具体技能、行为和结果，并且在员工进步的过程中对他们提供充分的培训以及时的反馈，通过多种方式督促和引导这些员工尽快提升自己的素质能力与业绩水平。

2.6 绩效管理的保障手段

2.6.1 绩效管理组织

建立“绩效管理委员会―人力资源部―各级绩效经理人”三级绩效管理组织，明确各级绩效组织的职责与权限，人力资源部负责绩效管理组织实施及监督工作，各级绩效经理人是绩效管理直接实施者。

2.6.2 绩效管理文化

组织绩效管理相关培训、讲座，制作绩效文化相关展板，通过各种形式的活动，塑造积级的绩效文化氛围，引导建立竞争性、自我激励与共同成长的组织环境。

3 评估与改进

3.1 评估方法

公司对管理机关及班组绩效考核结果多维度应用及激励效果进行过程管控和评估。主要采取以下方法：

3.1.1 数据对比统计法

通过多维度激励体系深化应用前后绩效指标情况进行数据统计对比分析，科学评估实施绩效考核结果多维度应用的效果。

3.1.2 职工满意度调查

每个单位抽取6-8个职能部门或科室、6-8个一线班组，进行绩效满意度调查，了解员工对绩效理念各方面的满意程度。

3.1.3 信息系统数据检查与分析监控

通过绩效管理信息系统抓取各部门绩效管理过程数据，对绩效指标设定、绩效考核结果等进行分析与评价，确保执行无偏差。

3.2 实施效果综述

3.2.1 有效改进绩效管理方式，增进了绩效体系科学性

试点部门就绩效管理方式进行了进一步的细化与完善工作，通过与部门同业对标指标挂钩，有效增加了管理类员工绩效指标的刚性。

3.2.2 规范绩效管理评价过程，提升了绩效管理满意度

明确绩效考核评价流程，并通过各种形式进行制度宣传，让员工充分了解程序的执行过程。充分发挥人资部门对绩效评价的监督审核作用，提升被评价者对绩效管理评价过程公平、公正、公开的感知程度，提升被评价者绩效管理满意度。

3.2.3 推进绩效结果实际应用，减少了轮流坐庄的现象

公司通过改善了强制分布的比例、建立多维度的激励机制、绩效结果的实际应用及各种激励方式的开展、公布各种形式激励机制的限定条件等各项措施，轮流坐庄的现象在试点部门/班组比上一年度减少了39%。

3.2.4 总结提升实施过程经验，在公司范围内推广

从试点部门的实施效果来看，推进考核结果多维度应用，改善了绩效经理人的履职成效，提升了员工绩效管理满意度，下一步应总结完善绩效管理方式实施过程中积累的经验，在公司范围内进行全面推广，并为天津市电力公司减少轮流坐庄问题提供方案思路与可借鉴的经验。

3.3 存在的问题

鉴于中国传统文化的影响、国有企业管理思想惯性以及绩效文化的宣传时间、范围与力度不够，员工对绩效管理的认识度有待进一步提升，部门和绩效经理人绩效管理实施主体作用仍有待进一步发挥，人资部对绩效管理工作监督作用有待进一步提高。

从目前考核结果多维度应用看，绩效结果的多维度应用难以一步到位，只能有所侧重，以点带面，逐步推开。绩效考核结果与薪酬兑现、岗级调整、专业人才选拔以外的其他专业的对接机制有待进一步深入研究，绩效考核结果应用的范围和深度有待进一步拓展，以更好的发挥绩效管理支撑保障作用。

3.4 今后的改进方向或对策

以拓展多种激励方式，加大激励力度为重点，以绩效结果深化应用为手段，以绩效管理方式持续改进为保障，促进多维度激励机制建设：

（1）塑造积极的绩效文化氛围是需要人资部及各部门长期不懈的努力。通过各种媒体采取多种形式广泛宣传和培训绩效管理的理念、工具和方法，进一步提高各级绩效经理人的绩效管理主体意识以及员工对绩效管理方式的认同度。

（2）进一步拓展考核结果应用范围，提高刚性，以绩效结果应用促绩效水平提升，促进绩效管理自身工作的发展和完善，以发挥绩效管理的激励约束作用。

（3）绩效结果多维度应用需进一步落实到公司各部门、班组及岗位。

（4）推动各绩效体系与激励机制协同运转、持续优化，提升公司绩效管理水平。

第7篇：绩效管理培训方案范文

关键词：绩效管理 战略导向 量化考核 过程控制

绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理作为现代企业管理的重要思想和关键的业绩激励方式广泛应用于各类性质的企业之中，伴随着社会主义市场经济的发展日趋成熟和完善，对企业战略目标的实现起着重要推进作用。首先，绩效管理是沟通公司经营方向的强有力的工具，为企业和员工提供可视的、一致的、明确的绩效和发展目标，并建立起人员管理的一套通用原则。第二，对公司来说，绩效管理能够帮助建立高绩效公司文化，指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力，推动以市场和经营为导向行为的建立，帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础。第三，对员工个人而言，能够更好地理解如何取得成功，看清努力的方向，能够获得绩效辅导与反馈，实现各尽其职、各施其能，每个人都能获得发展提高的机会。

一、常用绩效管理模式

实践中广为应用的绩效考核模式有：目标管理（MBO）；关键绩效指标体系（KPI）；360度考核评价法、平衡计分卡（BSC）和经济增加值考核（EVA）。

（一）目标管理（MBO）：短期行为、结果导向

这是下级与上司共同制定绩效目标，定期检查目标完成情况的一种管理方式。它的优点是：绩效目标易于度量和分解，考核成本较低；组织目标与员工目标结合，突出考核的公开性和互动性，可调动员工积极性，增强组织凝聚力。不足在于：设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标，会导致短期行为；目标难以确定且不易在各部门间进行平衡，往往导致目标变动频繁，影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；过分注重结果而忽视过程控制，指导性的行为不够充分，目标实现难以保障。

（二）关键绩效指标体系（KPI）：量化考核、过程控制

这种方法将企业的战略目标分解为可衡量、可操作的关键指标，评估员工对关键指标的完成情况，以此考察员工绩效，要求关键指标的设定必须符合SMART原则：具体（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限（Time-based）。与目标管理法相比，这种考核模式的优点有：目标明确，个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性，有利于组织利益与个人利益达成一致，有利于公司战略目标的实现；讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观；结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效；KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用，帮助企业探寻出成功的驱动因素。这种考核模式的缺点在于：指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高；未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系，各指标间缺乏必然的内在逻辑联系，缺乏高度的系统化和结构化；弹性小，容易使考核者误入机械的考核方式；并不是针对所有岗位都适用，例如不适合职能性以及绩效周期过长的岗位。

（三）平衡计分卡（BSC）：指标分类、战略导向

平衡计分卡（BSC）是从财务、顾客、内部业务过程、成长四个角度进行评价，根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评。与关键绩效指标体系相比，这种考核模式的改进之处在于：考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合；综合考核了企业的产出、潜力以及运营状况参数，过程管理与目标管理并重，长期目标与短期目标并重，充分把公司的长期战略与短期行动联系起来。但这种考核模式的局限性在于：系统庞大，制定和执行的周期长，短期很难体现对战略的推动作用；多适用于部门考核，不能有效地考核个人；强调考核的全面性，指标四面开花，一定程度上削弱了绩效考核的导向作用；确定绩效衡量指标难度比较大，结果因素与驱动因素之间的关系不明显，驱动指标不易量化，且对信息传播和反馈系统要求很高。

（四）360度考核：主观评价、圆周考核

360度考核是综合员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其的评价，判断员工的绩效。与以上几种模式相比，它的优点有：考核制度的成本较低，容易操作；员工高度参与，互动性强，容易接受考核结果，也有利于部门之间工作沟通和交流，也有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。但缺点在于：定性考核为主，主观性比较强；考核主体各部门的绩效缺乏全面了解，难于保证结果的客观性；容易流于形式，沦为 “人缘考核”。

在360考核基础上，又衍生出“全方位业绩评估法”，其实这也是一种定性评价的考核模式，所不同在于将考核人的范围进一步扩大，在360度考核的上级、平级、下级考核基础上增加自我评价、客户评价。

（五）经济增加值（EVA）：财务指标、资本净增值

EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本（通常是WACC）后的余额，而不是“会计利润”或“账面利润”，它能够更加真实的评价企业所创造的价值，并在相当程度上约束高管的投资决策，不胡乱投资、不糟践资本。这种考核办法能够去除一些精于“做账”但实际盈利状况并不乐观的企业中的“水分”，从而有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象，能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为；但EVA的计算较为麻烦，而且需要在企业内调整多项会计指标，因此在实际使用上，更适合多元化的投资集团或上市公司，而不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业。

（六）述职评价法：主观评价、补充考核

主管述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法，它主要针对企业中、高层管理岗位的考核，常作为业绩考核的补充。

二、几种绩效考核模式的适应性及在实践中的应用

有一种观点认为绩效考核模式的适应性主要跟企业的成长阶段密切相关：初建期的企业多适用于目标管理（MBO），成长期的企业多应用关键绩效指标体系（KPI）和平衡计分卡（BSC）；成熟期的企业多应用目标管理（MBO）、关键绩效指标体系（KPI）和平衡计分卡（BSC）。然而从实践中我们不难发现，影响企业绩效考核模式的选择因素除了成长阶段外，还包括：企业性质；国有性质的企业和民营企业，从发展历史、运营模式、企业文化等方面来讲都存在比较大的差异，对市场化运作理念的适应性必然也是不同的，这直接影响到对绩效管理模式的选择；行业特点；与市场竞争联系越紧密的行业，越适用于战略导向的绩效考核模式，例如KPI、BSC等；相应的，业务运作周期长、受市场波动影响不明显的企业，不需要特别具体的量化指标，更适宜强调结果导向，如MBO等；企业特点；每个企业都有区别于其他企业的独特之处，这也是绩效考核强调“个性化”、避免“放之四海而皆准”的“创可贴模式”的根本原因。

事实上，鉴于几种考核模式各有不足，实践中更常见的做法是：将几种考核模式相结合：例如将KPI与BSC结合，设计出以平衡记分卡模式为基础框架，以KPI考核为主要内容的“平衡计分卡-关键绩效指标”考核模式，既保证了考核的全面性与系统性，又体现考核重点，强调绩效考核的导向性；将KPI与360度考核相结合，设计出以360度考核为基础框架，以KPI考核为主要内容的考核模式“360度-关键绩效指标”考核模式，既能实现对考核对象的多角度评价，强调考核的参与性，又能够使考核指标量化，避免主观评价从而影响考核结果的客观性；将KPI与MBO结合，设计出以目标管理为基础的关键绩效指标考核模式，既充分强调目标对个体行为的导向作用，又实现了量化考核，避免主观评价。

三、正确认识绩效管理的作用

（一）绩效管理能够切实对企业发展起到促进作用

从绩效管理在广大企业中的实践可以看出，作为一整套分解目标、确定指标、实施考核、反馈改进的管理体系，它能够将企业的目标转化为部门、单位及个人的目标，使企业目标变得具体易达成；能够将个人的薪酬待遇同个人的工作业绩联系起来，体现多劳多得、质高多得的分配思想，调动了各级管理者及员工的工作积极性，促使个人与企业更紧密地联系在一起；能够帮助个体尤其是年轻员工看清自身表现与企业需求之间的差距，使个体的职业发展途径更为清晰。因此，我们说，绩效管理是能够对企业发展切实起到促进作用的。

不仅如此，绩效管理对于国有企业的意义更为特殊。国有企业由于缺乏足够的市场竞争压力，发展动力多来自内部，因此对其而言内部激励机制的建立是增强企业活力的一种重要手段。绩效管理作为内部激励机制的重要部分，可以帮助企业上下增强竞争意识，增强积极性、主动性、创造性和团队凝聚力，对企业发展起到重要促进作用。

（二）走出对绩效管理的认识误区

绩效管理既非解决一切问题的“万能钥匙”，也非扰乱业务发展秩序的“罪魁祸首”。绩效管理在中国，经历了一个“质疑――迷信――再质疑”的过程，曾经一段时间内，绩效管理被很多企业家认为是“九阴真经”，只要有了绩效管理，企业的一切问题便都能迎刃而解，尤其喜欢把绩效考核指标当做一个“筐”，在管理中遇到的任何问题都希望将其与绩效管理联系起来，变成考核内容。这样做短期内可能会收到一定效果，被考核对象迫于考核的压力不得不接受一些不一定适用于考核的指标内容，但长期来看，由于一定考核期内的考核指标总是很有限，随意增补考核内容会冲淡考核重点，淡化考核目标，进而影响考核的导向作用，使考核偏离战略目标，无法发挥对企业战略的支撑和保障作用。

而当绩效管理在实践中出现问题和遭遇阻力后，它的功效又被很多人质疑，认为它不仅不能够促进企业的发展，反而会成为业务发展的障碍。甚至，有些人会认为“不考核挺正常的，一考核就全乱了”。事实上，出现这样情况的原因是绩效管理体系出了问题，不适应企业发展的需要，此时正确的做法是根据企业战略、年度经营计划、重点工作，结合企业自身特点改进修正绩效管理方案，而非“因噎废食”完全弃之不用。

事实上，绩效管理是企业管理的基本手段之一，它解决的是“反馈和激励”的问题，换言之，判断一种绩效管理方法是否能够对企业发展有促进作用，只要看它是否很好地达成了“反馈工作成果，激励业绩主体”的作用即可，不应过分夸大。而认为绩效管理会阻碍业务发展的多半是企业中业务部门员工或者主管业务部门的企业高管，他们平素专注于经营和开拓，忽视了对管理能力的修炼和提升，“只低头拉车而不抬头看路”。要让这部分人充分认识到，绩效管理不仅能够保护员工工作积极性、激发员工创造力，更重要的是，它帮助认清目标以及企业、部门和个人目前所在的位置与目标的距离。

四、建立合理的绩效管理体系

（一）合理设计绩效方案

绩效考核方案一定要尊重现实，符合企业发展需要。没有完美的绩效管理方案，目前为各类性质的企业所广泛应用的几种绩效管理方法都各有其缺点和不足。对于企业而言，“科学合理”的绩效管理方案必须是尊重现实，符合企业现状和未来发展需要的，这其中除了需要吃透企业发展战略，始终以战略为牵引制定绩效管理方案以外，还需考虑一些特殊因素，如母（集团）公司（如有的话）对子公司的绩效管理办法、企业本身历史沿革的因素等等，只有尊重现实，方案才能真正落地。

考核指标设置方面也需注意：一是一定要适量适度，并非越多越好，也并非越细致越好。考核指标过多会使考核形式化，为考核而考核，同时还会因考核指标庞杂、需牵涉过多精力而影响业务正常开展。一般而言，考核指标的设置需少而精，注重质量，数量上3-5个为宜，最多不超过8个。二是考核指标必须注重质量。它必须体现对计划和目标的科学分解，并涵盖当期企业所有重点工作，也就是说，考核指标设置须有“全局观”，不受人为因素干扰，也不受被考核部门话语权多少的影响。三是并非量化指标才是科学的，要充分认识到定性指标的作用，因为并非所有的工作任务都能量化考核。四是绩效考核的事实依据应为被考核对象可以自我控制的因素，被考核对象本身无法控制和改变的客观因素不应作为考核的事实基础。

绩效管理是个逐步推进的过程，不可操之过急一蹴而就。看似先进完善的绩效管理体系未必真正适合企业发展需要，因此也难以真正落地执行。绩效管理方案不需要多么复杂和全面，关键是要真正对企业发展起到促进作用。对于一些国有企业而言，由于面临的内外部环境的不同，可能对于绩效管理还比较陌生，不论是企业本身，还是内部的员工都需要一个逐步适应的过程。如果操之过急，幻想一步到位，其结果必然适得其反。

（二）科学实施绩效管理

一是有针对性，不搞“一刀切”。有一种观点认为绩效考核应该越简单越好，太复杂是浪费时间。这种思想指导下的绩效考核往往比较单一，针对所有考核对象搞一刀切，而且为求简单易操作，指标多以定性评价为主，这样的绩效管理方案由于不能紧密贴合被考核对象的岗位工作特征，考核缺乏针对性，不能真正起到考核的作用，流于形式，且容易引起被考核对象的反感。事实上，就部门考核来说，企业中的管理部门和业务部门职能定位不同，工作目标不同，其考核方法必然不同。业务部门注重经营业绩，考核应以量化指标为主，注重结果性指标的考核；管理部门注重过程表现，且其工作结果很难量化，因此单纯的量化、结果性考核对其不适用。就个人考核而言，业务部门的员工和管理部门的员工考核方案也应有所差别。

二是考核程序要灵活，不能抱着绩效管理方法论和惯例不撒手。在实践中，有的企业将绩效考核由单一部门实施改为所有职能部门联合实施，避免了权力过分集中激发被考核对象反感，体现了民主决策的思想，取得了很好的效果。

（三）正确引导绩效管理理念

一是绩效管理是激励而非惩罚，是手段不是目的。企业最初接触绩效管理时，往往存在一种畏惧心理，谈考核而色变，以为考核就是为了“考”和“罚”，这其实曲解了绩效管理的性质和目的。首先，绩效考核虽是绩效管理的核心环节，但并非全部，不能以偏概全；其次，就绩效考核而言，也是以体现正向激励为主，主要是对表现优异者进行奖励，以保护和激发员工的工作积极性。总之，绩效管理是一种激励手段而绝非单纯的惩罚，进行绩效管理本身也只是一种手段，绝非为了考核而考核。

二是绩效考核本身并非绝对完美，存在一定的固有缺陷，这点不必刻意规避。一般来说绩效考核在实施过程中存在以下几个常见误差：考评指标理解误差、光环效应误差、趋中误差、近期误差、个人偏见误差、压力误差、完美主义误差、自我比较误差、盲点误差等，这些误差有的可以通过修正考核方案和加强绩效管理培训解决，如趋中误差、个人偏见误差、近期误差、完美主义误差、自我比较误差等，但有些却是绩效管理本身也无能为力的，例如考评指标理解误差、压力误差、自我比较误差、盲点误差等。因此，需使员工认识到：没有绝对完美的绩效管理方案，只要能够切实起到激励作用即可，而不必对一些细节过分苛责。

参考文献：

第8篇：绩效管理培训方案范文

那么，主管或直线经理的分工到底是什么呢？他在绩效管理中到底扮演什么角色呢？

根据绩效管理的流程，主管或直线经理需要做以下四个方面的工作，扮演四种角色，进而才能使企业的绩效管理方案落到实处。

主要有以下四个角色：1. 绩效合作伙伴；2. 绩效辅导员；3. 绩效记录员；4. 绩效公证员。

1、绩效合作伙伴

主管或直线经理与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将主管或直线经理与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，主管或直线经理与员工的目标是一致的，主管或直线经理的绩效是建立在员工绩效基础之上的，即主管或直线经理的绩效是通过员工的绩效体现的，所以，员工绩效的提高即是主管或直线经理绩效的提高，员工的进步即是主管或直线经理管理能力提升的具体体现。

绩效使主管或直线经理与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，主管或直线经理就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，在双方充分理解和认同公司规划目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是出于主管或直线经理的自愿，因为主管或直线经理与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是主管或直线经理为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是主管或直线经理对自己负责。

通常，主管或直线经理与员工应就如下问题达成一致：

1、员工应该做什么工作？

2、员工工作应该做得多好？

3、员工为什么做这些工作？

4、员工什么时候应该完成这些工作？

5、员工为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6、自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？通过这些工作，主管或直线经理与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标有效确定就是一个良好的开端。

2、绩效辅导员

绩效目标制定以后，主管或直线经理要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，主管或直线经理应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工，使其业绩得到提升。业绩辅导的过程就是主管或直线经理管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标地调整。所有这些都需要主管或直线经理帮助员工改进业绩，提升能力。

这个时候，主管或直线经理就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，主管或直线经理不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，而且于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始与终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对主管或直线经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代主管或直线经理的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的主管或直线经理首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

3、绩效记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有“意外”，即在年终考核时，主管或直线经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现“意外”。一切都应是顺理成章的，主管或直线经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。

争吵是令主管或直线经理比较头疼的一个问题，也是许多的主管或直线经理回避绩效、回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个主管或直线经理可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和您争论，和您据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变得更加自然和谐，主管或直线经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有“意外”发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是亲身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一个考核周期下来，主管或直线经理就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加公平公正。

4、绩效公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一个考核周期绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，主管或直线经理需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核的结果也是公司薪酬管理、培训开发的一个重要依据。所以公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。主管或直线经理不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公正地考核员工。

第9篇：绩效管理培训方案范文

医药行业作为一个特殊行业，企业内、外部客户的培训也必然有它的特殊性，比如除了常规的培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程以外，生产性企业对内还需要安排GMP培训，商业性公司需要GSP等培训，医药产品危机事件全员应对与配合处理等医药行业类的特色课程。当然作为医药企业一般都会把培训的重点确定为销售人员及其管理者，在整个培训体系的全年计划中也是占有一个很大的比例，医药营销方面的培训课程更是有别于其他行业，有很强的专业性。

本文着重介绍如何为医药销售人员按进司时间的长短、所负责品种的类别、个人所处管理层级的高低、个人在公司的职业生涯发展计划等方面来描绘他们所需要的年度培训课程。在此北京群英伟业医药营销培训公司培训师岳峰为医药行业HR们提出一些培训规划建议。

医药企业年度培训计划就是根据公司的培训规划制订的全年培训具体运作计划，它回答的是培训什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。年度培训计划制订的工作内容很多，包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。从满足医药企业经营需要的角度看，培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足医药企业长期经营对人力资源的需要而采取培训活动；年度目的，是为了满足医药企业年度经营对人力资源需要而采取培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对其职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

年度培训计划的制定应该注意以下几个原则：

原则一：培训计划必须首先要从公司的经营目标出发，培训是为这一目标服务的。

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。

原则五： 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。

原则六：注重整个过程中的细节。

医药企业的年度培训计划具体到营销团队的培训计划和管理工作应该完成以下几个工作：

一、培训前阶段：

1、学员培训需求调查：

作为医药企业的人力资源部门或培训组织者，还要做好培训前受训人员的需求进行调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣，此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈，向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定销售人员及其管理者岗位技能差距和重点的技能培训项目。

另外，作为培训组织和策划者的你还应该清晰，不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？但就年度内某专题的需求调查，应该就某一主题展开调研，过于开放、分散的反馈是没有实际意义的，因为年度内的某一次培训最好围绕一个或几个主题展开会更具有针对性。

对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，评估受训人员学习资质，总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。

制定培训解决方案，步骤有如下几步：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源、人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定出哪些培训课程自主开发，哪些外购或定制，最后确定自有师资的培养数量、培训系统的建设，作出培训计划和培训预算。

培训预算：对有固定培训预算的医药企业，大多以各部门员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到5%不等。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算可以相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数医药企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训管理人员不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底企业情况，采取“要事第一”的原则。

2、受训对象的细分：

医药企业与销售直接相关的人员从横向医药业务分工不同可以划分为以下几个类别：OTC组类（药店超市等）；医院组类；普药商务组类；销售管理人员；产品经理；内部培训师。纵向按进公司时间长短和所处层级可以划分为：新进员工、需进阶型员工、成熟深资历型员工。

3、将培训课程分类：

一般可以分为基础篇、技能进阶篇、实战提升篇。然后按照进入公司的时间长短逐级安排：根据医药企业的具体情况或安排内训，或送学员外出参加一些公开课，尤其是企业高层、产品经理大多可以通过参加行业内组织的公开课来完成能力提升，部分销售精英也可以通过外出参加某些公开课作为企业对他们的奖励。

4、 年度培训计划的时间安排：

建议HR将营销人员的培训每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在节假日之后，因为这个时候销售人员大多人心涣散，也是跳槽比较集中的时间段，企业通过组织集中培训，一方面提升他们的技能，另一方面也可以通过培训调整大家的心态，回到自己的区域市场后象充过电的马达一样就会自动运转了。

5、 培训公司与培训师的选择：

当医药企业确立了内训需求、学员细分和时间安排后，就可以选择培训公司和培训师了。现在医药行业培训专业公司不少，比较遗憾的是这么多年沉淀下来的专做培训的公司和老师比较少，几个老牌公司主要精力放在了做咨询和EMBA教育。现在医药培训界有两类培训师队伍：一类是通过中介机构销售自己课程的老师，另一类是医药企业直接找到品牌培训师购买其课程的老师，两个群体应该说各有千秋，不分伯仲。

医药企业在选择培训老师的时候，你一定要做的一件事情就是要亲自和培训老师在电话里或在本地约见做个沟通与交流，你也可以提前设计几个培训里可能要解决的问题，问问他如何理解这些问题，有什么好的解决方案，询问他课程的结构和培训方案，问问他给哪些企业做过两次以上的培训等等，这时你就基本可以判断出这位培训师是否能胜任你们某次培训要求了。

培训师应该根据企业现有产品特点和营销模式、营销团队特点、目前经营状况，对企业进行诊断咨询，立足于企业经营现状，设立某培训主题和培训内容模块提纲；经过与医药企业人力资源和企业高管层确认和沟通后，为培训老师其提供准确、完整的第一手信息，以便于更恰当、更精确地为医药企业量身定做出培训课程课件。

另外，谈判技巧告诉我们：要的越多你将得到的也越多。所以你可以不断地向培训公司或培训老师提出一个接一个的要求，比如要求增加培训增值服务内容，常见的培训增值服务有练习作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段、晚上课外辅导或接受营销难题咨询等等。

二、培训中完善阶段：

在具体的培训执行、也就是课堂上，医药企业的培训负责人最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以由一名导言人先上台，介绍本次培训项目的背景、目标、培训老师，以消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。培训负责人和其他工作人员要在培训师讲课过程中，不断地发现问题并做记录，课间了解受训人员的反馈意见，并及时与培训老师沟通作出调整，鼓励受训人员把自己的问题粘贴到问题收集板上。企业方还有责任和义务为受训者的互动参与创造条件，比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方法。

三、 培训后绩效管理：

培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上，应该以过程管控的方式来达到培训的绩效，在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控一览表

■ 人员签到考勤表

■ 课后效果、满意度调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等。

培训绩效评价主要集中关注培训前、中、后的服务质量，以及参考受训学员的评价意见如何。因为受训者是培训项目的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，所以医药企业的HR或其他培训组织者在培训后应该鼓励受训者表达自己的感受。