房地产财务管理体系精选(九篇)

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第1篇：房地产财务管理体系范文

（河北润德物流集团有限公司，河北 石家庄 050000）

摘 要：随着我国人民生活水平的不断提升和建筑市场日益变化，我国的房地产行业存在着更大的机遇和挑战，风险和竞争也不断加大，使房地产财务管理存在着一定的问题。由于房地产行业具有投资周期长、不确定性强等特点，因此我们应深入了解房地产开发和经营过程中财务管理的特点，并探寻完善房地产财务管理体系的具体途径。

关键词 ：房地产；开发和经营；财务管理；构造

中图分类号：F293.33 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0039-01

收稿日期：2015-02-06

作者简介：朱利亚（1974-)，女，河北赞皇人，本科，会计师。研究方向：财务管理。

随着房地产行业的快速发展，越来越多的人开始重视房地产开发和经营的情况，与此同时，房地产企业的资金投入量变大，使得房地产企业具有很大的资金风险，如果不注重对房地产开发和经营过程的财务管理，就可能限制房地产企业的长远发展。

一、房地产企业财务管理现状

1.财务风险增加

随着城市化进程的不断加快，房地产行业获得了很大的发展优势，越来越多的房地产项目得到了开发和建设。但是与此同时，房地产企业的财务管理周期加长，使得房地产企业在开发和经营的过程中存在着很多不确定因素，使得房地产投资存在着很大的风险。为了能够降低经营中的风险，房地产企业对财务管理人员也提出了更高的要求，希望他们可以以专业的角度来使风险得到分散和降低。

2.财务管理难度提高

由于房地产开发和经营呈现出复杂性，使得房地产企业的财务管理也呈现出复杂的关系，增加了财务管理的难度。一般情况下，房地产企业的财务管理不仅包括了开发企业、投资人、债权人、内部职工等，还包括的上级管理部门、勘察单位、设计单位等，房地产企业与这些单位都有着资金上的往来，使得房地产企业的财务管理难度加大。唯有正确处理好企业自身与各个单位的关系，才能够更好地促进房地产企业的开发和经营工作顺利进行。

二、完善财务管理系统，保障房地产企业经营活动

如今房地产企业的现状是资金缺乏合理监管，筹集资金困难很多，流动资金紧缺，成本管理制度不够完善造成房地产企业的生存状况让人担忧。由于房地产开发和经营活动具有不确定性、复杂性、周期长等特性，给财务管理带来了很大的困难，为了能够更好地保障房地产开发和经营过程中的资金安全，降低财务管理中的风险，我们应积极完善财务管理系统，以促进我国房地产行业的稳定发展。

1.拓宽筹资渠道

由于房地产行业的特殊性，在开发的过程中需要大量的资金投入，使得财务人员具有很重的筹资任务。为了能够保障资金来源和可靠性和资金的稳定性、快速性，应加强对多个筹资渠道的开发，使企业能够具备多元化的筹资渠道，从而使资金能够快速到位，完成筹资任务。首先，企业应发展银行贷款之外的其他形式金融业务，例如商业汇票、银行承兑汇票等结算方式；其次，企业应积极寻找进入资本市场的最佳途径，例如发行债券等方式进行筹资，最后，房地产企业可以实施并购、重组等措施，加大自身在市场中的份额，既能够使企业更加壮大，也能够成功筹集资金。

2.采用现代化财务管理制度

在新形势下，企业如果想得到良好的发展，就需要采用现代化的管理制度，使企业的内部管理能够符合时展的需求，才能够更好地完善财务管理体系。并且，随着时代的发展，企业内部的审计职能也向着多元化方向发展，不仅限于企业的核算，也向着评价与咨询的方向扩展。随着企业规模的不断增大和内部管理层级增多，公司内部审计工作也逐步向着经营管理方向渗透，不仅局限于财务管理方面，还渗透在公司经营管理的各个方面中。

3.进行动态性财务管理

房地产企业的开发和经营不应只局限于一个项目中，而应从全局的角度来对多个项目工程进行分析，从而进行归类总结。财务管理人员应从纷繁复杂的资料中对有用的信息进行提取，使投资者能够进行科学的投资决策，并且，应在企业内部建立动态的管理模式，使整个房地产开发和经营的环节相互连接，使其能够在财务管理人员的监督下进行，从而能够保障房地产企业运行过程中的真实性和有效性。

三、结语

在新形势的推动下，房地产企业的财务管理也应顺应时代的发展，探索更多创新管理理念和方法，完善企业财务管理体系，从而使房地产企业的项目开发和企业内部经营活动能够顺利开展，使企业的资金风险降低。在本文中，我们对当前房地产企业财务管理的现状进行了分析，并探索了完善房地产企业财务管理体系的具体措施，希望能够与业内同仁共同努力、共同进步，为房地产行业的蓬勃、快速和长远发展提供良好的保障。

参考文献：

[1]许艳荣.新形势下完善房地产企业财务管理体系的探讨[J].中国外资,2011(14):93.

[2]周俊峰.我国房地产企业财务风险及其防范研究[D].湖南大学,2008.

[3]周彬彬.新形势下完善房地产企业财务管理体系的探讨[J].财经界,2010(2):122-123.

[4]朱华建.中国企业财务管理能力体系构建与认证研究[D].东北财经大学,2013.

第2篇：房地产财务管理体系范文

[关键词]房地产 财务管理 财务管理问题

一、房地产和财务管理概述

房地产作为当今世界带动经济发展的龙头产业,其潜力和连锁增值空间都是无限的。衣、食、住、行从来都是人生活的首要考虑,当衣、食、住的人类社会基本问题已经随着经济体高速运转而变为次要话题时,唯有住的问题没有得到好的解决。因为它要考虑的,不仅仅是在统计学中用计算机和手指操作出来的纸面结果,还要考虑现实中地价、人口基数和城市价值预估等因素。可以说,在今天的经济社会,‘住’的话题之所以成为社会舆论的焦点之一,是城市发展到一定程度的必然结果。人们在紧张而频繁的工作秩序有效的调理后不难发现,‘住’的话题已经不单单流传在嘴边,而是随着它迁入大学‘研究室’和理论挂钩时,‘房产学’的框架已经基本成型。

而房产学又密切与现实经济挂钩,其中最重要的体现,就是财务管理。房地产中的财务管理主要针对两大方面:公司自身的利益、公司所服务对象的经济利益。一旦牵扯到利益,伴随着集体和个人的关系,就会产生诸多关系体。它们会围绕着经济利益,制造各种非理性的、有利于本体的经济现象,随之而来的可能是趋于多赢的局面,也有可能适得其反,在不同的经济话语环境中,总有一方会受到损失。这样,就衍生出了房地产财务管理的诸多问题。我们在努力使房地产业的整体发展有利于人民的同时,也要保证其尽可能避免负面效应的产生。在这里,就要涉及到财务管理的问题了。

二、财务管理问题

1、体系建设问题

由于财务管理在整体概念上并不只是对财产事务的简单处理,而是要分部门对其进行必有的工序才能实现。而具体负责的业务部门是财政部门下的会计部门。因为会计专业的建设各级行政部门最为注意的社会学科之一,也就是为何会计学的招生每年在全国都走在前面的原因。对财务管理建设的需求基础就是人才,而相辅相成的是选拔和运营模式。选拔模式是人才产生的必要环节,运营模式则是人才依据何种方式对财务进行有效控制和管理。在这里,就延伸出了对学校设置会计学专业合理性的思考。学校院系设置中,基本没有独立的二级财政管理体系,没有财权。学校上层领导和负责实际运行的工作部门直接交流,通过对财政预算的把握制定新的发展计划和财务管理方案。在这里我们就看到,对财务管理的设计部门其实是会计院。但是这未必是妥当的。因为设在会计学院导致的问题往往是按照会计学的思路塑造财务管理模式,是财务管理专业教学计划和会计学专业教学计划互划等号,大同小异,会造成结构建设上的重叠,不利于资源的有效分配,是经济学中常见的问题。这就是财务管理体系建设中的一个基本的思路问题,这在房地产的财务管理案例中也是典型之一。

2、 管理职能偏弱

不少行政事业单位缺乏科学的理财观念,在资金的使用上缺乏成本意识,财务部门对经费的管理仅仅满足于事后预算,忽视了事前预测和事中控制,单位对经费的收支仅停留在核算和账面平衡上的考核,很少对资金使用效能、用途的必要性进行考核,这直接导致单位一方面经费紧缺,另一方面却是资金的使用效率低下。

这就不难发现财务管理不能有效运行给企事业单位带来的恶性循环,既不利于独立单位的发展,也不利于社会经济的整体健康运转。在房地产中,由于地理环境和城市因素的牵制,财务管理的管理效能更是直接反应在对土地的金钱利用率上,很难不让人怀疑,房价出现泡沫是否跟基础的财务管理有直接联系。这是财务管理中又一突出问题。

3、 经费使用缺乏计划性

房地产的财务管理和一般行政、非行政部门的财务管理相同,主要体现在对日常开销和收入的控制上,不过它主要针对将钱投入到房地产的开发和合作上去。但是在不同的管理者操作下,对房地产财务预算的控制往往决定于投资项目的多少、贵贱,在开发中使用财务管理时,也容易出现剑走偏锋,拿捏不稳的情况,集中体现在预算编制不完善,预算执行不规范,经费使用缺乏计划性上。在处理项目时不能细化到控制财务的各个细节,将会带来不小的负面经济效果,这也是财务管理中容易出现的问题之一。

三、解决措施

以上三点为房地产财务管理中容易出现的问题,现在就它们的解决给出应有的针对办法,希望对各部门在良好运作财务上起到一些帮助和借鉴。

1、 确立专业建设目标

要解决财务管理体系建设的问题,只能使专业建设环境得到更大的改善,以利于专业的发展。但仅有外部环境是不够的,还必须从专业建设本身需求途径,其中一个方面就是合理确立财务管理专业建设目标,需要确立财务管理应该归属的专业学科,然后针对学科要求培养合适人才对其进行控制,因时致用,才避免了走太多的弯路;紧接着是建设完学科之后,要完善其专业课程的体系设计,使财务管理在细化到各经济知识领域时都能找到相关的理论研究成果予以假设和证明,只有这样,财务管理才能在良好的模式下实现运作。

2、 加强管理职能建设

这是在完善了基础专业建设之后能够实现的。有了很好的使用枪的方法却只能拿到一把打不响的破枪,都是白搭。这就要求使用者必须在理论和实践基础上实现统一。对财务管理也是一个道理,加强其自身职能建设,拥有一套完整的可操作体系,在硬度上保证投资开发时不至于出现基础性的漏洞,是职能建设的理想目标,希望在实现管理中能够注意。

3、 有效控制经费使用

在房地产投资中,在明确了投资方向和力量时,要对财务可控制范围有清醒的认识,实现量入为出,处处为公司着想,强化预算管理,规范收支行为。因为这是在投资实践中考虑的问题,只要在基本理论完善时,才能够减少经费使用不当的失误。

参考文献:

[1]苏万贵.关于财务管理专业建设的若干问题[D].高校财务,2010

第3篇：房地产财务管理体系范文

【关键词】房地产行业；财务预算管理；问题；应对措施；分析

财务预算管理是现代化企业核心管控形式之一，也是企业财务管理工作“具体化、详细化”必不可少的重要方式之一。在运营管理过程中，房地产行业必须充分意识到加强财务预算管理的重要性，由于受到各种主客观因素影响，财务预算管理存在一系列问题，急需要采取可行的措施加以解决，促使内部财务预算管理更加科学、合理，避免增加运营成本。

一、房地产行业财务预算管理问题

1.缺乏健全的财务预算管理体系

在运营管理过程中，很多房地产企业都意识到预算管理的重要性，但在实际操作过程中，没有专门的组织机构来实施所制定的预算管理计划，导致预算管理执行工作流于形式，没有落到实处，无法达到预期的效果，加上预算管理机制不够完善，导致财务预算管理一系列工作无法顺利开展，比如，执行、评估，相关人员也无法及时发现财务预算管理中存在的问题，大大增加企业运营成本。同时，大部分房地产企业都把财务预算管理工作划分到财务部门，大大增加了财务人员工作量与工作压力，加上内部各部门并没有统一网络体系中，一系列财务预算管理工作无法顺利开展，预算管理效果低下。这些都是因为已有的财务预算管理体系不够健全，导致所制定的财务预算管理计划无法落到实处，无法有效指导实践工作，必须引起高度的重视。

2.财务预算管理方法落后，财务预算执行力度较差

在财务预算管理过程中，部分房地产企业并没有根据自身运营情况，采取适宜的财务预算管理方法，无法全面、动态控制、管理房地产企业，影响房地产财务预算工作无法顺利开展。此外，房地产企业管理者并没有结合各方面具体情况，完善已有的财务预算责任管理制度、激烈考核制度，没有逐一分解房地产财务预算目标，将其顺利落实到具体的工作岗位上，制定的很多规章制度都流于形式，没有多少实质价值，不利于提高房地产企业整体的财务预算管理水平，这都和财务预算执行力度较差紧密相连。

3.缺乏健全的财务预算考核机制

就房地产企业而言，财务预算管理执行具体效果、作用和相关工作人员密切相关，对其进行考核、奖惩是非常必要的。但在实际工作中，房地产企业管理者并没有意识到财务预算管理考核的重要性，导致工作人员的付出与回报不成正比，工作积极性、主动性并不高。同时，在考核过程中，财务预算负责人常常带有浓厚个人色彩去考核、评估相关工作人员，没有采用定性与定量相结合的评价方法，对相关人员的评价并不客观、公正，也没有制定可行的财务预算考核机制，导致一系列考核工作无法顺利开展。

二、应对措施

1.健全财务预算管理体系

在运营管理过程中，房地产企业管理者必须与时俱进，转变已有的预算理念，树立全面预算理念，即财务、业务、资本乃至筹资方面的预算理念，全方位分析新时期房地产企业发展的客观需求、特点，根据国家制定的相关政策，客观分析新时期房地产市场客观需求、具体发展趋势，结合动态经济信息数据，准确预测房地产行业资金客观需求，制定可行的资金使用需求计划、评估报告，动态监督房地产项目建设投资情况，进一步完善已有的财务预算管理体系，健全财务预算管理制度，将其落到实处，避免形式化，改变财务预算管理现状，提高财务预算管理效率与质量。

2.完善绩效考核与激励机制

房地产企业必须综合分析各影响因素，完善已有的绩效考核、激励机制，促使房地产企业获取更多的济利润，必须构建“公平、公正”的绩效考核机制，坚持对应的绩效考核原则，采用定性与定量相结合的评价方法，全面、客观评价财务预算管理人员，实现绩效考核，调动他们工作的积极性。

3.加强预算责任控制管理，动态控制管理财务预算管理

房地产企业必须制定可行的责任制度，层层划分，将其落实到具体的工作岗位上，明确各岗位职责，有效防止权与责混淆，促使工作人员认真做好本职工作，为房地产企业实现全面预算管理提供有利的保障，层层分解财务预算管理目标，做好责任控制管理工作，提高其财务预算管理计划具体执行力度。还要优化利用各种先进技术，借助信息化手段，构建科学化的财务信息数据管理库，将日常经济活动数据录入其中，对其进行动态的监督、控制，确保财务预算管理工作顺利开展。还可以在一定程度上提高房地产企业财务预算执行效率，提高财务预算管理人员的工作效率与质量。

三、结语

总而言之，在房地产企业运营管理中，财务预算管理是不可忽视的关键性内容，是实现房地产企业战略规划目标的重要保障，必须引起高度的重视。作为一项重要的基础性管理工作，房地产企业必须通过不同途径进一步完善财务预算管理体系，健全财务预算管理考核与激励机制，层层划分财务预算管理目标，将其落到实处，借助信息化手段，动态监控、管理企业财务预算，确保一系列财务预算管理工作顺利开展，促使已有的资金得到优化利用，增强自身综合实力，为国民经济注入新鲜的血液。

参考文献：

[1]方华云.房地产行业的财务预算管理存在的问题及对策研究[J].现代商业，2012，18：241.

[2]邱常书.解析房地产企业财务预算管理中的问题和对策[J].经营管理者，2014，25：90.

第4篇：房地产财务管理体系范文

关键词：房地产；财务管理；问题对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

自从我国的住房体制改革以来，迅速隆起了房地产企业的发展，而且它目前的社会经济生产中占有十分重要的地位，成为推动我国经济发展的增长点。房地产公司也从单一的地区发展到多个地区，从单一的产业发展到多产业的集团公司[1]。然而，一个公司管理的好与坏，直接可以从财务管理方面反映出来。

一、当前房地产公司财务管理工作的现状

(1)管理制度不够健全。现如今，首先，有很多的房地产公司的财务管理缺乏严重的科学性。即使是有的公司有制度，也只是流于形式，根本没有具体的实施。其次，制度不够规范使工作人员执行起来也不够主动，总体的经营战略不清晰，公司缺乏长期性的战略目标，从而导致员工缺乏长远的发展；管理制度缺乏可操作性，导致财务工作的盲目，使财务分析不能够得到有效的应用；缺乏明确的对资本回报率的考虑，在对投资项目进行选择的时候只是一味的追求多元化经营和效益；理论要求和具体的实际工作脱节，导致项目实施之前缺乏可行性的分析。

(2)财务体系复杂，管理难度大。在房地产进行开发的过程中，因为所涉及到的面比较多，如：基础设施费、土地拆迁费、前期准备费、物业费、安装费用等等。因此，所反映出来的财务关系也比较复杂，这不仅表现在公司和员工、投资者、被投资单位、债权人以及集团内部管理部门和集团内部各个单位之间的经济关系，也表现在房地产开发过程中和设计单位、供应商、居民、中介、承建商、银行、购房者、政府部门等一些频繁和大量的有资金往来的结算关系，这无疑给如此繁杂的财务管理关系里面又增加了难度[2]。所以，这要求财务人员必须要加强债务债权的管理，协调好各个方面的关系。

(3)成本管理和财务预算的意识有待加强。在一个房地产项目进行投资前没有对其进行可行性研究，以及对可行性研究不够重视，且随意性较大，对整个项目的资金、收入、回收期、成本、利息、收益率等没有做细致全面的分析，导致项目的投资成本加大，从而影响项目预期的利润实现。忽视企业内部各个职能部门执行全面成本核算的重要作用，导致财务人员没有办法及时的收集第一线的资料，使实际生产的费用和预算的偏差较大；房地产公司项目开发对全面预算管理执行得不够到位，没有积极地调动公司职员和各个本门的管理人员来参加成本的管理，使预算管理只是一种形式；没有及时地分析各个开发项目的成本情况，导致成本的不利和滞后。

(4)财务管理人员的素质不高，使财务管理水平较低。目前，我国一部分房地产企业中的职员和财务管理人员，他们之前都是从事不同的职业。因此，对待经营管理都没有很好的认识，且文化程度还不高。这种现象尤其在民营企业的房地产公司尤为显著。有相当多的一部分房地产公司的员工和管理者他们都是从以前的包工头和技术员发展起来的所以说他们缺少现代化的管理经营理念，在具体的管理中只是凭着感觉来进行管理，认为财务只是简单的算账、记账以及对账等等。诸多的管理经营者如：出纳、家族式管理、会计等都是用自己的亲戚来担当，尤其是在财务的出纳方面一定是自己的亲戚。所以，出纳人员就成了公司的领导者，由于亲戚不是财务方面的专业人员，没有专业的会计素养，更没有较高的管理水平，就不可能有较高的管理水平，更不可能有新颖的管理财务的理念。又由于房地产行业的风险很高，所以这样不专业的财务管理队伍肯定会对公司的可持续发展产生不良影响，甚至还有导致公司资金的运转困难而产生倒闭的可能。

二、房地产公司财务管理工作的对策

(1)创造良好的发展环境。创造良好的企业发展环境，尤其是在房地产企业的发展内部和外部环境上。众所周知，一个企业的企业会计和财务管理以及财务会计的发展是密切相关的。因此，不断的优化财务管理的环境时房地产公司企业财务管理的客观条件。针对这些问题，一些相关的会计管理部门要注重各个环节的完善和改良，进而来促进企业的财务机制和全面发展的创新以及改革。

(2)提高决策者的财务管理意识。俗话说得好：“火车跑得快，全靠车头带”，在房地产公司也是一样，决策者的财务意识直接决定一个企业的财务管理水平。因此，房地产公司的高层领导者要转变经营理念，坚持树立财务管理。财务管理是企业的核心理念，切实把眼光从利润转向可持续发展上面来。认清楚实施财务管理的必要性以及重要性，把财务管理树立在企业管理的中心位置。企业领导可以通过参加管理培训班来提高经营理念和管理水平，也可以通过和同行业人士的交流来学习和提高管理水平。

(3)提高财务人员的综合素质。房地产公司应该以不断夯实财务管理为基础，切实规范财务管理和财务基础，努力把财务管理水平提高到最佳。财务工作是一项专业性比较强的业务工作，因此在房地产企业进行财务管理人员的招聘时要选择既会财会知识的人员，又对各项会计法规较为熟悉的人员[3]。还要对在职的会计人员进行定期或者不定期的会计专业知识培训，及时更新专业会计人员的知识，提高专业水平。

(4)加大评审力度。公司的审计部门除了每天要完成全面的审计工作，还要在具体项目的建设中实施不定期的专项审计，对在进行审计的过程中发现的任何问题都要及时的向相关部门反应和及时的整改，并对整改后的情况进行切实的落实[4]。对房地产公司建立完工项目的评价制度，组织各个业务部门对项目完成以后取得的经济效益进行综合的分析和评价，并定期的总结出经验和教训，为日后的顺利工作和项目开发提供可行性的建议。

三、总结

房地产企业的发展在不断地持续，处理好财务方面的相关问题，科学合理的管理方式、减少债务支出、降低房地产业的成本，提高企业的竞争力是房地产企业现在和以后要实现的目标。

参考文献：

[1]张月,王静.我国中小企业财务理存在的问题及对策探讨[J].会计之友(下财旬刊),2009(1):152-154.

[2]冯志铯,鲁忠军.我国中小房地产企业财务管理中存在的问题及对策分析[J].中国集体经济,2010(25):153-156.

第5篇：房地产财务管理体系范文

关键词:房地产企业财务管理财务管理体系

房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。

一、房地产企业财务管理的现状

目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:

1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。

二、构建房地产企业财务管理体系及其意义

针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:

1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。

三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容

(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

(二)完善财务核算体系

房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:

1、根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。2、科学设置会计科目

首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。

3、统一会计核算程序和规则

各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。

(三)建立管理会计系统

建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。

1、设立责任中心

管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。

2、设计管理会计报告体系

房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。

(四)建立全面预算管理体系

房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

1、全面预算模式

根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

2、预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

3、预算的考核与分析

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

(五)完善资金管理系统完善

第6篇：房地产财务管理体系范文

关键词：房地产；财务成本管理；问题；应对策略

一、房地产财务成本管理的必要性

房地产前期的财务成本管理对于企业现阶段的经济发展形式和之后的发展前景能够预测，因此就需要财务管理人员能够采用自身的知识储备能力对于开发成本和实际销售中的效益进行分析，以此能够为后期相关工作的开展提供可靠的依据。所以，就需要加强对于前期的财务成本，使得房屋的实际价格和销售中的成本能够使得动态化的信息被有效掌握，以此强化盈利的合理预测。对于前期成本管理工作的重视，能够对房产税收筹划的合理性提供有效的信息，以此来将企业的资金应用率提升，确保市场的良性发展。其次，加强房地产中期财务的管理，能够有效的实现土地成本以及相关配套成本和相关规划的控制，使得企业的财务支出管理实现最终效果，从而将房地产企业当中的中期财务管理水平进行提升。

二、房地产企业财务管理的问题

(一)对财务成本管理意识不强

现阶段房地产企业对于财务成本管理的意识还不高，企业内部对于其重要性还没有认识到，企业在日常的财务管理当中，因为财务风险的问题不是很大或者不是很明显，因此企业实际管理者对其没有加强重视。

(二)财务成本管理体制不够健全

很多企业尽管设置了相应的会计机构，但是在这当中还有很多机构设置的不是很合理，缺少比较完善的财务制度，例如，计量验收制度以及财务清查制度和成本核损制度等，由于这些制度的不完善，使得财务成本管理工作的开展不是很顺利。房地产企业对于自身的实际管理体制缺少完善，造成企业当前的制度很难和企业的实际发展状态有效符合，以至于企业在实际的运行中没有按照相关轨道实施发展，对企业的可持续发展目标产生很严重的影响。企业在发展中产生的不稳定因素有很多，财务成本管理体制当中的问题主要体现在：对财务成本管理的相关制度的设置浮于表面，在企业的管理中只是流于形式，很难对企业的实际管理起到制约的作用，这样就造成岗位职责比较混乱，并且还会造成企业的工作效率以及财务风险增大。

(三)缺乏预决算管理

现阶段房地产企业在实际的预决算管理中主要问题体现在两个方面：第一，定期的更新变化，造成很多房地产企业当中所采用的工程预决算非常的传统，降低了房地产企业中对于资金使用的准确性以及可靠性，并且，对于传统的预决算，在其实际的计算中非常复杂，在一定意义上能够将工作量增加，同时也使得企业的实际管理效率降低。其次，预决算实际管理缺少全面性。现阶段很多工程中所产生的问题非常多，造成设计企业和施工企业之间的协调配合工作不是很完整，使得预结算工作产生很多问题，一些工作人员对于资金的流通不重视，甚至还有一些抽逃资金，这对于企业的稳定发展有着一定的阻碍。

三、解决方法

(一)完善财务成本管理体系

为了能够将房地产企业的相关财务成本管理体系进行完善，就需要结合企业的实际发展情况和其实际存在的问题，制定科学合理的成本管理机制，在这当中需要重视的就是，对于有关规定的措施需要加强合理的制定，确保相关制度能够使得各个部门之间合理协调。另外，财务管理的作用非常重要，需要定期对于企业的实际资金发生状况进行汇报，从而能够提供准确的财务信息，确保企业的有序进行。对于员工的积极性提高，采用相关的监督管理以及奖惩制度进行提升，采用科学合理的奖惩监督管理制度能够将企业的成本降低，以此来提升企业的发展绩效以及效率。在对财务成本管理透析完善中，也需要做好相应的体系建设，以此能够为房地产商的账单完善，使得财务管理体系自身的公正性和透明性体现出来，以此更好的重视管理体系工作，有效强化财务成本管理体系，使其能够可持续性发展。

(二)提高相关领导的财务成本管理意识认识能力

对实践方面具有指导的作用。企业的管理人员需要对财务成本管理的实际重要性工作加强重视，这样才能够有效推进财务成本管理体系的建设。但是在这当中，相关的管理人员需要对于一些非物质成本进行思考，对于人力资源的成本以及服务成本和相关的环境资源成本等进行思考，从而树立良好的全面的管理理念，这样才能够将企业的相关财务管理水平提升，以此实现企业利益的最大化。相对于企业的财务管理来说，企业需要加强重视程度，只有加强企业领导财务成本管理的意识，才能够实现事前的监督工作以及事中的针对性措施的应用和事后的检讨思考，以此降低财务管理工作中所产生的失误工作。房地产行业的有序发展对于社会经济的发展有着一定的促进作用，因此需要加强重视，同时对于其中所存在的问题有效分析，对于相关问题有效改革才能够使得整体行业的发展和社会经济的稳定发展。本文所阐述的相关建议尽管很难对于房地产企业当中所存在的问题全部解决，但是在实际的发展中一定要针对具体的问题制定适合自身发展的策略。

财参考文献：

[1]田林永.房地产企业财务成本管理存在的问题及对策[J].中国房地产金融，2011，02：21-23.

第7篇：房地产财务管理体系范文

[关键词]房地产企业 财务管理 资金

房地产行业具有很大的特殊性,其建筑产品不能移动,土地资源不能再生,资金需要量大,建设周期长,受国家政策干预和市场供求关系变化的影响大;其销售价格和投资收益不可避免地受地域、政治、经济和社会环境等因素变化的影响;其建筑开发成本不可避免地受通货膨胀、贷款利率、土地价格和地方费等因素变化的影响。由此可见,房地产业是高投入、高风险性产业,其经营效益具有很大的不确定性。

一、 房地产企业财务管理概述

企业财务管理的内容包括运作资金的取得、资金过程的使用、过程的耗费、利润的收入和分配,即以价值形式反映企业对生产资料的取得和占用、人力和物力的消耗、生产成果的实现和分配。因此,房地产企业财务管理主要包含:房地产企业自身的资金筹集管理;房地产企业投资运用的管理;企业对房地产项目开发成本及费用的管理;还包括企业税务筹划及企业利润分配的管理。弄清房地产企业财务管理所包含的内容是对房地产企业财务管理的基础。

二、房地产企业财务管理目前存在的问题

(一)资金管理存在间歇及风险

由于房地产企业在发展过程中资金源渠道狭窄,制约了房地产企业投资规模的扩大,比如说:一般规模房地产企业都不可能同时进行多项目、跨地域投资。由于企业规模不大,自身资金的存有量有限,其投资过程往往是前一个项目竣工或销售资金回笼后,再利用回笼资金去投资另外一个项目,这种规模的房地产企业所需资金比较大而且回收期长,所以该规模的企业在实际投资过程中所承担的风险较大。同时,由于房地产企业的经营目标更倾向于追逐高额的投资回报,往往将投资集中于居民收入水平较高的中心城市。而随着行业内竞争日益激烈,自身投资风险就会更加大。间歇性的资金使用与同行业的竞争激烈使得房地产企业对财务管理的加强显得更加重要。

(二)项目施工建设中实际成本过高根据房地产投资回收期长,投入量大,这一特征,决定了资金占用对成本的影响

投资项目的建设周期,实际上是资金占用的过程,直观的是利息支出,在开发过程中,由于资金占用量大,单纯依靠企业的自有资金是无法满足资金供给需要的,大量资金要依靠银行贷款,这就必须导致利息支出占成本的一定比例,建设周期越长、利息支出越大。另一方面是资金的时效性,资金占用时间越短,资金周转次数就越多,效益就越大,尤其在物价上涨的情况下,资金随着时间的推延实际上在不断贬值。因而,建设周期决定了项目占用资金的损失量。换言之它增加了实际成本。

(三)销售费用、管理费用控制的不足

有些企业在制定销售费用及管理费用指标时,没有对可控因素和不可控因素进行有效的归纳,造成指标的完成结果不能真实地反映责任人的控制责任。

三、房地产企业财务管理全面实施

(一)加强内部牵制制度

内部牵制就是对具体业务进行分工时,不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程,而必须由其他部门或人员参与,并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。

(二)加强在项目建设中的成本控制

房地产企业的施工建设成本是房地产项目成本控制的重点。在对其进行财务管理的有效控制是必要的,具体实施笔者认为:首先对招投标的过程进行把关。而实行招投标制度,是防止暗箱操作、避免吃回扣、降低建安成本的有效措施。其次在施工队伍的选择方面。房地产企业最大的额外资金的支付是对后期工程质量的买单,所以控制成本首先要控制质量成本,只有选择一个相对信誉好的的施工企业才能确保工程质量,减少或杜绝因质量问题而造成的成本的增加。在次就是在合同签订中严格审查。必须事先确定好结算依据和取费标准。最后还应该注意工程签证,特别是隐蔽工程的签证。

(三)完善财务人员管理体系的建设

笔者认为建立财务人员垂直管理体系,在对财务人员上管理方面,保障了公司对下属各项目公司的财务控制。实行财务人员的聘任、考评、晋级、奖惩等都直接归上级公司管理,从而削弱下属项目开发公司对财务管理的干扰,以达到保证财务控制体系的有效运行。其次,对于有规模的房地产集团公司财务人员也应该参与当地公司的经营成果奖金分配,由于财务人员的个人经济利益与当地公司还存在着利益联系,因此无法保证财务人员的日常工作目标与集团要求的工作目标完全一致。如能彻底切断财务人员与项目公司的经济联系,必将强化财务人员垂直管理的效力。

(四)实行资金封闭式管理

由于房地产企业在投资过程中,存在资金间歇性,我认为房地产企业可以实行资金相对封闭式管理及特殊情况下的集团统一调配资金的管理方式,减少了集团整体资金运作风险,同时通过特殊情况下的统一调配资金,提高了资金的使用效率。目前,很多大型房地产企业的的融资渠道过于单一,主要依赖银行贷款这一融资方式。银行贷款过多,会增加企业的负债率,也加大的企业再贷款的难度。因此,如何扩大企业的融资渠道,是现行大型房地产企业提高资金管理水平的一项重要课题。

四、结语

总之,企业要想在激烈的市场竞争中寻求立足点与发展之路,要解决这个难题,重要的途径之一,就是要强化房地产开发企业财务管理,充分发挥其在企业经营管理中的作用,以带动房地产企业的全面科学管理。笔者认为通过实行资金全面控制、加强项目施工建设中的资金控制、完善财务人员管理体系的建设、实行资金封闭式管理等措施使得房地产企业建立了较为完善的财务管理体系,降低了企业运营中的风险,提高了财务控制能力的同时使得企业在同行业中更加具有竞争力。

参考文献:

[1] 周兴梅. 浅析房地产企业财务管理[J].现代商业,2009;11

第8篇：房地产财务管理体系范文

1.1 财务管理意识淡薄，财务制度流于形式大多数房地产企业是由包工头，施工队起家，经营者本身缺乏财务管理知识，重销售轻财务，财务管理基本定位于记账算账报表的原始会计核算阶段，根本满足不了现代企业财务管理的要求，完全忽视了财务管理应有的预算，指导，决策的管理职能，有的企业即使有相应的财务制度，在制度执行过程中也常常流于形式，基本上都是领导一支笔说了算，遇到财税问题常常试图通过疏通关系解决，得过且过，没有真正思考过自身财务管理的缺失，势必导致企业经营成本增加和后期的财务风险。

1.2 财务人员自身职业能力不强，会计核算粗枝大叶，没有形成一套科学的行之有效的财务核算和管理体系很多财务人员盲目追求房地产企业的高薪资，自身没有努力钻研房地产行业相关的财税业务知识，加之大多数房地产企业经营者都是在取得土地后急于进行开发，回笼资金，财务人员也盲目随从，在开发前期就没有设计好财务制度体系，进行科学的财务测算，往往是边开发边摸索，遇到问题解决问题，没有前瞻性的财务思路。这样一种摸着石头过河的财务管理模式非常容易带来后期无法弥补的财务风险。

1.3 财务的过程控制极其薄弱

1.3.1 资金管理随意性大，没有真正认真分析企业在每个时点的资金盈余及缺口。日常资金使用没有相应的控制和资金使用计划，领导签字后即可以付款。一些开发企业在收到预售房款后资金稍有闲置，就急于进行再投资，一个项目没有开发完，盲目购置新地块，财务人员也没有提出项目投资的建设性指导意见，造成旧项目后期资金不够用，新地块占用资金无法利用。很多企业在开发过程中由于盲目扩大规模，最后陷于资金严重匮乏境地，为了不影响施工进度又盲目加大融资力度，加之融资难度大，很多房地产开发企业不得不从小贷公司或向私人高成本取得借款，一旦遇到突发事件资金链断裂而中途不得不中止项目开发的案例时有发生。

1.3.2 预算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的监控。房地产企业财务预算主要有目标利润预算和资金预算，很多房地产企业没有建立有效的财务预算，甚至根本就没有财务预算，经营者把预算简单地理解为工程部的项目造价预算，社会常流行的开发企业赚不赚钱，关键靠预算，这里的预算不仅指工程造价预算，也包括财务预算，只有财务预算和工程造价造价预算很好地结合才能称之为有效的预算。有的企业虽然制订了财务预算，但却在预算执行过程中没有进行有效的预算控制，直接后果就是成本费用没有合理控制或控制不够细化，到决算时发现利润与预期差距甚大。另外，预算也没有定期进行科学深入的预算分析，形成完整的预算分析报告体系，现实中为了完成预算任务，基本上都是根据实际来调整预算，对于实际偏离预算或超预算的真正原因没有深入挖掘。这样的后果其实使预算陷入恶性循环，上期的预算不能很好的指导下期预算，起不到预算管理的前瞻性指导作用。

1.3.3 不重视房地产企业的合同管理。房地产企业合同管理是整个项目建设过程中十分重要的环节，很多企业合同的签订过程根本不需要财务部介入，往往是在合同签订以后甚至支付工程进度款时财务部才见到合同，财务部基本处于事后被动执行合同的处境，财务部由于没能在合同签订时参与合同汇签工作，不能从财务专业角度把可能存在的财务或税务风险提前规避，常常是在合同执行中才发现合同中存在的财务隐患。合同执行完毕财务部也只是根据既定合同条款进行往来结算，而无法在合同履行完毕前提前对后期可能存在的风险损失做出制约措施。很多房地产企业对于工程施工合同和销售合同没有建立详细的合同台账，作为备查账簿，只局限于财务账面数据简单反映经济业务的发生情况，这势必导致财务无法清晰地掌握每项合同的来龙去脉。

1.4 没有建立有效的财务分析考核体系大多数房地产企业的财务分析只局限于3张财务报表的编制及简单的财务收支统计，没有完备细致的财务内部分析报表，为领导层提供建设性的有价值的数据分析，没有透过财务数据反映出企业日常财务管理存在的问题和不足。业绩考核也只局限于简单的指标完成与否。

2 建设有效的房地产企业财务管理体系的建议

2.1 加强房地产开发项目前期的财务规划房地产开发企业的前期财务规划至关重要，在项目开发前建立完备的财务管理体系，进行详细的财务预测能够避免很多后期的财务风险。

2.1.1 项目开发前进行开发项目的成本、费用、收益等测算。在项目开发前期财务部会同营销部根据项目开发计划及产品类型测算出销售总价;财务部会同工程部、合约部对开发成本进行测算，并将开发成本的构成进行分解，按照土地成本、前期费用、建安成本、基础配套设备、开发间接费等项目一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。财务部按照国家相关法规政策进行费用和税金以及目标利润的测算，最后形成预计资产负债表、预计利润表、预算现金流量表，进而形成资金预算，根据营销计划和回款计划测算出各时点的资金盈余和缺口，以便日后能够在合适的时机进行投资或融资活动，从而有的放矢的使用资金，既保证项目建设资金需要又不形成资金闲置。

2.1.2 建立完备的财务管控体系。在项目开发前就应根据项目的实际情况及相关政策法规的要求，制订切合实际的行之有效的财务制度体系和内部控制体系。如制订经济事项的审批流程和权限规范、制订各项资本性支出及费用开支的规范、制订预算管理制度、制订合同管理制度、制订资产管理制度、制订科学有效的会计核算制度。由于房地产企业会计核算不同于其他行业，有其特殊的核算规范，财务部应该依据财经法规的规范要求，并结合工程合约部的工程造价预算细目，设置科学合理的财务核算体系，既有助于日后能够进行合同的成本控制，又便于进行往来对账，还有助于进行土地增值税的税务筹划。

2.2 加强房地产开发企业的合同管理合同也往往是产生纠纷的风险点，房地产企业的财务管理应该贯穿合同执行的全过程。对于工程施工合同在签订时财务人员就要参与到合同汇签中，从专业角度提出可能存在的财务隐患;在合同执行过程中尤其是工程进度款的支付，一方面要严格按合同条款执行付款义务，另一方面要建立工程部、合约部、监理等相关工程负责人对工程执行情况的书面意见书，认真落实工程进度完成情况。要建立详细的合同台账。对于销售合同要按每个客户，详细记录客户的基础资料、首付款、尾款、贷款等情况，定期与销售部核对销控情况和回款情况。

2.3 实行房地产企业的全面预算管理，加强财务控制凡事欲则立，不预则废，房地产企业资金投资大，开发周期长，开发风险大，加强房地产企业的全面预算管理尤为重要。房地产企业不仅要在前期制订整个开发项目的项目预算，还要将日常各项经营活动纳入到全面预算管理体系，把开发项目预算按年度、季度、月度进行指标分解，落实到每个单位，每个部门。日常经营管理活动要明确各单位、各部门的岗位、责任、预算目标，对整个企业的业务流、资金流等按年度、季度、月度进行有效的预算控制。要定期对预算执行情况进行深入分析找出管理中的优点和不足，把预算执行的偏差率作为重要的绩效考核指标，并将责任落实到部门和相关责任人。形成事前、事中、事后完整的预算管理体系。

2.4 加强融资业务的学习，拓宽融资渠道融资一直是房地产企业的重头戏，大多数房地产企业的资金过于依赖商业银行贷款，而银行对于房地产企业的开发贷款限制多门槛高，造成地产企业融资难度大。这就要求财务人员加强融资业务的学习，认真分析和评价影响融资的各种因素，力求在企业能力所及的范围内拓宽融资渠道，达到最好的综合经济效益。初期可以通过预售房回笼部分资金，集团公司在条件允许的情况下可以通过统借统贷或委托贷款的方式争取到更多的资金。地产企业融资要逐步进入到不动产经营和资本运营的中高级阶段，例如争取到贷款利率优惠、手续简便的授信贷款;对于一些政府扶持的改造项目尽量争取到政府补贴贷款;通过出售产权商铺或售后回租回笼资金;对于一些管理规范、规模较大、前景较好，具备条件的优质地产企业还可以通过股权融资方式挂牌地方新三版或上市，通过担保公司发行集合债等方式进行融资，甚至通过众筹这种新型互联网金融方式对传统融资模式进行资金补充。

第9篇：房地产财务管理体系范文

关键词 资金预算管理 房地产开发 财务控制

房地产开发是政策敏感型行业，具有收益高、风险大的行业特点，属于资金密集型行业。资金预算管理制度作为将企业成本、资金、协同等所有关键问题融合到一个体系内的管理方法，正逐渐被房地产企业应用到如何保障战略管理实施过程中。

一、背景企业概况

W房地产集团有限公司是一家国有大型房地产企业，业务范围涉及国有资本运营、城市建设及房地产开发等领域，包括城市功能性公益性项目建设、城市基础设施建设、土地一级开发、房地产开发的经营管理等。

二、W房地产开发企业资金预算管理的财务控制现状

1.企业资金管理有章但执行力不强

相对于很多房地产企业尚未建立健全资金预算管理制度，W房地产企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，执行力不强。预算指标设计有很多不合理的地方，缺乏严密的计量标准和考核依据，预算的约束作用不强。

另外，W房地产企业在决策形成后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。企业仅仅满足于制定全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而不是进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算，只有到年终决算时才知道预算的完成情况，无法做到事前和事中控制。

2.对资金的预算管理缺乏认识观念

W企业财务部门的管理人员在对企业的资金进行预算管理的时候，只是单单的考核了本部门，忽略了公司其他部门对财务资金影响的相关性，由于其他部门只是按照财务要求定期地提交财务所用的数据，却没有直接的参与，提出参考意见，导致将自己的预算管理直接理解成对资金的计划使用，导致了资金预算上存在的差别，从而也影响了成本费用的核算。在成本费用上没有做到低成本、低损耗，反而加大了费用的计算，无形中增大了资金运转的负担，影响了企业的运作。

3.资金预算管理缺乏弹性机制

W公司资金预算的编制不能体现其房地产业务开展的实际情况，W房地产企业业务因资金算的编制不合理受到限制。为适应资金预算执行中遇到的突发事件，资金预算就要具有一定的弹性，这也是资金预算与资金计划的一个重要区别，缺乏弹性的标准缺乏可执行性。

三、房地产开发企业资金预算管理中财务控制改进对策

针对目前的形势以及W房地产企业资金预算管理中财务控制管理方面存在的问题，应该从以下几个方面入手，提高房地产行业的市场竞争力及抵御风险的能力。

1.优化企业的管理模式建立现代企业制度

企业的现代管理制度是为了适应社会发展的需求和市场经济的发展要求而产生的，这就要求企业应具有以下等特点，具体包括：产权关系明晰化、企业的治理结构严谨化、相互对等的职权关系、健全的激励制约机制、广泛的筹集资金渠道、扩大的企业规模以及持久稳定发展等等特点。在目前企业集团内部管理制度还不完善的情况下，通过所有权和经营权的分离，企业应该制定产权投资的经营管理制度标准。因为，规范治理企业的结构是企业能够有效实施财务控制手段和监督手段的基本保证，由于政府主导的单边法人的治理结构，较大程度上会带有浓厚的行政色彩，并会使行政的控制替代产权的控制，最终会致使企业内部的财务监控失效。建立现代企业制度是房地产企业发展的方向，减少投资者对企业的日常经营活动的干涉，能够有效地使企业管理人员专心致志地参与企业的日常经营管理中，逐步地完善企业的管理方法，强化企业的管理制度。

2.构建和完善财务管理体系

（1）建立完善的财务会计体系。首先，要科学、合理、切实地设置会计科目

企业应该根据《新企业会计准则》和《企业会计制度》等规范来对会计科目进行设置。其次，企业要对会计的核算程序进行统一的规定。房地产企业的核算程序的统一性一定要建立在会计科目设置的基础上，并与之保持统一，在此基础上，企业应该根据自身业务的发展需要，适当地增加灵活性的方法。另外，完善企业的内部审计工作，铺张浪费等不良现象。加强建设健全的财务制度。房地产开发企业在制定自身的财务制度时，应该具有针对性、强制性以及可行性的特点，制定出一套符合企业实际的财务管理体系。企业必须设立专门的财务管理机构，保证能够专门的负责企业的资金涉及的全部范围，例如：工资的核算、现金的管理、融资的手段、方法以及固定资产的管理等等。针对以上的实施，企业应该建立相应的监督管理体系，以到达考核的标准。

（2）企业要健全预算的会计体系，使财务管理的预算化有效实现

企业的财务管理部门应该根据企业的经营管理活动并围绕企业的目标利润来进行利润表、资产负债表、现金流量表的预计编制，从而构建出企业的财务预算指标体系。并且，企业应该强化管理，对企业的财务情况进行月度、季度以及年度的预算管理及分析，做到严格考核评价、定期的检查，实施奖惩分明的制度，形成严谨的财务制度，做好财务预算。

（3）完善企业的内部审计工作，铺张浪费等不良现象

加强建设健全的财务制度。房地产开发企业在制定自身的财务制度时，应该具有针对性、强制性以及可行性的特点，制定出一套符合企业实际的财务管理体系。企业必须设立专门的财务管理机构，保证能够专门的负责企业的资金涉及的全部范围，例如：工资的核算、现金的管理、融资的手段、方法以及固定资产的管理等等。在设立专门财务机构的基础上，企业为了能够实现财务管理过程中的规范化、制度化，就应该制定相应的财务管理制度，比如：现金的报销制度、采购、销售的管理制度等等。最后，针对以上的实施，企业应该建立相应的监督管理体系，以到达考核的标准。

3.优化和健全资金综合控制管理系统

为提高公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益。在财务总监领导下，按照资金预算办法办理各部门资金管理工作。　在公司制定的发展战略目标前提下，项目营销、工程、行政等部门在预算编制前深入了解项目信息，收集与项目有关的各项指标和数据，结合自身经验，分别编制出回款计划、开发计划和费用支出计划，由财务汇总，估算税费等，确定资金净流量，从而形成的科学、完整的资金预算。对存款、借款、日常往来收支以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向总经理、董事长专题报告。各部门必须在月末后一日内向资金部报送下个月银行存款、结算业务统计表，财务部汇总后于月末后2日内报总经理、董事长。并建立多级预算管理体系，在资金预算编制过程中，以年度资金预算为依据，分解细化资金预算项目和执行期间，确保年度资金预算与月度资金预算基本一致，确保各月度资金预算期间有序衔接。以信息化平台为依托，以控制筹资规模为重点，通过资金月度预算为筹资计划提供前端支持，准确反映业务资金需求，有效管控经济活动，实现业务流与资金流的紧密融合。为应对突发事件，对资金预算也应该考虑弹性调整。确定半年度或者季度为调整单位，将事件对资金预算影响报管理部门审批，及时对后续资金计划进行调整，保证满足项目的资金需求和集团资金整体安全有效。

4.完善财务控制对策，充分考虑财务预算的决策作用

财务人员应该及时地根据项目的设计方案进行财务预算，有效的对资金实施财务控制，测算盈亏的情况，同时财务人员应该及时地对房地产的发展趋势做出合理的投资判断，对所需求的资金项目有详细的规划，在动迁、拆迁的过程中，要及时准确的核算成本，同时还得核算可能造成的资金成本，甚至是违约金等等。要充分地考虑到财务控制在资金预算管理中的作用，对企业降低风险，加强财务控制是非常重要的。

5.完善激励机制，将资金预算管理纳入绩效考核

公司绩效考核委员会应将各单位资金预算管理能力纳入绩效考核，引导管理人员对于资金管理的重视，提高资金运营效率。

四、结束语

资金预算管理中财务控制的应用在于对企业的资金合理的进行财务控制，发现企业潜在的问题，帮助企业找到问题的症结所在，确保企业资金的效率实现和经济利益的最大流入，为提高企业的经营管理、发展提供了合理的保障，具有很深远的意义。

参考文献：

[1]汤谷良，王化成.企业财务管理学.北京：北京大学出版社.2008：26-37.