市场营销渠道管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的市场营销渠道管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：市场营销渠道管理范文

    关键词:企业;市场营销渠道;管理

    中图分类号:F272.3 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)10-0230-01

    市场营销渠道是一套系统性、完整性的组织,致力于推动产品及服务的顺利使用或者消费。市场营销渠道对于企业发展来说至关重要,同时对营销策略产生深远影响。

    一、企业市场营销渠道管理的意义

    (一)确保企业再生产的顺利进行。企业作为生产与经营商品的基本单位,企业产品既要符合社会发展需要,也需要通过一定渠道销售,才能真正体现产品价值,实现企业的经营利润目标与战略目标。而企业产品的及时销售,只有通过一定的销售渠道才能完成,如果渠道不畅通,难以回收企业产品价值,造成企业再生产的障碍。

    (二)影响产品决策。企业市场营销的销售渠道,与产品决策密切相关。也就是满足时间、空间及数量、质量等需求,直接关系到企业产品策略的成功与否。通过确定营销渠道,决定了产品的促销与定位状况。

    (三)加速企业产品流通速度。通过选择科学合理的营销渠道,可确保企业生产的顺利进行,提高经济效益。企业营销渠道状况、数量多少等,与企业产品销售直接挂钩。因此,科学的营销渠道,可加速企业各项管理职能顺利实现,加快开拓新渠道及产品流动速度,提高企业的资金运转效率,以确保企业通过同样的资金生产出更多产品,降低成本,并减少产品在销售过程中产生的损失,提高企业经济效益与社会效益。

    二、市场营销渠道管理的创新策略

    (一)不断拓宽销售通路。随着信息技术的不断发展,提高了环境的不确定性。再加上互联网等信息技术的应用,市场上的空间界线已经被打破。因此,随着技术变革的加速以及信息爆炸发展,造成环境要素联系的复杂性,这些都对拓宽销售通路提出了更高要求。通过对营销渠道的拓宽,是对原有市场营销不当之处的修正与创新,可结合市场实际需要情况,加快渠道的优化和开发。实际上,拓宽通路是不断创造价值的方法,将是未来企业发展中,市场营销渠道创新的主要形式之一。当前市场提出的“超级终端零售”,就是凭借强大的通路规模优势,加快渠道创新,实现企业利益的扩大化。

    (二)加快建立分销联盟。在传统市场营销渠道中,大多以生产厂家为出发点,首先确定一级经销商;然后从一级经销商逐次确定次级经销商,直到产品流到终端零售商。在这种层层下放的模式中,企业仅参与了一级经销商的选择,而对后续营销渠道及终端渠道等缺乏绝对的控制权。随着市场经济环境的不断变化,企业应根据产品特性及消费者需求等要素选择零售终端,综合考虑各方利益,并根据中间商的信誉、实力以及中间商与零售终端的利益关系等,向上决定中间商,直到参与企业直接联系的一级经销商,进而将整条渠道纳入到企业的营销体系中,建立统一的分校战略联盟。通过这种合作关系,消除了商家与厂家之间的各自利益冲突,二者结为利益共同体,确保渠道健康、稳定的发展。

    (三)实现合作营销。所谓合作营销模式,并不单纯是企业与企业之间的简单共享与交流,而是通过企业之间的结盟与合作,分享不同的消费群体,同时也促进消费群体享受结盟企业的商品和服务。例如2011年6月,北京汽车集团有限公司和戴姆勒股份公司签订了一份战略合作协议,双方达成协议,将北京奔驰和奔驰中国的在华营销领域实现深层合作与资源整合,实现了二者在市场推广、销售渠道等方面的协调一致、统一部署,充分利用各自的人脉资源与市场资源,形成营销合力。通过这种合作,奔驰的营销渠道实现了进一步整合,双方将通过协议合资成立销售公司,奔驰品牌的国产车和进口车实现在华的销售统一。因此,通过合作营销,一方面,本企业的消费者,既可享受由该企业提供的产品或者服务,同时也可按照企业签订的联盟协议享受其联盟企业的产品与服务,在一定程度上扩大了企业的售后服务规模与水平,让消费者获得更多优惠,而消费者既享受了联盟企业的商品或者服务,也会因此成为联盟企业的下一个消费者,实现合作营销企业之间的共享与进一步交流。

    (四)产品的分解与渠道组合。所谓产品的分解与渠道组合,就是在整体渠道中,促进产品的良好分解和组合。实际上,这种系统是一个真正的“统一体”。在“统一体”中,内部成员的利益关系实现了统一性、一致性,可确保长期的均衡与稳定。渠道内的成员,在产品分解与创新方面,需保持一致,因此共同发展及长期利益的最大化,成为营销渠道的最佳选择,也是行动规范。例如,北京奔驰公司与经销商、国际金融租赁专业公司等加强合作,在授权经销商的前提下,推出了一种全新客户购车模式——汽车租赁业务。北京奔驰公司,希望通过与金融租赁公司的合作,在汽车厂家与经销商、购车消费者之间架起沟通的桥梁,通过这座桥梁,可为消费者提供更好、更便捷的服务。通过租赁购车的方法,减少了过去贷款购车的复杂手续,再加上前期购车手续的简单化、高效化,而首次支付费用远远低于银行贷款的首付,月租更具吸引力,为消费者和企业节省了首付资金及各种税费、保险费等,为企业获得更多的流动资金,便于企业进一步发展。可见,租赁汽车是当前企业融资的创新手段之一,不仅给北京奔驰公司添加了全新营销渠道,扩大消费通路,也可通过对二手车的回收,给经销商提供更多的高质量、稳定二手车源。利于加快二手车经营业务的发展,提高租赁售后服务的盈利点,为更多间接消费者提供利益及便捷服务等。因此,汽车租赁业务对于北京奔驰来说,是一种多方共赢、共同发展的汽车营销策略。

    通过产品的分解与渠道组合,建立的系统不再需要大额投资,这种低成本运营,让更多企业负担得起,敢于创新,减少了市场营销风险。对于低成本的产品投资来说,这是最好的营销渠道选择方法。

    作者单位:东北财经大学

第2篇：市场营销渠道管理范文

关键词：食品企业;市场营销渠道 管理创新

一、引言

市场营销渠道是一套有组织的完整性系统，是致力于推动产品及服务的顺利使用或者消费的。市场营销渠道管理主要是指企业管理者为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间和公司渠道成员间合作的一切事宜，主要目标是谋取最大的利益。市场营销渠道对于企业发展来说有很重要的意义，同时对营销策略也会产生非常深远的影响。企业市场营销渠道管理可以有效的保证企业生产与再生产的顺利进行，实现利润目标；可以影响产品决策，确定营销渠道进而决定产品的定位及销售情况；可以加速企业产品的流通速度，提高企业的经济效益。

二、传统食品企业市场营销渠道的弊端分析

由于我国建立市场经济体制的时间比较短，所以还处于积极的探索阶段，许多措施也是相对来说不够成熟的。食品企业市场的分布广，消费人群比较多。整个的消费过程是及其灵活与分散的，渠道的覆盖范围非常的广。传统食品企业市场营销渠道存在着诸多的弊端，主要如下：

1、营销渠道理念落后

市场营销组合基本策略包括产品、定价、渠道、促销。而在一定程度上，渠道是是企业制胜市场的关键，在产品、价格高度同质化的背景下，渠道建设及管理成为企业用力的关键点。我国大部分食品企业市场营销还处在“产品观念”或“推销观念”阶段，只重视产品、定价、促销，而忽视了渠道在市场营销中的重要地位，没有把渠道纳入企业的战略管理中。

2、营销渠道缺乏统一性

传统食品企业本应解决那些由于市场狭小所造成的企业与经销商之间的利益与管理上的冲突，建立企业内部统一的市场营销渠道。但是有一些企业为了快速的打开和占领市场，所以在选择产品营销时会选两家及两家以上的经销商。这样就会造成两家经销商间出现恶意的竞争，从而影响市场占有率。同时厂家和经销商之间也需要优化一下关系，避免窜货、倒货等，通过企业文化管理和奖罚措施进行人性化的管理，搞好企业与经销商家的关系。

3、对经销商缺乏理性的分析与选择

在选择经销商时传统食品企业一般都是片面的强调经销商的实力而忽略很多环节上的问题。在市场营销渠道中，不同的企业要选择不同的经销商类型，否则会很容易遭遇瓶颈。

4、与经销商之间缺乏协同效应

企业要健康、稳定、长远的发展，必须要有足够的资源与能力去协调每个区域的正常运转。传统食品企业与经销商之间大部分是“铺货”，很多企业对经销商也没有进行有效的管理，导致了经销商忠诚度不高，再加上渠道结构的单一性，难以形成传统食品的网络化，从而无法取得销售上的突破。传统食品企业只有尽可能的提高渠道管理水平，与营销链上下游之间协同效应才能有效的应对其他对手的竞争。比如天津的十八麻花主要是采用“广撒网”的 方式来进行市场的占有，这样在客观上造成营销成本的不断攀升，使投资风险提高，收不到预期的效果。因此，粗放的营销渠道构思与具体操作造成企业的营销质量下降。

5、网络渠道开发不足

随着科学技术的飞速发展，互联网的使用在经济活动中的地位也变得尤为重要起来。利用网络渠道进行营销可以有效的降低中间渠道的浪费，将企业与经销商的关系拉近，将产品的信息直接在网上可以在很大程度上节约营销的开支。我国传统食品企业的网络营销仍然处于起步的阶段，有的网站只是的门面工程，很久才更新一次。在网络上的信息比较的陈旧，运用网络进行营销几乎微乎其微。

三、传统食品企业市场营销渠道的管理创新。

针对以上的传统市场营销渠道的现状分析，特提出几个市场营销渠道管理创新的具体措施，主要如下：

1、树立正确的渠道理念

渠道管理是一个企业是否能生存的命脉，那么就必须对渠道有一个更科学、合理的认识，树立正确的渠道理念。同时，传统食品企业必须要进行渠道品牌化，从而提升企业的知名度、美誉度，让渠道成为品牌重要的传播途径。

2、建立统一的营销渠道体系

传统的食品企业生产的产品大多是生产近期实用的上品，并且市场规模比较大，所以应该选择短渠道的方式进行分销。采用以短渠道为主的多渠道营销系统不仅可以使企业获得更多的市场占有率，并且在实践的过程中还可以通过增加那些更适合顾客需求的渠道来为顾客提供更好的服务。

3、选择合适的经销商

经销商是联系生产与消费的重要环节之一，所有的食品市场拓展与潜在消费者都离不开经销商的有效调节。这样可以很好的避免营销资源的浪费，还可以避免市场活动中的盲目性。食品批发商不是越大就越好，也不是越多越好。企业应从实际考察的情况出发，合理的选择经销商。

4、提高营销渠道的管理水平

企业的传统三大循环系统主要是信息流、资金流和物资流。信息接收的效率高低是决定企业品牌的关键所在，也是决定企业成败的关键所在。在市场经济快速发展的今天，市场的竞争压力逐渐加大，所以企业的竞争在很大程度上是营销渠道管理水平的竞争。企业在对渠道具有一定的掌控力时 ，才能为公司作出合理的定位，制定强大有效的计划。

5、开发、完善网络渠道

企业应积极跟随科技的发展进程，大力开展网络渠道的开发。建立专业的网络信息团队，用专业的人才来打造完善的企业网站。将产品的信息在网上，并用专人将产品的信息时时的更新，让消费者在网络上就可以看到最新的产品信息，方便潜在的客户群体进行购买。将传统的面对面营销变更为以面对面营销为主，网络营销为辅的构架，这样更有利企业的稳定可持续发展进程，最大限度的提高企业的利润。

四、总结

 企业市场营销渠道是一个关键性的企业无形资产，对一个行业都是密切相关而且也是非常重要的。传统的食品企业在市场营销渠道上进行管理创新对于企业更好的发展和提高企业的收益率有着深远的影响。（作者单位：四川省经济贸易学校）

参考文献

［1］ 张惠琼.信息化时代市场营销渠道模式创新浅析.［J］广东财经职业学院学报.2009（3）.

［2］ 菲利普 科特勒.市场营销管理（亚洲版），中国人民大学出版社，2000年.

［3］ 胡春.市场营销渠道管理，北方交通大学出版社，2006年.

［4］ 吕一林.营销渠道决策与管理［M］.首都经济贸易大学出版社，2002（1）.

［5］ 伯特 罗森布洛姆.营销渠道—管理的视野［M］.北京：中国人民出版社，2006.

［6］ 谷润池.企业营销渠道的设计及管理研究［J］.沈阳工业大学，2004.

［7］ 黄志根.中小企业营销现状与营销创新策略浅析［J］.市场营销,2008.

［8］ 陈涛.营销渠道系统决策研究的进展与思考［J］.武汉科技大学报，2001（3）.

第3篇：市场营销渠道管理范文

摘要：随着市场竞争的形势愈发的激烈，全世界对于市场营销的渠道都采取了精密的设计和管理，为了在如今激烈的市场竞争中占据一定的市场份额，应当熟知了解市场营销过程中的中间渠道商的识别与管理策略，了解产品营销过程中的渠道设计与中间商管理的办法，本文介绍了营销渠道在市场营销中的职能与作用，并提出了管理中间渠道商的方法。

关键词：市场营销；中间渠道商；识别与管理

一、企业市场营销中的营销渠道的职能与作用

1.市场营销渠道的职能

随着社会经济发展的脚步不断加快，市场的产品供应结构也发生了极大的改变，传统的供应商以及消费者的直接接洽的营销方式已经不再流行，且这类营销方法在销售市场中发挥的效率非常的低下，因此各大企业都提出了市场营销的全新的管理方案，在市场营销的过程中出现了新型的市场营销方案，目前多数企业在产品的市场营销的过程中更多的是采用中间环节进行商品交易，中间渠道商的存在有效的解决了消费者与生产者之间的种种矛盾，且中间渠道商在一定程度上解决了社会上的劳动环节，帮助生产者更为有效的开拓市场，节约生产的成本，快速提升产品在消费者心目中的形象。

2.中间营销渠道的作用

中间营销渠道能够充分的将产品的优势展现在消费者的面前，组织更加有效率的营销活动，营销渠道的作用通过多种方式实现，具体的作用如下：

首先，中间渠道商在营销产品的过程中实现了对营销产品的集中以及再分配，在与生产上接触的时候，中间渠道商充分的了解商品的特点，并根据自身对于市场产品结构的了解以及专业的营销知识，对生产者的产品进行二次分类，根据产品的特点为其设计合适的营销方案，例如对产品进行重新包装或者是组合销售等等，使得生产者的产品在进入销售市场之后能够迅速的赢得消费者的青睐。

第二，中间渠道商在市场中有着十分广泛的信息收集渠道，通过这些信息渠道，中间渠道商能够根据灵敏的判断力迅速的整合出对产品市场营销有帮助的信息，并将这些信息反馈给生产者，使得生产者在进行产品生产以及包装的时候更加的具有针对性，更能抓住消费者的需求，可见，中间渠道商在进行市场营销的时候能够掌握最新的消费者信息，对于产品的推广有非常积极的作用。

最后，中间渠道商在市场营销的过程中能够控制产品市场中的一部分资金流动，营销渠道使得销售市场上的资金流动的更加频繁，能够有效的环节与中间渠道商接触的两方的资金压力。

二、企业市场营销过程中的中间渠道商的识别与管理对策

1.在市场营销的过程中对中间渠道商的管理措施

选择何种类型的中间渠道商对于市场营销计划能够顺利、及时的实施有着非常重要的影响，同时中间渠道商的素质也关系着未来厂商分销的成本和厂商的服务质量。

在对企业的市场营销的中间渠道商进行管理的时候，首先应当对营销成员进行严格的挑选，所选择的营销人员应当具备完备的专业知识、良好的营销素质，且在具备较高的经营能力的基础上兼备了诚信的美德，使得企业的市场营销的人员管理成本在一定程度上有所节约。

其次，在选择作为中间渠道商的合作伙伴的时候，还应当注意观看合作厂商的分销成本以及其服务质量，这些中间渠道商应当具备的素质对于市场营销目标能否顺利实施有着非常重要的意义，因此，在企业在选择市场营销的中间渠道商的时候，一定要对成员进行严格的筛选，制定出具有科学性的条件，尤其是注意中间渠道商的分销密度，往往分销密度越大，作为中间渠道商的能力也就越强。

2.对企业市场营销中的中间商的激励体制的建立与管理

当确定了企业市场营销的中间渠道商之后，应当对营销渠道体系进行更有效的管理与激励，管理与激励应当协调进行，尤其是注意不能选择过于严格的刚性管理措施，不然会使得市场营销人员的工作积极性下降，辅之有效的激励体制，使得市场营销的中间商能够更加准确的发现市场的需求，制定出更加合理有针对性的营销计划。

在进行中间渠道商进行激励管理的时候，首先应当了解中间渠道商的真正需求与问题，所谓中间渠道商的真正需求比企业所想象的要复杂很多，因此为了能够真正的了解到中间渠道商的需求，企业内的管理者应当认识到中间渠道商的工作层级，了解不同等级的中间渠道商的工作内容以及日常工作中经常遇到的问题，为了能够建立有效的中间渠道商的激励机制，企业的管理者应当学会换位思考，在多个角度上审视中间渠道商的工作性质及其真正的需求，强化与中间渠道商的沟通与交流。

其次，当发现中间渠道商的问题之后，企业的管理者应当残秋有效的措施满足其需求，使得激励效果更加的明显，并为渠道成员提供更多的支持，尽可能的解决中间渠道商在市场营销的过程中遇到的问题，企业管理者常见的管理中间渠道商的激励政策主要有：合作性计划、战略联盟以及分销计划的制定。

当谈及到合作性计划的时候，激励中间渠道商的方式是多种多样的，常见的方式有：企业为渠道商提供更个性化的服务方方式，为其提供广告支持，支付渠道商内的员工的部分工资，为渠道商提供更加专业的市场营销培训等等。

当谈及到战略联盟的时候，企业管理者应当与中间渠道商建立更长久的合作关系，在中间渠道商内建立更加主动地团队，并在彼此之间经营出协调的工资效果，并根据市场营销环境的变化主动的做出改变。

最后，企业管理者与中间渠道商之间最直接有效的激励方式就是设计一套可行的分销方案，在制定分销计划的初始，根据企业的实际情况设计出可行的营销目标，营销目标包括了企业的经营能力、核心竞争力、消费者的需求以及企业的经营成本等等，在综合考虑上述目标的基础上制定出合理的分销目标，在市场营销目标的指引下制定详细的分销计划，分销计划的因素包括了市场营销产品的市场覆盖率、产品的营销数量以及未来在销售市场中占据的位置和企业的服务水平等等因素。

三、总结

随着社会经济发展的速度不断加快，市场的经济结构已经发生了极大的改变，中间渠道商成为了维系生产者与消费者之间的纽带，也成了销售市场上营销产品的主要力量，由于中间渠道商发挥的作用愈发的重要，企业对中间渠道商的管理也应当加大力度，在对中间商进行销售管理的时候，一定要注意方式方法，充分的了解市场营销中中间渠道商的作用和职能的基础上强化对于中间渠道商的管理，选择合适的中间渠道分销商，对中间渠道商进行适当的激励管理，使得中间渠道商的工作积极性更高涨，在进行市场营销的时候能够更敏锐的发现市场信息，制定出具有针对性的营销方案，使得企业在销售市场中的地位得到更可靠的保障，获得更加长远的发展。（作者单位：广州开发区技工学校）

参考文献：

[1]陈杰群.中间商渠道上的营销问题分析及对策研究[J].知识经济，2013（24）： 126

第4篇：市场营销渠道管理范文

营销渠道是负责将企业生产的产品转移到消费者手中的一系列独立组织或单位的总称。由于企业营销渠道中涉及很多组织和单位，这些组织和单位间又会发生交互作用，这种复杂性引起了人们对销售渠道研究的极大重视。实践表明，关注市场营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。市场营销渠道管理是市场营销管理的关键所在，忽视渠道战略，企业将失去竞争能力；如果企业的市场营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用，因为市场营销组合的每个部分都是相互关联的，必须把它们看成是一个整体。

对市场营销渠道加强管理，不仅可以带来更好的经营绩效，而且可以与十分重视市场营销渠道的外商进行有效的竞争。虽然市场营销活动中的其它部分，如定价和广告策略的科学化可以使企业超越对手，但相对来说这种优势容易被模仿。然而企业强有力的市场营销渠道，由于是经过长时间的设计和管理，往往会创造出更为持久的竞争优势。随着市场竞争的日趋激烈，市场营销渠道的成功与否将是企业经营成败的分水岭。

为了保证营销渠道的有效性以达到企业的营销目标和整体目标，企业必须对其营销渠道进行管理、控制，这包括在必要时对营销渠道进行调整，营销渠道的管理与设计、组建关系很密切。例如，如果设计的渠道很有效、中间商的选择比较合适，则渠道的管理工作量会大大降低。设计的渠道尽管很优秀，也可能因为渠道管理不当而业绩不佳。渠道的设计、组建必须预先考虑渠道管理因素；渠道的管理会因所设计渠道的种类、所采用的中间商不同而有差异；渠道的调整也许又包括了新渠道的设计与组建事宜等等。图1简单揭示企业营销渠道工作循环的过程及各环节的联系。

二、营销渠道管理的问题根源

企业在市场上除进行营销渠道模式的设计外，还要加强对渠道的管理和控制，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系渠道分销的效率，甚至关系到开拓某国市场的整体营销计划。营销渠道通常要占一个行业商品和服务价15％－40％。这个数字也反应了企业通过改善营销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的营销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？

渠道机遇很难发现多种原因造成渠道机遇辨别的困难。首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗经销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于经销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致经销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从经销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视与消费者保持合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。

渠道决策受感情因素左右。由于受与传统经销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的经销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的经销商形成了千丝万缕的关系，为经销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（经销商欠款）或合同（经销合同）所累被经销商所控制。优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。

三、营销渠道管理的改进途径

对于营销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的惰性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。对于企业整合营销渠道可以从以下三个方面进行：

1、渠道策略和渠道管理方面

（1）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于经销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将经销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。

（2）重新审视和制定渠道策略和战略。渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、服务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。

（3）使渠道政策与企业目标保持一致。为了改变不求进取的经销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核经销商对下游经销商的管理以及下游经销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游经销商对企业毫无忠诚和感情可言。企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。

2、客户关系管理方面。真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。中国企业目前最重要的任务是建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。

3、业务员方面。归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代经销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。

第5篇：市场营销渠道管理范文

文章编号：1005-913X（2015）08-0070-02

当今，电子商务已经渗透到我们生活的方方面面，使得信息更加公开化、透明化，市场竞争也更加激烈。为了获取利润，企业重新审视自己原有的市场定位、营销策略以及渠道建设，单就渠道而言，市场环境的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。面对市场新的情况，厂商应冷静分析现状，正确认识自身渠道的优劣势，加强对营销渠道的管理。

一、目前我国企业面临的经济环境状况分析

（一）市场格局发生了变化

在市场经济初期，市场格局处于卖方市场，生产厂商以

生产为主要职能和核心优势，销售能力则有不足，不得不借助于中间商覆盖市场。在市场经济发达的今天，市场格局属于买方市场，需求方在市场中处于强势地位，生产企业不得不开始高度重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大。由于新产品的层出不穷，渠道商对商品的供货源有越来越多的选择，成为产品流向市场的“守门人”，从而对产品的生产商控制程度增强，在营销渠道系统处于优势地位。渠道商利用这种优势地位，不断要求生产商做出让步，如：降低价格、减少存货、增加返利等，把激烈的市场竞争压力转嫁给生产商，同时由于渠道商是独立的利益主体，在市场压力下经常会表现出很强的机会主义，不惜损害生产商的利益。因此，生产商对于销售渠道的管理成本大大增加。

（二）消费者购买行为表现出新的特点

在社会产品丰富的买方市场上，消费者有了更多的商品品牌的选择，其购买行为也出现新的特点，即个性化消费的回归。在工业尚不发达的时代，工商业都是将消费者作为单独个体来服务的，当时个性化消费是主流；而到了大工业生产时代，标准化的生产方式使消费者的个性淹没于低成本、单一化产品之中。在卖方市场条件下，供给方处于主导地位，消费者的选择极少，不得不压抑自己的个性化需求。但是在买方市场的今天，商品极大丰富，消费者有了更多的选择，另外，由于我国经济的迅速增长，人民生活基本达到小康水平，购买力大大提高，也能够以个人心理愿望为基础挑选和购买商品和服务，个性化消费逐步成为消费的主流。

（三）市场竞争呈现出新的局面

在买方市场格局下，市场竞争变得异常残酷，企业所面临的市场风险大大增加。GE公司前任总裁韦尔奇曾经说过，GE公司每天都有破产的可能。海尔公司的张瑞敏也曾这样说自己每天“战战兢兢，如履薄冰”。面对越来越激烈的市场竞争，营销渠道结构不合理、管理不科学。难以做到整个营销业务流程的优化运作，而且，多种渠道之间存在互不沟通、缺乏合作、冲突不断等问题，这些都严重影响了企业经济效益和竞争能力的提高。

（四）企业的分销管理变得更加复杂

随着电子信息技术为基础的通讯设施高度发达，与生产商和渠道商沟通变得异常方便。微电子技术的发展，商业自动化系统可以及时处理大量信息，解决了企业的信息管理难题，这些使企业对分销模式有了更多的选择，分销网络呈现出多元化的态势，同时，使得从前成本极高甚至不可能做到的个性化营销得以实现，也使企业的分销管理变得更加的复杂。

二、企业加强营销渠道管理的措施

根据菲利浦?科特勒在《营销管理》一书的表述，营销渠道的设计主要在长度、宽度、渠道类型及分布区域的选择几个方面，渠道管理程序则在选择渠道目标、渠道运作方式和对渠道成员的选择、激励、评价等方面。本文拟从操作层面上提出加强渠道管理的各项措施。

（一）调整企业的营销渠道结构

企业的渠道系统要由“金字塔”式转向扁平化，即采取“短宽型渠道”。随着市场竞争的加剧，企业开始注重打破传统的“金字塔”式的销售渠道，直接向终端经销商和最终消费者销售倾斜，即采取“短宽型渠道”的基本营销策略。企业距最终消费者很近，这样对市场就会有更多的了解，产品性能就越符合消费者的需要，产品价格就更具有竞争能力。

（二）由单一渠道转向多元化组合

对于某一产品的某一区域市场而言，传统方式是多数制造商只通过一个渠道进入，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。即制造商利用两个或两个以上的渠道达到一个或多个细分市场，它主要包括在同一地区对某一产品同时使用多种渠道进行销售；在不同地区对某产品采取不同渠道；根据产品线不同采用不同分销渠道，如直接渠道与间接渠道或二者并用。通过增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，从而实现三方面的利益：市场覆盖率的提高；渠道成本降低；更好地满足顾客的需求，提高产品的声誉。

（三）整合营销渠道成员的关系

传统的营销渠道由独立的制造商、批发商和零售商组成，彼此间的关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求利益最大化为目标，甚至不惜牺牲整个渠道和制造商的利益。现代企业越来越多采取新兴的整合渠道，即垂直型市场营销渠道。这种渠道体系内，制造商、批发商和零售商联合成为一个统体，从交易型向伙伴型转变，在垂直市场营销渠道统一体中，通过组织良好的渠道活动和网队合作、消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，使制造商和分销商能给消费者提供低成本和差异化的产品和服务，且降低交易成本，最终实现双赢乃至多赢。

（四）改变营销渠道的运作方式

在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、二级经销商，逐级控制，较易管理。这种运作方式企业介入程度较弱，渠道管理和参与性与主动性较差，网络关系松散，厂家对终端几乎没有控制能力。逆向模式是指从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作，实现企业的战略意图。逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标，有利于发挥渠道成员的协同作用。

第6篇：市场营销渠道管理范文

[关键词]中小企业渠道建设渠道管理营销环境

一、引言

目前，我国中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上,中小企业在国民以济生活中的作用不可小视。中小企业的发展越来越倍受关注，特别是近年来关于中小企业融资难的问题不断地受到学术界和企业界的积极探索，寻求解决办法。但中小企业产品渠道成为制约其发展的重大阻碍，尤其在随着市场经济的不断发展，市场竞争加剧的背景下，在“渠道为王”的今天，资源有限的中小企业如何求得生存与发展，应对分销渠道严峻的形势，这是值得各界人士认真关注与研究的问题。本文根据中小企业生存的营销环境，分析在营销渠道建设与管理中存在的主要问题，在此基础上提出中小企业营销渠道建设与管理的措施，希望能为关注我国中小企业发展的各界人士起到抛砖引玉的作用。

二、中小企业的营销环境特点

相对于规模企业来讲，中小企业规模不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员整体素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于较为劣势的地位。概括来讲，中小企业所处的营销环境具有以下特征。

1.我国中小企业所处的宏观营销环境不容乐观，具体表现在融资困难、技术力量不够雄厚、核心竞争力不够、国家相关的优惠政策较难向中小企业倾斜。

2.中小企业所处行业竞争相当激烈。中小企业数量众多，规模不大，但生产的产品同质化严重、广告成本过高且受众力分散，导致竞争激烈，生存难，发展更难。

3.与供应商关系不稳定，大多还处于最原始的交易型关系，合作的成本居高不下。

4.顾客的忠诚度不高，导致终端拉力弱。由于规模小，人、财、物资源均有限的情况下，大多数中小企业品牌打造的意识或力度不够，创新意识不强，导致品牌竞争力是有限的，加上产品同质化，竞争日趋激烈的市场环境下，顾客的忠诚度是相当有限的，因此在终端的拉力弱。

5.中小企业人才的吸引与保留难、员工素质相对较低，尤其是营销人员素质状况令人担忧，这制约了中小企业的稳定长远的发展。

6.在“渠道为王”的今天，中小企业对渠道的依赖性增强，渠道功能对日益激烈的市场竞争更显重要。但中小企业由于诸多因素的限制通常与经销商的关系不稳定，交易型分销占绝大多数，分销渠道不稳定是制约其发展的重大障碍。因此，中小企业必须认清营销渠道的重要性及现实存在的问题，并有针对性地提出解决措施，才能求得生存，真正的成为市场的主体，在机遇与挑战面前发展壮大。

三、中小企业营销渠道建设与管理存在的问题

在产品日趋同质化的今天，需求成为市场主体，得渠道者得市场，渠道是企业的命脉，企业对渠道的依赖性日益增强，中小企业必须明白渠道对其的重要性。但从对中小企业营销环境分析可知，中小企业在渠道建设与管理时会面临以下问题。

1.中小企业品牌影响力有限，对渠道推力不足。中小企业的品牌影响力不高，这是中小企业在渠道建设及运行中面对的最根本的问题。在营销渠道的建设中，品牌发挥着举足轻重的作用：首先，品牌价值高的产品易被消费者接受，渠道流通性强，不存在产品渠道积压、上下级渠道堵塞的现象；其次，在采用委托经销商销售形式开拓渠道的过程中，经销商愿意承担产品的市场销售的任务，因为品牌价值高在一定程度上意味着良好的质量保证和可预期的盈利，经销商承担的产品积压、资金流动性差的风险相对减少，在销售中也可获得稳定的利润。而中小企业因为自身实力的限制，品牌知名度低，产品面临销售缓慢甚至停滞的危险；经销商会对产品质量、销路等问题产生疑虑，不愿意与这些企业合作，对开发市场、推广新产品缺乏信心和兴趣。这就造成了产品的渠道推力不足的现象。

2.市场开拓及渠道建设与管理人才匮乏，并且营销人员普遍素质不高。中小企业花不少时间、人力、资金投入打造营销渠道，结果却是建成的营销渠道冲突不断，分销效率越来越低，渠道的维护与管理成本却越来越高，因此人才稀缺是制约中小企业营销渠道建设的首要因素。

3.中小企业对渠道服务能力不够，难以建立关系型营销渠道，对渠道控制能力弱，渠道成员选择权少，因此对渠道管理能力有限，渠道的稳定性差，直接影响企业经营目标的达成。

4.营销渠道扁平化和新渠道强势崛起两大趋势显著，直接导致中小企业对渠道的建设与管理难度加大。这里所谓新渠道是指集批发商和零售商功能为一体的连锁企业卖场，比如作为外资企业的美国沃尔玛、法国家乐福、泰国易出莲花、法国欧尚，以及作为国内企业的百联(上海华联和上海联华合并后组成百联集团）、万佳、苏果、农工商、国美等，掀起了一场渠道扁平化的革命。在这场新的渠道变革中，渠道重心呈下沉趋势，抢占终端成了企业营销的新方向，而传统中间商在现代营销中的角色似乎已经越来越模糊，显得微不足重。对于终端渠道的强势崛起，国内的许多企业都把它作为救命稻草而对其趋之若骛。然而事实上却是强势终端的蛮横使得众多生产商叫苦不迭，对于许多方面处于弱势的中小企业更是如此。这种残酷的现实令中小企业不得不对营销渠道建设与管理的一些问题进行深入思考。

四、中小企业营销渠道建设与管理的设想

现代市场营销竞争，从某种意义上来讲，已经演变成一场渠道之争，对于在竞争中各方面处于劣势的中小企业来讲更是如此。

首先分析，中小企业按传统模式自建营销渠道的可能性。营销渠道的建设与管理过程是一个需要资金、人力、物力、长时间投入并伴随各种渠道冲突不断的过程，这个过程需要具备四个基本条件:

1.中小企业经营者要有正确的经营思想和认识。蒙牛成功的渠道模式从根本上来源于企业家强烈进取精神、正确的方向感，实质上是企业家思维的成功。

2.在正确经营思想指导下，中小企业经营者要舍得投入，不只关注眼前，还要看到企业的未来。正如德鲁克所说“用今天的资源去搏明天的希望”，要有战略眼光。若只顾眼前的利益和生存，只顾个人得失，过于现实，中小企业要创建成功的分销模式只能是一句空话。

3.需要勇于创新，不断实践。因为成功营销渠道模式的创建除了正确的意识层面的支持、资源方面的保障、科学有效的方案设计，更重要的是需要用行动去创造、用实践来检验。

4.在实践应用过程中，还需要与时俱进，在动态中完善。因为市场在不断变化，渠道模式也是动态的，需要在前进中不断完善。可口可乐以直控终端的直销模式著称，通过多年的改进，现在以直销加上渠道深度分销的营销模式立足于中国市场。受自身资源等限制，现实情况是大多数中小企业是很难同时具备上述四个基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企业屈指可数。对中小企业来讲，市场是其生存的基础，面对渠道扁平化和新渠道强势崛起，惟一必然的选择是把营销渠道做得更加完美，更加专业，才能在市场竞争的环境中站稳脚跟，求得生存的机会。如何实现中小企业渠道完美的专业化渠道的打造，结合中小企业自身的特点和渠道建设与管理的障碍分析，提出以下建议。

为帮助多数不具有以上四个必备条件的中小企业“走出去”，占领相应的市场，可考虑借助社会资源来建设完美渠道和渠道管理工作。根据经济学原理，社会分工专业化是提高效率的有效途径，基于这个原理能否考虑由专门的组织提供中小企业进行渠道建设与管理方面所需的各种服务。也就是需要成立专业的市场营销渠道的建设与管理组织，这里就把这种组织称作市场营销渠道律师事务所，因为这种中介在渠道建设与管理方面要具有相应的资源和丰富的经验，这种专业的渠道中介专为各种中小企业的渠道建设与管理提供全程服务，开始可收取比较低的专业服务的费用，时间越长回报会源源不断。这种市场营销渠道律师事务所具有相当多的渠道建设与管理的专家，类似于营销渠道律师，能为企业提供专业的服务，收取经济适用的服务费用。这种市场营销渠道律师事务所显著特征为：在营销渠道的建设方面具有专业的知识和丰富的经验；最大的资源是专业化的高级渠道人才，可称其为渠道律师；这些专业化的渠道律师不仅有丰富的经验和能力著称于行业，其更为显著的特点是具有高尚的职业操守，把其客户的利益永远放在第一位，是值得信赖的一群渠道专家,能为企业长期提供忠诚的渠道建设与管理服务；其最大的风险是需求不确定并且提供高质量的渠道专业服务的难度大，通常提供的服务专有性强不能简单地进行复制拷贝，因此供给的特点是难度大且成本高。这里所指的营销渠道事务所，它不同于现在市场已存在的各种咨询公司和各种组织，最大的不同是更专注于中小企业的渠道建设与后期的管理事务，更专业和也更忠诚，与企业的关系是一种长期的合作伙伴关系，因为渠道的建设与管理是一项长期而繁琐的工作，并非一日之功，就相当于企业的专业渠道律师一样，会一直伴随企业成长与壮大，只有这样，营销渠道律师事务所才能得以长期存在并发展下去。现在问题关键在于像这样的渠道专家中介组织怎样产生，因为这是一项投入时间长、投资大、回报周期长、风险无处不在的投资行为，由谁来扮演？从投资回报来看，由市场行为自发产生是难的，因为市场永远是经济利益第一，社会利益第二。所以完全由民间自发地产生这种难度大、回报不确定的组织是困难的，那么谁来扮演这个角色合适？令人欣喜的是，中小企业在经济与社会中的重要作用已逐渐被社会各界所认识。中小企业成长将成为今后中国社会经济生活的热点，经调查我国各省、市都成立了中小企业局，比如重庆、上海等地都有，中小企业专门为中小企业服务，提供市场咨询、融资、相关法律问题等服务，而且这些服务会越来越完善，这种趋势不容置疑。通过前面分析，单个中小企业完全靠自身力量进行渠道的建设与管理是有很大困难的，而且渠道对中小企业来讲又是获得市场的必要条件，不可回避，并且随着市场竞争的加剧这种趋势更为明显。中小企业局作为中小企业成长的助推器，全心全意为中小企业服务，具有社会公益性，并不急于求回报的组织。中小企业局集社会资源于一身，拥有天时、地利、人和等资源要件，完全可以扮演渠道专家这一重要角色。即由中小企业局设立专门机构—营销渠道律师科，专为广大中小企业的渠道建设与管理提供专业的、完美的、全程的咨询服务。同时，为确保营销渠道律师科能长期有效运作，在提供服务时应当收取廉价的服务费，这对于供需双方都起到一定的约束作用，使得供需双方联系紧密相互助长，形成良性循环。只有当由中小企业局提供的专家式渠道服务赢得市场认同，中小企业就会获得更快更好的发展，其服务于社会的能力会得到明显提升。中小企业对这种专业的市场营销渠道服务机构依赖度达到一定程度时，市场会自发地产生更多、更好的市场营销渠道律师事务所，到那时，解决了中小企业市场问题，中小企业的会更加活跃，在国民经济中发挥更加显著的作用。

五、结论

综合以上分析，市场营销渠道律师如中小企业局能结合中小企业自身的特点，对其进行量身定制的专业化渠道建设与运作管理，中国的中小企业一定能迎来明媚的春天，获得长足的发展。

参考文献:

[1]孙选中李培:论小企业渠道管理创新[J].商场现代化，2007.1（下旬）

[2]王铁明万涛:分销渠道冲突的成因与协调机制[J].科技进步与对策，2005.9

第7篇：市场营销渠道管理范文

论文提要：在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。

营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

一、激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

二、激励实施的三个层次

了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。

三、激励实施的具体措施

基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：

过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。

销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。

2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。

间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：

一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。

二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。

三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。

主要参考文献：

第8篇：市场营销渠道管理范文

    [关键词]营销渠道中间商渠道冲突

    1引言

    随着市场经济的发展,我国市场已经从早期的卖方市场进入买方市场,产品同质化日趋明显,已不再是消费者购买产品时的主要参考因素。消费者更为关注商品的信誉、便捷度及增值服务等。可见掌握规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的营销渠道,是赢得了市场的必备之利器。因此,营销渠道的管理对于促进企业发展,降低企业运营成本,推动企业改革,提高企业竞争力,实现企业发展战略都具有深远的意义。

    2营销渠道内涵

    关于营销渠道的内涵,有多种描述:市场营销学权威菲利普·科特勒指出:“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人;美国市场营销协会(AMA)认为营销渠道是企业内部和外部的渠道成员和经销商(批发和零售)的组织机构,通过这些组织,产品或劳务才得以在市场销售;美国学者伯特·罗森布罗姆将营销渠道定义为与企业外部关联的、达到企业分销目的的经营组织;哈佛商学院两位营销学教授Slywotzky和 AdrianJ.认为营销渠道是指“一个企业的整体运作,包括如何选择顾客,确定和区分顾客反应,定义自身的任务和外包的内容,确认其资源,进入市场,是一个为顾客提供效用和在活动中获得利润的整体系统。”简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

    3营销渠道的建立

    3.1设计渠道

    营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计(marketing channel design)是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择,从而改进原有的营销渠道(营销渠道再造)或开发出新型的营销渠道(营销渠道创新)。

    好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来,消费品市场的营销渠道较长,工业品市场的营销渠道较短,当地市场的渠道较短,外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下,短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道,消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道,机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

    3.2选择中间商

    设计好渠道后,建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量,影响渠道效率。在选择中间商时,中小企业必须首先评价中间商,选择适合自己的中间商,选择渠道成员应该有一定的标准:如经营历史,经营产品,经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力,最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商,因为大中间商实力雄厚,势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁;小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任,此外,中间商也在选择厂家,中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小,而期望利润又由以下因素决定:短期利润、预期利润、风险,厂家只有给中间商优惠条件开拓市场,并把风险降到最低,中间商往往才会接受。

    3.3制定渠道协议

    签订经销合同的期限不宜过长,最好以1年为宜,否则,中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位,从事投机活动。签订短期合同,合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力,如果它真希望继续做企业的产品,会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做,也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商,承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外,承诺总经销权,也不利于厂家对市场的控制,也许初期中间商会有意见,但是只要厂家坚持“网点建设谁开发,谁管理到位,谁所有”的原则,对于中间商已开发并管理良好的网点,企业保证决不插手,最终厂商是可以很好地合作的。

    4中间商管理

    4.1建立中间商市场准入制度

    中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准:如中间商的资质评价,市场覆盖范围,渠道评价,经营状况,销售规模,诚信度等内容。其次要建立档案库,将各中间商的相关信息归纳建档。第三,相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价,最终确定其是否能够进入市场,将优秀中间商纳入企业销售渠道。

    4.2建立市场预警机制

    预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商,要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容,以便及时发现问题,果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况,企业应该高度警觉,立即查明拖欠原因,并采取妥善措施,及时回笼货款,减少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控,必要时终止与其合作,及时规避市场风险。

    4.3建立对中间商的考核机制

    考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力,现有经营规模,社会资信实力,公共关系实力,市场价格,销售品种,区域控制能力,为消费者提供服务的程度与能力,销售业绩等方面建立相关考核机制,及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果,进行综合评价,作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

    5营销渠道冲突管理

    Thomas和Schmidt(1979)通过调查后认为,冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要,甚至比它们更重要。

    渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面,也有其不利一面,其有利面在于渠道冲突,可以制约中间商的不努力行为;其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客,引起无序竞争,造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销,如果在同一地区只有一个分销渠道,渠道以统一的形象代表企业开展销售,虽然不存在渠道冲突,不会造成渠道浪费和营销策略的不统一,但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低;如果同一地区设立多个分销渠道,在解决了积极性的同时,又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择,采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

    所谓“区域操作”就是在区域目标市场内,由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责,垄断地经营所在区域;同时,在企业的统筹安排下,企业可允许分销机构适当地“越区销售”,有限制地引入竞争机制,保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员,这些人员不参与具体营销业务操作,负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务,包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析,产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较,对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题,企业应根据实际和营销环境的变化,严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。

    参考文献:

    [1] 菲利普·科特勒. 市场营销管理(亚洲版)[M]. 中国人民大学出版社, 2000.

    [2] 周朝琦. 企业创新经营战略[M].北京:经济管理出版社, 2001.

    [3] 刘鸿渊. 论企业营销渠道管理[J]. 商业研究, 2004(12).

    [4] 迟少强. 试论营销渠道管理[J]. 边疆经济与文化, 2007(5).

第9篇：市场营销渠道管理范文

［关键词］市场营销；渠道模式；企业

1前言

在现代社会市场经济制度下,企业大多采用渠道营销作为主要营销模式。渠道的选择直接影响其营销策略。但是随着市场环境的日益变化,传统的渠道模式已经不能适应新形势的需要,企业需要根据自身的发展状况,以及行业市场的激烈竞争来不断调整渠道模式,以使企业的销售量持续增长,促进企业快速发展。营销渠道是连接生产者与最终用户之间的纽带,作为市场营销的基本要素之一,对于企业发展战略建设起着至关重要的作用。

2企业营销渠道的发展趋势

传统模式下的企业营销渠道是：厂商—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者。这一市场渠道存在严重缺陷,其厂商和最终用户之间包含的中间销售机构的层次较多,这将直接影响消费者的权益,为了改变其模式,使厂家与消费者更直接、更便捷地交流沟通,采用“零级渠道”、“一级渠道”模式,从而使厂商的业务及市场开拓面较宽,深入了解用户需求,更好把握整体渠道市场格局和动态。目前,企业营销渠道模式呈现出以下几种发展趋势。

（1）直接营销渠道的重要性日益加强。随着现代型企业的不断涌现,很多企业的产品都有自己的优势,包括专业性、技术含量等各方面,由于产品技术越来越复杂,中间商就很难为消费者提供较好的售后服务,例如：产品安装、操作指导等,只能厂商与客户直接交涉沟通,这就要求使用直接营销渠道；另外,在激烈的市场竞争下,企业希望能够收集到更多的市场信息,把握产品策略,从而有利于产品的营销及推广。而中间商经营产品种类繁多,很难针对某个企业的产品进行推荐宣传,客户对产品的评价信息也不能及时反馈,所以有些企业为了弥补这一缺陷,就承担起了产品分销的工作。

（2）加强营销渠道的整合。传统营销渠道系统中,渠道成员之间都是以各自的利益为出发点,独立完成各自的职能。其存在的关系只是纯粹的买卖关系,而很少重视相互间的交流合作。随着市场环境的变化,要想适应其发展,使渠道能够高效运作,提高各自的经济效益,就必须加强成员之间的协调统一,促进垂直营销渠道模式的发展。在这种新型整合的营销渠道下,厂商、批发商和零售商就要联合成一体,由以前的“你、我”关系转变为“我们”的关系,从以前的交易型活动方式转变成伙伴型活动方式。这样大家都以渠道系统的利益最大化为目标,联合在一起营销,将会提高其经济效益,提升行业地位,也是今后渠道发展的重要方向。

（3）加强直接零售的短渠道营销模式。目前,厂商为了其产品能够更好地打入并深入拓宽市场,积极创造营销条件,也希望能够掌握更丰富的市场信息,以便厂商及时了解顾客的需求,这就需要厂商与消费者直接沟通。但是,对于一些大型的、产品多样化的厂商来说,其客户群体很多,如果直接与消费者进行营销不切实际,因此,企业就采取减少渠道营销环节,缩短渠道,绕过批发商直接供应零售商,既可以让零售商获得更多的经济效益,同时自己也能获得直销的好处。随着中间批发商与零售商的分工界限的淡化,缩短渠道成为可能,但是对于批发商来说,地位逐渐下降,其经营方式与零售商趋近相似。

（4）零售终端实力增强,大型零售企业积极争夺市场主导地位。随着人民生活水平的日益提高,购买力的增强促使零售企业规模日益扩大,其竞争实力也逐渐提高。零售商绕过批发商,享受厂商的优惠价格销售产品,同时也将与厂商进行价格战,来尽可能获得更大的利润价值,还能够利用其企业实力及声望拓宽市场,与厂商争夺市场支配地位。

（5）电子营销渠道成为渠道营销的创新方式。随着信息技术时代的到来,电子营销渠道成为主流渠道,其主要是指利用简单、快捷的电子通信方式使厂家与商家通过互联网进行商务活动。与传统渠道方式相比,电子商务具有营销效率高、费用低等特点,也能够使营销市场无限化,营销方式具有多样性、开放性。企业通过电子商务的平台缩短了生产者与消费者之间的距离,节省了商品流通中经历的诸多环节,从而降低产品价格,对消费者也是一种极大的优惠手段,其空间开放性又打破传统营销手段的局限性,从而使企业的渠道营销方式进入了一个新的阶段。

3现代企业营销渠道模式的选择与构建

随着企业营销渠道的发展变化,从形式上向“短化”和“宽化”发展,使渠道成员的关系趋于整合,其功能趋于丰富,管理水平有了一个新的提高。因此,我国企业为了适应营销渠道的发展趋势遵循以下原则,从而更好地把握其发展方向。

（1）渠道成员关系战略化——垂直型市场营销渠道模式的构建。垂直型市场营销渠道是实现专业化管理和集中控制的网络构造,其中有一个渠道成员拥有其他成员的所有权,大多数是生产者占主导地位。事先规定好要实现的经济效益,从而使生产者和经销者一体化经营,消除各渠道成员为追求各自的利益而造成冲突。这样,通过协同合作,生产者与中间商双方共同提高市场营销网络的运作效率,减少其中的复杂运作环节,获得更大的利润。

（2）营销渠道多极化——多极型市场营销渠道的模式建立。多极型市场营销渠道指的是企业建立两条或者更多的分销渠道来获取更多消费者市场信息,而传统的生产者只通过一条渠道来销售产品,营销渠道属于单极化。但是随着市场经济制度的日趋完善,涌现出了越来越多的企业,为了赢得更多的客户资源,一些企业采取了多极型市场营销渠道。这样对生产者来说,提高了市场覆盖率,降低了渠道成本,同时也能够获取更大的利润价值,何乐而不为？

（3）中小企业营销渠道的新选择——中间商为主导的渠道模式构建。垂直型渠道和多极型渠道的建设,都是以生产者为主导的营销渠道,这就需要企业有较强实力和完善的管理水平、雄厚的资金以及高质量的产品系列,才能保证渠道营销正常运转。而大多数中小企业产品较单一,资金基础薄弱,对于渠道经营资金成本占用比重大的产品无法有效、较好地营销,如果企业把营销渠道的主导地位转移给中间商,产品营销的主要任务交给实力较强、信誉度较高的中间商负责,可以通过其实力提升自己的品牌,同时企业也可以将重心转移到产品的质量和新技术的研发上来,将资金投入到生产领域,从而使企业从自身提高经济实力。这样,生产商和中间商就可以分工合作,各行其责,达到双赢的效果。

（4）营销渠道的革命——电子商务的兴起。虽然我国企业的电子商务业务水平存在一定的局限性,例如，受物流配送系统及安全保障体系等因素的制约,但是企业已经在最大限度缩短新产品的由销售到形成现金流的时间,减少了各个组织层次的运作,同时全方位通过信息传递产品本身及售后服务内容等,便捷、有效地完成商品的营销过程。

总之,现阶段我国企业的营销渠道构建处于一个发展建设的关键时期,应该从整体上把握好其可操作性,企业营销渠道的建设受到市场因素、环境因素等诸多因素的制约,所以要在宏观上进行整体规划,使其建设适应我国市场经济体制的发展,创造更多的市场价值。