企业发展计划方案精选(九篇)

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第1篇：企业发展计划方案范文

为了做好**年科技发展计划项目的组织申报工作，根据**市科技局关于申报**年**市科技发展计划项目的通知文件精神(银科字[**]38号)，我局将组织**年**市科技发展计划项目申报工作，现将“申报指南”(详见**政府公众网)转发，请认真阅读有关要求，欲申报的项目按要求认真填写申报材料，望各有关单位确实做好项目申请的推荐工作，未按有关要求申报的项目，我局将不予受理。有关事项通知如下：

一、**年**市科技发展计划项目编制的原则

1、坚持科学发展观，贯彻“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针，突出依靠科技创新和进步，促进“两个最适宜”城市的建设，推动经济社会的全面协调发展；

2、紧紧围绕**市“十一五”科技发展规划所确定的重点领域、重大科技专项，优先主题，突出优势特色产业的技术集成、创新和成果转化。

二、**年科技发展计划的支持重点

重点支持：能源化工、机械装备制造、信息技术、新材料、生物发酵与生物制药、节能生产、污染治理、农副产品深加工等工业关键技术项目和现代奶业、蔬菜产业、无公害生产配套技术、优质高效养殖技术等农业传统优势产业；企业创新基础条件平台建设(包括重点实验室、工程技术中心、企业技术中心等)。促进和提升科技资源的高效配置和综合利用，充分发挥科技计划对我县经济建设和社会发展的引导和支撑作用。

三、**年科技发展计划项目的组成

1、科技攻关项目：包括新产品试制、中间试验(含软科学研究)。此类项目必须具备实施的基础条件，以提升科技创新能力为目标，坚持市场导向，突出效益优先，力争重大突破，对企业和社会发展能直接到推动作用，通过科技攻关能直接运用于生产，形成规模并能够取得知识产权，特别是自主核心技术。申报此类项目应做好调研、查新和试验方案的论证。

2、科技开发项目：包括星火、火炬、科技成果推广、新技术引进和电子计算机应用等计划项目。申报此类项目要充分发挥科技创新优势，并减少风险，以先进成就技术成果为依托，以加速成果转化和规模效益为目标，直接用于生产建设，并能取得巨大经济效益，带动企业发展。此类项目一般投资风险较大，各申报单位要在认真做好全面调研、可行性论证和有一定基金保障的基础上再行申报。

四、**年科技发展计划项目的申报要求

1、申报**年科技发展计划项目，需提供申报表一式四份和电子版一份(3.5英寸软盘WORD文档。

2、申报表在**市科技信息网()中下载。

第2篇：企业发展计划方案范文

1．企业环境分析

企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。

构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素是由社会的政治因素、经济因素、文化因素和科学技术因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。

对一个具体企业而言，从时间、费用和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。因此，首要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力和费用，对影响较大的因素进行调查和分析。西方企业在分析时，十分重视对将来因素突变的时间和变化方向进行预测，这是环境分析的结论。环境分析最终必须回答：环境因素将在何时开始发生变化？发生的可能性多大？这种变化是企业的成长机会，还是威胁因素？对企业会带来多大的影响？应该采取何种对策？由此可以看出，环境分析是制订出正确的企业发展战略的根本保证。另外，企业为了制订新的产品市场发展战略，应重点分析与本企业向市场提供的商品有竞争关系的企业群体，以便作为选择计划方案的依据。

2．企业能力分析和业绩分析

企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。

企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，目前西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定．目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。

企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。否则企业发展战略目标便难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的研究，这是对企业业绩分析的目的和意义。

3．战略目标的设定

任何计划的制订，都需要以一定目标为依据。企业新业务计划是一项战略性的发展计划，具有长远性，故企业必须确定长期战略目标以作为制订发展计划的依据。

战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。但企业在确定目标体系的主要目标项目，因不同研究者提出的项目内容不同而各有特色，但其基本项目的内容基本相同。例如，作为企业业务发展计划来说，反映计划将来经营成果的定量目标，一般包括收益性、成长性和安全性三项目标。

（1）收益性目标。最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、销售周转率等。

（2）成长性目标。主要项目有销售额增长率、市场占有率、利润额增长率等。

（3）安全性目标。主要项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡点等。

上述目标项目的目标值的设定，国外经常采用社会平均值、同行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。

4．发展战略的形成和确定

企业根本面临或预感到可能面临的问题，从对环境的调查分析入手，并依据企业能力和长期目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个战略设想，再经过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定企业的发展战略。但这时的战略还是概括性、方向性的基本框架。如“开发海外市场”战略，其目的是实现产品出口，但如何出口，向哪些国家、什么样的目标市场输出，输出数量和时间等问题，则应根据战略的目的、目标、所需资源的数量和企业的能力进行规划，最后确定实施方案。也就是把发展战略具体化。

西方企业新业务发展计划事关企业的生存和发展，是企业高层经营者必须研究和决策的重大课题。故企业一般都设置有专门职能机构和人选从事此项工作。发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。评价一般包括以下几个方面：

（1）必要性。企业发展战略的提出，首先必须回答为什么要发展新业务，其目的何在？这要从社会政治经济环境对企业的要求和企业自身的需要出发进行分析和评价。

（2）适应性。提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是根据对环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。

（3）收益性。收益问题是企业发展新业务的基本目标之一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对发展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般资本利润率平均要高于资本贷款的利率。但对发展战略来说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳定的收益性。新晨

（4）风险性。一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。就战略决策的本质来说，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或极小的方案筛选掉。风险性评价主要是评价战略失败后对企业经营成果的冲击程度。然而，一个企业如何对待发展战略的收益性和风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有很大的关系。

第3篇：企业发展计划方案范文

董事长、总经理岗位职责

制定企业发展方向及战略，确定企业的文化和宗旨。提供企业发展的资金保障。负责公司高层管理干部的任命及管理。对公司重大项目作出相关决策并执行。领导企业的生产经营、销售和管理，对企业负全责。

1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

2.主持企业高级例会，参加企业重要专题会议。

3.向董事会提请聘任或解聘总经理助理、计划财务部经理及其他部门经理。?

4.任免部门经理一级管理负责人。

5.主持企业生产、经营、管理工作。

6.定期向董事会报告业务情况，提交书面报告。定期述职。定期听取下级述职。

7.向董事会提出企业的更新改造发展规划方案及预算外开支计划。

8.主持高级例会及重大会议。

9.检查下属工作，定期评定直接下属的工作表现。

10.监督、检查企业中各方面工作。

11.关心员工思想和生活待遇。

12.解决下属和员工提出的实际困难和问题。

13.批阅企业公文、报告和其他资料。

董事长岗位职责

主持董事会的工作，对公司的重大决策作出决议.

(1) 召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项;

(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批;

(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告;

(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案;

(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘;

(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果;

(7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控;

(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批;

(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料;

(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员;

(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控;

(12) 行使法定代表职权;

董事长的职责范围

公司董事长是企业的最高负责人，享有管理公司的权利，也需要对公司行为负责。

1、主持制定企业中长期发展战略和企业发展目标;

2、监督和组织企业中长期发展战略以及企业的战略发展目标;

3、主持董事会的日常工作，并定期召集董事会召开董事会会议;

4、主持企业的重大决策，根据需要召开临时董事会会议或者决策层会议，做出决策;

5、审查和批准企业的财务报告，对企业的重大财务活动进行监督;

第4篇：企业发展计划方案范文

【关键词】国有企业 人力资源管理 绩效考核 培训

一、现代人力资源管理特点

作为企业发展战略重要组成部分，现代人力资源管理充分分析企业自身的优势和特点，涵盖了文化、组织和系统三个方面建设。与传统人力资源管理比较，现代人力资源管理的核心在于突出创新理念和人事管理。现代人力资源管理通过科学组织、有计划的发挥人力资源潜力，提高人力资源贡献率，实现企业发展和生产目标。主要特点有：①现代人力资源管理突出动态管理，强调对人的长期培训和开发，根据企业实际情况加强培训，发挥职工能动性。②以人为核心开展管理，，通过培训、激励、绩效考核、技术比武等形式来最大限度发挥职工潜能，把人力资源开发贯穿与管理整个过程，实现企业发展目标。③人力资源管理纳入企业运行、决策中，将人力资源管理与企业发展目标结合。

二、现代人力资源管理流程

首先制定人力资源管理计划，充分考虑企业的发展规划和发展目标，评估发展前景，分析人力资源需求和发展趋势，其次建立人力资源会计体系，核算人力资源成本和产出值，第三步，根据企业发展需求，分析设计人力资源岗位，确定规章制度和岗位职责，第五步按照企业制定的岗位筛选招聘，实行合同管理形成劳资关系。最后是对员工进行岗位培训，制定员工发展计划，实行绩效考核和档案管理，对员工工作表现、工资、成绩、职务、奖惩、教育等进行有效监督管理，激励员工发挥积极性和创造性。

三、优化现代人力资源管理模式

（一）树立现代人力资源管理理念

树立现代人力资源管理理念，用科学方式方法开发企业人力资源，才能为企业发展不断提供人力资源动力。①国有企业要充分认识现代人力资源管理的重要性，坚持以人为本，注重人才、尊重人才，信任人才，以高效管理来激发员工创造性和积极性，为员工职业发展和成长提供良好的氛围和条件。转变认识，发挥现代人力资源管理的职能和作用。②树立现代人力资源管理理念，打破"官本位"思想，把人力资源开发管理放到与企业发展战略同等的地位，加强人才投资，根据员工特长、能力、爱好、心理等综合情况合理匹配人力资源。不把员工当做企业劳动的工具，而是当做企业价值的创造者，当成具有“内在建设性潜力的因素”深入挖掘。

（二）优化人力资源管理机制

把现代人力资源管理提高到增强国有企业竞争力的重要地位，把人力资源管理目标、措施同企业发展目标密切结合起来。本着用机制培养人、选拔人、创造人的原则，建设激励机制、用人机制、人才成长机制、利益共享机制。用企业发展前景吸引人。以国有企业特有的制度环境、宏伟发展蓝图、良好的工作空间和稳定增长的收入是国有企业单位优势，用事业吸引人才，用机制管理人才，用制度激励人才，用感情凝聚人才。

（1）优化激励机制。激励机制是人力资源管理机制的重要组成部分。激励机制是对员工物质和精神上进行激励，激发员工积极性、主动性和创造能力。物质激励上通过工资、薪酬、奖金、升职等提高职工积极性，精神激励更加注重实现员工个人价值。①科学评价制度是优化激励机制的前提。激励是根据工作过程或结果对人进行奖惩，在交易过程中对人进行约束和监督。由此可见，评价是激励的基础，评价是激励的结果和目标，有评价才能体现激励的公平性、合理性，光评价没有激励，评价也是去目的性，所以说评价与激励是相辅相成的关系，评价需要信息成本作为支撑，激励是鼓励员工努力工作，为企业创造更多的价值。②物质与精神激励结合是优化激励机制的基础。物质激励是激励机制的主要方式，目前企业内部最常用的激励模式。主要形式分为正激励和负激励。其中：正激励有发工资、奖金、福利、年底红包等；负激励有单项处罚、测评降分、职务变动等。物质激励和精神激励二者必须结合起来才能起到更大的加和作用。③实行个体差别激励是优化激励机制的保障。激励的目的是提高员工工作积极性和创造性。企业要根据不同的类型和特点制定针对性激励制度，充分考虑到个体差异，根据不同岗位、不同特点、不同级别的员工制定不同的制度，决不能从一而终，争取最大激励作用。

（2）优化员工培训方式，提升人才技能。培训工作的开展关系着科研单位今后的长期稳定发展，面对新的发展形势，企业提出了更高、更新的人才标准。针对新要求，坚持贴近实际，贴近生产，学以致用的原则，践行“围绕中心、服务发展”的培训思想，创新开展职工培训，全面提高员工队伍整体素质，促进企业科学和谐发展。实施 “五化培训管理模式”，实现人才和效益的双丰收，培训达到明显效果。①培训方式敞开化。建立包含“敞开式课堂”、“敞开式交流研讨会”、“敞开式网络培训平台”为主的敞开化培训方法。突出敞开式培训的针对需求、及时、实用特性，强化问题解决、各取所需、自由选择，满足职工的个性化、差异化和一专多能学习需求。②培训项目化管理。运用系统方法对培训内容进行组织、计划、协调和控制，实现项目目标培训。培训中，从实际出发，将科技人员的设想和方案，转化为实实在在的成果和效益，运用“七步法”按照项目领导、项目立项、项目确定、项目方案、项目实施、项目协调、项目总结进行细化、分解，并有计划地组织实施。每一个培训项目方案均设立领导小组和运行小组，明确了各小组成员的职责，确保每一个培训项目处于“时时有人管、事事有人负责”的状态。

四、结束语

综上所述，人力资源管理是企业提高核心竞争力的关键，国有企业属于技术密集、劳动力密集的大型企业，要转变观念，应用现代化的企业管理理念和方法，把握实质，灵活运用，在企业营造任用人才，尊重人才，激励人才，提拔人才的和谐氛围，坚持与时俱进，把握企业发展规律，围绕企业“转变发展方式，提升发展质量，打造世界一流，实现率先发展”的战略目标，改变思维模式，真正建立起适应本单位特色、时代特点和员工需求的管理体系，全面发挥人力资源管理效能，为企业发展提供持续动力。

参考文献：

第5篇：企业发展计划方案范文

撰稿：白水泉 QQ：1630030

1、总经理岗位说明书

岗位名称：总经理 岗位代码： 0101

直接上级：董事会

直接下属：付总经理、财务总监、总工程师

职 级：总经理级

岗位定员: 1人

职位概要:

负责公司总体战略与经营计划的制定、执行和监督工作，实现公司经营管理和发展目标建立和

健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作；处理公司重大突发事件。

职 责:

根据董事会提出的要求制定战略目标，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，

经董事会确定后组织实施；

主持公司的基本团队建设、规范内部管理；

拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；

审定公司规章、奖罚条例、工资奖金分配方案并组织实施；

审核签发以公司名义发出的文件；

召集、主持办公、行政例会，检查、督促和协调各部门的工作进展；

主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；

向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；

推进公司企业文化的建设工作； 处理公司重大突发事件。

任职资格:

教育背景: 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业大学本以上学历。

培训经历: 接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、

经济法、财务管理等方面的培训。

经 验: 10 年以上企业管理工作经验，至少5 年以上企业全面管理工作经验。

知 识：通晓企业管理知识；

具备相应的经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识、

质量管理、法律等方面的知识；

了解房产行业的特点和相关知识。

技 能: 熟悉企业业务和运营流程；

在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；

掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；

善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；

熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；

具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；

熟练使用办公软件，具备基本的网络知识。

个人素质: 具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；

善于协调、沟通，责任心、事业心强；

亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；

为人干练、踏实；

良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

考核指标：

销售收入、利润额、市场占有率、应收帐款、重要任务完成情况；

预算控制、关键人员流失率、全员劳动生产率；

领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、客户服务能力。

工作条件:

工作场所：办公室、需要经常出差；

环境状况：舒适，独立办公室；

工作时间：正常工作时间、无明显的节假日；

危 险性：基本无危险,无职业病危险。

2、副总经理岗位说明书

职位名称：副总经理， 职位代码：0201

直接上级：总经理

直接下属：行政部、营销策划部、物流中心

职 级：副总经理级 岗位定员: 1人

职位概要:

协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目

标及发展目标。

工作内容:

协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；

将公司内部管理制度化、规范化；

制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度；

组织、监督公司各项规划和计划的实施；

开展企业形象宣传活动；

按时提交公司发展现状报告、发展计划报告；

指导公司人才队伍的建设工作；

协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行；

协助总经理推进公司企业文化的建设工作；

由总经理授权处理的其它事项。

任职资格:

教育背景: 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业大学本科以上学历。

培训经历: 接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、

财务管理等方面的培训。

经 验: 8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。

知 识：通晓企业管理知识；

具备相应的经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识、、质量管理、法律等方面的知识；

了解房产行业的特点和相关知识。

技 能: 熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；

熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广

泛的客户资源和社会资源；

良好的写作、表达、阅读能力；

熟练使用办公软件。

个人素质: 敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力；

严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力；

良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。

考核指标：

领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、谈判能力、专业知识及技能；

制度建设完善性、公司网站内容的更新频率、公司网络运行的稳定性、公司环境卫生状况、公司安全情况、员工满意度、资金供应及时率、预算执行效果、对外投资回报率、公司业务骨干和管理骨干培养情况、关键人才引进情况、重要任务完成情况；

第6篇：企业发展计划方案范文

一、发展风险管理的主要内容

发展风险管理是企业风险管理(ERM)的一个子系统，其目标是保证董事会、管理当局以及其他有关人员在寻求组织发展时，对组织发展中所要经受的种种风险应给予适度关注。组织中的每个成员对包括发展风险在内的企业风险管理或多或少地负有一定的责任。其中，首席执行官(CEO)和高管层要对控制和管理风险承担主要责任，而内部审计主管(CAES)则通常负有关键的支持责任，组织中的其他人员负责按照既定的指引和规程去实施企业发展风险管理。内部审计师通过督促最高管理当局在执行组织整体战略计划时关注发展风险控制问题，提供对正在实施中的相关控制和监督过程的客观评价，提出加强风险控制的设计理念和增进控制有效性的具体措施，从而支持和帮助最高管理当局有效地改善发展风险控制过程的质量和效果。一个组织不管准备采取何种发展战略，为提高成功的机率，有三个要件是必备的：一是充分理解和把握市场需求的动态；二是精心制定既具有挑战性又具有可行性的组织发展战略；三是确保组织已经做好了实施发展计划的充分准备。内部审计主管应着眼于三个要件中最基本问题的探讨，提出恰当的质疑，从而使CEO的目光聚焦于每个要件可能产生的主要风险上。

(一)管理人员对市场需求的理解是否确切、稳妥和全面内部审计师只需分析管理人员在其制定的发展计划中是否考虑了市场风险及其对市场风险认识的透彻程度便可清楚地回答上述问题，对市场需求状况和顾客偏好缺乏客观理性的认知将形成组织一项主要的发展风险。许多组织发现其发展战略最终遭到失败的根本原因是对市场潜力做出了错误的估计。分析竞争者的实力和弱势，了解市场准入的屏障应构成市场发展战略的一部分。不仅如此，企业现有产品或服务的质量低下往往也会成为新产品或服务被市场接纳的一种障碍。所以管理人员必须考虑价格策略，选择溢价提供新产品或维持价格不变以保证足够的市场竞争力。

(二)组织的发展计划是否兼具挑战性和可行性组织中战略是面向未来的选择，是一种思维方法和价值观念。组织战略是风险企业在市场经济激烈竞争的环境下，在总结历史、调查现状，预测未来的基础上的全局性谋划方案，是企业经营人员思想的体现，表现出一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。发展战略能激励人们努力实现组织目标，当员工策划和参与类似于投放新产品、抢占新市场等商业活动时，通常能迸发出高度的热情，但组织的发展目标也不能太高或不切实际，以免挫伤员工的积极性。所以，在制定发展战略时一定要经过深思熟虑，并建立在对市场需求有全面理解、周密思考和合理预期的基础上，以避免犯错误，并阻止各种败德行为的泛滥和滋长，尽量减少组织的风险。需要强调的是，发展战略必须明确清楚地加以表达，并传递给每一位组织成员，从而确保每位员工都能理解和自觉执行组织的发展战略。

组织中的薄弱环节一般是财务发展规划，包括发展方式的确定。企业财务战略或财务规划是指在企业内外部环境分析的基础上，对企业的资金流动特别是营运现金流量进行长期性、整体性的谋划与设计。财务战略是企业总体发展战略系统中的一个子系统，是企业实现经营方针和经营战略的基本保证；财务战略决定着公司财务资源配置的取向和效率，财务战略为企业财务管理提供了基本框架，财务战略还是企业重大决策的重要内容，因此在企业发展中财务战略具有很重要的地位。在制定财务发展规划时，计划和预算的科学性和合理性经常被内部忽略。特别是当组织有多个业务部门，而每个业务部门分别作为一个独立的单元加以管理时，更可能蕴藏风险。因为各个部门之间的权力之争可能形成对预算、规划的冲击，并进而导致组织内部的地盘之争，但不切实际、过于空洞的预算显然无法立足于组织的最佳利益。

此外，组织还应该考虑运用适当的方式为其自身发展提供资金上的支持。仅仅依靠内部的资金积累可能对企业的现金流产生不利影响。而且对于那些需要筹集巨额资本却又无法从机构内部获得的公司来说，内部筹资基本是不现实也是行不通的。但若通过外部来源获取资金，显然风险加大，因为公司不得不竭力满足外部股东对于盈利增长和获得投资回报的预期。

(三)组织是否朝着设定的发展目标运行并处于良性发展轨道首先，一项旨在加速组织发展壮大的发展战略往往意味着需要加入一批训练有素的新员工，这可能导致组织培训资源的匮乏。但如果不吸收新的人才，而纯粹依赖于原有的未经过良好培训和后续教育的人员，将会逐渐损害和阻碍组织发展计划的实施。与此同时，公司还应从内部进行自上而下的涉及各个层次的变革以避免员工安于现状，不思进取。变革的方式包括设立新的业务单元或生产线，建立起新的质量控制程序以及拆除一些多余的功能性部门等。其次，建立相应的技术平台也是企业发展的必备条件，而技术的变革和创新又加大了组织在安全性方面所面临的风险，同时还存在着技术平台与现有体制如何契合的问题。电子商务是现代企业广泛使用的一种商业技术手段，交易的安全性能否得到保障是电子商务的核心问题。其中，技术是影响电子商务安全性的重要风险因素。由于网络的开放性、共享性和动态性，使得任何人都可以自由地接入互联网，导致以互联网为主要平台的电子商务的发展面临严峻的安全问题，主要的技术风险包括网络环境风险、数据存取风险和网上支付风险。因此，必须对电子商务系统的安全风险进行识别、衡量、分析，并在此基础上尽可能地以最低的成本和代价实现尽可能大的安全保障科学管理，借助于先进的网络安全技术如防火墙技术，虚拟专用网技术，漏洞识别与检测技术等控制电子商务中潜在的各类风险。最后，组织的发展会对原有的等级制度和决策制度形成冲击。那些处于高速发展中的企业，要求具有更多的灵活性以及更快的应变能力。组织的灵活性主要体现为决策分散化，应授权给那些能针对客户需求的变化及时做出反应的一线员工，授权的结果虽然增加了组织的灵活性，但在缺乏相应的复核和审批程序的情况下，这种灵活性反而会削弱控制，因此必须在灵活性与适度控制之间寻找一个最

佳的平衡点，也就是考虑授权的“度”的问题。

二、发展风险控制中内部审计的角色

当组织的风险不断演变和升级，内部审计团队应对组织因发展所招致的各种风险和挑战进行适时评估，担负起风险评估师的角色。内部审计师应审查管理人员正在和已经实施的控制与监督活动，从而实现再控制和再监督。

(一)营销环境审计市场调查报告是全面反映管理人员对组织营销环境的理解是否准确到位的一个有力证明，内部审计师应该评估管理人员提供的市场调查报告的质量，以确定管理人员对市场需求的把握是否精确全面，进而对组织的营销环境作出客观评价。组织从设计产品开始，到定位、分销和促销活动的全过程，都必须深入市场，进行调查研究。通过市场的调研活动，掌握相关的情报资料信息，包括顾客需求信息、竞争者信息、国家宏观经济及相应的政策信息、国际政治与经济形势以及其他信息。企业的营销活动，必须在充分掌握了相关信息资料的基础上才能顺利展开，否则企业营销活动就会产生风险。市场需求变化的客观性，是导致市场营销风险客观存在的首要因素。加强市场营销环境的调查研究，是市场营销风险控制的根本性措施。而市场调查报告的质量取决于管理部门及有关研究机构的可信度、其所运用的方法以及结论的合理性。审计师通过和管理部门探讨计划中的销售活动以确定是否与市场研究结论相吻合，通过收集与现有客户就公司目前产品和服务质量进行对话的证据，以检验针对特定顾客群的新产品的销售状况是否令人满意。在营销环境审计的基础上，内部审计部门还应对组织的营销战略、营销部门、营销信息系统、营销职能和效率等加以综合审核和评价。

(二)发展战略审计发展战略审计的范围应包括组织所有管理层次和所有重要经营事项，重点是评价发展战略制定所依据资料的可靠性和相关性以及评价既定战略执行的有效性，主要指向战略业务单元和各个职能部门，即公司总战略的执行部门。从内容上看，战略审计是对影响组织全局、重大、长远的具有战略意义的决策，如组织的发展战略、技术创新战略和市场营销战略等进行审计。从过程上看，为保证战略主观设想的科学性、可行性，要对战略的制定过程进行管理；为保证战略构想能有效地贯彻执行并达到预期目标，要对战略实施过程进行管理；如战略实施周期长，战略条件变化快，还要对战略条件进行监控管理，以便战略的调整和实施，因此要审计组织的战略管理体系、战略行为表现、战略条件变化和战略态势表现。发展战略审计是战略审计的重要内容之一，内部审计师有责任对管理人员制定的发展战略是否综合权衡了各种因素、是否清晰明确等方面作出客观公正的评价。此外，内部审计师在评价组织发展战略时还应审查该发展战略中是否容纳了其他与发展战略利害攸关的经理人员的参与，从而调动起各层次管理人员的参与热情。

在正式确定采用何种财务计划之前，发展战略计划中应该预先设计出多种财务计划备选方案，使发展计划获得广泛的认同。内部审计师首先要对发展战略计划在组织内的认同程度加以评估，确定是否存在着可以替换的发展计划；其次，内部审计师需要审核员工对发展战略中提出的发展目标、意图以及自己在发展战略中将扮演何种角色是否已经理解，以确定发展战略计划在组织内部各员工之间得以充分的交流以及交流的质量；最后，内部审计师还应该对管理人员建立的阶段性控制程序和实施过程加以及时评估，肯定取得的成绩并随时纠正出现的偏差。

(三)组织结构的评价组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。组织结构对组织价值创造的所有功能，可以概括为效能、效率和安全。在组织中，管理层和董事会为有效的治理而建立整个公司层面的系统，并实施监控。内部审计师能够支持和改进这些活动。内部审计师对组织治理结构的适当性和特殊治理活动的经营有效性提供独立、客观的评价。现代内部审计是基于组织框架来对组织面临的不同战略和经营、财务、遵循性风险进行确认、反映和管理。最终，内部审计师能够提供包括管理层监管和保证活动的总体框架有效性，以及单个关键风险管理的客观保证。

第7篇：企业发展计划方案范文

【论文摘要】台湾中小企业是台湾经济发展腾飞的基石。台湾中小企业健康发展得益于官方构建的辅导与扶持机制。文章简要回顾了台湾中小企业官方辅导机制成长历程，并分析了这一辅导机制构成，认为台湾中小企业官方辅导机制已是全球最成功的官产合作范例之一，值得学习借鉴。

上个世纪60年代以来，台湾中小企业在台湾经济腾飞中扮演着极为重要的角色。台湾的中小企业被形象地誉为“蚂蚁雄兵”。根据台湾“经济部”2008年发行的《中小企业白皮书》，2007年台湾中小企业家数有123.7万家，占全体企业的97.63%;2007年中小企业的销售值、内销值及出口值占全部企业的比率分别为28.34%,32.49%及17.02%;2007年中小企业就业人数达793.9万，比2006年大幅增加18.8万人，而且占全国就业人数比重也提高为77.12%00}''''，台湾中小企业之所以能够从无到有，从小到大，由弱变强，并成为台湾经济发展的基石，除中小企业依靠自身努力外，更与台湾官方所建立的中小企业的辅导机制密不可分。台湾中小企业官方辅导机制是全球最成功的官产合作范例之一，具有重要的决策参考价值。本文将在阐述台湾中小企业官方辅导机制成长历程的基础上，重点分析其结构与内容。

一、台湾中小企业官方辅导机制成长历程

从一般的意义上讲，本文提及的机制概念是指一定的组织机构为了实现自身或其他相关主体的目标或预期，从一定的价值理念和客观规律出发，所设定并执行的一系列原则、规则、规范、项目和程序。台湾中小企业官方辅导机制就是指台湾行政当局为促进台湾中小企业发展，根据台湾岛内和世界整体经济形势的发展变化，遵循一定的理念和中小企业成长规律，所设定并执行的指导、帮助和扶持台湾中小企业成长的原则、规则、规范、项目和程序。台湾中小企业官方辅导机制在为中小企业营造良好的经营环境、协助中小企业开展互助合作、辅导中小企业自立发展方面起到极为重要的作用。台湾当局中小企业的辅导机制不是一墩而就的，而是遵循岛内外经济形势和中小企业的特点，不断积累、改进的结果。

台湾的中小企业发端于20世纪30年代，光复后台湾当局为鼓励民营企业的发展，把日本人遗留下来的各种小规模零星企业标售给私人。1949年前后，随着大陆部分私人资本特别是纺织资本大量流入台湾，台湾中小企业得到较快发展;到50年代末，中小企业创造的产值己经约占台湾生产总值的40%以上。自20世纪60年代初开始，台湾当局开始自觉扶持中小企业发展。1964年初，台湾“行政院长”在其施政报告中指出:“不但要振兴大型工业，并且要扶持中小企业，达到资金大众化，避免过于集中”。为此台湾当局制定了一系列有利于中小企业发展的优惠政策，极大鼓励了岛内民众创业投资的热情，各种中小企业如雨后春笋般崛起。在这一年里，台湾当局为协助中小企业向岛外选购自用机器设备而设立的小型贷款融资项目标志着台湾当局对中小企业辅导政策的正式开始。此后台湾当局对中小企业的扶植与辅导工作逐步开展起来。1974年台湾设立中小企业信用保证基金，增加中小企业获得融资的机会。自1976年开始，台湾中小企业银行纷纷设立，截至1990年12月底，台湾中小企业银行共有总行8家，分行274家，办事处68家，合计350家，其分支机构遍布各县市，有效解决了中小企业资金不足的问题。

20世纪80年代全球经济的不景气以及东南亚和中国大陆经济的发展，使以出口加工为主导的台湾中小企业面临前所未有的挑战。在此背景下，台湾当局做出促进中小企业转型与产业升级这一对台湾经济腾飞产生重大影响的决策，重新修订《奖励投资条款》来鼓励中小企业更新机器设备，提供中长期低息贷款，鼓励企业之间的合作来解决中小企业资金、技术上的困境，降低中小企业的各项开发成本，鼓励与跨国企业合作，加强中小企业的竞争能力，全面促进岛内产业转型与技术升级。1981年，台湾当局在台湾“经济部”设立“中小企业处”，专门负责省内中小企业扶植和管理。1982年开始，台湾“经济部”就开始将众多的中小企业纳入大企业的产销体系中，建设中心卫星工厂体系。1992年“经济部”又成立中小企业服务中心，推动全省范围内中小企业全面而系统的辅导。经过半个多世纪的发展台湾当局对中小企业的辅导工作已机制化，构建了业己成熟的行为体、理念目标与法规制度，并形成“财务融通、经营管理、生产技术、研究发展、咨询管理、工业安全、污染防治、市场行销、互助合作、品质提升十大辅导体系”。7

二、台湾中小企业官方辅导机制结构分析

作为全球最成功的官产合作范例之一，台湾中小企业官方辅导机制主要由以下三部分构成:

(一)行为体

台湾当局设置的官方辅导机构是台湾中小企业官方辅导机制的行为主体，既是台湾中小企业官方辅导机制功能与特征的承载者，也是辅导机制成长的推手。伴随辅导机制的成长进步，台湾当局官方辅导机构存在和发展状态也不断变化。1964年台湾“行政院”经济合作发展委员会(简称“经合会，’)开始正式办理中小企业之辅导工作，1966年台湾当局成立了“中小企业辅导工作小组”，1968年依照准则成立了“中小企业辅导处”。1964年至1969年间，“中小企业辅导工作小组”及“中小企业辅导处”，主要针对少数具有外销业绩或发展潜力大的中小企业，采取重点辅导、集体诊断及综合辅导方式，推动台湾中小企业技术采用、经营管理、市场推广、财务规范等工作。

1969年以后，“经合会”改组，结束中小企业辅导工作，而由台湾“经济部工业局，，接办。从1970至1980年，“工业局第六组”与“中小企业联合服务中心”(由“工业局第六组”及财经单位联合成立)以制造业及加工业的中小企业为对象，工作重点以资金、技术及产销三方面辅导为主，并进而加强对中小企业的融资与担保。1981年，“经济部”成立“中小企业处”，专门负责中小企业的辅导工作，全面修正中小企业辅导准则和中小企业中期发展计划。1987年“中小企业处”负责制订了《辅导中小企业方案》，并成立“中小企业辅导小组”，在台中、台南、高雄及宜兰等地成立服务中心，推动行业集体辅导，企业自动化及生产技术之创新，并联合财团法人与有关财经单位，加强辅导体系之功能和协调建立健全的中心卫星体系。

经过多年的建设，目前台湾己经建立了自上而下、集中统一的中小企业辅导机构。除了“经济部”“中小企业处”这一直管专门性机构，从1992年开始，台湾陆续在各县市成立“中小企业服务中心”。此外，台湾“行政院”还设立了“中小企业政策审议委员会”，主要承担审议有关中小企业的议定标准、融资、税制及其它有关事项的职责。

(二)理念与目标

台湾中小企业官方辅导机制基本理念是:“了解、关心、服务、尊重”。具体实施原则是:(1)辅导讲求重点、切合需求、累积绩效;(2)服务力求普及、主动出击、迅速响应;(3)“中央”与地方及专业服务机构合作、紧密配合:(4)明订各项计划目标、定期检讨修正:(5)结合运用内外部资源、发挥综效。伙，遵循上述理念和原则，台湾中小企业官方辅导机制有两个根本奋斗目标:一是营造中小企业良好的经营环境;二是辅导中小企业自立发展。

为了营造中小企业良好的经营环境的目的，近年来台湾官方辅导机构主要推动四个方面工作:(1)推动中小企业参与政府采购计划，统计分析中小企业取得政府采购比例、中小企业参与政府采购实务讲习会，协助中小企业获得政府采购商机。(2)通过中小企业法规研究及权益维护计划，协助中小企业建立法务制度，提供中小企业法规信息及咨询计划，维护中小企业合法权益。(3)通过中小企业辅导措施研究与策略规划，运用统计数据帮助中小企业建立决策支持系统，办理实时性中小企业关切议题研究，定期中小企业中英文白皮书，引导政府施政方向及供中小企业经营规划之参考。

为了实现辅导中小企业自立发展的目标，近年来台湾官方辅导机构主要推动三个方面工作:(1)通过建构创业创新支持体制，强化中小企业创新育成功能，加强中小企业人力资源开发，参与国际事务及中小企业国际化人才培训，建构中小企业创业育成平台。仅在2003年，台湾当局投资超过49亿元新台币，辅导及补助60余所育成中心，推动1051家新创或转型升级之中小企业进驻接受研发培育，推动设置北、中、南区“中小企业研训中心”及“中小企业终身学习护照制度”，累计发行74000余本终身学习护照给中小企业从业人员。(2)通过强化中小企业信息管理应用能力，提高中小企业质量管理能力，提升中小企业科技信息应用能力，促进中小企业电子化，协助建立中小企业发展电子商务环境，扩大市场商机。(3)通过提升经营体质促进转型升级，健全财务会计协助资金融通，推动企业互助合作，发展地方特色产业，强化中小企业经营管理辅导功能。

(三)规章制度

台湾中小企业辅导机制的另一个重要构成部分就是关于小企业辅导原则、规则、规范、项目和程序的规章制度。中小企业的发展离不开公平公正合理的法规环境，台湾当局在中小企业的发展中为其提供了良好的法规环境，表现为:“定期了解行政部门与中小企业有关的法令法规制定与修正之外，另委托学术研究机构进行中小企业所涉及的法规研究、评估工作，以及邀请学者专家办理法规调适协调会、公听会，并且形成法规分析报告，转送相关行政部门，以及制定或修正法规之参考。”在长期的发展过程中，台湾当局制定了一系列有利于中小企业发展与壮大的法律法规与行政规章制度，其中影响最大的是《中小企业辅导准则》、《辅导中小企业发展方案》和《中小资业发展条例》。

1.《中小企业辅导准则》

1967年台湾“行政院”核定实施《中小企业辅导准则》，确定了对中小企业进行服务与管理一般原则。1968年、1973年、1977年、1979年、1982年先后修正五次。作为最初制度化尝试，《中小企业辅导准则》内容较为简略，且为行政命令，因而无法发挥太大的功效。所受多次修改，变化主要体现在辅导对象的变化上。如1977年前的《中小企业辅导准则》规定“凡规模过小，在经济发展上无辅导价值之企业不予以辅导”;所辅导对象为:(1)从事外销业务或有外销潜力之企业;(2)产品足以代替进口减少输入之企业;(3)公民营企业之卫星工厂;(4)可增加较多就业机会之企业;(5)产品符合台湾地区标准，或产制新产品经确认其有发展前途之企业;(6)列入军需工业动员体系内之中小企业;(7)其他为台湾经济计划所鼓励之企业。1977年修订后的准则改为“以外销为主，应符合政府规定之设厂标准及安全为标准为限”。1982年“经济部”成立“中小企业处”后，再次修订《中小企业辅导准则》，重点扩大中小企业融资能力。

2.《辅导中小企业发展方案》

1987年台湾“经济部”制定了《辅导中小企业发展方案》，帮助中小企业向专业化方向发展，其目标是:"(1)个案整体辅导;(2)一般性辅导;(3)协调上中下游厂商及有关企业同舟共济;侈)协助融资;(5)培训人才;(6)辅导对外投资”。在《辅导中小企业发展方案》出台以前，“经济部”的“中小企业处”由于没有完整的制度安排，再加上无法完全发挥强而有力的领导与决策功能，以致存在事权不一的现象，从“中央”到地方无法连贯运作，平行的财经等部门协作不够，工作方式也不明晰。为此，《辅导中小企发展业方案》设定辅导策略，整合并强化己有的中小企业辅导体系，推出借重民间有关机构的人才，对中小企业进行全面性的辅导的新思路。为了保障强而有力的领导与决策组织，《辅导中小企业发展方案》还特别规定了以任务编组方式成立较高层次且包括各有关单位在内的临时性组织—“中小企业辅导小组”，以便更有效地推动各项辅导工作之进行。《辅导中小企业发展方案》进一步具体化了台湾中小企业辅导工作，不仅强化了官方对辅导工作的领导与决策功能，而且推动了民间机构和个人参与辅导中小企业工作，扩大了辅导工作的层面与深度。超级秘书网

3.《中小企业发展条例》

《中小企业发展条例》是台湾中小企业辅导机制中最重要的制度性文件，是整个辅导机制的核心规则和操作程序。台湾《中小企业发展条例》研究起草工作始于1968年，但进展缓慢。“经济部中小企业处”成立后，积极推动《中小企业发展条例》研究起草工作，通过与“行政院经建会”等单位多次研究讨论，再经“立法院经济委员会”多次协商及修改，1989年9月“行政院”院会终于正式审查通过《中小企业发展条例草案》，送至“立法院”审议立法。1991年1月“立法院”三读通过《中小企业发展条例》。1991年2月，台湾公布实施《中小企业发展条例》。《中小企业发展条例》是台湾第一部专为中小企业制订的法令，是最基本的辅导中小企业的法源依据。在制定《中小企业发展条例》以前，台湾中小企业的辅导工作或有关措施均出自行政命令，多属适应短期目标的应急措施。《中小企业发展条例》作为台湾第一部专为中小企业制订的法令，对于改善中小企业经营环境，推动相互合作，辅导自立成长，促进中小企业之健全发展产生了深远影响，促成了官方主导下的十个辅导体系的逐步形成。

第8篇：企业发展计划方案范文

摘 要：培训需求分析是整个员工培训过程的起点和基础，对培训的开展和管理、保证培训效果起着关键的作用。本文通过对企业培训需求分析的概念、目的、分析工具的阐释，认为基于企业发展战略和所处的阶段不同，企业应采用不同的需求分析方法和培训方案。

关键词 ：员工培训　需求分析　分析技术

员工培训是现代企业发展的助推器，不仅能提高员工素质和能力，提高生产力，同时也有助于企业文化建设，帮助企业适应不断变化的外部环境。

一、员工培训与培训需求分析

经过50多年的不断完善，员工培训已经从一种独立的一次性的行为转变为企业发展战略中不可或缺的环节。现代员工培训是基于员工长期发展和企业战略来展开。由OECD给出的培训定义认为，培训是“所有与员工为了职业相关的任务进行能力发展的过程”，包含了促进目前或未来能力提高相关的所有培训活动，无论正式或非正式的培训，还是一般培训或特殊培训，不论是否在工作场所实施，都被认为是培训的范畴。

现代培训管理将培训主要分为五个环节：培训需求分析、培训计划制订、培训课程实施、培训效果评估以及培训成果转化。培训需求分析是整个培训过程的起点和基础，对培训的开展和管理、保证培训效果发挥关键的作用。

培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及成员的知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。

二、培训需求分析的重要性

培训需求分析可以帮助解决企业在员工和组织发展过程中能力方面的瓶颈。

第一，帮助了解人员能力与企业目标之间的差距。企业通过招聘获得的人力资源与企业目标总会有所差距，同时，企业需要不断发展，研究新技术，突破新领域，都需要通过员工的创新能力实现。这就需要通过培训需求分析充分了解人员能力与企业目标之间的差距。

第二，更好地了解员工发展计划，帮助员工成长。员工为企业工作不仅是为了薪资福利，保证个人生活和家庭需要，而且需要获得个人能力的提升。在现代组织中，如果仅仅把员工看着是赚钱的工具，而不考虑个人发展的空间和机会，员工将很快寻求其他的发展环境。

第三，为组织结构实现更高的效率提供参考。培训需求分析可以通过对组织现状和目标的深入研究，分析内部存在的问题，提供帮助组织优化的参考信息，促进组织资源优化流动，实现组织的高效率管理。

第四，加强人力资源管理部门与业务部门的沟通与协作。人力资源部门不单单是独立的提供行政支持的辅角色，培训需求分析提供了一个与业务部门深入接触的极佳机会，可以充分了解业务部门，帮助业务部门解决其核心问题。

三、培训需求分析理论模型

培训需求分析的理论从20世纪60年代开始就有了深入的发展，比较有影响的有Goldstein三层次模型和胜任特征模型。

1.Goldstein三层次模型

Goldstein三层次模型是培训需求分析的经典模型，从组织、任务、人员三个层面对培训需求进行收集和分析。组织分析的目的在于判断组织中哪里需要培训。依据组织的愿景、目标，预测本组织在技术和组织结构上可能发生的变化，确定员工应具备的知识、技能和态度，以保证培训计划和组织战略要求相符。

任务分析的目的在于确定培训的内容是什么。通过分析完成任务所需要的知识、技能和态度，确定与任务有关的各项培训内容及其优先顺序和掌握程度。

人员分析的目的在于了解谁应该接受培训以及接受什么样的培训。通过分析员工现有情况和理想要求之间的差距，形成培训目标和内容的依据。

培训需求分析的三个层次各有侧重，组织分析较适用于组织内部整体培训需求调查与确定，任务分析和人员分析适用于主管人员实施岗位培训的需求认定。Goldstein三层次模型没有具体的可量化的指标，缺少在操作层面的具体方法和工具。

2.胜任特征模型

胜任特征模型是根据美国著名心理学家戴维·麦克兰德（David C·McClelland）提出的胜任特征概念发展而来的。胜任特征是指那些与工作或工作绩效直接相关的能力、特征或动机等，组织以胜任特征作为测评标准，才能更好地预测实际工作绩效。麦克兰德强调对胜任特征的测量，提出比如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能等20种胜任特征。

基于胜任特征的培训需求分析，主要通过组织环境的判断，识别出企业的核心胜任特征，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求。

四、小结

第9篇：企业发展计划方案范文

2009年，我县按照《“民营岳阳”--加快非有制经济发展工程实施方案》，进一步解放思想，把发展民营经济作为加快华容发展的战略重点，精心部署，严密组织，民营经济蓬勃、健康发展，呈现出以下特点：

一是发展速度不断加快。XX年，全县民营经济完成增加值30.4亿元，占年计划的110.2%，占全县gdp的40.8%，比去年同期增长23.6%，比全县gdp增幅高1.5个百分点；完成税收1.25亿元，占年计划的 110。35%，占全县税收的58    %，比去年同期增长24.89%。在县域经济中发挥了举足轻重的作用。

二是产业结构不断优化。首先是民营企业增多。全县已有民营企业18260家（含个体、私营企业），比去年新增310家，安置就业人员40800人，比去年净增5100人，增长14.3%；其次是企业规模扩大。截至10月底，完成民间投资6.1亿元，占年计划的101.7%，比去年同期增长21%，扩大了民营企业的规模。其中，华奥纺织公司、丰盛纺织公司、龙腾纺织公司、宝丽纺织公司、兰峰建材公司等5家企业年营销额可过亿元，兴华啤酒公司、昊天化工公司、心连心超市、华联电器超市等16家企业年营销额可过5000万元，华凯食品公司、同兴石材公司、步步高超市、益丰大药房等18家企业年营销额过XX万元，形成了民营经济的骨干龙头群。

三是发展领域不断拓宽。以二、三产业为主攻方向，带动其它产业和领域的民营经济发展。全县工业企业、乡镇企业、商贸流通企业已全部退出公有制序列，实行民有民营；乡镇集体经营领域的山、水、湖、洲和小型排灌设施等，通过拍卖、拍租，实行“公退民进”；教科文卫等事业单位的非义务教育、乡镇卫生院非防疫部分、电影院、文化站、科研实体等，已有民间资本投入。

我县民营经济之所以能够全面、快速发展，主要做了以下几个方面的工作：

（一）统一思想认识，加强组织领导。我县发展民营经济起步比较早，1997年我县第八次党代会即确立了“经济民营化”战略，1999年在全市率先开展工商企业改革改制，为发展民营经济打下了较好的基础。市委、市政府部署实施“民营岳阳”--加快非公有制经济发展工程后，我县按照市委、市政府的要求，进一步统一思想，提高认识，认真组织实施。成立了由县委常委、统战部长王文华任组长，县人大副主任沈爱民、政府副县长姜新春、政协副主席蔡宜生任副组长，县委办、政府办、工业局等19个相关县直部门单位主要负责人为成员的“民营岳阳”--加快非公有制经济发展工程华容县实施领导小组及其办公室，通过反复调研，五易其稿，制定出台了《“民营岳阳”--加快非公有制经济发展工程华容县实施方案》，有序地推进我县民营经济发展工程。

（二）深化改革转制，扫除体制障碍。县工商企业改革领导小组继续抓好以工、商企业改革为重点的一系列改革工作，不断扫除体制障碍，拓宽民营领域，放手发展民营经济。目前，全县原国有、集体工业企业、乡镇企业、商贸流通企业采取“两个置换”的办法，进行民营化改造，取得了全面胜利。原165家县属及部门国有、集体工商企业已有108家制定有偿解除职工劳动关系的方案，24100人发放安置受偿金。其中，原县直工业企业通过依法宣告破产，甩掉债务包袱2.04亿元，5790名职工签订有偿解除劳动关系合同，筹资发放受偿金4723.8万元，重组新办了12家民营企业和1家商贸企业，盘活存量资产4850万元。现在，全县工商企业均为股份制、股份合作制等民营经济形式。

（三）拓宽融资渠道，畅通民间投资。首先是招商引资。充分发挥我县资源优势和破产企业存量闲置资产的产权优势，以资源引资金，以存量引增量，大力招商引资。XX年全县已引进内外资项目185个，其中，工业项目56个，三产业项目35个，均属民营经济项目。有11个投资额500万元以上的工业项目，总投资39787万元，已到位资金14035万元。丰盛纺织、华益纺织、华诚纺织、兴华啤酒、兰峰建材等大型工业企业和好又多超市、福润多超市、步步高超市、心连心超市、家电广场、百家电器超市、华联电器超市、益丰大药房等大型商贸企业均是招商引资兴办的民营企业。其次是启动内资，鼓励民间资本参与国有、集体企业改革或新办民营企业，如本县潘仁志等人合股900万元收购了原县氮肥厂的产权，组建昊天化工公司，潘林华等收购原三封寺协民纺织，组建龙腾纺织公司，刘敏华等人投资在原县丝绸厂新办了华新纺织公司，余志辉与台商合资兴办华奥纺织公司等。

（四）加大扶持力度，培育民营大户。稳住一批有实力的民营企业，壮大一批有潜力的民营企业，引入一

批有实力的民营企业，催生一批有活力的民营企业。重点扶持发展科技型、劳动密集型、吸纳下岗职工再就业和农产品加工型民营企业，壮大优势产业。大力发展以华奥、丰盛、华益、龙腾、宝丽、华诚等为主的纺织业；以同兴石材、华建石材、恒兴石材、顺志石业为主的石材加工业；以华凯航空食品、田丰菜业、插旗芥菜、兴华啤酒、状元酒厂为主的蔬菜食品加工业；以华容宾馆、好又多超市、福润多超市、步步高超市、心连心超市、家电广场、百家电器超市、华联超市、益丰大药房等为主的服务业。通过项目推进和扶持，加快龙头企业发展和产业优化升级。XX年，全县工业共实施技改项目 35 个，计划总投资4.8亿元，已到位投资  3.8 亿元。其中，技改投入过1000万元的项目有丰盛纺织新上5万锭纱锭生产线、华建石材兴建大型石材加工生产基地、东盛油脂新上5万吨棉菜籽油脂加工生产线、华奥纺织新上3条全自动电脑平网刮刀印花生产线，华凯食品新上蔬菜加工生产线、塔市油脂厂新上色拉油生产线、宝丽纺织新上纺织印染生产线、同兴石材加工扩改、插旗芥菜的芥菜加工生产线、华隆生物制品有限公司的生物活性小分子复混肥扩改等10个项目；500万元以上的技改项目有兴华啤酒10万吨啤酒扩改，达普太阳能材料有限公司新上太阳能热水器生产线、龙腾纺织公司纺织印染扩改、东山羽绒厂新上羽绒制品生产线、恒兴建材有限公司的石材加工，昊天化工的合成氨生产蒸汽自给、南山矿泉公司矿泉水生产线扩改等6个项目。同时，高标准建好石佛工业园，使其成为民营企业的聚集园，民营经济的新亮点。到目前为止，石佛工业园已完成基础设施投入1.8亿元，建成8.5平方公里，有16家大型民营企业入园建设，安置就业4520人，列入了省级调度的重点工业园新办的心连心超市、华联电器超市、益丰大药房投资额过3000万元，华容宾馆产权转让及扩改投资过XX万元。形成了滚动发展的局面。共2页,当前第1页1

（五）完善政策措施，创优发展环境。一是深入调研，有的放矢。通过召开民营企业老板座谈会、现场调查等形式，8月份组织开展了全县民营经济发展现状的调查研究工作，撰写了调查报告，为制定政策措施和工作方案，奠定了良好的基础；二是修订完善政策，降低准入门槛。修订完善县委、县政府已颁布实施的《鼓励民间投资兴办工业的暂行规定》（华政发[XX]21号）、《关于鼓励外来投资的若干规定》（华政发[XX]25号）等政策文件，制定一套比较完整、系统的政策措施，进一步放宽民营经济的市场准入和投资领域，鼓励全民创业。结合政府职能转变和行政许可法的颁布实施，清理整顿行政审批项目，减少审批程序，简化登记手续，规范执法和收费行为，严格执行和用足用活国家税费政策；在土地供应、信贷投放、技术改造、进入资本市场等方面给予民营经济国民待遇。三是加强服务指导，促进健康发展。组织23家企业参加了市政府出台的银洽会，签订贷款协议1.2亿元。积极组织华奥纺织、兴华啤酒、华凯食品等企业参加“湘洽会”，为企业提供融资平台。推荐丰盛纺织等11家企业参加全市民营企业100强评选，华奥纺织、丰盛纺织和卓学进、戴祖煌参加“民营双十佳”评选。推选丰盛纺织、兴华啤酒、华凯食品等企业列入湖南省“小巨人”企业发展计划。加强民营经济人才队伍建设。9月份选派凯力卫生材料厂、田丰菜业公司、恒兴石材公司等民营企业负责人到省经委参加企业管理培训，提高民营企业管理人员素质。四是为企业排忧解难，保驾护航。从8月11日起，先后召开三次书记现场办公会，分别解决了兰峰建材的供电及通讯问题，华凯食品收购县水产冷库的国土手续问题，华奥纺织的应退税额返还问题，丰盛纺织的架设供电专线的问题，兴华啤酒10万吨扩改征地和啤酒运输超载问题等等。还向省林业厅请求修改桃花山风景管理区规划，以使岳阳美太花岗石有限公司、岳阳华建石材有限公司桃花山矿、华容桃花山悬鼓岩花岗石三家民营企业获得新一轮采矿许可权。向企业派驻特派员。根据华办发[XX]25号文件精神，8月份对华奥纺织等8家重点民营企业派驻了第一批特派员，搞好民营企业重要工作协调，建立了政府与民营企业的“绿色通道”，实行“零距离”服务。成立县优化办，整治破坏经济发展环境的人和事。

二、XX年的规划

（一）工作目标：XX年 全县民营经济增加值达到35亿元，增长16.7%；

新增就业人员6000人，增长14.74%；

完成税收2亿元，增长60%；

完成民间投资7.2亿元，增长20%。

 

（二）工作措施

1、年初召开民营经济工作会议。总结成绩经验、分析问题差距，明确工作重点，制定工作措施，加快民营经济发展。

2、

扶持民营企业做大做强。对重点扶持的30家民营企业实行动态管理，按5%-10%比例淘汰补充。加大扶持力度，争取1-3家民营企业进入省级龙头企业行列，列入“小巨人”企业发展计划。

3、加强担保体系建设。规范担保公司运作机制，担保资金突破XX万元。

4、引导民营企业建立规范的公司制度，向资本市场迈进。推进3家民营企业进行公司制改造，争取1家初步符合上市条件，进入上市辅导期。

5、建立健全民营经济发展的人才培训体系和机制。重点开展财务人员、营销人员和其它管理人员的培训，开展高级技术人员和熟练工人培训。

6、健全人才供需网络。确定专门机构，加强务工人员的组织和信息搜集，加强务工人员业务培训，做好供需衔接，加快解决民营经济招工难和下岗人员再就业难的矛盾。

7、推动民营企业向园区集中。全县工业园区建设要按照总体规划，完善基础设施建设，坚持搞好功能分区，积极推进生产要素向优势企业集中，优势企业向园区集中，力争三年内石佛工业园规模以上企业达到30-40家。