供应商管理的有效方法精选(九篇)

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第1篇：供应商管理的有效方法范文

关键词：汽车项目；供应商质量；创新措施

引言

我国当前的汽车行业呈现爆发式的增长趋势，其中质量问题也呈现较高的增长势头，除以前的发动机和变速箱问题之外，现在也出现了同款车辆不同配置和发动机漏油等新问题，很多的质量问题不断涌现出来。汽车零部件存在的问题会严重影响到汽车整体的质量，也很容易给汽车厂商的品牌造成很大的影响。因此，在进行汽车项目管理的过程中，需要十分重视对供应商质量的管理。

1汽车项目管理的现状

在我国当前信息技术和高新技术产业的快速发展下，汽车项目管理的特点也在不断发生变化，项目管理人员发现传统的一些管理方法已经不能适应当前经济时代的发展趋势，在管理程度上存在很大的标准化，但是在信息时代，实行项目管理在很大程度上能够最大限度利用内外部资源，改善管理人员的管理方式，有效提高管理的效率。在当前汽车项目的管理过程中，存在的质量问题包括设计阶段的技术规格和性能参数不匹配，汽车零部件的质量不合格等问题。当前汽车行业的更新换代速度较快[1]，汽车产业的工艺也不断发展，很多的汽车零部件也在不断更新，在有关零部件的设计方面，工艺越来越复杂，在针对零部件的加工方面，包括机械加工、化工材料应用等，对于汽车厂商来讲，只需要掌握核心的技术，对于大多数的零部件生产都是由供应商提供，供应商之间的生产也是存在较大的差异，导致汽车零部件在质量方面存在较大差异，会对汽车整体质量有着很大的影响。

2汽车项目管理中供应商管理的意义

在进行汽车项目的管理过程中，供应商参与到相关的设计中，能够有效降低制造成本，能够快速完成汽车的设计、生产等环节，也能够进一步提高企业在市场上的竞争力。在针对汽车项目的管理过程中，如果供应商提供的产品质量不佳、数量错误等都会影响到项目产品的质量。因此，针对汽车供应商进行管理有着十分重要的意义。①能够实现对项目技术上的支持，在项目产品的早期管理中，可以充分利用供应商的专业优势，让供应商能够参与到项目的开发过程中，也能够为企业发展提供支持。②实现利润杠杆效应，汽车自身的销售压力本来就大，[2]销售增长能够提高收益，销售部门是一个被十分重视的部门，供应商管理能够节约企业成本，也是项目管理中的重要利润源。③有效提升项目管理的效率，如果供应商在提品时存在质量不达标等现象，会影响到产品整体质量，而且花时间解决产品质量问题产生了很大的成本，通过对项目供应商进行管理，能够在一定程度上提高产品的生产效率，确保产品的生产进度和生产质量。④供应商起到的支持作用，供应商管理是企业整体战略管理的重要一部分，供应商通过参与到项目产品的设计中，能够降低产品的制造成本，提高产品的生产效率。

3汽车项目管理中供应商质量管理存在的问题

在汽车项目的管理过程中，通过采用高效的管理方法，能够确保汽车行业在资源有限的情况下，进行对行业产品项目的开发，快速完成企业预期的经营目标。汽车项目管理与企业的经济效益有着很大的关系，我国目前在汽车项目管理方面不断完善管理方法，但是有关供应商质量还存在各方面的问题。

3.1供应商内部的管理体系不到位

对于一辆汽车的制造完成，其中需要应用到成千上万个零件，要想确保汽车的质量，需要确保选择的各部分零件的质量，因此，零部件供应商的质量管理是十分重要的，其会关系到汽车整体的产品质量。但是一些零部件供应商内部的管理体系不够完善，存在很多方面的缺陷。零部件供应商的一些管理流程缺乏对重要环节的管理，导致生产出来的零部件存在产品质量方面的风险，在汽车的应用中也不能进行估测。需要在制造的过程中，针对每一个环节进行严格检查，确保对汽车存在的潜在风险可以评估，也能够降低汽车后期的风险。如果一些零部件存在的风险较大，要直接取消货物的供应，[3]这样能够在最大程度上确保汽车产品的质量。汽车零部件供应商管理的过程中，虽然管理的流程比较繁琐，但是很有必要，需要能够严格执行每一个环节的管理，也可以通过产品评审把握产品的质量关，确保产品质量合格。

3.2供应商各部门之间的分工不合理

汽车各供应商内部都有相应的质量管理体系，需要在进行产品的制造过程中，注重遵循各个施工流程，将各个环节的制造分配给不同的部门，但是在实际的分工合作过程中，并没有进行明确分工，导致一些部门不能明确各自的职责，存在互相推卸责任的现象，有些流程没有专门的部门负责，很容易影响到整个产品生产的进度。而且分工不明确导致一些工作人员不负责任，存在侥幸心理，最后各个环节的工作不能有效结合起来，导致产品质量存在较大的风险。

3.3产品质量与成本之间的矛盾

当前汽车市场的竞争越来越激烈，一些汽车制造商为了获得较大的经济效益，增强自身的市场竞争力，开始致力于降低生产成本，在购买零部件方面花费的资金较少，选择一些质量不合格的零部件，导致汽车整体的质量不能被有效保证。另外，还有一些汽车制造公司为了进一步增强市场竞争力，降低产品的制造成本，从全球范围内寻找价格较低的零部件供应商。或者是一些汽车生产企业会将公司设置在资源成本较低的国家或地区，在资本和资金的投入方面较少，这样就可以有效降低自身的生产成本，提高汽车企业的经济效益。对于产品的质量管理，如果一味追求低成本会造成质量方面的风险，一些供应商会在零部件的制造方面偷工减料，对质量检测报告造假，导致汽车整体的质量存在很大的安全风险。

4汽车项目管理中供应商质量管理的措施

4.1建立一套完善的供应商招标体系

建立供应商招标体系是为了选择正确的供应商，能够在生产的过程中十分重视零部件的生产质量。供应商招标体系的建立，主要包括对参与招标的供应商进行系统评价，有供应商对产品的预估价格、供应商提供的产品质量和供应商是否送货及时等进行审核，同时供应商在市场上的信誉、技术能力等方面是否有优势。汽车企业在考虑到自身成本的同时，还需要考虑到供应商所能够获得的利润，不能过于追求低成本。另外，还需要对供应商的业绩进行考核，通过引入竞争机制能够提高供应商的产品质量，选择多家供应商，会使供应商之间形成竞争，就会在产品的质量和价格方面不断优化，汽车企业也就能够获取最大的利润。同时将供应商的诚信和产品质量作为最重要的评价指标，也就能够缩小招标的范围，选择最适合的供应商。

4.2完善汽车项目管理体系

在汽车项目的管理过程中，由于建立的管理体系存在很大不足，会严重影响到项目的进度，产品也会存在较大的安全隐患。因此，通过完善项目管理体系，能够有效加强对项目产品的管理工作，各个部门之间也能够履行各自的职责，加强沟通，不会出现推卸责任的现象。汽车项目供应商管理人员需要明确自身的责任，进入到项目开发中后期，要首先对项目产品的技术状态进行了解，在对供应商进行选择的过程中[4]，产品工程师需要与供应商管理工程师及时做好沟通交流工作，如果在技术方面有相关的变动，需要及时告知管理工程师。供应商管理工程师在确定好产品的策划工作之后，需要对样件进行审核，及时与供应商保持联系，同时对供应商的供货情况和开况进行监督，防止生产过程中存在质量方面的问题，各个部门之间需要加强沟通协调工作，及时对存在的问题上报解决，能够有效推动项目的进度，确保产品的质量。

4.3学习有关汽车零部件质量控制的管理经验

汽车制造公司所获取的经济效益和企业信誉不仅与企业的资金实力有关，还与企业所具备的技术力量有着较大的关系，需要企业能够具备较好的管理能力。我国的工业发展较晚，在企业的管理方面存在很多缺陷，应用的管理方法也比较落后，需要中国制造企业在发展的过程中，积极学习西方先进的管理模式和管理经验。西方制造企业的发展相比中国较先进，在企业的管理方面有很多的先进的思想值得学习，需要我国的汽车零部件制造行业能够不断对传统的管理方式进行创新，充分利用先进的思维管理方式指导汽车零部件方面的质量监督工作，能够有效提高在零部件管理方面的效率。

5汽车项目管理中供应商质量管理的注意事项

在加强汽车项目管理、全面提升供应商质量管理水平的过程中，需要了解相关的注意事项。具体包括：①对质量管理机制的可执行性、管理体系是否健全等进行综合考虑，并对管理理念更新及运用状况是否良好加以分析，确保供应商质量管理有效性，从而为汽车项目管理目标实现及作用发挥等提供专业支持；②了解供应商质量管理工作落实情况及人员素质状况等，处理好其中的存在问题，正确看待这方面管理所发挥的作用，促使汽车项目在未来实践中的管理水平能够保持在更高的层面上，避免影响其零部件功能特性、利用价值等；③关注质量管理系统构建状况，对其功能是否完善进行充分考虑，促使汽车项目管理更加高效、科学，逐渐提升供应商质量方面的信息化管理水平。

第2篇：供应商管理的有效方法范文

关键词：供应链管理；采购管理；ABC物料分类；供应商评价指标

在当今社会中，传统的企业采购管理模式已经处于落后状态了，必须有一种先进的管理方法来接替它，不然企业就需要承担高额的采购费，还可能会因为企业的采购费用过高而无法获得利润，使企业停留在原地，最终被其他竞争对手打败然后消失在市场中。所以运用供应链管理可以克服企业高额采购费用问题，使得企业利润得到增加。供应链管理可以得到其他企业的信息，从而克服企业信息的闭塞，使企业之间进行更有效地信息交流，使得整个采购管理更加有效的进行。

一、供应链管理概述

1.供应链管理的概念

供应链管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司边界的整体化管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。

对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯（Evens）认为，“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦（Phillip）认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率，注重企业之间的合作”。

2.供应链管理的主要内容

供应链管理涉及到以下几个方面：供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理，例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润，并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。

3.供应链管理的目标

供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果，使线上与线下更好的结合，为企业节省不必要的额外开支，同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证，更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短，在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。

二、传统企业的采购管理中存在的问题

传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域，很少把它与企业的发展战略联系在一起，使得企业采购存在一些问题，如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动，虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了，但重点还是在于价格。

1.传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博

过程。在企业传统的采购模式中，采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多，他的竞争力就会越大，这就会使得采购方处于不利环境。同样的，供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换，所以说此过程是企业之间信息互博的过程。

2.传统的采购关系是一种临时性的合作，并且重在竞争、轻于合作。在企业传统采购模式中，采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调，在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情，因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力，把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。

3.对于客户的需求反应迟钝。在企业传统的采购模式中，因为供需双方之间的信息共享量少，在变化莫测的市场中，采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同，也就会造成采购方在市场需求减少的时候，会库存积压；而在市场需求增加的时候，会供不应求。

4.采购的目的只是为了能够按时补充库存。在企业传统的采购模式中，采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解，在采购过程中缺少主动性，采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量，为了采购价格更低，订购批量经常会超过生产的需求计划。

三、供应链管理下企业采购管理的实施

供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分，采购管理则是其中一个很重要的部分，它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理，在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理，再选择适当的供应商，最后要开发与维持供应商的合作关系。

1.把企业所采购的原材料进行ABC分类管理

对于大型企业来说，它们要生产产品就必须有各种各样的原材料，它们不仅是种类不一样，购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大，然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限，以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制，且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制，使采购各环节更好管理，确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。

ABC分类法原理：按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类，然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段，对A类材料必需进行重点管理，而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点，又兼顾一般。

（1）以下是根据ABC分类法原理进行分类

A类（关键材料）―它是企业生产所需要的关键材料，是产成品的使用性能与安全性能的决定因素；占采购物资中总价值60%～80%、种类占5%～20%。

B类（重要材料）―它是企业生产所需要的次重要材料，对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些；占采购物资中总价值10%～25%、种类占20%～30%。

C类（一般材料）―基本上就是可以用其它材料来代替的，对产成品没有多少质量上的影响；占采购物资中总价值15%以下、种类占60%～0%。

（2）对分类好的物资进行管理

A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点，详细记录检测信息，加强管理。对A类需要进行时的监控管理。

B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间，一般进行正常的例行管理。

C类物品。它对企业没有什么重要性，就稍微兼顾一下就行了。

2.选择合适供应商合作伙伴

供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行，就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求：

（1）供应商评价指标

①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度，通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成，从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴，一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求；还可以通过对供应商的财务状况进行评估，如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好，也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作，所以造成采购者对供应商的依赖程度很高，因此采购者必须选择好供应商，以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作，使得采购者受到不可避免的损失。

②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分，当从供应商那里采购的产品出现问题的时候，制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话，供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司（Alcoa）对供应商的质量要求有四个方面：管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO（国际标准化组织）9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户，因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益，而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益，而且还可以免除产品的质量检测。

③生产设备与技术水平，是决定供应商所提品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素，所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题，所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感，并且在处理意外事件时必须快速冷静处理，这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平，供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商，这样才能符合企业规划的长远发展战略。

（4）价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比，在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品，以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。

⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素，一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产，如果供应商不能及时为企业提供材料，就会导致企业无法正常进行生产，使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者，从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压，造成库存成本增加，使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产，使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。

（2）供应商选择方法

供应商选择方法有很多种，但本文只用层次分析法，层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为：最高层A，表示需解决的问题，即选择的最佳供应商伙伴；中间层B，表示采用某种法案来解决问题所需要的指标，即五种评价指标：B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力；最底层P，表示解决问题所选的方案，即各个候选供应商：P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。

3.开发和维持长期的合作伙伴关系

供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调，这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化，并根据所了解到的内容对自身进行改善，提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂，使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。

（1）合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调，在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员，让大家一起享受合作带来的好处，使得大家都能在工作中更加积极。

（2）合作双方应经常对合作中涉及的一些因素（如成本、作业计划、质量监控等）进行讨论并进行调节，这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。

（3）供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品，这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求，并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求，为消费者提供高质量的服务。

（4）使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高，对物质自量要求也提高，促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐，这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动，要让供应商感受到你的积极与能力，要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作，积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖，双方之间互惠互利，在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。

四、结束语

企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链，而一个好的供应链要有好的管理，好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理，因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上，统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富，在财富的积累下使企业更加的壮大。

参考文献：

[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京：电子工业出版社，2008.

[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海：复旦大学出版社，2009.

第3篇：供应商管理的有效方法范文

关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购

1供应链的合作伙伴选择

供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。

2供应链库存管理

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。

经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。

联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。

总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。

3供应链成本管理

在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。

显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。

4信息技术：供应链有效管理的必要条件

4.1信息技术是供应链管理的有力保证

当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。

4.2通过信息共享减小需求放大效应

减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。

4.3通过信息集成改进生产计划和控制

借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。

显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。

总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。

4.4通过信息集成实现准时采购

要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。

由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。

参考文献：

【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008（3）.

【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.

【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006（8）.

【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008（1）

第4篇：供应商管理的有效方法范文

关键词 供应链 质量管理 供应商 激励机制

中图分类号：F713.36 文献标识码：A

一、引言

近年来，产品质量和安全问题成为公众关注的焦点，消费者急于呼吁相关企业应对消费者负责，改善产品和服务的质量。因此，供应链质量管理的有效实施已经成为企业和学术界关注的焦点。在供应链环境中，产品质量是不是合格往往决定与原材料，有20―25%的产品质量问题是由不合格的原材料、元器件、零部件造成的，而机电机产品的原材料不合格造成的产品质量问题高达40%以上。因此，原材料质量是直接关系到成品的质量。在“供应商的产品质量、交货时间、质量、成本和服务”五大要素，质量是最重要的，质量是企业的核心，只有满足质量的产品的交付，才是有意义的行动。因此，企业必须建立有效的激励机制，协调与供应商的关系，提高供应商的积极性，确保供应商遵守合同承诺，提供高品质的原材料或零部件，这样整个供应链的工作质量才可以得到改善。由此可见，供应商激励机制的合理设计是供应链质量管理的关键和核心。

二、基于供应链的质量管理

（一）基于供应链质量管理的思想。

市场经济的发展，加剧了企业在市场上生存和发展的难度，企业向专业方向发展是企业发展的方向，不能追求大而全，要依靠社会资源，得到社会资源的支持，因此供应链管理的概述应运而生，对供应链要进行质量管理，持续改进，促进供应链体系的不断完善和提升产品保证能力。对产品如何实现协调、统一，如何确保产品能够满足客户的要求。要从原料供应、产品实现、销售、服务的整个产业链中进行合理的分工，以确保产品满足客户的要求，从单个企业原有的品质上升到整个供应链管理，开展整个供应链的质量管理工作，最终产品才能有保证，因此质量管理模式伴随着供应链的产生逐步形成。

（二）基于供应链管理的理念及指导思想。

供应链形成，必须有在整个供应链中处于核心地位的企业，以企业为主导，供应链的质量管理必须由核心企业对其他企业进行管理。整个供应链的核心是企业的质量文化，在整个生产过程，确保一致的标准、要求，以确保最终产品的质量。

（三）基于供应链的质量管理的特点。

供应链的质量管理模式是伴随着供应链发展起来的学科，是对供应链中的所有企业进行质量管理，高质量的产品支持企业的要求，以提供各种满足供应链在生产过程中的质量要求；上游企业要对下游企业作出适当的质量要求，以促进供应链质量管理的。

三、供应商激励机制的分析

在供应链管理中实行质量管理，往往采用传统的方法和手段不能达到预期的效果。在核心业务上，让供应商服从自己的管理，有两种方式：一种是运用法律手段，即合同管理，二是要建立长期的合作关系，强调长远利益。这两种方法是实施供应链质量管理的基础。

（一）显性激励机制――质量合同。

合作的供应链模式在企业的广泛实施，就单个企业而言，决定了企业供应链的性能扩展的改善。因此，核心企业需要通过合同管理，来约束供应商的行动，减少机会主义，提高积极合作的效率和质量管理的能力。使用合同管理供应链无需创建复杂的组织，从而避免了维护管理成本高，但它也有许多缺陷和需要正确的更正。在供应链的质量管理中，如果质量不能达到要求，必须根据所造成的结果来进行惩罚制造商，在这样的委托理论是显性激励下的机制。质量合同作为一个明确的激励机制，被广泛应用在企业的质量管理中。在进一步分析供应链的质量管理过程中的供应商和行动是隐藏在制造商之间的委托关系，涉及到了道德风险问题。这项研究侧重于对三种不同的委托关系的差异进行研究，并确定如何设计出最优契约关系，理性的看待供应商和制造商的供应链，实现供应商和制造商的利益最大化的决策，实现有效的激励机制的同时，优化供应链的整体性能，维护竞争与合作的战略伙伴关系。

（二）隐性激励机制――供应商声誉。

由于供应商的有限理性，让外部环境具有复杂性、不确定性及信息不对称性。合同或合同的中介各方无法确认一切信息，则导致合同条款是不完整的。一个合适的合同或者是成本太高，或者是存在较大的差异性。因此，在签订合同时，需要承担一定的责任，如果当事人不工作，这意味着重新谈判或一个讨价还价，但谈判将导致仲裁或诉讼，这些都将导致一个企业的额外成本或分散了他们的能量。近年来，企业和学术界强调在建立供应链中的合作伙伴关系，强调说所有参与者之间的信任机制，以弥补合同的成立。委托理论是即使没有显性激励合同，供应商的长远利益也会促进其提高产品质量，进而提高他们在市场上的声誉，从而提高未来的收益。这是口碑效应才能发挥作用，在解决问题方面，声誉效应作为“隐性激励机制”可以达到显性激励机制同样的效果。另一方面，当真正的合作伙伴关系建立后，企业之间的合同签订和时间成本大大降低，合同的形式往往是越来越简单，合同期限也越来越长，供应链管理成本大幅降低。具体到一个企业，一些经济学家通常会把企业声誉称为企业声誉或厂商声誉。很显然，个体声誉与组织声誉之间存在着必然的联系，也存在着一些基本的差别。

四、结语

通过对现有理论模型的阶段的研究，应在前人研究的基础上，从博弈论分析供货商和制造商之间的关系，以确保产品的质量是隐性激励效应，以贴近现实，取得研究成果。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，质量管理方向）

参考文献：

[1]刘强，苏秦. 讨价还价下供应商和分销商质量合同设计[J].工业工程， 2009，12，（5）：7-9.

[2]但斌，任连春，张旭梅. 质量影响需求下的二级供应链协调模型研究[J].工业工程与管理， 2010，15，（4）：1-4.

第5篇：供应商管理的有效方法范文

关键词：供应链；供应链管理；营运资金；营运资金管理

中图分类号：F275.2 文献标识码：A

一、引言

有关营运资金的概念，一般情况下，有广义和狭义两种说法。广义的营运资金又称毛营运资金，是指企业的流动资产总额；狭义的营运资金，又称净营运资金，是指企业的流动资产减去流动负债的差额。从会计的角度，人们采用最多的是狭义的概念，用流动资产和流动负债的差额来反映一个企业的偿债能力；但从管理的角度，人们注重的是流动资产和流动负债两个方面。因此，对营运资金的管理，既包括对流动资产的管理，也包括对流动负债的管理。

营运资金管理是企业管理的重要组成部分。到目前为止，对营运资金如何进行管理，国内外有关学者进行了大量的研究。从最初单纯的管理流动资产和流动负债，到二者的结合，再到20世纪九十年代以后，营运资金管理得到了创新――从供应链、渠道、客户关系等角度对营运资金进行管理。本文主要探讨基于供应链管理的营运资金管理。

二、供应链管理与营运资金管理的关系

（一）供应链与供应链管理。企业要想生存和发展，生产出的产品必须要转化成利润，但随着市场竞争的加剧和消费驱动生产的今天，任何企业都不能仅靠自己的力量完成各项业务。为了赢得客户和市场，必须联合其上下企业，建立以客户及客户满意度为中心的管理，并形成一条经济利益相连、业务关系紧密、资源优势互补的价值链，才有可能取得竞争的主动权，这就产生了供应链管理的思想。

有关供应链的概念，许多学者从不同的角度给出了不同的定义。在分析总结的基础上，本文认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手中。

目前，供应链管理有以下几个方面的特点：第一，追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本降至最低；第二，从产品生产到满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位进行整体性考虑，包括从原材料供应商、制造商到仓库，再经过配送中心到渠道商；第三，供应链管理必须进行包括战略层次、战术层次和作业层次等多层次考虑。

（二）供应链管理与营运资金管理的关系。供应链管理强调把企业看成一个从供应商到企业再到客户的一个链条的管理，而企业的营运资金始终贯穿于这个链条中。同时，企业压缩营运资金周转期的能力需要客户和债权人（供应商）的配合；过紧催收客户款，可能将客户推入竞争对手的“怀抱”，受惊吓的供应商也可能拒绝赊销，等等。上述情况均说明营运资金管理与供应链有着千丝万缕的联系。因此，营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，我们可以从供应链管理的角度加以考虑。

三、基于供应链管理的营运资金管理策略

任何产品和服务，只有得到顾客的认可和接受才能实现其价值，客户的需求赋予企业以生命，脱离客户需求的采购和生产只能造成资金的沉淀，降低营运资金的使用效率，增加企业的运行成本。因此，基于供应链管理的营运资金管理的重点是以供应链作为营运资金管理的主线，在供应链的每一个节点上都要加强营运资金的管理，同时树立以客户需求为核心、以客户满意为宗旨的管理理念，增强企业营运资金的使用效率，降低企业的运行成本。基于供应链管理的营运资金管理策略，主要从以下几个方面进行：

（一）根据营运资金在整个供应链业务流程中的流转对其进行重新分类。企业与供应链上的合作伙伴形成了紧密的战略联盟关系，引起了大量的跨组织业务流程，因而有效的营运资金管理必须考虑到营运资金流转与业务流程之间的关系。根据营运资金在整个供应链业务流程中的流转，我们可以将营运资金分为理财活动营运资金和经营活动营运资金。理财活动营运资金包括现金、应收利息、应收股利、有价证券或交易性金融资产、短期借款、应付股利、应付利息等，其余部分如存货、应收账款、应收票据、预收账款、其他应收款、其他应付款、应付职工工资等称为“经营活动营运资金”。理财活动营运资金不直接参与企业的经营活动，属于企业筹资和投资的范畴，其管理的首要目标是在保证企业经营活动所需营运资金的情况下，保持企业有较高的流动性和足够的清偿能力，与经营活动营运资金不同。因此，基于供应链管理的营运资金管理的重点是经营活动营运资金，其管理的主要目标是追求经营活动营运资金的周转效率，在周转中实现最大限度的价值增值。

（二）加强采购过程中的营运资金管理。采购过程中的营运资金管理主要与供应商有关，具体来说，主要涉及以下几个方面：

1、供应商数量的多少。企业采购同一种物品时需选择多个供应商。因为虽然选择单一供应商有利于建立良好关系、降低质量变动、获得更多优惠，例如数量上的折扣、运输成本的降低等，企业的采购人员也可以集中办公以减少采购的劳动力成本。但是，这也增加了企业风险，一旦该供应商的经营出现问题，必将会影响采购数量和供货时间，造成供货中断和生产停产等严重后果。为了降低供应风险，应从多个供应商处采购。但如果供应商数量太多，也会造成管理难度增加、采购总成本上升等风险。因此，合理地选择供应商数量也是影响企业营运资金管理的一个重要因素。企业应在长期合作的基础上，从众多供应商中精心选择几家信誉好且生产状况稳定的供应商，建立一种长期的相互信任、相互合作、互惠互利的战略合作伙伴关系。

2、供应商信誉状况如何。现代企业为了降低营运成本主要采用准时采购的方式来购进原材料，在减少库存的同时减少营运资金占用量，这就要求供应商必须能够做到准时交货，如果供应商不能准时交货，就会造成企业被迫中断生产的局面，最终导致企业仍然需要库存大量的原材料以备应急之需。同时，供应商不能按时按质提品也会使企业无法及时向下游客户提供质量合格的产品，必将影响到企业在下游客户中的信誉，增加企业在销售过程中的成本。因此，在采购过程的营运资金管理中必须注重考察供应商的信誉，采用定性和定量的方法评估供应商的信用情况，建立供应商信用档案，及时追踪供应商信用状况，适时调整信誉不好的供应商。

3、供应商参与程度如何。在企业与供应商建立了长期、稳定、可靠的战略合作关系后，核心供应商可在一定程度上参与企业的内部运营，特别是在新产品和新工艺的设计阶段。而且当产品市场发生变化而要求企业改变原有的生产模式提供新的产品时，提前参与的供应商能够及时适应企业的变化快速调整，由此减少企业为生产流程的调整而付出的成本，为企业的改进作出贡献。反过来，企业也可以根据供应商的早期参与程度来对产品和流程进行改进，这将带来质量的提高、成本的降低和时间的缩短，进而缩短企业的订货提前期，减少交易成本和原材料的库存成本。

（三）加强生产过程中的营运资金管理。生产过程中的营运资金管理主要涉及两个方面：

1、内部流程管理。企业的内部流程主要是指产品的生产流程。内部流程管理的目的是要在高质量和快速反应的同时保证成本最低。为了达到这个目标，就必须更加关注速度、创新、合作、质量和低成本。不合理的业务流程设置使大量的生产时间浪费在部门之间的衔接上，增加大量的重复作业，影响管理效率及响应速度。对业务流程进行优化管理可以有效地压缩生产过程中的各种浪费（如减少多余的库存、物料的移动、生产步骤、废料的丢弃、退货和返工等），进而减少在产品库存、缩短产品完工时间和订货周期并提高质量。

2、税务管理。企业在销售产品时会产生应交税金，应交税金属于企业经营活动营运资金的一个重要部分。基于供应链的营运资金管理，要求企业通过一些合理的方法和手段进行税务筹划，尽量减少应交税金，有效地降低企业的营运资金占用。

（四）加强销售过程中的营运资金管理。对于销售过程的管理也会对整个供应链条上的营运资金产生重要影响。产品只有销售出去才能实现其价值，同时，未销售的产品又会造成采购和生产过程中资金成本的积压，造成营运资金周转率的下降。销售过程中的营运资金管理主要包括：

1、客户关系管理。在一个完整的供应链系统中，一个能充分满足客户方需要的优秀供应商是供应链成功的关键所在。正如企业必须设法找到、开发良好的供应商，还要找到办法让自己成为良好的供应商并一直持续下去。在客户关系上的努力是完整供应链管理的一部分，客户关系管理可以为企业建立并维护盈利性的、长期的客户关系，培养客户对企业的忠诚度，收集客户信息，与客户进行更好的信息共享，及时感知客户的需求。如果生产厂家可以利用客户关系链及时获得零售商、批发商、分销商的买点及相应的数据，帮助厂家、批发商、分销商及时得到较为正确的生产定额信息，降低企业的风险。基于这种良好的关系，企业可以根据客户的订单进行采购，减少了原材料库存，生产出的产成品也可及时销售出去，减少了产成品的库存。另外，长期的顾客维护成本远小于开发一个新的客户，且无需太多的关心，错误也较少，购买更快，从而减少了交易成本。

2、销售渠道管理。企业的销售渠道管理具有区域广泛、成员众多等特点，是一项复杂的管理活动，会对企业的经济效益产生重要影响。成功的销售渠道管理能节约物流成本，减少货物运输中的损失、损耗，提高货物运输质量，节约运输费用，减少货物在途资金的占压，加速资金周转。同时，成功的销售渠道管理能有效地连通生产与销售，企业可根据销售信息组织生产，减少采购和生产过程中占用的营运资金。

企业在供应链管理过程中加强营运资金管理，必将提高营运资金的管理效率，加速营运资金的周转，最大限度地实现企业在资金流转过程中的价值增值。

（作者单位：安徽工业大学管理学院）

参考文献：

[1]王竹泉，逄咏梅，孙建强，国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J]，会计研究，2007.2.

第6篇：供应商管理的有效方法范文

【关键词】中小企业；供应商管理；途径

供应商管理，是企业采购管理中的一个重要组成部分，是供应链环管理环境下客户关系从单纯的竞争走向“双赢”的一种新型的战略性合作关系。在企业采购已经上升到管理的高度时，供应链管理已经成为大型企业、知名企业为控制成本，尤其是在准时化采购的实施过程中必不可少的环节。但是，对于国内为数众多的中小型企业来讲，要将采购上升到管理阶段还面临着许多困难，不能进行科学采购，采购成本难以控制是中小企业在竞争中难以取胜的主要原因之一。

采购管理涉及企业经营的众多方面，如库存管理，供应商管理，商务谈判和成本核算等。而对中小企业来讲，资金短缺，信用度低，产品竞争力不高，目标市场狭窄等问题都是企业实施采购管理的阻力。但是，从企业长远发展来看，不进行有效的成本管理将使生存难以维系。在这种情况下，企业不妨先把供应商管理从采购管理中单独出来，做为企业经营的一个重要方面来抓。因为市场竞争的关系，大多数中小企业面临着产品品质迫切需要提升的问题，而基于传统理念，这些中小企业的供应商往往实力不强，规模不大，甚至还有为数不少的家族作坊。这样的供应商显然无法提供企业产品品质提升和不断革新发展的目标。

企业对于供应商的管理可以从两个途径实施：1、供应商力量分析；2、双赢供应关系管理。

（一）供应商力量分析

供应商力量分析是用五种竞争力量模型来分析供应商与采购企业之间力量的对比。通过供应商在资源市场中的供需状况，市场结构等方面的分析，与采购企业进行力量对比，从而确定相应的供应商策略。对供应商力量的分析，可以从以下几个方面进行：

（1）市场结构分析

市场结构分为完全竞争市场，完全垄断市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场。这几种市场中，需要注意的是完全垄断和寡头垄断市场，在这种市场中，供应掌握在个别或几个供应商手中。这些供应商的讨价还价能力很强，面对这样的供应商，采购企业基本上不具备话语权，只是价格的接受者。商务谈判的回旋能力也比较弱，企业处于被动的地位。对于这样强势的供应商，企业要做的是能与之建立长期的合同关系，避免供需关系的断裂，从而造成生产的困难。

（2）供需关系分析

这里需要从两个角度分析，首先从采购企业考虑，现有资源市场为企业所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采购企业的力量将大于现有供应商，从而在竞争与谈判中处于更有利的地位。对于这样的供应商，需要管理的主要方面是能在双方合作的基础上共同降低成本，提升产品品质和价值空间。其次，从供应商的角度考察采购企业是否是其主要客户，这一点决定了双方力量的对比。对供应商来讲，如果形成了强大的买方市场，则对采购企业更加有力，供应商所做出的让步将更多。

（3）ABC分析

ABC分析（主次因素分析法），是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，把被分析的对象进行A、B、C分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分析主要考虑的是采购企业的关键产品被谁所掌握的问题。不论企业的规模如何小，都存在关键的生产物料或零部件。对于小企业来说，当企业的实力比较弱小的时候，可以利用ABC分类法，集中企业力量，与掌握企业关键产品的供应商进行长期合作，这样有利于保证最终产品的品质和未来的革新发展，同时节约企业力量缩减供应商管理的范围和环节，达到成本节约的目的。

（4）转换成本分析

所谓转换成本是指当顾客从一个产品企业转向另一个产品企业所要付出的包括时间、精力、精神上的成本。这种分析是从采购企业的角度出发，主要考虑供应商是否已经给采购企业带来了很高的转换成本。对于采购企业来讲，供应商的力量很多时候是来自于供应商给采购企业带来的转换成本的高低。成本越高，采购企业对供应商的依赖性越高，越难以在供应商之间建立竞争关系。所以，对供应商的选择余地也不会很大，更加难以放弃。这种情况下，如果找不到更好的替代品，供应商管理工作会很难开展。所以，替代品企业的寻找和验证是采购企业下一步工作的重点。

（二）双赢供应关系管理

所谓“双赢”供应关系，是指在现代采购管理的理论指导下，供应商与采购企业之间的关系从竞争转向合作，通过信息共享，参与经营等方式寻求共同的成本控制，利润提升，而不是传统关系下单纯的依靠谈判压低价格的新型供应关系管理。目前，在大多数成功实施了供应商管理的企业中，双赢已经成为企业间合作的典范。在其中，需要企业始终坚持并保持警惕的是采购企业与供应商之间双赢关系的建立和维护。要做到这些，有几点是必须做到的：

（1）信息交流与共享机制的建立

双方企业合作的第一步就是交流与共享，以生产企业为例，企业的所有生产经营活动都要围绕市场需求来进行，这要求企业时刻关注市场动态，及时按照市场变化组织生产，甚至变革产品。这些行为，无不需要供应商的支持。很难想像当供应商的供给不到位或不及时会给生产带来怎样的打击。而供应商的良好支持，仅仅靠供应商本身的努力是做不到的。供应商需要知道生产企业的产品变革方向，需要知道市场企业下一步的生产计划，才能随之调整本企业的供应计划。这些信息对双方企业来讲都是发展所必须的，所以，合作首先要从信息交流和共享机制的建立开始。当然，共享机制的建立还需要做的是要建立一个可以同时解决供需双方难题的联合工作小组，这对企业创新至关重要。新的产品设计、新的生产工艺都需要创新的原材料供应。所以，在对生产创新的同时，供应商本身也必然随之革新，而问题的共同解决，是双方达到“共赢”的必然结果。

（2）供应商激励机制的建立

第7篇：供应商管理的有效方法范文

Abstract： The airliner of our collaborative development of supplier selection evaluation index system construction problem is studied. First， a systematic summary of the supplier management Boeing experience is summarized. Second， combining with the actual situation in China， from the angle of process management and theory research， the collaborative development factor of large aircraft supplier selection assessment is put forward. Third， the covering six aspects of large aircraft cooperative development of supplier selection and evaluation index system is established.

关键词： 供应链协同；大型客机；供应商选择；指标体系

Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03

0 引言

大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。

1 波音公司供应商评价的经验借鉴

波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。

①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。

②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。

③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。

2 大型客机供应商评价影响因素

2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析

①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。

②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。

③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。

2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析

大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。

评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。

本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。

3 大型客机供应商评价指标构建

利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。

质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。

进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。

采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。

生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。

风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。

合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。

4 结论与展望

本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。

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第8篇：供应商管理的有效方法范文

协议采购是指物资采购机构对一些重要物资或者难以直接从市场上采购的物资，按照与特定供应商预先签订的采购协议组织实施采购的一种方式。采购机构可依据采购协议，在有效期内，随时要求供应商履行采购协议。作为一种新型的采购方式，协议采购具有减少重复劳动，节约采购时间，规避采购风险等优势，在全军和武警部队遂行多样化军事保障任务中发挥了积极作用，尤其在应急采购中，协议采购表现出强大的生命力，它的时效性得到充分体现。2010年的印尼海啸救援中，总后应急物资供应站按照协议在48小时内就完成了4批51项、价值2000余万元的紧急救援物资采购任务，并按时发往印度尼西亚、斯里兰卡、泰国等地震海啸灾区。2011年3月，总部军需物资部从协议供应商处紧急采购到2万套迷彩服，圆满完成应急保障任务。这些任务的完成协议采购发挥了重要的作用。

 

近几年，武警部队遂行多样化任务越来越多，作为应急采购的方式之一，协议采购的应用范围随着多样化任务的增加而日益广泛。供应商作为协议采购的两大主体之一，其生产供货能力的高低直接影响物资采购效益的好坏，关系着应急保障任务的成败。但是，随着部队对其重视程度的不断提高，协议采购逐渐暴露出许多问题，如应急协议供应商管理的相关规章缺乏，在供应商准入、管理、使用方面缺乏必要的规范与约束等。为充分发挥协议采购的保障优势，更好地完成应急采购任务，应加强武警物资应急协议采购供应商管理，与供应商建立长期有效的合作伙伴关系，为物资应急采购健康顺利开展奠定基础。

 

一、 把好协议供应商的准入

供应商选择是供应商管理的起点，一个好的供应商是确保武警部队物资采购的质量、价格和交货期的关键。因此，供应商的选择是供应商管理的首要职能。

（一）建立供应商选择标准体系

武警部队物资采购供应商选择标准体系，是指一套能够客观反映供应商整体状况，体现供应商选择总体目标，并且具有内在联系、起互补作用的指标群体。一套完整、科学、全面的供应商选择标准体系，是对武警部队供应商进行市场调查、全面评价和分析的先决条件，是对供应商资格状况进行认证的重要依据。在设计标准体系时应结合武警部队物资采购工作的特点和要求，遵循系统性、科学性、可比性、可测性、动态性、层次性等原则。同时，必须综合考虑候选供应商各个方面的表现，根据实际情况，制订出适当的选择标准，如经济性指标、技术性指标、社会性指标以及伙伴相关性指标等。由于每个采购项目的具体情况不同，因此在实际选择供应商时，应根据具体情况，从中选择若干标准。

 

（二）运用适当方法选择供应商

合理运用选择方法对供应商进行资格评审并从中择优选取是整个供应商选择过程的关键步骤和中心工作。目前国内外常用的供应商认证和选择的方法很多，适用于不同的情况，各有其利弊。一般要根据供应商数量、采购规模、对供应商信息的掌握程度以及物资采购时限等来确定。

 

供应商的选择方法主要有：直观判断法、协商选择法、招标法、采购成本法、线性权重法等。其中线性权重法是指给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。如下表：

 

二、 加强协议供应商的管理

（一）建立分类分级管理制度

1.供应商分类分级管理应考虑的因素

结合武警部队遂行多样化军事任务特点，可以按照以下五个因素将供应商分为重点供应商、一般供应商、后备供应商三类：

（1）物资在保障中的重要性

根据各类物资对部队遂行多样化任务时的重要性可以将物资分为重点物资、一般物资等，对于重点物资，如地震灾害时所急需的挖掘设备、水、食物、帐篷、医疗物资等，洪涝灾害发生时所急需的救生艇、救生衣、淡水、食物等，必须迅速保障到位。

 

（2）物资获得的难易程度

尽管现在市场上物资资源极为丰富，但一定程度上还存在某些技术含量特别高的物资，这些物资有的必须具有专利技术才能生产，或是由于物资特殊性而生产企业本来就不多，这些企业的产品采购存在交货周期长、采购条件苛刻等不利因素，与其建立良好的合作关系不仅能够改善此类物资的交货情况，也能够使其交货期的可靠度更高。

 

（3）产品质量和供应商可靠性

产品质量得以保证是实施物资采购的必要前提，这就要求供应商必须有一个良好的质量控制体系，对提供的商品除了在工厂内检验质量外，还要考虑实际使用效果，检查其在实际环境中使用的质量情况。可靠性是指供应商的商业信誉是否良好、经营状况是否稳定，供应商可靠性同时也是保证产品质量的重要因素，因此，在选择供应商时，应当选择有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供应商。

 

（4）供应商的快速响应能力和供货能力

供应商的快速响应能力和供货能力直接影响到应急物资的及时供应。在供应商管理中，武警部队可以督促供应商尽可能地将现代化信息技术应用到供应链管理中，以提高响应能力；要求供应商具备相当的生产规模与发展潜力，这样才能保证应急物资的生产效率，提高供应商的按期交货率、供货满足率等。

 

（5）供应商的地理位置

供应商的地理位置对物资的及时保障有很大的影响。由于应急采购最突出的特点就是“急”，因此，在启动应急采购机制时，就近就便选择满足需求的供应商是应急采购任务完成的关键因素。

 

通过以上分类分级管理，采购部门可以有效避免应急协议供应商选择的盲目性，降低军事采购风险；可以针对不同类别供应商采取不同的管理对策，降低供应商管理难度，提高管理效率。

 

（二）对供应商实施动态监管

协议采购强调对采购过程的有效控制，实行供应商动态考核，建立起稳定的供求关系，充分掌握采购的主动权。

1.日常管理

（1）深入了解不同区域的供应商，对每个供应商的规模、生产能力、原料供应渠道、交通条件等进行详尽地登记并及时更新。

（2）建立供应商诚信档案及信用级别管理制度，测评供应商的履约效果及用户满意度，将供应商遵纪守法情况、销售规模等各项指标记录存档，并依规定对信用级别进行升降调整。

 

（3）掌握供应商的生产经营情况。对出现重大经营性和资本性运作的供应商，武警部队物资采购业务管理部门要密切关注，防止供应商“名不符实”，必要时，对供应商资格重新进行审查。

 

2.定期审验

定期对供应商资质进行审核，分别评价供应商供应价格、供货质量合格率、供货准时率、技术水平、信誉、售后服务、交货准确率等指标，经综合评分后择优采购。

第9篇：供应商管理的有效方法范文

随着我国经济建设和改革开放的飞速发展，作为老的国有企业要在改革开放的潮流中求生存、谋发展，应不断加强和完善企业内部管理，降低生产成本，提高核心竞争能力。物资管理是企业经营管理的重要组成部分，也是企业的关键控制点与重要业务流程。做好物资管理，是企业提高经济效率，防范风险的重要手段。本文分析了企业物资管理中存在的不足，并对如何提高企业物资供应管理水平提出了建议。

【关键词】

提升；企业物资管理；途径

1 企业物资管理水平不高的表现

1.1 许多材料的管理，落后的工具。许多企业的管理方法，基本上还停留在传统的管理阶段，不能满足现代企业管理的要求。在材料采购，运输，储存，使用一系列环节，缺乏科学的评价和程序。

1.2 现行的物资消耗定额不准、不全、不配套。很多企业的物资消耗定额脱离实际，存在偏高现象，以致造成部分物资消耗失控。

2 提升物资管理水平的有效途径

2.1 建立健全采购管理制度

掌握不仅依赖于采购及采购人员的意识能力，也靠制度，只有建立健全和完善的管理体系，以确保采购的规律可循。所以应对采购在企业采购部门的每个程序，链接必须树立科学，严谨，规范，具体和可行的控制系统。建立了从采购人员系统应具备的素质，条件，个人责任的买家，采购计划管理，采购方式选择管理，采购管理，供应商管理，产品安全和质量管理的采购，采购价格管理，采购合同管理，采购资金管理，采购管理的过程控制，分析和总结管理采购管理，监督和评估，完善的系统，一套有序的采购管理体系，用制度来规范采购人员的行为，根据形成的系统，根据模式采购过程的操作。

2.2 建立物资信息管理网络

全面，及时，准确的信息是根据采购的购买决策都面临着不断变化的市场部，采购部，如果你不能把握信息资源市场供求和价格的需求，购买决策会失当行为。因此，企业必须采用现代技术，利用采购部门与外部世界更加紧密和及时的市场信息收集的特征。首先，建立资源价格信息网络，准确把握市场动态，为采购决策提供依据，二是信息的收集，整理，如采购计划，采购选型，采购渠道选择，供应商的基础上，企业采购的首选的决定，决定在这个过程中的购买价格，内部审计程序的书面材料，并通过数据录入和数据网络，采购合同的内部管理，以检查购买价格，统计，分析，审查的形成等方面，评估，打好基础，提高采购质量。

2.3 提高采购人员综合素质

采购表面上简单的买卖关系，实际上是一个系统工程，由于缺乏一个固定的标准采购流程，其中掺杂有良心的工作，所以要保证采购过程的有效性和质量必须提高整体采购员工素质。首先，提高思想政治素质，包括采购人员的道德，伦理，法律和自我意识概念的重要性，二是加强专业培训和能力建设活动，包括市场经济知识，营销知识，采购知识谈判应的知识应该是预测变化的能力的市场价格的能力，三是提高成本意识的购房者来说，成本意识和采购不仅结合考虑长期采购人员，以确保及时供应，即使完成了采购任务，而忽略了采购成本，采购人员必须牢固树立成本意识，在采购工作要做到及时供应，而且还实现了合理的价格。

2.4 加强供应商监督管理

企业与供应商和采购产品质量的合作供应商，质量和企业管理水平繁殖离不开协作，成本有着直接的关系。所以采购必须加强对供应商的管理。供应商分为：资源生产供应商，市场供应和供应商分为两类：资源生产供应商销售产品有限公司自己的产品，比单一品种，市场供应和营销是很多厂家的产品的集合，种类比较齐全。作为各种材料所需的单独生产许多煤炭公司不能满足一个单一的通道，以提供所需要的资源，必须设置两个供应商的组合，以确保生产资源的需求。因此，供应商的管理也采购管理是工作的一个重要组成部分。首先，通过对供应商的产能访问系统供应商的实施，管理能力，供应能力，价格水平，信用状况，服务能力，如审核筛选到的主要供应商和配套商，相较批处理大量采购安排在主要供应商竞价采购，对于二次购买之间的暂时零星的供应商平价采购安排；第二供应商定期进行全面的评估，包括供应商提供，如情况进行评估：供应商及时，价格合理，产品质量和安全，服务和评估等方面的质量，访问达到了企业的采购需求，以实现有序退出，必须符合要求，允许补充，优汰劣送料机构，确保了企业主的资源供应渠道的稳定性。

2.5 提高采购策略运用水平

采购策略是保证采购产品质量、价格的关键，是降底采购成本的有效方法，在采购过程中实施已定的采购方案摆脱对方制约，实现期初确定的目标，就是采购策略的运用。采供双方发生的业务关系表面上是合作关系，实质上是博弈关系；对于煤矿企业，占有买方市场的有利条件，如何利用这种优势实现采购资源物超所值。一是在组织采购业务，清晰，准确定位，在许多方面，确定的项目，采购，供应商选择，采购信息的实现，主涉及动态的供应商，在供应商的战略合作联盟的可能；二是采购竞争上诉的形成，形成批量供应厂家采购业务，有吸引力的，关注，参与，并最终形成了供应商之间的竞争，在批量采购计划的处理，可以采取的形式包装，分拣和包装，一般应根据具体情况灵活；三是两个购物的首选使用两个查询，在竞争性采购的一条新思路特点，直奔主题，相同质量的条件下，最低的就选择谁，最有利的采购方，因为竞争性采购，必须超过参考和两个或两个以上的供应商的竞争，这种方法D使用更多的，没有供应商联盟勾结，采购部门审时度势，发挥自己的聪明才智，熟悉专业知识，掌握产品制造商，市场价格的采购，供应情况，做到心中有数，知己知彼，充分使用他们的兴趣是供应商联盟最重要的供应商，采购，实现最低的目标。