绩效改革初步方案精选(九篇)

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第1篇：绩效改革初步方案范文

为进一步落实县（市、区）人民政府主体责任，充分发挥评价工作的导向激励作用，加快推进全市农业水价综合改革，结合我市实际制定《农业水价综合改革工作绩效评价办法（试行）》，请认真贯彻落实。农业水价综合改革工作绩效评价办法

（试行）

为贯彻落实《国务院办公厅关于推进农业水价综合改革的意见》（〔2016〕2号）、《四川省推进农业水价综合改革实施方案》（川办发[2017]5号）、《推进农业水价综合改革实施方案》，根据国家发展和改革委员会等五部委《农业水价综合改革工作绩效评价办法（试行）》（发改价格[2017]1080号）、四川省发展和改革委员会等五部门《转发〈关于扎实推进农业水价综合改革的通知〉的通知》（川发改价格[2017]400号）要求，进一步落实县（市、区）人民政府主体责任，充分发挥评价工作的导向激励作用，加快推进全市农业水价综合改革，结合实际制定本办法。

一、评价对象

各县（市、区）农业水价综合改革工作。

二、评价内容与指标

按照四川省、农业水价综合改革总体目标和任务要求，评价内容分为工作开展情况和任务完成情况，有关指标的分值和评价标准将根据年度任务和改革工作进展情况进行相应调整。

工作评价：着重对工作机制、责任落实、信息报送和宣传报道等工作落实情况进行评价，设置6项细化评价指标。

任务评价：围绕改革实施范围及夯实改革基础、水价形成机制和奖补机制等改革重点任务进行评价，共设置14项细化评价指标。

具体评价指标详见附表。

三、评价方法与程序

（一）评价方法。评价工作采取县级自查自评与市级复查相结合的方式。

（二）评价程序。评价采取以下步骤：

1.县级自评。各县（市、区）对照本办法设置的评价指标，总结评价期内农业水价综合改革工作推进和任务完成情况，进行自评打分，于当年12月5日前将自评结果和评价依据（相关文件或证明材料）上报市发展改革委、市财政局、市水务局、市农业局（以下简称“四部门”）

2.初步评议。四部门结合日常督导检查情况，对自评结果进行初步评议。

3.抽查评价。四部门组成工作组进行实地评价。

4.综合评定。四部门对初评结果和抽查评价结果进行审议，对照评价指标打分并确定等级。

5.发文公布。评价结果由四部门联合发文公布。

（三）评价等次确定。本评价采用标准分制，满分为100分。评价结果分为4个等级，得分90分（含90）以上为优秀，80分（含80）以上90分以下为良好，60分（含60）以上80分以下为合格，60分以下为不合格（以上包括本数，以下不包括本数）。

第2篇：绩效改革初步方案范文

关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议

中图分类号：F244.1

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%~8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。2011年12月温州市第二人民医院以创三甲为契机，以绩效工资改革为目的，在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目，与北京保诚医院管理有限公司共同合作，邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点，通过建立项目来核算员工工作量。项目的建立是以物价收费的项目为基础，根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据，通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷，公平公正解决绩效分配中的矛盾，并且进一步规范绩效分配工作，充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解，层层落实，使医院的总体目标具体化和量化，并以此确立科室和个人目标，制定出相应的考核标准，进行定期考核打分，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外，应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励，如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力；通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等，使员工的职业生涯的发展有广阔的空间，给员工以成功的期望，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。

五、结束语

绩效工资是一种综合评价员工工作效率和工作价值的先进的工资支付制度，医院在管理、制定和实施绩效考核制度时，要结合医疗卫生行业的特点，以国家医疗政策为导向，充分考虑社会环境和经济环境的影响，使绩效工资与收入全面脱钩，与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合，向重点科室重要岗位倾斜，分配要公开、公正、合理、透明。同时国家要加大对医疗卫生事业的投入，在薪酬政策上能体现医疗行业的高风险、高技术、重大责任的特点，使绩效工资的改革真正起到激励医院职工工作热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，使医院、职工和病人的三方利益有机结合，确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务，保证医疗市场和谐发展。

参考文献：

1.常卫华.医院绩效工资改革探讨.现代商贸工业，2010（22）

2.郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策.中国社会医学杂志，2011，28（2）

3.朱丽丹.绩效管理重在激励管理.江苏卫生保健，2011，13（6）

4.王建国.公立医院绩效分配探索与思考.现代医院管理，2011（3）

5.杨逸清.对公立医院绩效奖金分配的探讨.内蒙古财经学院学报，2011，9（1）

第3篇：绩效改革初步方案范文

关键词：企业单位人事制度改革；工会；作用

中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）0017(C)-0102-02

企业单位人事制度改革已成为各项制度改革中的重中之重，随着改革的不断深入，职工与单位因制度变革过程产生的矛盾不断增加，如何有效的化解矛盾，是改革得以顺利进行的关键 。工会在人事制度改革中，可以充分发挥其参与、监督、调节等职能。将对人事制度的改革起到积极的推动作用。

一、企业单位人事制度改革的主要方面

（一）不断创新的用人机制。企业单位存在着人员“出口不畅”问题，是长期制约企业单位发展的关键问题，这不仅无法形成人员的合理流动，并且增加了企业单位的用人风险。因此，企业单位必须对原有的用人制度进行改革和创新。许多企业单位进行了用人机制的创新和探索，如人事制度、劳务派遣、以完成某个项目为聘用期限的长短期相结合的聘期管理等方式，这为企业单位形成人员“能进能出”的新型用人机制创造了条件。（二）逐渐探索的分配制度。绩效工资的实行，势必要打破企业单位以往按职称、职务、年资等惯例的分配方式，对于相同的工作内容也应该按照工作的质和量来给予绩效奖励，对于工作有特殊贡献的人员应在工资中增加特殊贡献津贴等内容。在市场经济条件下，要想留住并发挥人才的作用，必须做到人才的收入与他们的贡献相匹配，用人制度的改革客观上也必然要求分配制度的创新，企业单位人事管理中必须按照岗位的不同给与不同的报酬。（三）逐步完善的考核制度。绩效工资的发放是以公平、有效的考核结果为依据的，现行的年度考核，只能是对职工工作的泛泛的总结，已经无法对职工的工作量、工作效率、工作成果进行全面、准确、系统的评价，因此，考核制度创新是人事管理中的重要环节，只有考核制度的创新，能对企业单位教职员工的工作予以客观、公正的评价，才能发挥分配制度的奖励、激励作用，才能更好的激发广大职工的积极性、创造性。

二、企业单位人事制度改革中容易引发矛盾的几个方面

（一）职工与单位聘用关系发生变化所引发的矛盾。企业单位转换了用人机制，建立了市场化、契约化的劳动关系，使用人机制充满生机和活力。随着聘用制、人事制度的逐步推进，单位与职工之间的劳动关系不断发生变化，单位与职工签订合同，明确双方的权利、义务及相关待遇。改革的深入发展，职工的自我保护意识和民主法律意识、维权意识逐渐增强，因此，合同的续聘、解聘、福利待遇的发放、违约金的赔偿等矛盾逐渐显现，职工与单位之间的劳动争议和劳动纠纷也难免增多。（二）分配制度的变革所引发的矛盾。企业单位实行绩效工资的收入分配制度，逐渐成为企业工资分配制度的主体，更加增强了市场竞争力。但是，由于执行时间短，绩效工资依据业绩和效率来作为工资发放的特点未能得到充分体现。相反，因为未充分考虑不同岗位、职位之间的差异，某种程度上拉大了专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位之间的收入差距，挫伤了一部分人的工作积极性，导致职工对绩效工资发放的标准存在不满情绪。（三）考核评价体系的不完善所引发的矛盾。考核评价体系的建立，是一个系统工程，它不但是对职工一段时期工作的系统评价，更有其深远的导向性意义。考核指标在量化中遇到的困难、考核内容形式的复杂性、考核方法的单一等因素，以及信息的不对称，强化了权力的不对称，从而容易引发职工对考核结果的质疑和不满。

三、工会在企业单位人事制度改革中发挥作用的主要途径

企业单位教育工会在企业单位人事制度改革工作中，有其特殊的地位和作用：维护权益、民主管理监督、参与决策、做好宣传决策落实、解决争议。因此，企业单位工会可以从以下几方面开展工作：

（一）建言献策，参与制定人事制度改革方案。企业单位人事制度改革涉及用人、考评、分配多方面的内容，改革的目标是最大限度的利用现有的资源，激发职工的工作动力和创造性，为企业单位的发展做出贡献。在人事制度改革初期调研、改革方案的草拟过程中，应发挥企业单位工会作用，强化源头参与，通过职工代会等方式，积极调研，充分讨论，倾听广大职工的心声，充分了解广大职工的意愿，参与改革方案的拟定和修改，使方案在初步拟定时就具有广泛的群众基础，为维护职工的正当权利献言献策。以人事制度改革中绩效考核评价体系的建立过程为例，绩效考核评价体系是企业单位对职工在一段时期内工作业绩的综合评价，是企业单位依据自身发展定位对职工行为具有导向性意义的体系。绩效考核体系的建立的初期，更多的是绩效管理概念的普及、理解及灌输，绩效考核评价体系如果先由基层提出，由工会负责组织不同工作内容、工作性质的职工代表，从自身工作性质、工作特点出发，提出绩效考核方案，经单位有关职能部门汇总、专家论证，再反馈回基层进行补充和修改，再由单位下发执行，经过工会组织参与，反复的沟通形成最终方案，既可以避免因方案缺乏群众基础而引发争议，又可以使方案在实行过程中运行顺畅。（二）调解争议，建立争议调解组织。随着企业单位用人机制的转变，社会维权意识和法律意识的提高，企业单位与职工之间也不可避免的出现各种因合同、福利待遇、职务评审和考核引发的争议。职工作为个体在与单位的劳动关系和利益分配中处于弱势地位，为了充分保护职工的利益，就要求工会成立争议调解组织，建立公平公正的调解机制，面对职工与单位的争议时，要充分了解争议产生的原因，争取以非对抗的方式有效化解各类争议问题，并积极开展宣传、疏导工作，在保证职工合法权益不受侵害的基础上，促进单位的各项改革工作顺利进行。以人事制度改革职工职称评审、专业技术职务评定过程中出现的争议为例，职称、职务是关系到职工个人事业的重要因素，由于评审机制改革等因素，部分职工可能会对评审结果产生异议，因职工岗位、从事工作的性质、教育背景的不一致，而且每个人都有不同的行为方式和工作模式，对同一个问题产生不同看法是必然的，企业单位工会要通过建立争议调解委员会，面对产生的争议，一方面要与职能部门沟通，深入了解单位的政策原则和组织目标，另一方面要深入基层，重视职工个人的想法，充分发挥工会组织的调解职能，使纠纷得以公平公正解决，促进和谐社会文化建设，同时工会组织应积极探索一套适合企业单位人群的争议调解方法，在人事制度改革进程以至于更广泛的方面发挥作用。（三）民主监督，保障制度公平公正实施。企业单位工会是企业单位职工的代表，具有代表企业单位职工的权利，也有维护职工利益的义务。在人事制度改革实施过程中，随着民主化进程的建设，工会应当充分发挥其民主监督职能，包括选拔干部程序是否透明、考核评价结果是否准确、奖励分配方案是否公平等工作进行监督，充分依托和发挥职代会的作用，维护广大职工的根本利益。以企业单位奖励分配方案的制定为例，工会不仅要参与制定，做好职能部门与职工之间沟通的桥梁，还应当发挥其民主监督职能，代表职工对方案的制定过程进行监督，使方案的制定过程更加民主，最终的方案能够真正代表广大职工的根本利益，使集体的成果能够惠及广大职工。企业单位人事制度改革势在必行，它有利于职工队伍结构的整体优化，有利于调动广大职工的积极性，有利于提高单位的工作效益，有利于增强单位的综合实力，但是，由于与企业单位人事制度改革相配套的政策不完善以及人们思想观念不够解放等原因，改革受到不同程度的制约，仍面临不少亟待解决的问题。工会在人事制度改革中，可以起到积极的辅助和推动作用，可以利用其自身的特点和优势，充分发挥工会组织的参与、维权、监督等作用，为人事制度改革的顺利进行提供强有力的支持。

作者单位：李晓群 中国中材集团有限公司总部

刘凯峰 丁胜云 北京中医药大学人事处

第4篇：绩效改革初步方案范文

关键词：股权分置改革 主成分分析 绩效

中图分类号:F407.7 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2011)04-098-04

截至2007年底，股改工作基本结束，股权分置将成为历史，证券市场将进入“全流通”时代。股权分置改革将非流通股逐步变成了流通股，从根本上改变了非流通股股东与流通股股东利益取向的不一致，奠定了股东的共同利益基础。股权分置改革最直接的作用是上市公司的股权结构发生了变化，股改前我国上市公司的股权结构有两个特点：一是股东所有权属性多样化，有国家股、法人股、内部职工股，其中国家股比重较大，基本达到了50%左右水平；二是股权高度集中化，表现在非流通股比例高达60%～70%，且集中于国家股和国有法人股。股权的高度集中，带来股票市场的流动性低，不能有效地发挥资本市场资源配置的功能。

股权分置改革给上市公司股权结构带来的变化主要有三个方面：（1）实现了股票的全流通。股改前约占市场2/3的非流通股通过股改成为可以上市流通的流通股，奠定了各类股东之间“同股同价同权”的共同利益基础。（2）股票的全流通可实现国有股和法人股的合理配置。国有股比重过高的上市公司由于国家或政府作为所有权的代表，容易造成所有权缺位、产权虚置、委托链过长等问题，导致企业绩效低下。在全流通的状态下，即使国有股仍处于相对控股地位，也有助于健全企业的制衡体系，促进上市公司法人治理结构的完善。（3）股改前国有股一股独大容易使大股东滥用权力，股改后，对价方案的实施可使国家持股比例下降，从绝对控股降为相对控股。

一、股权分置改革对企业绩效影响已有的实证分析

2005年股权分置改革以来，国内学者就开始研究股权分置改革和企业绩效之间的关系。从研究结果来看大致分为两种观点：一是股权分置改革与企业绩效相关；二是股权分置改革与企业绩效无关。

1.股权分置改革与公司绩效相关论。陈明贺（2007）利用了81家上市公司的2005、2006两年财务中报的面板数据，选取市净率、净资产收益率和每股收益三个指标为被解释变量，以股权分置改革为政策性因素，回归分析表明：一年多来的股权分置改革有助于提高净资产收益率和每股收益。任俊琛、吴春梅(2007)选取32家上市公司，研究其在2003―2006年的四项财务指标，采用财务指标法分析了股权分置改革对其绩效的影响，研究结论表明：股改可以在短期内提高上市公司绩效，尤其是非流通股比例高的公司，绩效提高效果更显著。董柳汕、关明坤（2007）以2005年完成股改的46家上市公司为研究样本，以净资产收益率、主营业务收益率和每股收益为绩效变量，对股改前后绩效进行配对样本T检验、含量相等的单因素方差分析等方法检验股改与绩效的关系，最终得出股改有助于公司治理改善和公司绩效的提高。夏美芳（2008）选取了2005年底前和2007年初实施股改的前后期两阶段公司样本，采用面板数据模型做统计和实证比较分析，选用每股收益，净收益率、净利润率和主营业务利润增长率作为绩效指标，对其进行回归分析表明，股改后上市公司的股权结构逐步优化。徐杰（2009）运用因子分析法分析了上市公司绩效综合得分，并对上市公司绩效综合得分按ST和非ST公司进行了分析，还从股权集中度和股权属性两个角度研究了股改后股权结构和公司绩效的关系，得出了股改对绩效提高有所帮助的结论。

2.股权分置改革对公司绩效无关论。江南春（2006）在股改后一年对股改公司的财务绩效和同期上市公司的总体水平的财务绩效进行对比分析，分析的结论显示财务绩效指标在统计上并不支持股权分置改革方案通过后能提升企业财务绩效的预期。董梅生、查会琼（2007）研究了177家股改企业，通过对股改前后绩效的分析，发现每股净资产在股改前后不存在显著差异，每股收益、资产利润率、净资产收益率均表现为股改后第一季度指标显著高于股改前，股改后二三季度指标显著低于股改前，股改后第四季度指标与股改前无显著差异。李旭旦（2007）对最早在2005年进行股改的234家公司进行研究，将这些公司的2006年中期绩效指标与2005年中期绩效指标进行对比，以每股收益为绩效变量进行了股改前后的配对样本T检验。结论表明完成股改的上市公司在半年后的公司绩效有所下降，但并不明显，股权分置改革对公司绩效影响在短期内没有出现预期的效果。

3.对于国内已有的研究，笔者认为主要忽略了以下两个问题：

（1）忽视了行业特征。不同的行业会有不同的最优股权结构，行业竞争性强的公司，分散性股权结构优于国有控股型，国有控股型优于法人控股型；行业竞争性弱的公司，法人控股型优于国有控股型，国有控股型优于股权分散型。但已有的研究股改对公司绩效的相关文章中，基本没有将行业特性差异带入到研究范围中来，仅仅将股改与否作为选择样本的唯一依据，忽略了行业性质的划分。这样短期内难以得出股权分置改革对公司绩效影响的真实结论。

（2）忽视了股权分置改革影响的滞后效应。股权分置改革自2005年5月起，到2006年年底绝大多数的上市公司都已经进入到了股改的程序。股权分置改革算是基本完成。虽然非流通股在股改中获得了流通权，但都不能马上在二级市场流通。在出台对价方案的时候，基本上非流通股都有少则一年、多则两年的禁售时间，也就是说，到了2007年的时候非流通股虽然获得了流通权，但实质上还是非流通状态，公司股权结构里一股独大的状况并没有改变，全面的大小非解禁是在2007、2008年，这时才能初步体现股改的影响，因此，股改对企业绩效影响应该存在很长的时滞，应该拉长研究样本的时间跨度。

二、化工化纤行业股权分置改革情况

1.化工化纤行业上市公司基本概况。化工化纤行业是我国基础性、支柱性产业，从百姓的衣食住行到国家的经济发展都离不开该行业，既有传统企业也有现代企业，是企业类型比较全面的一个行业。目前为止该行业已经成为证券市场上上市公司数量最多的一个行业，拥有165家上市公司。从经营范围看，化学原料及化学制品制造业有108家，占65.45%；化学肥料、农药制造业有14家，占8.48%；塑料、化纤制造业36家，占21.82%；石油加工焦炼业7家，占4.25%。

2.化工化纤行业上市公司股权分置改革对价方案概况。股权分置改革的核心是对价，改革方案本质是对价支付方案。化工化纤行业上市公司大多数是在2005年和2006年进行股改，截至2010年1月，164家A股公司只有2家未进行股改（S上石化、S仪化）。在162家股改公司中，有60家公司是从2006年6月后新上市的，上市后直接以限售股的形式存在，因此，真正完成股改过程的公司应该是102家，股改方案大致分为送股、公积金转增、其他综合这三类。据统计，该行业的对价方案中，采用送股方式的有40家，占39.22%；公积金转增方式的20家，占19.61%；采用其他综合方式的有42家，占41.17%。

三、股权分置改革对化工化纤上市公司股权结构的影响

股权分置改革的最终目的是将所有非流通股通过改革变为流通股。上市公司的流通股与非流通股之间的比例决定着公司的股权结构，股权结构又影响着公司的治理机制和效率，上市公司的经营绩效是对公司治理效率最直接的反映。因此要研究股权分置改革对上市公司的绩效影响，首先要分析股权分置改革前后股权结构的变化，主要是流通股与非流通股比例的变化、股权集中度的变化以及股权制衡力度的变化。

通过对化工化纤行业选定的样本公司在股权分置改革前后连续5年的流通股比例变化情况分析可以看出，除了辽通化工、沈阳化工、云维股份之外，其余的72家上市公司在股权分置改革之后，流通股的比例都逐年上升，到了2008年年底，大部分的样本公司流通股比例已经超过50%，有的已经真正进入全流通。根据前面理论分析，流通股的比例越大，公司的治理机制也就应该更健全，治理效率也就越高。

通过对样本公司的股权集中度的情况所做的统计分析，是以第一大股东持股比例指标为代表，可以看出，“一股独大”情况得以改善，股改前的第一大股东持股比例绝大多数都在40%～50%之间，有的甚至更高，股改后，到2008年年底，第一大股东的持股比例绝大多数降到了20%～40%之间，大多数在30%左右，只有辽通化工、川化股份、保定天鹅、泸天化、云天化、巨化股份、沧州大化、太化股份、烟台万华、红星发展、三友化工、神马股份这几家公司的第一大股东持股比例超过50%，不过可以发现，由于这几家公司股改前的第一大股东持股比例高达60%～80%,所以总体还是下降趋势。“一股独大”得以改善，股权结构得到优化，从而完善了公司治理机制。

通过对企业股权结构中股权制衡度的情况所作的统计分析，所选用的指标是Z指数，即第一大股东持股数与第二大股东持股数的比值，该数值越大，说明制衡力度越弱；反之说明制衡力度越强。股改后，第一大股东控股比例越少，第二大股东就越能和第一大股东制衡，就越能对企业的经营管理进行监督。尤其是处于经济转轨特殊时期，对中小投资者法律保护不完善的情况下，通过股东的内部有效监督，能有效阻止其掠夺行为和掏空现象的发生，保护中小投资者的利益。从表中可以看出，从2005年到2008年，该指标基本是下降的，说明企业股东的制衡度越来越强，更有利于企业治理绩效的提高。不过该指标也不是说越小越好，需要结合第一大股东持股比例来看。如果第一大股东持股比例过低，同时该指数又很小，可能会有股权过于分散的危险，从以往的股权结构研究来看，股权需要相对集中，过于分散并不有助于治理公司。

从以上对股权结构在股改前后变化的统计分析中可以看出，化工化纤行业75家样本公司的股权结构基本得到了优化。而股权分置改革和企业绩效的关系，可以如下图所示：

由此可以看出，股权分置改革对企业绩效的影响并不是直接的，而是通过上述的传导机制形成的：股改可以优化上市公司的股权结构，从而完善公司治理机制，最终提升企业的绩效。

因此提出假设：股权分置改革能够提升化工化纤行业的公司绩效。

四、股权分置改革对化工化纤上市公司绩效影响的实证分析

本文将运用主成分分析法对股改前后化工化纤业75家上市公司经营绩效进行对比分析。

1.绩效指标的选取。评价公司的绩效是一项综合性较强的工作，绩效指标大致可分为两类：一类是财务指标，另一类是在考虑财务指标体系的同时融入了非财务指标。笔者参考了财政部颁发的企业绩效评价体系，选取盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力、股本扩张能力五个评价指标，具体如下表（表1）：

2.分析方法。表1虽然从不同角度反映了公司的绩效指标，但指标之间彼此存在一定的相关性，因而所反映的信息在一定程度上会有重叠。因此本文选取了主成分分析法进行分析，该方法是用降维的思想，把多项指标化为少数的几个综合指标，新建立的综合指标不仅可以保留原始指标的主要信息，而且彼此之间还不相关，比原始指标更优越，能反映指标贡献度的大小。

3.样本选择与分析过程。化工化纤行业全面进行股改的有102家上市公司，剔除掉部分ST以及一些数据不满5年的公司，剩下75家上市公司。时间上，选取2004、2005、2006、2007、2008五年的相关指标，因为这五年刚好是股改前后的时间段，这样分析其结果更具有可靠性和可比性。

为了考察股权分置改革对上市公司绩效的影响，我们把已知的75家公司5年的6项指标区分为股改前和股改后。由于上市公司年度经营状况基本在上半年就已经定型，因此，凡是在2006年7月以前完成股改的，当年数据划入股改后的数据，否则就划入股改前的数据，并对各项数据以年为单位取平均数（主营业务收入增长率取几何平均数，其他数据取简单算术平均数）。

构造标准化数据矩阵，令X1=年均净资产收益率，X2=年均每股收益，X3=年均每股净资产，X4=年均总资产周转率，X5=年均资产负债率，X6=年均主营业务收入增长率，由于六个指标的量纲都不一致，数量间的差异也很大，首先标准化处理，即将各种不同度量的指标转化为同度量的指标，使各指标之间具有可比性，标准化方程为：Zi=■。（过程略），得到股改前和股改后的标准化数据矩阵表。由于6个指标间关联程度有限，为了更好地分析股权分置改革对不同经营状态的公司的影响，故采用聚类分析中K－均值法对标准化数据进行分类，并人为假定类别为3，分析结果略。

为了便于对股改前后的数据进行比较，我们假定股改并不会改变公司所述的类别，分别对股改前后的数据根据其组别进行主成分分析。

根据主成分分析的结构，我们可以构造3个全新的绩效指标如下：

y1=0.891x1+0.961x2+0.347x3-0.322x4+0.036x5+0.144x6

y2=0.245x1+0.003x2-0.760x3+0.256x4+0.696x5+0.694x6

y3=0.279x1+0.196x2-0.319x3+0.821x4-0.425x5-0.325x6

再根据这三个指标，以及主成分分析中的方差解释程度，计算出第一组中各公司的股改前的绩效得分：

F1=0.32712y1+0.27820y2+0.19658y3

同样的方法运用SPSS对第一组公司股改后数据进行主成分分析（略），结果如下：

为了判别第一组的公司经过股改后绩效是否得到统计上的显著增加，现对第一组股改前后绩效数据进行独立样本配对t检验。相关计算表如下：

t统计量定义为：t=■，其中dˉ为绩效（F）差值的均值，sd为绩效差值的标准差，n为样本大小。在样本独立及正态性假设下，该统计量应该服从自由度n-1为的t分布。

构造虚拟假设为H0:dˉ0；对于第一组而言，查表可得5%显著性条件下，自由度为15的t分布（单侧）临界值为2.131。因此，该样本未通过配对的t检验，即我们不能拒绝dˉ

但就个别公司而言，在第一组的16个公司中有11个公司的绩效得分得到了提高，绩效有所下降的五个公司其中三家下降幅度微弱，考虑到2008年经济危机大环境的影响，尤其化工化纤行业受原油价格影响较大，下降幅度比较大的是广州浪奇和红星发展。这两家公司都是2005年底进行的股改，第一大股东都是国有股，可以发现虽然他们股改较早，但至2008年年底，流通股的比例一直没有大幅度提高，限售股比例依然较高，也就说他们尚未进入真正意义上的全流通，第一大股东的持股比例也依然很高，都在45%以上，属于绝对控股，从股权制衡度上来看，Z指数较高，红星发展高达123.48，这更说明公司一股独大的现象仍然存在。

采用上述方法对第二组和第三组进行同样的实证分析，第二组股改前后绩效数据配对t检验结果显示，5%显著性条件下，自由度为24的t分布（单侧）临界值为2.0640）；第三组绩效数据配对t检验结果显示：5%显著性条件下，自由度为33的t分布（单侧）临界值为2.0420））。

4.研究结论。通过对75家化工化纤行业上市公司的实证分析，初步得出了以下结论：

（1）股权分置改革后，化工化纤行业绝大多数上市公司的股权结构得到了优化，一股独大的现象得到了改善，绝大多数的上市公司第一大股东的控股比例已经降到了40%以内，与国际上30%水平已很接近，加速了我国与国外证券市场接轨的步伐。

（2）总体而言，股权分置改革对上市公司经营绩效有着的积极影响，即参加股改的上市公司，股改之后公司的治理效率得到了提高，经营业绩也在上升，论证了股权分置改革的必要性。

（3）实证结果表明，绝大多数样本公司在股改后的绩效是显著提升的，考虑到2008年的金融危机，化工化纤行业是一个原料和产品对进出口依赖都比较大的行业，在这样的背景下，能有这样的结果可以说明股改的效果是好的。

[本论文是教育部人文社科研究规划基金项目（07JA630008）、江苏社科基金项目（07EYC067）成果之一]

参考文献：

1.陈明贺.股权分置改革及股权结构对公司绩效影响的实证研究―基于面板数据的分析.南方经济，2007（2）

2.任俊琛,吴春梅.股权分置改革绩效效应研究一一基于深圳100指数样木股的实证.商场现代化，2007（12）

3.董柳汕,关明坤.股权分置改革与公司治理绩效关系的实证分析.辽宁石油化工大学学报，2007（3）

4.夏美芳.股权分置改革对上市公司绩效的影响研究.复旦大学硕士论文，2008

5.徐杰.股权分置改革对我国上市公司绩效影响研究.厦门大学硕士学位论文，2009

6.江南春.股权分置改革与公司价值的实证检验.商业时代，2009（1）

7.董梅生,查会琼.股权分置改革前后上市公司绩效变化的研究.技术经济，2007（4）

8.李旭旦.股权分置改革对上市公司业绩的影响分析.商业时代，2007（12）

第5篇：绩效改革初步方案范文

关键词:国有企业;电力行业;绩效管理

随着市场竞争的愈演愈烈,当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看,经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响,导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高,使公司在市场竞争中长期处于不利地位。

阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时,国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”,借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决?根据在某大型国有电力企业(以下简称M公司)推行绩效管理体系建设的实践,尝试着对此给出初步结论。

一、M公司管理现状及存在问题

M公司是位于内地某城市的大型国有企业,有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业,M公司核心业务可分为两大方面:一是确保电力生产的安全,实现电力生产任务;二是电力销售。两年前,M公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。

M公司目前实行的是岗位绩效工资制,采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式,其中月绩效工资与员工考核结果挂钩,年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩;每年年底,M公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”,就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准,按比例划分各内设单位的工资总额,然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放,各单位可根据需要进行进一步向下授权。

为与薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法,自行组织内部考核工作。事实上,目前M公司内各级部门均制订了相应的考核细则,但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同,因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系,M公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。

根据M公司内部最近一次匿名调查结果来看,M公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。

针对上述问题,经过内部反复研讨,公司认为推行绩效管理体系是当前解决M公司管理问题的必要措施,应以此作为突破口,逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点:通过推行绩效管理体系建设,可通过任务分解、责任传递,实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩,也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题;由于长期过于忽视绩效管理体系建设,现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥,推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面;如果绩效面谈得到落实的话,还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。

在公司领导的支持下,M公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组,推行绩效管理体系建设。同时,考虑到电力行业的特殊性,电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果,M公司领导层对项目组明确要求,方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响,确保能够稳妥、顺利地实施。

二、M公司绩效管理体系的诊断

为准确把握现有绩效管理存在的问题,项目小组设计了M公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上,项目小组向M公司领导提交了专项报告,得到了充分肯定。专项报告主要对M公司绩效管理体系进行诊断和剖析,具体内容包括三部分:

(一)对现有绩效考核工作的整体评价

1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面:一是在促进公平分配方面,基层员工(尤其是比较优秀的基层员工)不公平感较强;二是在促进改善工作方面,员工们(尤其是管理人员)普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用,但作用仍比较有限。

2、实际可操作性较差,参与者满意度较低。主要表现在两方面:一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作,因此倾向于搞大体平衡;二是多数管理人员作为被考核者,认为考核结果不足以表明自己的真实业绩,目前的考核工作意义不大。

3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面:一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息,支持力度较弱;二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小,工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系,具体表现为协作困难、相互推诿,员工工作主动性受影响;三是绩效沟通流于形式,上下级之间、跨部门(或单位)员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍,内部沟通不足、渠道不畅。

(二)对绩效考核具体操作手法的评价

绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总,总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题:一是日常考核形同虚设,年终考核形式主义严重,实际应用力度较小;二是考核指标制订不科学、不合理,德能勤绩等柔性指标多,对工作的量化考核指标少,考核表不实用,难以操作;三是没有建立指标库,对考核指标缺乏科学管理;四是考核工作缺少纠错机制,不能及时总结经验、改进工作;五是考核结果不够公平,结果难以作为工作依据;六是考核关系过于繁杂,很多考核者不了解被考核者的情况,考核工作往往因此流于形式;七是考核结果差距很小,不足以反映员工间的工作差距。

(三)原因分析

针对上述在调查中发现的问题,项目小组经过内部深入探讨,最终认为:造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因,除了操作方法不当外,还要看到公司层面的一些问题:如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。

因此,项目小组认为,要妥善解决M公司绩效管理体系建设滞后的问题,既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式,将工作重点放在改进具体操作措施上,也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题,仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的,应以有效的改进措施,使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效,感受到这项工作对工作的促进作用,从而发自内心地愿意参与到这项工作中来,方可真正地解决问题。

三、M公司绩效管理体系的设计与实施要点

经过反复研讨,项目小组针对M公司的实际情况和既有的管理习惯,提出了绩效管理体系的设计与实施方案。

(一)修订M公司的绩效管理制度,在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性

项目小组牵头制订的绩效管理制度中,除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外,其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法,所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩,确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑:首先,电力生产的特点使得部分员工实行倒班制,各班组的倒班制又不止一种;其次,部分班组主要负责设备检修工作,受冬季设备检修的影响,员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑,项目小组认为,强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应,从而影响绩效管理体系整体建设进程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理责任

为进一步突出管理者的管理责任,考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门(单位)负责人与所在部门(单位)工作业绩分别考核的模式。绩效考核时,部门(单位)绩效差即代表部门(单位)负责人的绩效差,使部门(单位)负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系,加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的,由其自行决定,但拥有最终决定权。

(三)注重实效,积极改进绩效考核操作方法

根据前期调查中发现的问题,项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进,主要内容包括:

1、确定了以工作绩效为考核的主要内容,大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。

2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。

3、重新设计了考核表,实行一岗一表,便于理解。

4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外,还允许填写部分防范类指标,这类指标只能得零分或负分。

5、明确规定考核结果的用途。

6、简化员工考核申诉的程序,同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。

(四)多管齐下,逐步实施,推行渐进式变革

为避免引起误会、降低阻力,项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路,主要实施措施有如下几点:

1、进行充分地宣传讨论,先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导,并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。

2、为减少对电力生产的影响,新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点,各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内,各单位执行新绩效管理制度时,应按新制度落实考核工作,但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩,也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后,各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。

在公司领导支持下,M公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施,获得了明显成效,绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。

四、M公司推进变革的经验

M公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点,但本次M公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义:

第一,作为一份非常个性化的方案,与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比,这份方案既未引入“平衡计分卡”、“EVA”等时下流行的概念,也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性,然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快,不同的企业在管理上面临不同阶段的问题,只有根据企业真正的发展状态,才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。

第二,企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜,本次M公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员,方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品,必要时放弃方案部分的先进性和科学性,这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为,方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度,因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为,但是从长远来看,只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时,更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。

参考文献:

1、王继承.绩效考核操作实务[M].广东经济出版社,2003.

2、张建国,徐伟.绩效体系设计[M].北京工业大学出版社,2003.

3、张粒子,郑华等.区域电力市场电价机制[M].中国电力出版社,2004.

4、王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社,2004.

第6篇：绩效改革初步方案范文

关键词：薪酬体系 绩效考核 绩效指标

薪酬不仅是支付员工劳动的报酬，而且也是一种激励员工努力工作的手段，是影响员工主动性、积极性、工作效率和质量的重要因素。企业要在市场竞争日益激烈的环境中生存和发展，就得在品种、质量、成本、交货期等方面能更好地满足客户的要求，能对多变的市场环境作出快速的反应。要达到这些方面的要求，必须有一支高素质的员工队伍，同时要有一套行之有效的薪酬制度作为激励手段之―，以充分调动员工的主动性和积极性。

近年来，珠江三角洲不少企业完成了转制，现代企业制度正得到逐步推行，管理水平在不断提高。然而根据我们的调查，部分企业的薪酬制度却仍停留在转制前的模式，薪酬制度不合理，导致企业人才流失，员工队伍素质低下，缺乏工作积极性和主动性的情况相当普遍。实践证明：合理的薪酬制度，可以有效地激发员工的工作热情，为企业提供强大的市场竞争支撑力。反之，不合理的薪酬制度，使员工产生不满情绪和意见，弱化企业的发展动力，最终影响到企业的生存和发展。

企业薪酬制度改革，是近年来珠江三角洲地区企业较为关注和亟待解决的问题。笔者曾为多家珠江三角洲企业进行管理咨洵，取得了不少的数据和经验。以下是我们对最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。

1、公司基本情况介绍

南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型的合资企业，公司以香港一商贸公司为出口，实行订单式生产，年产值约6000万，其中90％以上出口，销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人800多人，职能部门管理人员85人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降，商为了降低市场风险，从原来的大批量、长期、定量订货的模式向小批量、多批次、随机性订货的模式转变。订货量不确定、不均衡、品种多、批量小、交货期急的特点，使公司的生产经营过程面临不少新的困难和问题。企业的经营成本在不断上升，效益在逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到提高，反之还有所下降，加上工资结构和制度不够合理，使部分员工产生了不满情绪，一些职能部门的员工出现了消极行为。如：对生产经营过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心，一些问题反复出现而得不到解决，管理效率下降，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。对此，企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。经过初步的调查分析和诊断，我们与公司领导取得了共识，首先从职能管理人员的工资制度改革人手，通过工资制度改革，优化员工队伍素质，提高管理人员的主动性和积极性，以提高公司的适应能力和经营效率，进而全面提升公司整体管理水平和竞争实力。

2、公司原工资结构及其问题分析

2．1、公司原工资制度与结构

公司现有工资制度：生产工人实行计件工资制，辅助生产工人实行计时工资制，职能部门管理人员采用固定工资制和加班工资，薪酬结构具体组成部分有：基本工资、职务工资、级别工资、加班工资、出勤奖、双薪、专业补贴和福利补贴部分。

2．2、公司薪酬制度存在问题

①工资没有与工作能力和具体表现挂钩

管理人员以固定工资和加班工资为基础，工资水平在聘任初期确定以后，很少根据其技能的提高进行调整，工资收入没有与实际能力和工作努力程度挂钩，对现有人员缺乏有效的考核和评价机制，干好干坏一个样、能不能干一个样，导致部分管理人员缺乏工作动力和压力，主动性和责任心不强，对现状和问题缺乏改进和创新的动力，管理效率不高；这种状况也给社会上一些通过假文凭弄虚作假的人提供了机会，曾有个别持有假文凭的人在公司混了很长一段时间也没被发现。

②工资没有与公司效益挂钩

由于管理人员的工资增长主要取决于加班，工资水平没有与公司效益挂钩，导致公司管理人员大多不关心公司整体效益，部分人员为了谋求私利，甚至损害公司利益。如：为得到加班工资而有意拖慢日常的工作进度，人为制造加班机会，这种情况既增加了公司的管理成本，也加重了延期交货的问题，对生产过程存在的物料浪费、工时浪费、废品损失等现象视而不见、甚至庇护，对损害公司利益的行为不予制止。

③工资结构导向作用不明显

工资对引进人才、提高管理人员队伍素质的导向作用不够。工资没有起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。如：生产一线的基层管理人员的工资水平比职能管理部门办事员的工资低、甚至比其下属的工人低，导致这些人员宁愿做工人也不愿意在管理岗位干；此外，由于对工资结构中的学历补贴部分解释和宣传不力，使工龄较长、有工作经验的员工对此产生了较大的意见，甚至对有学历的人员产生对立和抵触的情绪，这不但使工龄较长的员工积极性受到影响，同时也恶化了有学历人员的工作环境，对引进高学历人才形成阻力。

④加班工资明显不合理

由于容许管理人员拿加班工资，且加班控制不严，导致部分职能部门的管理人员为多拿加班工资而人为制造加班机会，把正常时间该完成的工作有意拖到晚上加班，有的职能部门人员加班期间无事干而玩上网、打游戏、看报纸等。车间管理人员不管生产任务是否需要，为达到自己加班的目的而随意安排工人加班；根据近两年的工资资料统计，职能管理部门人员的加班工资平均占其工资额的25％，加班工资的增长速度远大于业务量增长速度，甚至出现总业务量下降而加班工资总额上升的现象。

⑤工资确定方法不科学

虽然生产工人实行计件工资制，但由于确定劳动定额缺乏准确依据，定额水平显得过松，对提高生产效率起不到促进作用；由于缺乏科学、合理的定额标准，不少工作由车间管理人员在现场临时估计定额，由于种种原因，车间管理人员常不能站在公司的立场合理客观地分析和确定定额，致使临时定额标准过松，定额标准因人而异的现象时有发生，这既增加了公司的生产成本，也导致工人很大意见；职能管理人员的工资水平，也由于确定的依据不足，方法不科学，导致一些同级岗位、甚至相同岗位人员的工资水平相差悬殊，不少员工报怨自己的工资绝对水平偏低，相对水平也不合理。调查结果表明，有80％的管理人员认为现有工资制度不合理，对现有工资水平不满意，抱怨公司在工资方面所作的一些承诺不兑现，失信于员工，挫伤了员工的工作积极性。

3、薪酬体系改革方案设计

在分析公司现有工资体系结构和存在问题的基础上，我们对公司内部职能管理部门人员进行了工资制度意见调查，以了解管理人员对工资制度改革的期望，以及对新工资方案的建议，同时我们还对三角洲其他同类企业的工资情况进行了调查，收集了10多家企业的工资制度、工资水平、工资结构的资料以供参考。此外，我们还对公司职能部门进行了岗位调查，对各岗位人员的工作内容和负荷情况进行了摸底，结果发现，现有管理人员普遍存在工作负荷不足，效率偏低的现象。在内外调查的基础上，我们确定了公司薪酬改革的目标：通过工资改革提高员工队伍的主动性和积极性、降低成本、提高效益、增强活力、实现劳资双赢。

3．1、新工资方案设计的基本原则

(1)工资方案应具有明显的激励作用；

(2)工资方案应具有明显的导向作用；

(3)工资水平应与绩效挂钩；

(4)工资水平应根据不同岗位适当拉开距离；

(5)工资制度应体现公平、合理；

(6)绩效考核应具有可操作性。

3．2、新的薪酬结构

根据工资方案的设计原则，新的薪酬方案以基本工资为基础、绩效工资为主体，工资结构由基本工资、绩效工资、福利津贴组成。其中：基本工资：岗位工资＋学历津贴＋工龄工资＋技能补贴。其中以绩效工资与基本工资的比例为6：4。

①岗位工资

考虑到不同级别和岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。

②学历补贴

设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司人员队伍的整体素质。具体方案是大专学历每月补贴150元，本科学历每月补贴300元。硕士研究生以上学历人员的学历津贴由公司董事会另定。实施学历补贴的同时，鼓励现有员工通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司管理人员队伍整体素质的提高。

③工龄补贴

设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。标准依据是进厂1至3年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较低。月工龄补贴按每年增加15元，4至6年工龄的员工已达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大，工龄补贴为每年增加20元；工龄7至9年的员工，贡献随工龄的增幅变小，工龄补贴定为每年增加10元，第10年后，每月工龄补贴绝对值已达到最大值，不再随工龄而增加。

④专业技术津贴

为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴，分为三级，初级200元、中级300元、高级500元。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。分为三级：1级100元，2级200元， 3级300元。

⑤绩效工资及其确定

绩效工资部分是本次工资制度改革的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标，初定绩效工资基准为：Wb=1.5×Wp

Wb=绩效工资额基准；Wp=基本工资额。

实际绩效工资额：Wbe=Wb×Kd×Kp

Kd=部门绩效考核结果，Kp=个人绩效考核结果。

4、绩效指标及考核方法

为保证绩效工资制度的激励效果，还必须确定合理有效的绩效考核指标、绩效指标的考核方法、工资水平随绩效指标变动的敏感度变动。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，由部门考核员工，分别得出两级考核指标系数，该系数与基准绩效工资相乘得出个人实际绩效工资。

4．1、绩效考核指标的分类

绩效考核指标分为硬指标和软指标，硬指标值由相应的责任部门提供，要求保证其及时性、准确性；软指标由考核对象的主管上级、协作部门等在综合考虑相关因素的基础上进行评分，如：部长由主管副总经理综合考核其工作态度、工作主动性、领导能力、所属部门及人员的工作主动性和积极性等方面进行综合评分；为了保证部门之间的有效协作，由相关部门考核部长的合作态度及协作效果并给予相应评分；部门内部其他人员由正副部长根据规定指标和表现进行考核评分，定性评分要求做到公正、公平、合理，被考核人对评价结果有异议可以直接向考核小组(或总经理)投诉，部长对下属人员考核的公平、公正性将作为总经理对其考核评价的依据。

绩效考核指标按层次分为公共指标、部门指标和个人指标。公共指标是各个职能部门均要考核的统一指标，如：产值(用不变价计算)、经营成本率、延期交货率是目前影响公司效益和发展的重要因素，因而被选为公共考核指标。设定公共考核指标的目的是激励各部门和人员密切配合，积极维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点没定的专用指标，这些指标的改善有赖于本部门人员的共同努力；个人指标主要取决于个人的工作努力程度，他要求个人在为改善公共指标和部门指标而努力的基础上，发挥主动性和积极性，努力做好本岗位的工作。

4．2、定量绩效指标的考核标准

对于定量考核指标，为使绩效考核合理化，我们采用统计分析法，去掉一些明显不合理的特异点数据，取略高于近三年的相应指标平均值为考核基准。实际指标值好于基准值，则考核系数得较高值，反之亦然。如产值、延期交货额、经营成本、不合格品率等指标均采用这种方法考核。采用基准考核标准，有效地简化了指标考核方法。在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，而我们采用基准指标值进行考核，只要公司运作环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。

由于绩效考核包含多个指标，而不同指标对考核目标的重要性是不同的。因此，我们针对不同部门和人员设定了每个绩效指标的权重系数。

4．3、绩效考核软指标考核办法

软指标(定性指标)是较难把握和操作的考核内容，软指标考核容易产生意见或流于形式，因而一方面要求考核人要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶，另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。能否做到公正评价和考核部下，也是作为公司考核部门负责人的其中一个考核指标。若认为考核过程和考核结果有问题，容许被考核人提出申诉，一旦投诉被确认成立，则将对考核人实行扣分。

4．4、管理人员加班报酬的处理

参考其他企业的做法，原则上管理部门人员不允许拿加班工资，但个别部门(生产部、品管部、物控部)和人员(车间领班、主管等)在订单任务较紧，确实需加班赶工期时，经主管副总经理批准，允许加班，但加班工资的计算，必须乘上一个加班效益系数，该系数设置如下：

加班绩效系数Kj=产值增长率／加班工资率(0.6≤Kj≤1)

可见，当完成的生产任务量增长与加班工资增长不成比例时，加班绩效系数将小于1。设置加班效益系数的目的在于控制不合理加班的现象。

5、新工资方案的实施

新工资方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证工资方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了新工资制度培训，并组织成立了绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。目前，新的工资方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、协作态度明显好转，不合理的加班现象得到了有效控制，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但新的工资体系己发挥出其明显的激励作用。在完成工资制度改革的基础上，我们进入第二阶段的管理系统整体咨询改造工作。预计第二阶段工作完成后，工资制度改革的效果将更加明显。

6、结束语

第7篇：绩效改革初步方案范文

一、总体要求

贯彻落实市委、市政府和区委“三思三创”主题教育实践活动意见精神，结合海曙实际，以转变政府职能、提高行政效能为核心，以推进新一轮政府机构改革、行政审批制度改革和电子政务建设为重点，深化政务公开，完善绩效考评体系，全面推进服务型政府建设。

二、主要内容：

（一）积极稳妥推进新一轮政府机构改革

根据国家和省、市关于地方机构改革的总体要求，积极稳妥推进新一轮政府机构改革，进一步调整优化政府组织结构，完善部门协作配合机制。

1、加强调研，初步形成机构改革设想。对有关部门进行实地调研，广泛听取各方面意见和建议，并对相关部门职能进行重新梳理，将相似或相近*的职能进行统一归类，对随着经济发展逐步出现或强化的职能以及随着社会进步逐渐消失或弱化的职能进行重新界定，初步形成机构改革方案设想。（2月底前完成）

2、精简整合，科学制定机构改革方案。按照“创新体制机制、建设服务型政府”的总体要求，坚持精简、统一、效能的原则，转变政府职能、理顺职责关系、明确和强化责任、调整优化组织结构，积极探索实行职能有机统一的大部门体制，借鉴中央、省、市及兄弟县（市）区政府机构改革经验，按照规定不突破行政机构限额，进一步完善我区政府机构改革方案，经报市委、市政府审批后，全面组织实施全区政府机构改革。（9月底前基本完成）

3、立足实际，重新拟定政府工作部门“三定”方案。在不突破现有行政编制总数的前提下，对人员编制实行动态管理，加强人员编制的余缺调剂，严格按规定核定部门领导职数，重新拟定政府工作部门的“三定”方案，及时加强对新“三定”方案落实情况的督促检查。（2012年6月底前基本完成）4、注重长效，加强机构编制日常管理。注重长效管理机制，跟踪机

构改革方案的运行情况，深入了解各部门“三定”规定的落实情况，研究分析存在的问题，并采取切实措施，完善机构编制管理相关制度，严格控制行政机构编制，保持“三定”规定的*相对稳定，将机构改革的各项要求落到实处。对违反机构编制管理规定行为，坚决纠正，严肃处理，切实增强机构编制管理的有效性和权威性。

（二）进一步深化行政审批制度改革

1、继续深化职能归并改革。

（2）扎实推进垂直部门职能归并改革工作，完成工商、公安、质监、国税、地税、环保等6个部门职能归并改革，具体进度安排将积极与市审管办联系确定。（6月底前完成）

（4）围绕行政审批各项指标居全市前列的要求，切实提高行政审批效率。一是提高即办件比例。会同有关职能部门把一些经常发生，手续办理简单，流程成熟的承诺件转化为即办件，在现有20件的基础上进一步提高即办件事项数。二是压缩承诺件的办理时限，缩短每一个审批事项承诺时间。力争承诺件平均办理时限压缩至5天以内，所有事项的实*际办理时限压缩到1.5天以下，比平均法定时限提速达78%以上。三是提高中心窗口直接签批办结率。做好新一轮窗口授权工作，使窗口授权到位，行政服务中心窗口直接签批事项占发生事项总数的65%以上。（6月底前完成）

（5）探索试行行政审批目录制，即未纳入政府公告目录的行政事项不得开展审评工作，不断规范行政审批权阳光运行；探索开展iso2000认证。（6月底前完成可行性前期调研论证）

（6）深化网上审批与电子监察系统建设。区政府各职能部门全部实行网上审批，即资料审核、领导签批盖章等一律实行网上办理。（12月底前完成）

2、不断推进行

政审批服务创新。（1）抓好审批服务标准化建设试点工作。按照市审管办进度安排，在宾馆业、金属加工业、机动车修理业、再生资源回收业、餐饮业、洗浴业、文化娱乐业等7个行业推进行政审批标准化建设，使我区行政审批服务标准化建设走在全市前列。

（2）扩大并联审批范围，完善“x+6”并联审批运行机制，发挥其在服务重大项目、重点工程以及街道招商引资中的作用。

（3）强化企业服务办公室力量，继续做好企业服务工作，加强与81890企业服务平台对接，确保5分钟及时响应率、办结率、满意率均为100%。

（4）加大服务举措创新力度，推行“无午休”服务制度，实行“现场服务”、“跟踪服务”、“预约服务”、“上门服务”、开通绿色通道*，不断提高服务我区重大项目建设的能力和水平。

3、不断加强行政服务中心建设。

（1）不断完善考核评价体系建设。建立以“四个率”（即事项进驻率、网上审批纳入率、提前办结率和群众满意率）为核心指标的考核评价体系，定期公布考评结果，并以书面形式上报区委、区政府以及反馈至各个部门。（3月底前）

（2）建立健全并严格执行企业注册登记环节中企业归属和属地落户管理制度。

（3）加强对分中心和街道行政事务服务中心的指导。6月底前制定好分中心管理制度，从审批业务、内部管理、规范运作等方面加强管理、检查、*指导和考核，促进分中心规范化建设。加强街道行政事务服务中心规范化建设的指导，6月底前完成相关试点工作，年底前出台街道行政事务服务中心规范化建设的指导意见。（三）不断推进电子政务建设

坚持“统一规划、统一建设、统一管理、统一应用”原则，按照“强度整合、高度共享、深度应用”要求，以电子政务应用为导向，以构建统一的数字海曙平台为目标，加快区域内数字化资源整合步伐，全面推进&ld

quo;313”工程，即基本建成三大数据库，搭建一个统一平台，推进三大系统建设。

1、基本建成自然人库。以社区警务e超市为基础库，依托区电子政务网络平台，依靠制度化的信息交流与共享机制，由公安分局牵头，区计生、*民政、卫生、教育、劳动、房管等部门密切配合，建立一个覆盖户籍、婚姻、计生、教育、健康、社保、住房等信息于一体的自然人库。（2月底前完成）

2、基本建成法人库。由工商部门牵头，贸易、物业、安监、街道、公安、财政、质监、国税、地税等部门配合，共同做好法人库建设。（3月底前完成）

3、基本建成地理信息库。为避免重复建设以及系统之间的冲突，全区统一采用测绘院开发的地图，建设好地理信息库。同时，由区府办牵头，城管、教育、卫生、物业、贸易等部门配合，进一步完善扩充地理信息。（4月底前完成）

4、搭建统一平台。由信息办牵头，区府办、公安分局、工商分局配合，进一步融合地理信息、自然人、法人基础数据库，以共建共享的方式，统筹数据资源，逐步构建集人口、法人、空间地理等基础数据于一体的公共平台。

5、政府管理系统建设。今明两年主要做好 “科技促廉”系统建设。由区纪委、信息办共同牵头，区府办、发改、审管、城管、公安、建设、财政、规划、环保等部门配合，建立一个包含行政审批、行政执法、重大政府投资项目管理、公共资源交易、资产（资金）管理、请示督查办理等内容的电子政务系统及其电子监察和绩效评估系统。力争年底前完成请示督查办理和重大政府投资项目实时电子监察系统的建设。6、城市管理系统建设。在“数字城管”系统基础上，进一步融合公安、交警、消防、安监、卫生、工商等部门的信息设施，建立和完善信息的采集、交换、存储和服务平台，打造一个具有应急管理、城市管理、安全生产监管、综治维稳、交通管理、食品安全监管等功能于一体的“大数字城管”系统。争取在年底前完成大数字城管项目的前期调研和项目方案。

7、社会服务系统建设。重点做好海曙e生活平台的建设。由区府办牵头，相关职能部门配合，在三维地理信息库基础上叠加政府部门、学校、医院、景点、公园、公交、

影院、酒店以及人口、法人等信息。（5月底前完成）

8、进一步完善政府网站建设。加大信息公开力度，加快政府信息录入更新速度，提高政府信息公开质量。完善依申请公开工作规程，做好申请*受理、审查、处理、答复等各个环节的具体工作，有效保障申请人合法权益。

（四）建立健全绩效考评体系（4月底前完成）

积极探索奖罚分明的激励机制，建立健全绩效考评体系，不断提升政府执行力。

1、完善区目标管理考核制度。

（1）对考核内容进行归类整合。执行大部门考核，力求以量化考核为主，建立分类考核标准，力求考核程序简化，减轻基层单位负担。

（2）调整完善部分考核内容。在目标设置、内容确定上继续加强对区重点工作的考核，加大对民生事业、人才工作和文化建设的考核力度。（3）实行分类考核评优。按党群线、政府线等单位或工作相近度进行分类评优，体现类别层次差异性，更具针对性和公平性。考核结果要作为领导班子政绩评价的重要依据之一，同时与单位个体考核优秀比例挂钩，考核优胜单位给予表彰奖励，并*可提高次年的个体考核优秀比例至20%。在安全生产、综治、计生、党风廉政建设方面出现重大问题以及目标管理考核中被确定为较差等次的单位，其个体考核优秀比例酌情减少。

2、完善公务员年度考核工作。（5月底前完成）

（1）合理分配评优资源。对区管干部和其他干部分层评选，调动普通公务员的工作积极性，强化处级领导干部队伍建设。

（2）注重公务员考核科学性。采取领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合，公务员考核与单位目标管理考核和机关效能建设相结合的考核方法，防止年度考核对实际不称职人员迁就照顾现象。

（3）强化考核结果运用。建立健全监督反馈制度，要求实行“五公开”（考核程序公开，考核指标条件公开，优秀等次名额公开，量化测评公开，考核结果公开），确保基层公务员对考核工作的知情权和监督权。将考核结果作为奖惩、培训、辞退、职务调整、工资调整的依据，提高公务员的自我完善能力。三、工作保障

（一）统一思想，加强领导。各有关部门要充分认识新形势下加强服务型政府建设的重要性和紧迫性，进一步增强责任意识、服务意识和效率意识，*切实把思想认识、观念作风统一到区委、区政府工作要求上来，为服务型政府建设做出积极贡献。区政府成立服务型政府建设领导小组及其办公室，负责组织、协调和指导服务型政府建设各项工作，定期听取相关工作进展情况汇报。

第8篇：绩效改革初步方案范文

关键词：人事制度 转变 绩效工资 改革

人力资源的管理不仅是一种管理所需要的手段，同时也是使管理达到所需要的目的。为此要做到激励、获取、培养人才，让人才的潜能最大限度的发挥，从而使单位集体利益和个人价值同时达到最大化目标。

一、传统人事管理与新型人力资源管理的区别

传统人事管理与新型人力资源管理与服务有着诸多方面的区别：一是在传统的人事管理看来，人力资本是用来消耗的；但在新型人力资源角度看来，人力资本被视作第一重要资源，对于人力资本投资的回报远高于其他资本，有时甚至无法用具体数字来量化。二是在管理方法上存在着差异。在传统人事管理上，员工定岗后就得服从上级领导的工作命令，不得自我拓展；但是在新型人力资源管理方面，不仅会对员工进行可塑性定岗培训，而且还会根据岗位的工作需要，将单位的未来规划与个人的创新发明结合起来考虑，做到人尽其才、物尽其用。三是在管理手段方面存在不同。传统的人事管理通常会采用相对刻薄的制度或简单的物质激励手段；但在新型人力资源管理的模式下，会坚持以人为本，因才选岗、双向选择，并注重对员工的人文关怀。四是参与管理的方式有所不同。传统的人事管理通常是无从选择、被动执行；但是新型人力资源模式下的人力管理部门通常要广泛征求员工意见及建议，让他们直接或间接参与到单位的重大决策中，体现员工的主人翁地位和意识。

二、传统人事管理向新型人力资源转变的内容

实现传统人事管理向新型人力资源管理的转变，我们需要建立新型的管理与服务并重的思想，制定科学的人力资源规划，建立适当的竞争激励机制。首先，要转变思想观念。只有管理观念的转变，才能使管理方式带来实质的改变。传统的人事管理通常把人作为“自然人”，最看重的是人的自然属性。新型的人力资源管理制度需要的是对人才能力的全面剖析，把人才作为“经营者”。其次，需要制定科学的人力资源规划，。人力资源的主要工作包括对于人才的引进、培训以及使用等环节。一是要以公益类服务意识作为核心理念，不断为单位招聘所需的对口型人才；二是要将应聘者的职业规划与事业单位的发展及国家的改革需要相匹配，这样才能使三者之间形成一个良性循环。最后，需要建立适当的竞争鼓励机制。目前我国事业单位人事管理改革的方向是聘任制，作为人事管理的重要环节，聘任制在实施过程中，需要建立长效的科学竞争机制和全面、准确、高效的考核机制。另外在职务管理方面，急需打破传统观念，取消因人设岗，注重工作需要，通过考核来评定薪酬的升降，从而实现员工能力价值与绩效收入的合理匹配。

三、绩效改革是新型人力资源管理的核心

我国原有的人事管理制度，特别是公益类事业单位是在计划经济体制下制定的，它有一个明显的特征，即普遍遵循行政机关的管理模式来从事事业单位的人事管理，工资收入和行政级别一样，存在着 “只能升，不能降”就是最好的明证。为此尽快推行新型人力资源管理是当务之急，而新型人力资源管理的核心是绩效工资改革。

首先，在公益类事业岗位设置方案确定后，还应该注重从以下方面进行同步推进人事管理的配套改革：一是积极推进事业单位的人事制度改革，引进 “能着上、庸着下”的竞争激励机制，从人事干部制度改革来促进公益类事业单位的绩效改革。二是拟定完善的考核体制，目前许多事业单位改革也是摸着石头过河，走一步看一步，有的取得了一定的成绩，但是也遇到了诸多的问题。因此我们一定要本着我国公益类事业单位的国情和国务院的《分类推进事业单位工资改革实施指导意见》的目的来借鉴吸取国外成熟的考核管理经验逐步推进绩效改革。

其次，我们需要改变自身对于原有事业单位人事管理观念的理解。一是需要对公益类的事业单位进行重新定位分析，充分认识到我国公益类事业单位的经济属性。从总体上来看，普通的事业单位可能是一个比较高产出的部门，特别在高、精端产业方面会为国家积累大量的先进科研经验和知识财富，但这不能或不是公益类事业单位其主要职责，从事公益服务的社会责任决定了绩效工资中的基础性绩效工资占70%，甚至更多。二是需要认识到公益类事业单位的社会属性，不再简单的作为政府的附属产品，而需要独立的承担起自己从事公益服务的主要责任和义务。三是需要认识到历史范畴的公益类事业单位，随着我国经济社会的不断发展，原有单位的性质和职能也逐渐发生了变化。我们需要用发展的眼光去认识公益类事业单位人事制度改革的核心――绩效工资改革，不应该简单地与某些企业的绩效工资收入高低比较而进行取舍。

最后，随着绩效改革的深入进行，一是人事管理方面将会逐渐淡化公益类事业单位的行政级别，实行按岗定酬的薪资待遇。二是建立科学的绩效管理考评体系，对管理人员、专业技术人员、工勤技能人员分类考核管理。三是建立适合公益类的事业单位的形式多样，相对灵活的分配激励机制，还要制定一套注重实效的奖励性绩效工资的分配方案，对有潜力的可塑性人才以及优秀骨干人才提供一种长期激励机制，提高有突出贡献的专业技术人员待遇，尽早建立以增强活力和提高公益服务水平为导向的绩效考核评价机制和有效的新型人力资源激励约束机制，逐步完善公益类事业单位人事管理制度，促进公益事业单位的创新发展。

参考文献：

第9篇：绩效改革初步方案范文

就我国人力资源管理的现状来看，或许并不缺乏人力资源管理、管理方面的理念、思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。因此，我认为目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。另外，随着企业管理、技术越来越细化、微观化、具体化，现代企业人力资源管理越来越以个体的“人”和特定的“事”及“岗位”为核心，岗位、绩效考核和工资分配这三者的关系越来越紧密，而且以“岗位分析”为起点，绩效考核（针对企业、部门、个人）为中心，工资分配作为一种呈现给员工、企业的结果，这一逻辑顺序似乎越来越明显。这两点或许就是3P模式，即职务分析和岗位（POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配等，提出的主要理由。

目前，促进国内企业改制，规范民营企业、私营企业的管理，建立现代企业制度，适应市场的竞争环境，步入经济良性轨道，构建高效的现代企业人力资源管理制度，是当务之急。

一般来说，国内企业人力资源管理制度的设计必须考虑以下三方面的：

（1）国内企业的现实特点及改革难点，它们主要体现在用人制度及工资分配制度上；

（2）现代人力资源管理的本质思想：“以人为本”；

（3）以核心的现代人力资源管理技术、制度作为载体，来充分体现“以人为本”的思想。

为此，我们建议目前适于我国企业（特别是国有企业）特点的人力资源管理系统制度的创建应参照以下具有自我诊断功能的核心生态系统进行（见图）：

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分国内企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前国内企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免国内企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有以下几层含义：

（1）现代企业人力资源管理，远不止职务分析和岗位（POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配等。但就我国目前人力资源管理的现状来看，或许并不缺乏人力资源管理、企业管理方面的理念、思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。因此，认为目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。

（2）国内企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

（3）国内企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSTION）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。

（4）企业在构建核心人力资源管理制度与模式的同时，当然不可忽视其他相关人力资源管理工作。但是，更为关键的是，企业管理者，特别是人力资源管理者有必要加强这一核心管理系统的自我诊断工作。

国内企业在实施现代人力资源管理方案时，主要关注并导入的现代人力资源管理核心技术——3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据的生产经营特点，进行职务，明确所有员工各自的岗位（POSITION）职责。开展职务分析，应收集以下信息：（1）工作是什么（What）；（2）责任者是谁（Who）；（3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）；（4）工作时间规定（When）；（5）怎样操作（How）及操作工具是什么；（6）为什么要这样做（Why）；（7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；（8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么（what）。

为了收集这些用于职务分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供的分析要素和相关的可量化。问卷法虽然可以用于定性分析，但就国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（Purdue University）职业中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一初步职务分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导等共同参与的立体考核形式；考核主要有等级法、要素考核法、量表法等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，并进行面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

2.3P模式效果评价

根据我们在几家企业的实验发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了人力资源管理的核心技术，适合我国企业的特点，降低管理成本，易于操作。具体表现：

（1）3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，便于构建整体化人力资源管理方案。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。

（2）这一模式能有效强调个人努力与团结协作的统一性，员工个人命运与公司命运一体化；

（3）不强调资历，只看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，工作报酬和工作奖惩的统一性。

这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、。

但是，我们在实践中也发现，以下几方面对3P模式的有效推行有着较大的：

（1）领导，特别是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步导入一种“以人为本”的理念；