企业并购例子精选(九篇)

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第1篇：企业并购例子范文

【关键词】 企业并购 人力资源 整合

一、跨国并购人力资源跨文化整合概述

1、人力资源整合

所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。

2、人力资源跨文化管理

人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。人力资源的跨文化管理的层次：双方母国（或民族）文化背景差异；双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异；个体文化差异。

二、跨国并购人力资源跨文化整合现状研究

1、企业跨国并购人力资源管理现状

并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是经济增长的又一推动力，而且成为企业实现低成本快速扩张的重要途径。但学术界对于企业并购是否真正促进了生产效率的提高，企业的经营业绩提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。有数据表明导致并购失败的主要成因有：20%是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应；25％是由于管理实践中的运作方式不同；35％是由于企业理念的大相径庭；30%是缺乏一个整体的通盘计划。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。

2、企业跨国并购人力资源跨文化整合必要性

企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从企业声誉到企业文化，从营销业绩到顾客满意度，从生产率到产品质量，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。

三、代表性案例分析――海尔并购青岛红星与永乐并购大中

下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。

1、案例一：海尔并购青岛红星案例

今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

2、案例二：永乐并购大中

作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐（中国）和大中电器，2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在？在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。

从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是通过有关措施取得员工的信任；二是鼓励沟通；三是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施；四是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。案例二失败的原因可以总结以下几点：一是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排；二是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。但如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。

四、高绩效企业集团的跨国文化特点

对于一个高绩效跨国公司的企业文化，是吸收了企业发展精华、超越民族文化的一种合金文化，跨国企业的合金文化应包含以下特点：首先，具有较强的文化包容性。跨国企业的经营面对着全球大市场，它的员工、客户、经销商、供应商都是世界的，企业管理的对象也是世界的，这就要求企业文化必须具有很强的包容性，以适应不同地域文化的要求。其次，鼓励创新的思想。在全球市场日新月异的时代，成功者往往是那些敢于突破传统游戏规则、敢于大胆创新的人。创新成了企业的生命源泉，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。创新文化涵盖了产品、管理、服务等各个方面，应成为企业的主导文化。再次，引导学习型组织的建立。创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。高绩效的企业文化必须引导、鼓励组织成员的学习，在企业中树立良好的学习氛围，引导“学习型的组织”建设。最后，具有较强的适应性。由于信息革命和经济全球化的时代变革，要求跨国公司的企业文化必须具有较强的适应性，以满足公司在各个区域广泛开展业务的需要。适应型文化要求企业、团队以及每个员工，都要努力适应国际社会各个区域不同的经营环境，包括文化环境、语言环境、自然环境以及科技环境等。

五、企业人力资源整合与高绩效企业集团的跨国文化构建

1、跨国企业并购人力资源整合策略

对于跨国企业并购后人力资源的整合应该具有事先谋略性，主要从以下几方面去做。

（1）文化兼容策略

企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。

（2）激励策略

在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。

（3）员工的沟通策略

及时、坦率的沟通是并购顺利进行的剂。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于增加企业并购成功的机会。

（4）稳定关键人才策略

并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明，关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。

2、并购后高绩效企业集团的跨国文化机制构建

（1）立足本公司整合企业价值观

美国学者彼德斯与沃特曼曾经指出，所有优秀的公司都很清楚它们主张什么，缺乏明确的价值准则或价值观念不正确的企业是很难获得成功的。他们在做过大量的研究后发现，这些优秀的公司大都信奉这样的价值观：相信自己是最佳的经营者、注重对人的关注，认识到优质服务和高质量的重要性、注重沟通等等。例如IBM公司的价值观是“IBM就是服务”、“注重客户服务、力争用户满意”，这种价值观注重以人为本的思想，体现了面向人、重视人的精髓。企业的价值观是企业文化的重要基础，是企业文化最核心的内容。跨国企业应对企业现有的价值观进行整合，剔除企业价值观中短期的、狭隘的、阻碍企业跨国经营的因素，吸收包容的、开放的、创新的因素和优秀跨国企业价值观的精华，并结合企业的行业特点，形成一种合金的企业价值观。这种合金的价值观应该体现公司的资源优势，是企业在长期的实践、学习、借鉴中所形成的，是企业所特有的、其他企业无法模仿的，它对统一组织成员的思想具有重大影响作用。

（2）吸收异域文化的精华

跨国企业经营首先面临的就是各国异域文化的冲突。异域文化的冲突是指跨国企业在进入不同国家市场的过程中，不同国家、不同地域、不同民族的文化在相互接触、交流时所产生的碰撞、对抗和竞争。在文化碰撞的冲突期，跨国企业作为一种外来文化，与子公司所在国本土文化的冲突首先表现在心理上，对方对外来文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，甚至在经营决策、日常管理等方面都会出现种种不和谐。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，会影响企业管理工作的顺利进行，也会影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认识到对方文化与我方文化的差异，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，从而表现出对对方文化的理解和尊重。尊重对方文化是双方心里沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对对方的民族性、国民性、行为方式、价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，体会和捕捉对方的观点以及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚合作。

（3）开展企业文化创新

跨国企业在经历过异域文化的碰撞、交融之后，人们能够接纳和认可对方文化，能够对来自不同文化背景管理者的观念和行为方式表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点和对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷、对方文化的长处，形成互相学习、取长补短的局面。经历过两种文化的全面交融，跨国公司具备了文化创新的条件，跨国公司应把握时机，适时开展企业文化的创新，形成适合跨国经营的高绩效企业文化，形成既有多元文化存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一价值观和行为准则的企业文化。松下在进入中国20多年的时间里，取得了巨大的成功。松下公司的成功经营，除了该公司充分发挥其在经营和技术方面的特长，更得益于公司非常重视企业文化的建设，在吸收、借鉴中进行文化的创新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中国经营的过程中，将颇具特色的松下文化带到了在中国的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，相互学习、相互借鉴，初步形成了富有中国特色的企业文化。在许多松下投资的中国企业内都能强烈地感受到这种企业文化氛围，成为跨国公司企业文化建设的经典。

六、结束语

在世界经济发展中，因各国经济发展的不均衡、市场成熟程度的不同，一些国家因巨大的市场、良好的环境成为国际投资热点。巨大的差异蕴藏了无限的商机和广阔的市场，但差异也是把双刃剑，在跨国企业利用其获取竞争优势的同时，也为企业管理设置了文化差异的障碍。员工不同的文化背景，使文化差异成为影响跨国公司管理效果的一个重要因素，给绩效管理带来了难度。绩效管理是在制度管理的基础上，努力去改变员工的行为，提高企业的经营绩效，而要让企业绩效得到持续的改进和提高，则只有从文化管理的角度出发，来引导和改变员工的思想，使高绩效的企业文化形成一种强势驱动力。高绩效的企业文化可以对员工的行为准则和价值观进行调整，使他们在特定条件下采取正确的行动，促进组织绩效的改进。因此，构建适应于跨国经营的高绩效企业文化，以优秀的企业文化来引导员工的思想，规范员工的行为，改善员工的绩效水平，从而提高企业的经营业绩，已成为跨国企业成功经营的必要条件。

【参考文献】

第2篇：企业并购例子范文

 

关键词：企业并购  人力资源管理  以人为本

一、并购前的人力资源管理

并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。

人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。

在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。

一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。

如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。

并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。

近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?

管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。

另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。

二、并购中的人力资源管理

员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。

针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。

企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。：

传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。

文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。

第3篇：企业并购例子范文

 

关键词：企业并购  人力资源  管理策略

百度一下“联想并购IBM”出现约506，000多项相关结果，Google-下“国美并购永乐”出现约297，000多篇相关网页。自2004年l2月联想集团宣布并购IBMPC业务之后，自2005年7月国美宣布并购永乐之后，这些并购案的前景引来了诸多猜测，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束，此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败。

一、全面认识并购中的人力资源管理问题

在企业并购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素，而人力资源整合却经常被掩饰或忽略。事实上，做为生产力各要素中最活跃的因素的人力资源，对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。

(一)企业文化冲突及其影响

企业合并必然涉及到高层调整、组织结构改变、规章制度重新制定、定岗定编等变革，实质上是弱势文化去适应强势文化，或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。美国国际学院商业研究中心的一份研究报告认为并购失败的五个主要原因之一就是：企业文化不相容。可见，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。在实际操作中，往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。因此，企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位加以考虑，用以指引整个并购过程。

(二)薪资和激励机制的风险

并购方通常在面对冗余人员、较高的劳动力成本和留住核心人员等问题上十分苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下，降低人力资本；需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气，同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望；需要平衡并购双方的薪资水平，不造成企业过重的成本负担的前提下，提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的，而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员，可几个月后，就在海外进行了“战略性裁员”。不仅影响了员工士气，也使原有的企业文化遭受了强大的打击。

(三)其他人力资源管理问题

除了上述两个人力资源管理问题之外，其他人力资源管理模块在并购整合中同样会出现问题。诸如招聘，当并购整合时的太多不稳定因素出现时，如何通过新的形象，新的业务来吸引人才。又如，在并购双方的不同经营理念带来的不同人力资源管理体系和战略上，如何进行培训战略规划，为员工以及企业的发展添砖加瓦，尤其是在团队精神的建立和领导力的培养上，为并购带来更多有利的资源。笔者认为，及时、坦率地自上而下和自下而上沟通是并购顺利进行的剂，它使信息流动畅通，也增进了领导层和员工间的互信度，为人力资源部门的工作带来了便捷。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，有利于大大增加企业并购成功的机会。

二、并购中人力资源整合的原则

在人力资源整合过程中应遵循以下原则：

（一)平稳过渡原则

人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。

(二)积极性优先原则

企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。

(三)保护人才原则

在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。

(四)降低成本原则

人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。

(五)多种方式综合运用原则

实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。

三、人力资源管理整合策略

企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。

(一)企业文化整合

第4篇：企业并购例子范文

 

关键词：企业并购；人力资源；企业文化　企业员工

 

目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力，将员工心理、行为的负面影响降到最低，也可以提高并购企业的生产效率和绩效水平。可以说，人力资源整合是决定企业并购成败的关键。                            

                        一

事实上，在大多数企业进行并购后都会遭遇初期的人心不稳、员工流失等情形，应该说这是一种正常现象。但是如果企业低估了其负面影响，将会大大增加并购的风险。一般来说，企业人力资源风险主要体现在以下几个方面。

第一，员工的流失。企业并购都会进行较大的人事调整，也会出现一定的裁员现象。但企业希望减少的是可有可无的普通员工而不是对企业有重要作用的核心员工。而企业流失的员工中往往会有一部分核心员工，企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和精力，即使找到了相应的替代者也很难弥补这些优秀人才离去给企业带来的损失。例如，掌握核心技术的专家，他们的离去不仅会使企业的技术发展受到较大影响，还可能增强竞争对手的技术实力；再如，拥有大量客户的营销人员的离去，可能将自己建立起来的客户网络也随之带走，这会给企业的营销造成很大损失。因此，对于并购后的企业来说，对核心员工的安排是一件重要的工作。比如，联想在并购IBM的PC业务时，主要做了两方面的工作：一是对IBM的高层员工讲述新公司的愿景，让IBM公司的员工了解并购后的企业主要是做PC业务，他们将会有一个更好的发展空间。二是人员待遇不变，特别是部分高层员工的待遇会比原来有很大提高。这两项措施使得IBM公司Pc业务的员工几乎没有流失。这对其他企业来说是一个很好的启示。

第二，文化的差异。企业文化通常被看做是一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的文化，企业并购及其人力资源整合中的大量冲突常常就来自文化的差异性。实践中，企业独特的文化特质往往体现在企业的高层管理者和员工的行为当中，并潜移默化地影响着企业并购过程及人力资源的整合过程。比如2001年初，德隆公司以战略投资者的身份入股集团并持有51％的股权，但后来的合作并不是太成功O两年后，德隆公司选择了退出。应该说德隆并购整合失败有许多原因：战略发展思路不一致、合作双方的高层管理者磨合不顺畅、财务安排有矛盾等等。但是，双方高层管理者自身积淀的“文化元素”差异造成的无形的合作障碍也不能忽视。

在这里，并购双方的文化差异可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。当文化不适应或者不兼容的企业合并在一起时，很可能会产生不确定、支离破碎和文化模糊的后果，给员工带来紧张感，而这种紧张的经历有可能导致士气低落、责任丧失和迷惘绝望…。在中国企业进行海外并购和扩张时，企业文化和民族文化的双重差异更是并购谈判、整合的重要影响因素。由于被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会常常对中国企业持怀疑态度和偏见，在这种情形下，被并购企业的员工普遍担fl,自己的就业、管理人员担lf,自己的职位、投资者担lf,自己的回报，同时由于这些被并购企业具有悠久历史和成熟的企业环境，他们往往对自身文化的认同度高，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。与发达国家企业间并购的跨文化相比，中国企业面临的文化管理难度将会增大。 

第5篇：企业并购例子范文

一、人力资源整合存在的问题

人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素，但企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面的问题，很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合，最终导致并购失败。目前在企业并购中人力资源整合主要存在以下几个问题:

1.缺乏有效沟通

在并购中，如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑的心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。于是会形成交流的机制越来越复杂，交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空。在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败。

2.不重视核心员工的去留问题

我国的许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析;对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。对于被并购企业的核心员工，不仅仅是因为掌握着企业核心技术或核心客户，还对其它员工起着示范和稳定的作用。即使企业保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的流失，这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，从而减弱了自己在技术和市场上的竞争能力，因此忽视核心员工的保留问题为给以后企业的发展带来瘾患。

3.忽视企业并购中企业文化整合

某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有一个正确的认识，只考虑如何通过“并购”来猎取利益、扩大自己实力，根本不花很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽视文化整合，不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败。因为任何文化都是长期积淀，也包括企业文化，在两企业进行并购重组后，原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在的，因此在企业并购进行之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度。此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视。

4.缺乏有效的激励机制

企业在并购中往往只注重物质奖励，以为给员工加薪、增加福利就会使员工稳定，但这些方式所起的效果往往很短暂。物质利益当然很重要，但它并不是人们追求的唯一目标，单凭物质激励无法满足人们的长期需求。不少企业却不注意精神激励与情感激励，无视员工的感情需求，使职工从心理上只认为自己是保留下来的员工，只为每月发放的薪水而工作，无法真正关心并购后企业的利益和发展前途。对并购后新企业无任何归属感，团队名存实亡，员工之间协作性差，从而影响企业整体的发展。以至于出现并购后企业的活力如昙花一现，很快又落入新的困境。

5.缺少建立企业并购危机预案

不少企业因为在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，往往付出的代价是惨重的。危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点，鉴于危机带来危害巨大，因此企业要做好处理危机预案。企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现裁员、降职、调岗的现象，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表出，但会通过一定的形式表现出来，例如:散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至影响到生产产品的质量问题，这些都是不可忽视的，在并购危机中最严重的就是员工以罢工、示威游行、甚至暴力等极端方式，这给企业和社会带来不可估量的损失。

二、如何有效的进行人力资源整合

企业并购不论以哪种形式进行，要想取得成功，人力资源整合是关键要素，必须确保大多数(如果不能做到全部)留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确留下来，以实现人力资源的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动，因此人力资源整合管理就成为重中之重。

1.加强与被并购企业员工的交流和沟通

并购公司应当尽可能多地与并购公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资源所产生的“地震”。在并购过程中，应该让并购企业的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，将企业战略与员工的发展前景结合起来，有更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购企业通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资源所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行，这样以点带面，来带到员工之间的互相交流。企业也应该创造互相沟通与交流的气氛，积极进行双方互通交流的工作，一方面可以通过组织调整安排，进行双方人员的交流及两企业不同环境的相互渗透，另一方面，在工作之余组织一些双方人员参加集体活动，利用非正式组织成员之间的联系，使大家积极沟通，促进新的团队的形成。

2.重视核心员工的保留问题

人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。一些并购企业的经验证明，核心员工是并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一，并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，出台对他们有利的各项措施，尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐怖。具体操作上，并购方应掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工构成、各职位的核心员工等;仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员，确定其可能给企业带来的价值;及时向他们传递公司对未来发展的设想，并希望他们留下来的愿望。激发核心员工产生对未来前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自身岗位要求的责任感和使命感。

3.重视企业文化的整合

共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。但对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托，并且当高层管理人员或所有者离开企业，员工俱与其之间的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与精神也不复存在了，反而要面对不同的企业文化。为了加强员工对不同文化的认识与适应，促进两个不同文化背景的员工之间的交流，培养员工对新企业的认同感，必须对原有企业文化进行整合，形成一个新的整体。并对员工进行新企业文化的宣传，以达成对新企业文化的共识。

4.建立起一种优良的人力资源激励机制

在企业并购整合过程中，必须建立起一种优良的人力资源激励机制，群体之间形成一种团队精神和集体荣誉感，同时给团队带来稳定性，避免了老员工的流失，从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费，以最终实现l+l>2的协同效应。

企业并购的环节中，极大部分的员工追求自我效用最大化可能是最为重要的，那么薪酬福利就是关键的要素，此项的是否平稳过渡将决定并购的成功与否。薪酬福利整合的关键在于“就高不就低”原则，如果企业在并购后大幅削减被收购企业员工的薪酬福利，必然会引起极大的不满，从而引发大量被并购企业员工的流失。因此在并购的前期工作的重点就包括了对员工薪酬进行全面调查，还有各项原有的福利支出。要注意对困难员工的安置工作，以免因为员工家庭的特殊性而引起不必要的冲突。

另外不仅要重视物质激励，还应当与精神激励适当结合。经济利益是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工，使他们能够安心地留下来，而不至于离职跳槽，这有助于尽量减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。

5.建立企业并购危机预案

第6篇：企业并购例子范文

关键词　外资并购；立法；中国企业

并购起源于美国。自19世纪末以来，世界经济先后经历了五次并购浪潮，我国目前正面临的是第五次跨国并购浪潮。随着我国人世承诺的履行和相关法律法规的完善，外资并购环境日益宽松，越来越多的外商看好并购投资，并购规模越来越大，对我国经济的影响也越来越广泛和深入。我国也相继出台了一系列法规、规定，为外资并购在中国的实施提供了法律和政策的支持，但同时我们也要充分认识到我国现行外资并购立法的不足。一些问题和深层次的矛盾不断显现出来，如果这些复杂的问题和利益冲突不能及时予以解决，相关的政策不能及时地予以确立和完善，在很大程度上将制约我国经济的进一步发展。因此，我们应针对外资并购中暴露出的问题，加强相关政策和制度的建构和完善。

一、外资并购立法现状

目前，我国外资并购的法律规制主要是适用现行《外资法》、《公司法》、《证券法》、《企业兼并法》及《反垄断法》等，所涉及到的法律法规数量无比庞大，但专门的立法规定却很少。研究外资并购我们有必要梳理我国现行法律体系，以维持法律概念、法律适用的连续性和一致性。

除去2008年8月1日起实施的《反垄断法》，我国现行的法律中，虽然没有直接涉及外资并购的问题，但是包含了合并和交易的基本原则和相应的规则，并且已经形成了以《民法通则》、《合同法》、《公司法》、《证券法》以及《物权法》等为主体的交易法律体系，可以为并购活动所利用。

2005年完成修订的《公司法》对有限责任公司、股份有限公司股权转让作了明确的规定，排除了一些阻碍股权转让的不确定因素。其专章规定了公司合并、分立、增资、减资等情形，并定义了吸收合并或新设合并，规定了合并、分立、增减资的运作原则。此外，2005年修订后的《证券法》对上市公司并购也有促进与规范的作用，主要表现在四个方面：首先，投资者可选择的收购方式。除了采取要约收购、协议收购外，还可以用其他合法方式收购上市公司。其次，对强制要约义务人的范围予以调整扩大，将一致行动人作为要约收购义务人；并规定了当“出售的股份数额超过预定收购的股份数额的，收购人将按比例进行收购”。再次，规定了协议收购触发要约收购的义务及豁免，使上市公司的协议收购行为更加规范。最后，针对上市公司收购活动的复杂性，授权证券监管机构依照《证券法》规定的原则制定上市公司收购的具体办法。2005年《公司法》和《证券法》的修订实施无疑促进了并购的进行，活跃了并购市场，为并购交易提供更有利的法律环境。

2007年问世的《物权法》对我国的经济活动产生了重大的影响。它确立了基本物权法的规则。如：物权立法的法定主义、物权变动的模式等规定客观上填补了我国长期以来的立法空白。它也整合了原有分散的物权法规定，尤其体现在所有权与用益物权部分，使原本散落于《民法通则》、资源法等法律法规中的规定系统化。并将原本不符合物权原理、不具有合理性的物权生效及变动规则予以修正。

另外，三个外商投资企业法及其实施细则和条例中关于合并、注册资本(股权)的转让、注册资本的增加、减少的规定，在实质上也为涉及外资的并购创造了条件。

除法律外，我国现行的大量部门规章以及其他规范性文件的规定，也可以作为外国投资者进行外资并购活动的法律依据。实际上根据这些法律文件，实践中已经进行了相当一部分的外资并购活动。这些规范性文件主要包括《关于外商投资企业合并与分立的规定》、《关于外商投资企业境内投资的暂行规定》、《外国投资者并购境内企业规定》、《国有股东转让所持上市公司股份管理暂行办法》、《外商投资产业指导目录》等。上述这些规范性文件的出台，标志着外资并购活动在中国被进一步规范化和法律化。

最为重要的是我国于2008年8月1日起施行《中华人民共和国反垄断法》。该法以禁止垄断协议，禁止滥用市场支配地位和控制经营者集中这三项法律制度为基础，建立了反垄断的基本法律框架。其中，控制具有或可能具有排除、限制竞争效果的经营者集中制度的建立，标志着《反垄断法》将部分并购纳入了反垄断的对象。根据《反垄断法》的规定，那些“具有或者可能具有排除、限制竞争效果”的并购将成为审查对象。并购达到国务院规定的申报标准的，应当在实施并购前向国务院反垄断执法机构申报，未予申报的不得实施并购。并购申报后，国务院反垄断执法机构将进行审查，如所申报的并购不具有且不可能具有排除、限制竞争效果的，或者并购虽然具有或者可能具有排除、限制竞争效果的。但并购各方能够证明该并购对竞争产生的有利影响明显大于不利影响或者符合社会公共利益的，国务院反垄断执法机构将作出不禁止并购的决定；而所申报的并购具有或者可能具有排除、限制竞争效果的，国务院反垄断执法机构将作出禁止并购的决定并及时向社会公布。笔者认为《反垄断法》将“经营者集中”纳入外资并购国内企业的审查内容，必将有利于保护市场竞争、提高经济运行效率、维护公平的市场秩序、也有利于完善我国的投资环境。此外，《反垄断法》第31条还专门规定了对于涉及国家安全的外资并购，我国有权对其经行双重审查，即不但用“经营者集中”标准审查，还需用“国家安全”的标准审查。事实上，如何处理好继续有效利用外资和维护国家经济安全、保护国内企业自主品牌的关系，早已经引起决策部门的高度重视。而我国规制外资并购涉及国家安全的问题早见于2006年8月商务部重新修订的《外国投资者并购境内企业的规定》当中，而现在《反垄断法》的出台则是以法律的形式，将这一问题进一步规范化和制度化。

二、存在的问题

上述法律法规的颁布实施，客观上填补了我国外资并购法律制度的立法空白，初步改变了我国外资并购无法可依的状况。然而，与外资并购的实践对立法的要求相比还存在相当大的差距。概言之，我国现行外资并购立法主要存在如下缺陷：

(一)立法散乱、不系统，缺乏体系

法制体系化，是人治的克星、法治的保障。由于我国改革之初在立法上遵循“成熟一个、制定一个”的原则，而没有贯彻体系化的立法思想，导致现在许多现行法律散乱而不系统。在这方面，外资并购立法显得尤为突出。在我国的现行法律中，缺乏一部能统率涉外、涉内企业并购所涉及各种领域的企业并购基本法，没有明确提出外资并购的规范体系。虽然也已经出台了一些规定，但仅仅依靠这些规定尚不能规范所有的外资并购行为。而散见于各种法律法规中的有关外资并购的规定又多对外资并购可能发生的诸多特殊问题缺乏专门条款予以规

范，这就为外国投资者规避法律、利用法律漏洞提供了契机，也对我国经济安全产生了威胁，不利国内经济发展，并引起国有资产流失。如《指导外商投资方向暂行规定》和《外商产业指导目录》颁布后为目前外资并购的市场准入所适用。但由于《暂行规定》和《指导目录》主要是针对创建式外商投资而制定，因而在具体内容上也就很难对外资并购的实际操作产生重大指导作用。外国投资者可能通过“曲线并购”的方法绕过相关规定，即使在反垄断法实施后，也难以阻止这种“曲线并购”，且只会使并购的方式变得更隐蔽、更多样化，如通过国内企业间接持股等方式，甚至还可以通过成立诸多的中小公司以化整为零的蚕食方式进行并购活动，进而绕过政府审批或法律限制。由此可见，一旦某一单行法出现漏洞，无法可依的现象便不可避免。国内现行外资法照搬适用外资并购领域也将会产生实效性和效率性等方面的疑问。

(二)相关法律不协调、不衔接，甚至自相矛盾

在外资并购国内企业时出现诸多问题，但其中有些问题不在于外资一方，而是由于我国法律的不协调和不衔接，甚至是自相矛盾所造成的。目前我国内资和外资企业还是分别适用不同的法律体系，内资企业适用以《公司法》为主的内资法律体系，外商投资企业适用以三个外商投资企业法为主体的外资企业法体系。在这两个法律体系之间还存在很大的差异。这就在客观上需要一个法律文件对这两个法律体系之间的矛盾进行协调。矛盾的存在不但反映出我国在有关外资并购方面立法的缺陷，而且反映出现有的相关法律不协调和不衔接，以致造成了外商利用我国法律漏洞的局面。

(三)内容不完备，法律漏洞多

从西方各国立法来看，外资并购法律体系主要由两大支柱构成：反垄断法和上市公司收购法。前者以控制并购中产生的垄断为目的，后者则主要以对中小股东及债权人保护为宗旨。我国的《反垄断法》到2008年8月1日才正式实施。而事实上，外资早已在我国某些行业居于控制地位，甚至形成垄断现象，如在计算机产业、小轿车市场和电子通讯等领域，甚至出现了全行业、全地区的国有企业被外商并购的情况。外资通过控股某一企业进而实现其行业垄断，这已成为外商来华投资的重大策略之一。我国《反垄断法》的实施对这一问题的解决有帮助，但决不是至此就高枕无忧。例如：关于外资并购涉及“国家安全”的审查中，“国家安全”的具体内容是什么，《反垄断法》再无明确具体的规定，因此还需要有关部门尽快颁布相应的实施细则，以保证《反垄断法》的顺利实施。

(四)不同的“地方政策”的存在有损国家法律、法规的统一性

由于中央立法对于外资并购没有统一的规定，各地的地方性规定和具体做法都很不一致。有的地方对外商并购承诺的优惠政策在一定程度上超出了法律规定的范围，在不同的地区之间形成不正当吸引外资的恶性竞争。当这些承诺无法兑现时，又容易激发地方和外商的矛盾和纠纷。外国投资者也对这种没有直接法律依据并购的安全性感到不安。因此，尽快出台统一的规定以规范跨国并购活动，并制止上述行为继续泛滥，此对于我国法治形象的维护是十分重要的。

三、我国利用外资并购的立法建议

(一)我国反垄断法面临的挑战及对策

外资并购最大最直接的负面影响在于它可能导致垄断。垄断会压制东道国的幼稚工业。而克服跨国并购负面效应最主要的手段就是制定反垄断法，通过反垄断法规制跨国公司的活动，既遵守了WTO规则，又能保护国家利益；既能充分吸引外资，又能控制跨国公司的负面影响。经过13年的等待，我国的《反垄断法》终于在2007年出台。它的颁布不仅对建立和完善中国法律体系有着极其重要的意义，而且是中国经济体制改革的里程碑。但因为中国经济转型的任务尚未彻底完成，再加上反垄断法本身还存在有需要进一步完善的地方，因此，反垄断法的实施将会遇到严重的挑战。

1　尽快出台并逐步完善反垄断法的配套法规。例如，反垄断法规定对外资并购进行“国家安全审查”。但是，“国家安全”如何来界定，这就需要有关部门进一步作出解释。同样，安全审查的负责机构、程序等也都还没有明确的规定。总之，在反垄断法规定非常原则的情况下，是需要配套的法律法规以明确其涵义，规范其适用的。在具体实施的细则中除了需要对有关概念作出解释，还有必要完善外资并购中的审查程序和事后监控制度。具体来说：

首先，可以借鉴欧盟并购法律程序，充分发挥公告的作用，其目的在于引导社会公众更充分的参与并购。通过公告，让相关利害关系人能够了解并购的情况，而且一旦可能有不合理或违法的情况出现，利害关系人有权提出异议，并有权在公告的法定期限内提请实质审查，增加审查程序的透明度。

其次，对于外资并购取得市场支配地位，并滥用其地位进行不正当竞争的行为要进行实时监控。即应当：第一，建立定期报告制度，规定并购后的外资企业须向有关部门报告其并购后的经营状况、产品销售情况、市场占有率等，并就有关的质询向负责审查的部门作出答复。第二、对于关系国计民生和国家安全的重要行业应当定期对其的市场占有状况进行评估，判断是否出现垄断，以及其继续存在是否会危害到国家经济安全。

2　加强对反垄断法的宣传，加强对相关机构执法人员的专业培训。反垄断执法活动涉及面广、专业性强、耗费时间长，这就要求执法人员不仅要具备法学、经济学方面的专业知识，还要具备企业管理、统计等方面的专长。另外。中国反垄断执法肩负着反对行政垄断的重任，这就更需要反垄断专家具备对抽象行政法规审查的能力。而目前我国相关机构的反垄断执法人员的专业性、专职性还达不到以上要求，无法胜任如此繁重的反垄断执法工作。因此，对反垄断法的宣传、对执法机构的专业培训应当是一项长期的工作。

3　制止行政垄断。在外资并购国内企业的领域内，行政垄断集中表现为各种形式的地方保护主义。我国反垄断法在制止行政垄断方面虽然有专门的规定，但没有把行政垄断的管辖权交由反垄断行政执法机关，而是交给了各级政府机构，这使得《反垄断法》在面对行政垄断时，像一只没有牙齿的老虎。因此，反垄断法的规定只能算作是表明了立法者们反对行政垄断的一个态度。

(二)制定一部内外资统一适用的《企业并购法》，防范不规范的外资并购国南企业行为

制定企业间并购的基本法，以此作为外资并购法律体系的统率和核心，以及外资并购相关法律制度的立法依据和基础。这也是克服我国现行外资并购立法散乱、不系统、不便操作的重要手段。 《企业并购法》的主要内容应当至少包括：企业并购的涵义；并购的基本原则；并购的构成要件；并购的类型；不同性质的企业并购后企业性质及产权归属；并购的限制与禁止；政府在并购中的职权和职责；国家对并购的政策导向，包括国家对外资并购政策导向做出的特别规定；职工安置；外资并购的专门规定，如：允许外资并购的范围、外资并购的审批机关、外资并购的股权比例、资产评估、工商登记、外资并购争议的解决、外资并购的限制性等条款。

(三)制定和完善外资并购主体法

我国现行外商投资企业是以所有制为基础的立法模式，这种立法模式与社会主义市场经济建设的要求不相适应。打破传统的以所有制为基础的带有计划经济调整影响的立法模式，建立以市场经济为基础的和以资本运行和管理为主的立法模式，是我国立法改革的方向。反映到外资立法上，应将主要调整外商投资企业组织的法律划归于《公司法》、《合伙企业法》、《独资企业法》调整，并制定统一适用的《外商投资法》，对外资概念、具体形式、投向原则和范围、外资审批制度、征收和补偿等问题做出明确规定。如关于：对外商和外国投资者的待遇标准；外资投向的基本原则和范围；外资的审批制度；国有化条件及补偿标准等。

(四)完善《知识产权法》，修改《反不正当竞争法》等法律

在外资并购中，外商投资的大量流入给我们的民族工业造成了极大的冲击，一些原本著名的本土品牌消失，虽然知识产权的使用一般是企业之间的事情，但是对于国家来讲，也应该考虑通过法律政策的调控来保护本国的知识产权不因并购而发生贬值和消失。

《反不正当竞争法》也存在不足之处急需修改，修改《反不正当竞争法》，对外商投资企业新出现的一些不正当行为进行规制，并且加强民族品牌的保护，维护公平竞争的社会秩序。

另外，根据WTO规则，必须进一步完善《反倾销法》和《反补贴法》，对跨国公司在我国的销售行为进行规范。防止其对民族工业及产品的危害。

第7篇：企业并购例子范文

摘 要：本文在分析企业并购中人力资源整合的必要性的基础上，对企业并购活动中人力资源整合出现的问题及原因进行了分析，并从人力资源整合的准备、实施和融合三个阶段提出了相应的具体策略。

关键词：企业并购；人力资源整合；策略

目前，企业并购活动成为企业扩大经营规模、优化资源配置、提高市场份额、提高经济效益和增强其核心竞争力的一种主要手段。企业并购通过改变企业的产权分配及组合形式实现企业资源的重新配置，达到并购企业双方释放出更大的活力，实现企业的战略发展。而在实际的并购案例中，国内外存在诸多企业并购失败的案例，究其原因，人力资源整合的失败是企业并购失败的重要因素之一；并购重组专家Bruce Wasserstein指出：“并购重组与整合的成功，不是仅依靠被并购、被重组企业自身的价值创造能力，更大程度上依靠的是并购重组后的人力资源整合。”①

一、企业并购中人力资源整合的必要性

企业并购后的人、财、物整合中，对于实物，资金等资产的操作可以说是程式化的，但对于人力资源的整合一般是很难达到最理想的结果，因为人力资源有其固有的特性，人力资源是企业的重要资源，也是企业的生存之本，人对于企业的贡献多寡在很大程度上取决于人的主观能动性，在人为企业服务期间，影响工作效率有很多因素，尤其是所在工作及组织环境发生变化时，如何有效管理人力资源，让并购后的企业产生最大的效益，是企业并购后人力资源整合的关键所在。

在企业并购的实践中，并购交易的完成仅仅代表一方产权的交付完成，并不代表整个并购活动的成功；导致企业并购失败的主要因子在于企业在整个并购活动中往往将更多的精力放在了资产、股权、市场、业务、设备等显性资源方面，而对决定这些显性资源的隐形人力资源重视不够或是应对不够。如何对在职员工、留用员工和并购后多余人员进行管理，也将对企业并购产生较大的影响。

二、企业并购中人力资源整合的问题及原因

（一）并购企业常缺乏人力资源整合的战略性管理

在现代企业重组过程中，特别是企业并购活动中，企业的高层领导都会在资金、组织等计划上以战略性眼光进行思考，但却很少会站在战略的高度实施人力资源的整合管理，分析并购后企业人力资源状况的组成情况，以及企业的人力资源管理系统是否依旧适合并购后的企业发展需要。

（二）并购企业缺乏系统的评估方案及保留核心人才的具体措施

在企业并购重组中，人力资源队伍的稳定性关系到企业核心能力和技能积累。如果并购活动造成企业员工的大量流失，尤其是关键人员的流失，那么所并购企业则只剩下一个空壳，失去了产生价值的源泉。

在企业并购活动中，裁员留员都应该以科学的评估指标体系作为标准，不合理的人员评估必定会造成的人员流失，这也是企业并购后人力资源整合的最大禁忌；企业核心员工的流失不仅会削弱企业并购的价值，虽然很多企业的已经意识到核心员工对于企业的重要性，但在制定全面的人才挽留方案方面仍存在很多问题。

（三）并购企业缺乏有效的文化整合

文化整合问题是企业并购中非常重要的一个问题，但因其的隐形特质导致其常常被忽略。企业文化是在一个组织内影响其成员行为的价值、信念和规范，它深植于组织的整个发展历程，并往往受到企业成员的坚定保护，也很难被其他组织移植。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而许多企业在并购时一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。②

（四）并购企业缺乏有效的信息沟通

国美收购永乐时，在国美内部会议上高层曾说过“收购永乐之后，不要歧视永乐电器的同事”。但是永乐的人并不领情，因为他们认为当国美说‘不要歧视’的时候，‘歧视’已经存在了。”这就是沟通方式方法选择的问题。在整合过程中，员工都迫切想知道企业并购的进展，以及组织机构的变动和自己在未来企业中的位置，而在这些问题上，并购企业很少有给予确定的信息，或者在已经开展的沟通中采取的方式方法不当，造成信息失真等问题。

三、企业并购中的人力资源整合策略

企业并购中的人力资源整合工作是一种企业并购重组时期的重要管理手段，由于国内外企业并购重组活动的具体情况不同，没有统一的标准模式可供人力资源整合借鉴，但是为避免人力资源整合失败的类似错误，可以对具有共性的一些问题进行研究。

（一）人力资源整合的准备阶段

首先要成立人力资源过渡小组，这一渡小组最好由并购双方和第三方共同组成，通过对并购双方的人力资源队伍的调研分析，制定战略整合计划并监督实施。然后要开展人力资源调查工作，调查的内容包括被并购企业人力资源的数量、年龄和知识结构、薪酬水平、人力资源战略以及企业文化等，特别是通过企业文化审查对被并购企业文化的价值观和行为方式进行分析，并以报告的形式提供初步的数据，对文化差异的性质和程度进行分析，以便能够做出正确的人员整合策略。最后要制定人力资源整合计划，整合计划的内容包括并购后的人力资源发展目标、人才选拔与激励政策、考核制度、薪酬结构及员工关系调整等等，这些整合计划不仅包括被并购企业，也包括并购整合后的企业。

（二）人力资源整合的实施阶段

人力资源整合整合阶段首先要做好人员评估工作。在评估过程中，要重视对员工的全面评估，其中主要包括为企业所创造过的价值以及工作潜能，也包括对原企业的忠诚度等核心指标。其次是员工留用，员工是否会在本企业继续工作并非企业一厢情愿的事情，要做好双向选择；但要特别关注核心员工留用问题，依靠员工对企业的感情沉淀和归属感，用感情留人，考虑员工的心理需要。

（三）人力资源整合的融合阶段

企业并购后的人力资源整合的融合阶段，主要包括企业文化融合和薪酬福利融合。企业在实施并购战略之后，势必要面对一定程度上的文化差异，而文化整合即是在不同的文化之间架起一座桥梁，它帮助一方理解利益方的价值观、信仰和行为方式，来计划和执行协作的战略，成功的文化整合会使双方都感到很舒适并且清楚的知道他们的需要都被倾听和考虑了。根据并购双方的企业文化并购方获得的企业控制权的程度，企业文化的整合可以采用吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种模式。无论是那种方式，其最终目的都是企业通过重新配置资源来提升自己的竞争优势和核心竞争力。

在薪酬福利融合方面，特别是在制定薪酬福利过度策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有利于鼓励员工留下来工作。

参考文献：

[1] 程建刚，企业成功重组：关键在于对“人”的整合[J]，人力资源，2011年7月刊

[2] 汪群，企业并购中的人力资源管理创新探讨[J]，商业研究，2010年2期

[3] 韦芳，我国企业跨国并购中人力资源整合现状及问题分析[J]，商业时代，2009年15期

注解

第8篇：企业并购例子范文

 

关键词：人力资源整合　企业并购　对策

1．人力资源整合是影响企业并购的重要因素

    企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。波士顿咨询公司的一份调查报告指出:在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。

2人力资源整合中的问题

2. 1不同企业本身的文化差异对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引人外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异，就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时，或许已经意识到文化的不同，但是在解决文化的差异上，企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的，因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。

2. 2不同企业管理模式上的差异企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的，因此，不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异，如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话，就会降低员工的工作效率，使管理出现混乱。

2. 3企业员工心理上的变化企业并购，不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力，员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。

3人力资源整合问题对策

    并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:

3. 1采取措施缓解员工压力并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。

第9篇：企业并购例子范文

关键词：海外并购　资源型企业　人力资源　风险应对

一、前言

伴随国民经济高速发展，我国对部分资源类产品进口依赖程度也正日益加剧。为了缓解这种压力，国内许多有实力的资源型企业积极实施“走出去”战略，迅速融入海外资源市场，参与国际合作与分工，从而带来了资源产业国际化经营快速发展、跨国并购蓬勃发展的局面。但从目前的情况来看，部分跨国并购的效果差强人意，一些企业对项目管理尤其是人力资源管理的重视程度明显不足，减缓甚至阻碍了海外资源型项目的顺利进行。为了更好地推进我国资源型企业“走出去”战略事业，本文就英美资源集团海外经营中的人力资源管理对人力资源风险应对策略展开讨论，希望能借此给目前正在投身海外并购的资源型企业提供一些帮助。

二、企业人力资源管理风险的内涵

杨月坤认为，人力资源管理风险是指由于人力资源的特殊性和对人力资源的不善管理而造成的用人不当，或人的作用未能有效发挥，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。人力资源管理风险存在于人力资源管理的整个过程中，人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等各个环节都存在可能的风险①。杨毅敏认为主要有以下七点：即流动性、正相关性、长期性、可化解性、动态性、破坏性、弱化倾向性②。

纵观国内外学者对人力资源管理风险的种类划分，从不同的角度得到了很多不同的类型。袁勇志、吴向京将人力资源管理的风险分成理念风险、管理制度风险和管理技术风险③。按照决策过程分为决策制定风险和决策实施风险。按造成风险损失时人力资源的动机划分为有意风险和无意风险等④。根据对风险的不确定性，可将人力资源管理风险分为已知风险、可预知风险、不可预知风险，对于已知风险和可预知风险我们要采取积极的措施进行防范，而对不可预知的风险我们要从发生风险如何补救的角度去采取一些措施⑤。此外，还可以根据人力资源管理过程中各环节的内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等⑥。

三、资源型企业跨国经营人力资源管理风险的应对

中国资源型企业在实施跨国经营方面起步较晚，经验不足，一段时间以来只注重技术的提高和资金的运作，而忽视人力资源的管理，对跨国项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段。以下结合国际知名矿业企业——英美资源集团股份有限公司的成功案例，扼要谈谈我国资源型企业跨国经营中的人力资源风险应对策略。

英美资源集团股份有限公司（Anglo American plc，以下简称“英美集团”）是世界上最大的矿业公司之一，在全球多个国家拥有高质量的矿业资产和自然资源。

作为一家以采掘业为主营业务的世界级跨国企业，英美集团在矿业国际化经营中，尤其是人力资源管理方面积累了丰富的经验，非常值得我国资源型企业学习借鉴。通过总结国内外的相关资料，我们认为英美集团的海外矿业项目中人力资源风险应对策略在以下三个主要方面值得我国企业认真学习，即明确标准、科学招聘；强调育人、重视培训；赏罚并举、有效激励。

（一）明确标准，科学招聘

英美集团非常重视公司员工的招聘和选拔工作，集团董事会认为在资源产业国际化项目中的企业时刻面临来自东道国政策、财务及法律等诸多风险，这必然对项目参与人员提出了很高的要求。想要找到这样高素质的员工，公司首先应当明确招聘标准。他们认为从事矿业国际化项目的员工，尤其是管理层人员应当具备以下一些基本素质：即较强的身心素质、过硬的业务能力、国际项目管理专业资质认证、对文化差异的较强的适应性。

明确用人标准之后，接下来企业应当进行科学而规范的人员招聘。这方面英美集团具体的做法相当成功，值得国内企业效法。

一是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息。二是标准化的心理测试。具体做法是，通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认知的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。三是进行“模拟测试”。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。

（二）强调育人，重视培训

多年的跨国经营实践使英美集团管理层逐渐认识到培养适合公司海外发展的人才的重要性并总结出一整套成功经验。为我们提供了不少启示：其一，重视培训，投入大量资金。英美集团每年将占利润很大一部分的经费用于员工培训，而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备。其二，注重培训连续性，采用不定期的方式持续地对即将或正在参加海外项目的员工进行培训。其三，培训有针对性，与海外项目实际工作紧密联系。通过各种培训基本使得受训员工对公司有了全面的了解，其中包括：企业文化、公司及个人未来发展目标及方向、东道国的风土人情、法律法规，更为重要的是通过培训使员工对集团海外项目产生了巨大的使命感和责任心。

（三）赏罚并举，有效激励

为充分引导、激励员工创造更多价值，同时也为保证员工们的基本利益不受损失，英美集团早在公司成立之初即施行套宽带薪酬制度。具体来讲该集团内部的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。不论何种岗位，如果员工业绩出众，最多将可以享受到标准工资20—50%的奖励，而如果工作业绩较差，最多又将遭到10—25%的处罚。

事实不断证明这套制度在保证岗位公平性前提下，提高员工奉献精神、绩效表现以及创造性方面体现出极高的效率。企业重视物质激励的同时也没有忽略精神激励，集团实行晋升职称、职务、授予荣誉等反映项目人员价值的精神激励, 采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等激励手段, 形成多元有效的激励机制。

英美集团注重短期激励与长期激励相结合方式。它规定项目组织为每位员工设立职业发展计划，关心员工的成长，通过改善工作条件、提供培训机会、岗位职务轮换等措施的方式把组织管理和自我计划相结合，并努力满足员工的合理需要，对其个人目标进行深层次提炼，使员工认为工作的目的就是为了追求更高层次的自我价值的实现，从而形成有效的长期激励作用。

四、结语

综上，在介绍企业人力资源风险的内涵和我国资源型企业普遍存在的人力资源管理风险的基础上，本文围绕着人力资源招聘、培训和激励机制等方面介绍英美集团的海外项目中人力资源管理的策略，意在指出我国资源型企业在未来国际化经营中所应走的道路：明确招聘标准，规范招聘程序；尊重员工价值，加大培训投入力度，加强科学培训；建立健全全方位人力资源绩效考核指标体系，切实改善激励机制，真正做到赏罚分明，并从而为我国资源型企业顺利实施“走出去”战略，成功开拓国际资源市场提供一点帮助。

参考文献：

①杨月坤. 人力资源风险管理风险防范与控制[J]. 人才开发，2007（6）：25

②杨毅敏. 企业人力资源管理风险分析[J]．时代经贸：2006（20）：41

③袁勇志．吴向京．人力资源管理风险的成因分析[J]．中国人力资源开发，2004 （12）：94－97

④黄立军. 企业人力资源管理的风险研究[J]. 南方经济，2004（12）：60

⑤曾柏树，张茹．企业人力资源管理风险规避探索[J]. 法制与社会，2007（8）：525－526