供应链管理的核心要素精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的核心要素范文

[关键词] 供应链；信息共享；企业核心竞争力

现阶段经济发展趋势十分明显，竞争己从企业层面转为供应链与供应链之间的竞争。作为市场个体出现的企业，必须从供应链管理的视角思考自己的竞争优势、核心竞争力，主动与其他优势互补企业密切合作，一同参与市场竞争。

一、供应链管理的一般内涵

(一)供应链与供应链管理

供应链管理思想近年来受到全球理论界的关注，被认为是21世纪的先进管理思想。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、生产商、批发商、零售商直到最终用户连成一个整体的链式系统。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链。因为各种物料在供应链上移动是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。在这个系统上，供应链企业通过紧密合作来增加产品价值，达到双赢乃至多赢的目的。

供应链管理是企业在变化的市场环境中能够利用外部资源提高竞争优势的重要管理策略之一，是集生产商、供应商、分销商、零售商以及其他物流服务商为一体的管理。其目的是使整个供应链用最优的商品供应体系，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水平和竞争力。供应链管理不同于传统的企业管理，它更强调供应链整体的集成与协调，要求各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及业务流进行信息共享与经营协调，实现柔性与稳定的供需关系。供应链管理的概念把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。

(二)供应链合作伙伴的信息共享

供应链管理强调链上各企业之间的战略合作，以使每个企业发挥各自的特长和整合优势，这种战略合作关系的基础是信息的共享。供应链合作伙伴的信息共享是指在供应链环境下，合作企业间关于供应链运行的各种信息，例如客户订单、销售数据、库存报告、产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等，能够从一个企业，开放地、有效地、自动地流向另一个企业，即整个供应链上的企业可以分享信息资源。信息资源不是物质财富，它并不因为产权的转移而丧失对信息的使用权，它不遵循收益递减法则，具有收益递增的特性，使得信息使用得越多，产生的收益越大。因此，供应链合作伙伴之间加强信息的共享，可以降低企业中成员获取信息的成本，提高信息运用的效率，进而提高整个供应链企业对市场的响应速度与质量。

二、企业一般竞争力与核心竞争力

今天的市场竞争已不只是简单的成本竞争，企业只有以更高的服务水平，更快地对市场需求做出反应，将产品以更低的成本、更优的质量及时地送到消费者手中，才能在激烈的市场竞争中占有优势。而企业要获得长久的竞争优势，就必须不断提升自身的竞争力。

企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力、人员竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常是企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性较大，如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就消失了。

企业拥有的资源是有限的，决定企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力，必须把有限资源集中在核心业务上。应该说核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素，它的表现形式多种多样，可以是设计及制造能力、分销运输能力，可以是品牌或商誉。企业核心竞争力处于企业核心地位，它在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。供应链管理注重的就是企业核心竞争力。

三、实现供应链信息共享，提高企业核心竞争力

随着经济全球化以及信息技术的高速发展，世界已经步入了信息经济时代，信息成为企业生存和发展的重要资源。供应链的协调运作就是建立在各个节点企业快速高效的信息传递与共享的基础上。信息是供应链管理的核心要素，也是提高企业核心竞争力的基础。企业能否准确及时地获取信息，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，并立即做出反应，是决定一个企业竞争力的核心问题。

(一)实施供应链信息共享的作用

供应链实施信息共享后，使供应链企业在提高柔性、响应能力等方面会取得预期效果。首先，在柔性方面，信息共享型供应链中各企业能够实时接收到市场信息，减少了信息传递时间，降低了信息发生错误的概率，能够及时适应市场的变化，使得供应链上的成员更好地安排生产作业及库存配送计划，在降低成本的同时提高最终用户的满意度，使供应链的柔性得以提高。其次，在响应能力方面，响应能力指供应链对定制订单完成的快慢程度。实时信息由信息平台传给相关企业，缩短了供应链响应时间，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求做出敏捷的反应，提高供应链对订单的响应能力。

(二)供应链信息共享的主要障碍

供应链信息共享的主要障碍体现在以下几个方面：(1)信息共享提高了企业的成本，因为投资于管理信息系统的硬件设施需要大量直接的投入，随之而来的管理上的变更，如人员的培训，组织机构及业务流程的调整等也意味着相当高的转换成本。(2)信息共享有可能使企业泄露商业机密，企业之间的信息共享意味着部分内部信息的公开，如生产技术和财务状况等，这些都将增加企业的经营风险。(3)观念问题。传统上人们通常认为信息就是权力，掌握更多信息的企业在与其他企业合作时能够拥有更多的控制力，企业通常故意曲解信息来掩盖他们的意图，因此不论是核心企业还是其他企业都不愿意将自己的信息披露给别的企业，最终结果是双方收益都受影响。供应链的核心思想就是合作伙伴关系。企业应该认识到只有各方将自己的信息共享，才能够实现更大的收益。

(三)提升供应链企业核心竞争力的手段

1．运用信息技术优化供应链的运作

一方面，信息技术的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单。另一方面，“时空放大”效应将使企业之间的联合和竞争可通过数字信息来实施，这既为企业提供了新的竞争方式，又为企业提供了新的竞争空间。企业信

息化并不只是自动化系统的引进，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进。从这一意义上讲，企业信息化的过程本身就是一场深刻的改革，必须对组织机构、管理制度进行合理的、有计划的调整。只有在优化经营过程、强化管理的基础上进行信息化建设，才能充分发挥其综合的经济效益，提高核心竞争力。

2．选择适当的合作伙伴，充分合作

选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理，实现信息共享的一个重要基础。合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争力，拥有相同的企业价值。企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息资源在供应链各方得到充分共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。

3．对供应链信息进行有效的管理

在供应链的信息共享系统建立起来以后，如何对信息进行有效的管理，促进企业间信息共享的顺利开展，才是关键的部分。企业首先可以通过对供应商实行价格激励来实现信息共享。在信息共享的初期，制造商为了获得稳定的材料供应源，可以采取价格激励，促使供应商加入到信息共享系统中。同时，信息共享使制造商的材料搜索成本、库存费用、交易费用降低，使制造商维持甚至超出原有的利润。当供应商与制造商的信息共享程度达到一定水平时，供应链中的许多不确定因素就得到了消除，实现供应链效益的最大化。

其次，通过减少零售商前置时间来实现信息共享。对于与零售商的信息共享，除了采用价格折扣等优惠策略外，还可采用减少零售商前置时间的措施。虽然零售商前置时间的减少会导致零售商库存水平的下降，会影响制造商的库存费用和缺货损失费用，但就整个供应链来讲，零售商前置时间的减少使制造商和零售商的平均库存水平都得到了减少，同时使零售商订货模型更加稳定，也会给制造商的生产决策带来更大的好处，能够保证制造商和零售商的双赢。

最后，通过风险防范措施来实现信息共享。对于参与信息共享的各企业，可以采用博弈论来防止企业间的不合作行为。对参与信息共享的企业，首先选择“信息共享”，如果对方也选择了共享，自己就继续合作，如果对方一旦选择不共享，自己就永远选择不共享，除非对方重新开始合作，自己才开始重新合作。这种策略成功的前提是双方要通过多次交易来熟悉和了解对方。

通过信息技术的应用，选择适当的合作伙伴充分合作，以及实施供应链管理，共享信息资源，可以使供应链的整体优势得以发挥，提升整个供应链的核心竞争力。

第2篇：供应链管理的核心要素范文

关键词：供应链管理；第四方物流；核心竞争力

一、第四方物流的概述

1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。

二、核心竞争力的概述

企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。

三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素

1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。

四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策

1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。

五、总结

目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。

参考文献：

[1]王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.

[2]卢伟材.第四方物流企业核心竞争力研究[D].大连：大连海事大学，2008.

第3篇：供应链管理的核心要素范文

关键词：供应链管理；第四方物流；核心竞争力

中图分类号：F253 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）24-0015-02

一、第四方物流的概述

1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6 800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。

二、核心竞争力的概述

企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。

三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素

1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。

2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。

四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策

1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。

2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。

五、总结

目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。

参考文献：

[1] 王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.

第4篇：供应链管理的核心要素范文

长期以来，对服装企业来讲，设计、渠道和品牌是企业发展不可或缺的三大核心要素。而随着全球经济进入供应链时代，中国服装行业的竞争格局也跳出了以往企业与企业之间产品创新的竞争阶段，进入围绕产品设计、研发、生产、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素在内的“系统竞争”阶段。这对服装企业在产业链中的角色定位，以及资源整合能力带来全新的考验。在这种情况下，越来越多的服装企业开始关注从供应商一直到最终消费者的整个产业链的物流、资金流、信息流的管控。从基础的信息平台搭建，到有效数据的收集与分析，再到物流配送中心的建设与管理，物流网络优化等，服装企业的供应链管理正被赋予更多、更新的内容。

依托信息技术实现快速响应

广义上的服装供应链包括纤维生产、纱线生产、面料生产、服装生产、服装零售、消费者等内容。而信息的集成和共享是实现整个供应链快速响应的核心。为此，服装企业纷纷投入大量精力进行信息化建设。 　北京维富友软件有限公司首席技术官王洪昱表示，现阶段，信息化已经成为服装企业经营的基础需求。从以渠道终端管理为主的进销存系统到以内部供应链管理为主的ERP系统，关键在于企业对信息化的重视程度和投入能力。

对于国内服装企业的信息化发展现状，特步(中国)有限公司总裁特别助理、信息化与供应链专家肖利华指出，国内服装企业在信息化建设上普遍存在的问题是，只完成了数据的采集工作，而没有做到对信息的综合分析与充分利用。这也是很多服装企业始终存在高库存和高脱销并存矛盾的根本原因。他强调，上系统只是信息化建设的开始，更重要的是系统的具体应用和不断调整。比如，早期的市场信息反馈得益于服装销售店面信息系统对商品的合理管理。这就需要服装企业在销售、生产、采购、库存管理，以及价格折扣、销售和财务分析的时候，既要做到同一款式能够集中维护和查询，又要做到精确组织同一款式中每种产品的销售、生产和库存管理，要根据销售和库存等信息，快速、科学地进行补货、退货、调货、促销、翻单等决策。

不少服装企业开始意识到，通过对大量零售终端销售数据的获取和分析，为生产和补货提供决策依据，是实现供应链快速响应的有效途径。某知名国际体育用品公司供应链总监告诉记者，他们从2009年开始就与国内几家大的经销商合作伙伴就提高物流水平进行探讨，其中一项重要工作就是对全国5000多家门店的销售数据进行及时准确的收集和分析。 　据了解，国内的服装企业在发展初期多借助商渠道发展销售网点，但随着商在分销渠道中的话语权越来越重，一些达到一定规模的服装企业开始对销售渠道进行改革，增设直营和联营机构，增加直营和联营网络在整体销售渠道中的比例。代表企业有七匹狼、利郎、九牧王、柒牌、虎都、劲霸等。其中，七匹狼从2008年开始带领商进行发展模式的改革，要求商也能够加强自身对终端管理的能力，并加强对二、三级经销商的管理、指导与服务。同时，与以往批发模式中以库存管理为核心不同，新的零售直营模式更注重门店与商品计划的管理。这一趋势表明，服装企业开始关注终端销售对于整个供应链的价值，获取持久的市场收益。 　同时，直营渠道的建立也有利丁服装企业及时、准确地获取第一手市场信息，支持企业决策。比如，李宁公司在2006年实施加速反应的供应链流程(PPT)，通过自己的直营店收集一线销售数据，以实现供应链的快速反应。

开发新商业模式

近年来，电子商务成为服装企业又一市场发力点。特别是2009年以来，杰克琼斯、优衣库等服装品牌与淘宝网的合作，为传统服装企业借助电子商务实现战略转型、品牌延伸、渠道扩展提供了很好的借鉴。为此有人预测，2010年将会是传统服装企业大举进军电子商务的一年。

在电子商务这种新的商业模式下，传统服装企业的品牌管理通常有两种方式：一种是直接将原有品牌延伸到网上销售，代表企业有杰克琼斯、优衣库、李宁等，这种模式的优点是可以充分利用原有品牌的知名度；另一种方式是创建新品牌，进行网上销售，其优点是能够有效区分渠道之间的冲突，缺点是如果原有品牌影响力不强，新品牌可能存在一定程度的风险。例如报喜鸟专门为其网络商城构建了电子商务直销品牌eBONO：为了配合eBONO品牌的推广，报喜鸟专门推出了线下社区实体店，实现线上线下联动。消费者可以在社区店进行体验，感受服装的面料、做工和试穿效果，之后既可以在社区店购买，也可以到网上下订单，然后由网店进行商品配送。 　宁波雅戈尔汉麻世家网络销售总监汪浩指出，随着年轻一代的消费群体中网民数量越来越大，服装电子商务有着十分乐观的市场前景。但在具体实践过程中，产品定位和配送是两个关键点。 　对于传统服装企业而言，开展电子商务将对其原有的销售模式提出挑战，虚拟渠道和传统渠道在目前的发展过程中存在着利益冲突。“这种冲突可以通过采取与线下销售不同的产品定位来解决。”汪浩建议。业内人士指出，从长远来看，传统服装企业如果能够适时解决渠道的冲突问题，线上品牌和线下品牌的边界将变得越来越模糊。

电子商务的发展给传统服装企业带来的挑战还表现在物流配送上。传统的物流运作模式是否满足电子商务的需要以及服务标准是否符合网购消费者的需要，是目前存在于电子商务物流环节的两个重要问题。2010年3月，阿里巴巴集团注资参股民营快递企业星辰急便，双方计划在电子商务配送服务方面进行合作。不难看出，电子商务市场的争夺战已经延伸到了物流环节。 　在电子商务商业模式下，多频次补货、多DC就近发货、对配送时效性要求高等物流作业特点对服装企业配送中心和第三方物流服务商的物流运作能力均提出了相应的要求。比如，服装企业要实现线上与线下业务的库存信息共享和一体化管理，配送中心要采用适合的仓储设备、出入库形式、货物交接方式等。第三方物流企业则需要具备健全的系统与网络，甚至能借助先进的分析工具对配送线路进行合理规划，以加快送货速度。

发掘产业转移的真正意义

近年来，受土地成本、能源成本、劳动力成本快速上升和生态环境的约束，资源密集型产业和劳动密集型产业的发展受到制约。在此背景下，产业转移成为中国服装行业的发展趋势。据了解，李宁、杉杉、太子龙、雅戈尔等服装生产企业纷纷在湖北、河南、安徽、四川等中西部地区投资建设生产基地，充分挖掘资源优势和市场潜力。其中，雅戈尔重庆生产基地首期投资2亿元，占地118亩，于2005年底正式投入使用。该基地拥有年产衬衫100万件、西服上装15万套的生产能力，定位在辐射西部市场，降低运营成本，缩短周转时间，实现快速反应。

值得一提的是，在产业转移过程中，除了劳动力成本的区域性差异外，物流等配套设施和能力也是很多服装企业投资建设新基地的重要考虑因素。有专家指出，服装企业的产业转移不能仅从制造业的概念理解，更应从零售业、服务业的特点来思考。

第5篇：供应链管理的核心要素范文

财务管理改革将是未来企业管理改革的重要内容，十八届三中全会决定涉及国企改革的内容，为企业怎样进行财务管理改革提供了思路。财政部企业司司长刘玉廷在出席由中国企业营运资金管理研究中心主办的“2013营运资金管理高峰论坛”时作了题为“深化国企改革，创新企业财务管理”的专题报告，他指出，三中全会决定从体制机制上提出了下一步国企改革的要求，可以说，切中了要害，为我国深化国企改革描绘了蓝图，也为现代企业财务管理创新指明了方向。

财政部企业司制度处处长王国航在论坛上报告了财政部企业司围绕企业财务管理评估和现代企业财务管理的核心要素所开展的一系列研究及成果。根据财政部企业司的研究，现代企业财务管理应由核心要素组成：财务战略、资金营运、资本结构、全面预算和绩效评价、产融结合、财务信息化、项目投资、财务高管职责。显然，作为企业财务管理的基本功能的资金运营是其中的一个核心要素，必须给予高度重视。

事实上，作为企业的“血液”，营运资金管理在企业财务管理当中的确占据十分重要的地位。据美国某项调查显示，最大的1000家美国企业的财务经理，其三分之一以上的时间都是在做营运资金管理，足以见其重要性。而如何做好有效的资金管理，则需要政府部门、企业界、学界和掌管资金的CFO们的共同思考。

新变化

王国航指出，未来企业要做好资金的日常调度和统一管控，保持良好的现金流入和流出均衡性、营运资金周转速度以及财务信用状况，同时要兼顾资金运营的安全和效率，既要防止资金短缺和资金链断裂，又要避免资金冗余，提高资金运营效率。在资金运营上，应重点关注以下几个方面，一是营运资金管控能力和水平；二是现金流入和流出均衡；三是经营活动营运资金周转指数，即运用营销+生产+采购渠道占用资金周转期和存货周转期+经营应收款周转期-经营应付款周转期的测算方法；四是财务信用，分别为商业信用、银行信用、纳税信用。

中芯国际执行副总裁兼执行董事、首席财务官高永岗称，尽管目前企业对营运资金管理的框架和要求，即保障需求、提高效率、节约成本的基本目标没有改变，但是企业的营运资金管理理念已经发生了很多变化，内容也更加复杂及丰富，具体体现在以下几个方面：

一是目前企业的营运资金管理已经从单纯的强调资金管理，发展到强调资金管理与资金运营并重。现在很多企业都建立了企业资金池，也有很多企业设置了司库。“对于目前这种企业建立资金池、设置司库岗位以及企业对多种形式理财产品的使用，利率、汇率等金融工具的普遍应用的情况，都是其资金运营的具体体现。”高永岗称，“所以，原来企业强调管理，现在更加强调管理和运营并重。”

二是从强调资金对经营的保障作用转变到更加注重资金的使用效率与效益，特别是金融工具和众多金融创新使企业流动性管理的途径越来越多，流动比率、速动比率等传统指标对营运资金管理的敏感度在降低。特别是对速动比率的计算，由于使用了很多金融工具，从账内到账外、从表内到表外的调整，使这些指标的敏感度大大降低了。同时，企业在使用应收账款保理、存货仓单质押贷款等金融工具时，也会配合现代信息技术，这样就使企业的营运资金管理出现了新的变化。“有些企业在记账的时候，‘零应收’、‘零库存’就成为可能。”高永岗说。

三是营运资金运营及管理的范畴扩大，已经扩展到商务管理、信用管理、供应链管理以及资产证券化等领域。目前，各个金融机构或者大资管业务日益活跃，企业的流动资产的变现机会越来越多，大资管的业务范畴也越来越大，而其中很重要的一部分就是对企业中的流动资产或者营运资金下手的。“如果现在不结合现代金融机构的总资产管理业务，来研究营运资金，可能会比较片面。”高永岗称。

四是营运资金管理中对流动资产的管理的规范化要求提高，规范的流动资产管理是营运资金管理中广泛使用金融工具的前提，是提高资产流动性的基础，也成为提高营运资金运营效率的基础和前提。

新思考

不仅营运资金管理的内容和重点发生了变化，而且营运资金管理的理念和方法也亟待加以变革。对此，中国企业营运资金管理研究中心主任王竹泉分析称，传统的营运资金管理关注的主要是经营活动中的营运资金，如存货、应收账款和应付账款等，并采用数学模型探讨各部分营运资金如何优化。比如在企业常规的评价指标中，应收账款周转、存货周转、应付款周转、营运资金周转等指标与营运资金管理的货币资金、应收款项、存货、应付款项等内容相对应，但目前他们是每个部分作为单独的要素来谈各自的优化问题。但事实上，这些营运资金管理的本身可能是相互联系的，不过目前的评价方式引导我们一部分一部分地对要素进行优化，是缺乏相互联系的。另一方面，目前理论上的营运资金管理的方法都是数学模型，但缺乏把这些方法与企业的业务管理、供应链管理等方面相结合的研究，而企业在这一方面已经走到了理论的前面。

“比如做得非常出色的海尔集团和戴尔公司，他们在考虑提升营运资金管理绩效问题时，就已不再对局部的要素进行优化，而是从管理体制创新、从业务流程再造、从商业模式的重构等方面进行战略性的提升企业营运资金管理的绩效。”王竹泉表示，“我们在对这些企业的营运资金管理进行分析之后，提出了类似这种跨地区经营的企业，可以不再做好应收账款、存货等分别优化问题，而是把重心转移到分销渠道的整合上，从业务流程再造、商业模式创新上做文章，可以真正地实现业务和财务的一体化。”在此基础上，王竹泉提出了“基于渠道管理的营运资金管理理论”，将经营活动的营运资金进一步按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金，并设计了由“营销渠道营运资金周转期”、“生产渠道营运资金周转期”、“采购渠道营运资金周转期”组成的“基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系”，借以引导企业通过优化供应链和渠道关系来提升营运资金绩效。

第6篇：供应链管理的核心要素范文

在人力资源管理体制中，职务晋升是激励员工工作热情和潜能发挥的一个重要手段，它关乎每个员工的切身利益。在研究职务晋升中的激励与公正性的关系基础上，提出了完善激励机制建立公正的职务晋升体系的相关对策。

关键词：

顾客满意管理；TQM；品质管理；核心要因

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）10008701

1 基本理论研究

全面质量管理（Total Quality Management：TQM）是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。Sila（2007）指出全面质量管理的7个成功要素主要有领导、战略计划、顾客中心、情报分析、人力资源管理、过程管理和供应链管理，他同时指出通过TQM的实施可以改善人力资源、发挥组织有效性和提高顾客满意度。

顾客满意管理（Customer Satisfaction Management：CSM）是以顾客满意（Customer Satisfaction： CS）为核心的管理和经营方式。它以顾客满意为关注焦点，统筹组织资源和运作，依靠信息技术，借助顾客满意度测量分析与评价工具，不断改进和创新，提高顾客满意度，增强竞争能力，是一种寻求组织长期成功的、集成化的管理模式。顾客管理在以客户为中心的改善活动中主要有领导、团队力、客户满意评价反馈、客户情报管理。

顾客满意管理在1980年代后半期被美国和欧洲等多所关注，而在我国2000年后才开始在一些大企业实施。目前大部分国内企业的顾客满意管理方式的导入时间并不长，虽然很多企业在管理运营中已经树立的顾客满意管理战略并开始了基本的实施，但是通过持续的管理如何维持和改善顾客满意的方法一直很难把握。

通过研究，笔者发现在企业的品质经营和管理中常用的全面质量管理与顾客满意管理有很多的共同影响要因。所以，如果在全面质量管理的成功要因中寻找出能持续影响顾客满意管理的核心要因的话，岂不会积极强化企业的管理运营？因此，本研究是在实施全面质量管理的情况下分析找出顾客满意管理活性化核心要因，并分析这些核心要因是否能对顾客管理的改善有积极的影响。

2 研究模型与研究假设

本研究站在全面质量管理的立场研究顾客满意管理活性化要因，并实证分析了这些要因是否对以顾客为中心的改善活动和顾客满意成果有积极的影响。通过对以往研究的分析得出，在全面质量管理中影响顾客满意管理的要因总结为顾客满意领导、团队精神、顾客满意度评价反馈、顾客信息管理、顾客为中心的改善活动、顾客满意成果等共6项。研究的模型如图1。

3 资料的收集与分析

3.1 数据收集与统计

根据研究模型制作了相应的调查问卷，并在2012年10月份抽取250人作为调查对象通过邮件进行了调查，回收有用问卷192份。其中按行业回收的问卷数量如表1所示。

3.2 量表信度及量表效度检验

本调查通过SPSS16.0软件对量表的信度及效度进行了检验，并通过软件AMOS16.0运用路径分析对各个要因进行了分析。分析得出各因子的Cronbach’s a 全部高于0.8具有较高可信度。各因子间的确定性因子分析结果都在0.6以上，AVE值在0.56～0.676之间，也显示除了很高的效度。

下图2的路径分析结果显示了各个因子之间的因果关系，并对本研究的假设进行了验证得出7个假设中有6个假设成立。其中H1顾客信息管理对以顾客为中心的改善活动没有正面影响。

4 结论

本研究通过对实施顾客满意管理的企业进行调查分析后找出了活性化顾客满意管理的核心要因，从而为企业改善顾客管理活动和提高顾客满意成果找到了捷径。针对本研究的结果整理如下：

首先，通过研究得出顾客满意领导力对团队精神、顾客满意评价及反馈和顾客信息管理有积极的影响。由此得出全面质量管理中强调的管理者领导力是实现顾客满意管理的重要核心要因。其次，团队精神和顾客满意度评价及反馈对以顾客为中心的改善活动有积极的影响，顾客为中心的改善活动对顾客满意成果有积极的影响。以顾客为中心的改善活动是以实现顾客满意、顾客忠诚、管理顾客抱怨为目标的持续性活动。顾客满意成果是指全面提高顾客满意水平、顾客忠诚度和顾客再购买。

第7篇：供应链管理的核心要素范文

关键词：区域贸易；一体化；供应商；管理

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：16723198（2013）16003102

互联网对零售业的影响最突出的表现为电子商务的发展，互联网弱化了地理区位的概念，厂商、零售商和消费者能够通过网络进行相关沟通和合作。跨区域贸易的快速发展促进了区域间市场的融合，采购和物流必须进行全区域的系统性管理，自然而然，供应商的管理也必须适应这一变革。供应商的管理存在两种主要的模式，竞争模式和共赢模式。在互联网高速发展的今天，物流和采购已经发生了翻天覆地的变化。供应商和零售商之间的关系，由传统的合作性竞争关系走向共赢关系成为必然的趋势。

共赢模式强调战略合作关系，供应商、生产商和零售商之间的信息共享，通过协商和合作，对市场实施统一的生产和销售计划。而对于具有强大的销售能力的零售企业或平台而言，如何系统地管理销售网络下的供应商，如果做到区域间的协调和协作，成为了最亟需解决的难题。

1区域贸易一体化的特征

本文所说的区域贸易一体化不是从政策和人为的层面来说的，而是由于科技的发展、业态的变迁带来的市场的统一，它是市场经济力量的体现。区域贸易一体化已经为普通人所感知，其中最为印象深刻的是网购。普通百姓能够通过网络在全国各个角落购买自己挑选的商品，而在线零售商或厂商能够在全国甚至全球范围内寻找自己的客户，并能够将产品和服务销售出去。此外，区域贸易一体化还具有以下几大特征：

1.1跨区域的超级零售商涌现

传统的跨区域零售企业大多靠门店扩张，如苏宁、国美、沃尔玛等等，与区域性的零售商相比，市场覆盖较大，区域间采购和物流都需要系统地管理。但在区域间市场的融合上还未达到互联网时代的水平，随着电子商务的普及，零售商能够进行全区域，全天侯地销售。以淘宝，京东等为代表的零售平台，更是几乎实现了任何人，任何产品，任何时间的交易。

此外，苏宁、国美等线下零售巨头也纷纷上线，进驻天猫等交易平台并建立自有网上商城。零售市场在网络中的竞争变得比线下更加激烈，替代者增多，价格进一步透明，订单规模和变化的不确定性提高。这些都对跨区域的超级零售巨头带来新的挑战。

1.2物流网络的区域间整合

区域贸易的一体化中，消费者最为看中的是跨区域消费带来的价格和服务体验。而在产品品类和价格趋于同质化，服务体验成为跨区域零售巨头吸引客户的重要法宝。因此，比拼物流服务水平，也就自然而然成为各大巨头厮杀的焦点。

以苏宁为例，其于2004年便启动“物流云”项目，包括12个采购枢纽，12个自动化分拣选配中心，60个大型物流基地，以及5000个城市配送点。该项目是为应对互联网时代变化的全盘统筹和整体规划，确保采购仓储，干线物流，区域分配和城市快递点的综合功能建设，从而保证苏宁物流对中国市场实现全覆盖。而马云主导的“菜鸟”网络计划在5-8年内，打造全国性的超级物流网，实现24小时内将货物运抵国内任何地方，支撑日均300亿元的销售额。菜鸟网的功能可能聚焦在基于大数据分析的中转中心、调度中心或结算中心。可以看出，全区域的物流整合将给供应商管理带来新的机遇和挑战。

1.3信息通信技术的广泛运用

区域间市场的整合，带来了客户、产品、价格、供应商，物流等各个方面管理对象的几何级增加，管理的复杂度也呈数倍或数十倍提高。传统的依赖人力或简单软件进行管理已经无法满足需求，尤其是在大数据的分析和监控方面，需要运用更加专业的方法和工具。从厂商到消费者的整个交易链需要各方运用先进的信息通信手段进行对接和互动。

复杂的数据分析系统、庞大的数据存储交换介质、响应及时的呼叫中心以及各种功能强大的移动或非移动终端，成为支撑全区域贸易的最核心要素。

2区域贸易一体化对供应商管理的影响

区域贸易一体化对零售商的供应商管理带来了机遇，包括区域间供应商资源的整合、大型管理信息化系统的运用等，但同时也带来了挑战，如管理成本加大、管理难度提高等。

2.1区域间供应商资源的整合

地理或人为因素对产品跨区域流通的阻碍越来越小，零售商开始有能力在全区域进行供应商资源的整合分配。首先，在供应商选择上的自由度更高，通过更大范围内的筛选，零售商能够获得更加优质的供应商。其次，资源分配和调度的自由度提高。依赖强大的信息系统和物流网络，零售商能够根据对各区域的销售和供货进行匹配和调度，最大限度地抓住市场契机进行生产和销售。

2.2系统性管理方法和工具的应用

区域贸易一体化后的供应商管理更加强调预测和监控，预测指对市场销售情况的预测，供应商生产能力的预测等。监控是指实时地观察销售额，价格，客户反应，竞争情况等等。海量的数据和复杂的管理结构，仅仅依靠人力或简单的电脑运算是无法完成的。针对供应商管理，需要建立一套强大的，能够与前端销售完美融合的管理信息系统。同时需要运用更加复杂的统计分析方法。因此，对于零售商而言，供应商的管理的重要性已经大大提升。

2.3管理成本和难度的提高

新时期的供应商管理的管理成本和难度大大提高。信息管理系统需要购买或租用更加昂贵的服务器和通信服务，高水平的数据分析和供应链管理人才增加了人力成本，购买外来的信息咨询服务也需要巨大的投入。而管理难度方面，海量的数据和实时监控是最大的挑战。面对更大的市场和飞速变化的各种流体，零售商必须保证供应商管理能够支撑起销售的各种变化。另外各个区域间的货物资金流通更加频繁，体量越来越大，区域间的协作也给供应商管理提出了更高的挑战。

3加强区域间供应商管理的措施建议

区域贸易一体化下的供应商管理需要充分考虑互联网对传统业态的冲击，积极引入新的理念和方法。针对移动互联网时代的特点，本文提出了以下三点措施建议：

3.1建立透明的信息交流机制

信息的交流是为了解决信息的不确定，供应商能够掌握准确的市场信息，进行有计划地生产和库存。而零售商能够对生产成本，生产能力的变化作出及时反应。而在各种流体异常巨大的今天，企业IT化是信息互通的必要条件，数据库的共享能够使得双方实时掌握各自所需的有用信息，及时发现问题并及时解决；其次，供应商和零售商，制造商之间雨需加强互访，定期开展沟通大会。通过面对面的交流，将战略和目标统一起来。双方可以建立常设的工作小组，共同解决供应链管理中遇到的困难和各种问题。

3.2加快应用先进的管理方法和工具

供应商的管理与市场信息紧密联系，而掌握的信息越多越及时准确，则越能够支撑生产和库存决策。因此数据的收集，管理，挖掘和监控都有赖于信息通信系统的支持。加快方法和工具的建设和应用，需要从硬件和软件两个方面入手。硬件方面是指企业对ICT设备的投资，包括信息技术中的存储，服务器，高性能的交换机，自己各种智能终端。而通信方面，扩大对视频会议，呼叫中心等设备的投入。软件方面，一是应用高级的数据分析和管理软件，二是引进专业的数据挖掘人才。

数据挖掘和监控比传统意义的统计分析相比，强调在海量的数据中建立一套动态的分析系统，对消费者的行为进行跟踪和引导。通过研究市场的机会点，引导和刺激用户进行消费。因此，专业的数据挖掘人才将是企业销售、供应链管理的核心力量，对于供应商管理也同样至关重要。

3.3把握管理关键控制点

区域贸易一体化后，供应商管理需要注意以下控制点：一是供应商信息系统建设。除了最基础的信息以外，还需要掌握供应商的生产计划，技术发展和生产能力。二是市场信息的分享。生产过剩以及与市场不匹配的生产已经是我国制造业的普遍现象。因此，在网络化生产下，需要以前端销售来引导生产。零售商对供应商的信息共享能够帮助供应商优化供给。三是实时管理，IT化后，对于生产和库存的管理周期缩短，因此需要将各类数据进行图标化，指数化，以便于滚动刷新。四是战略共赢。供应商和制造商的关系必须邮箱战略共赢，加强互访和年度总结，统一发展思路。共同面对生产，流通和销售过程中的问题。

参考文献

[1]常三霞.浅谈供应链管理下供应商管理的优化措施[J].企业导报，2013，（4）.

[2]李海明，冯留雷.基于全生命周期的供应商管理系统建设初探[J].电子商务，2013，（2）.

第8篇：供应链管理的核心要素范文

[关键词]家电零售连锁；物流配送；流通型企业

[中图分类号]F724 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)45-0042-03

近年来，我国家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环。

1家电零售连锁企业物流配送现状

本文选取了两家具有代表性的家电零售连锁企业（国美和苏宁）作为研究对象，并对两家企业的物流配送环节作了横向比较。总体上反映了目前我国家电零售连锁业物流配送现状。

1.1基地与门店

国美目前在全国共有物流配送基地50个，在全国的物流配送以大区为单位。在北京国美设有北分大库，各个国美分店都有自己的现提仓库。

苏宁目前在全国共有门店500多家，其中北京地区有47家，企业目前在全国共有物流配送中心基地2个，二级中转库50多个，每家门店都有门店仓库。

1.2家电配送方式

一是门店配送：按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的BtoB的配送模式。这种补货主要针对各种小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40%的份额。

二是给顾客配送：当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户，这是典型的BtoC的物流模式。因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送。

1.3物流配送模式比较

国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油价的不断攀升，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。

苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%。苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。

1.4物流信息技术的应用

国美仓库的运作方式是机械化作业，信息处理方式仍靠人工输入。国美的物流模块包括：运输管理、仓储管理、财务管理、订单处理、配送管理。目前使用的ERP系统――金力供应链系统可进行EOS电子订货及EDI数据交 换。

电子订货系统：国美的电子自动订货系统的商品分两类：经销，代销。代销商品一般为可现提的小件商品，通过订单录入电脑，在分部采销系统经过审核后与厂家联系，厂家按照订单送至门店。经销产品绝大多数都是配送的。采销部门在网上订货，厂家送货至配送中心，门店确定大库有货后进行销售。

电子数据交换系统：国美各门店和大库与部分大型厂家建立了交换平台，厂家的系统和国美的系统对接，当厂家看到门店或大库库存减少时，会提前进行备货，待门店和大库发订单，即可更快地进行补货。

金力供应链系统是一个权利明确划分的即时库存系统，每个分店可以看到实时库存情况。从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息能够做到各门店之间、门店与总部、门店与大库、门店与厂家、大库与厂家之间实时共享。

苏宁仓库的运作方式是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统中包括运输管理、仓储管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁应用SAP系统。信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司业务的运作情况。库存管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为0。信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力大大提高。此外，SAP下的RF模块、GPS模块等其他模块都相继开发使用，将使苏宁电器的信息化管理水平得到进一步提升。在未来几年里，苏宁还将基于SAP系统进行进一步整合以充分发挥其作用，进一步提高配送效率，满足顾客的需求。

2家电零售企业物流配送体系中存在的问题

2.1家电连锁企业物流配送的特点

(1)大家电产品体积和重量比较大，对保管与搬运的条件要求较高，要求有一定的搬运技术。用户不易搬运，需送货上门。

(2)大家电产品需要安装、调试，且需要具备特殊技能，对售后服务要求高。

(3)家电需求随机、服务地域分散。家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。

(4)家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。

(5)家电零售企业物流配送对及时性要求高。家电零售行业是一个需要快速周转的行业，通过快速周转获得大批量销售来取得厂商资源，信息化、实时化就显得非常重要。

2.2家电零售企业物流配送存在的主要问题

目前，我国家电零售连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在家电连锁企业缺乏规范的操作流程。配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。没有对顾客进行准确定位与细分。为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。需要通过引进现代化物流管理模式，实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，通过利用计算机进行辅助设计与管理，解决物流中的许多重要决策诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造规范高效的物流配送体系。

2.2.1信息系统不健全，信息流通不畅

我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的现代化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成物流配送成本较高。

2.2.2配送中心运营效率低下

家电零售连锁企业的优势在于可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模，规模成为决定成败的关键要素之一。这也是近年来家电零售连锁企业大力实行“圈地运动”的原因。但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。对大多数家电零售连锁企业而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。

2.2.3配送中心选址不科学

目前，家电零售连锁企业在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。对家电零售企业而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。

2.2.4配送中心建设不规范

很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。

3家电零售连锁企业物流配送体系的优化思路

3.1积极采用先进的物流信息系统

通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。

例如，国美集团在2007年上半年完成国美和永乐 ERP系统的并轨，新集团着重于市场信息与上游厂家的对接，目前拥有市场份额12%的信息采集，是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接，实现从制造到销售，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。

3.2按标准化建设配送中心

在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节往往成为提高物流速度的关键。家电连锁企业的配送中心要有操作平台，要有足够的停车位，“分门进出，单道行驶”，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。配送中心要逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。

3.3科学选择配送中心地点和规模

配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。

确定配送中心规模时，先根据各个销售网点的需求量确定总需求量，然后根据配送中心的需要合理地划分各个不同品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而推算出配送中心的总面积。在考虑配送中心规模时要结合发展的需要，作出一个相对长期的规划。一般来讲，分部建设的规模判断标准应是分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的利益足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。

3.4提升供应链管理的战略性思想

供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。家电零售连锁企业与战略性商品供应商之间应建立和巩固战略联盟。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上，因此家电零售企业及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。

参考文献：

[1]中国连锁经营协会.2007年中国连锁百强销售企业名单[EB/OL].省略/www/taxis/taxis-other/03291411743.htm,2008-3-29/2008-8-22.

第9篇：供应链管理的核心要素范文

这家公司到底是做什么的？

这也是创业之初，上海鸿洋的员工常常被问到的一个问题。答案五花八门，有人说公司是做印刷的，有人说公司是做贸易的。

董事长罗子浩耐心地一遍遍给大家纠正：“我们不是单纯的生产印刷品，也不只是一个贸易中介，我们做的是供应链管理。不过我们的供应链管理更集中在印刷包装促销品领域。”在最后，他还总不忘叮嘱一句，“一定要明确我们的价值在哪里”。

“如果几年内找不到一个很好的模式，那就把这个公司卖了”

创业的前几年，罗子浩一直很纠结。

他理想中的公司，应该有一个“多赢”的商业模式。这样的想法与他的从业经历有关：有过多年的IT业工作经验，2001年进入印刷行业，先后供职于印刷业两大巨头—当纳利、国际纸业。特别是担任国际纸业商业包装亚洲区销售总监期间，罗子浩发现，客户和供应方之间总是矛盾重重—一边是客户的需求难以得到有效的理解和全面的满足，一边是供应工厂面临着繁重的生产任务，承受着时间和质量管理的极大压力，还要将大量的精力分散在前期沟通、后期付款等环节上。

罗子浩希望能够提供一站式的印刷包装解决方案，它至少要实现如下几个目标：对客户而言，采购印刷包装这件事情可以变得更简单、更轻松；对于供应工厂而言，生产压力和管理风险能够大大降低；对于公司自身发展来说，整个模式的运作紧紧围绕着一个点，只要积累到一定程度，在这个点上就能有一个爆发式的增长……

但这个模式的真正成形，花了罗子浩整整四年的时间。

期间，有不少人拿着各种各样的项目来“挖”他，但通通被他拒绝。“那都是非常急功近利的模式，只可能在短期内把销售额做大，但不会给客户带去长远的价值，这样的模式也不会有一个长久的赢利点。”

罗子浩相信，“长远的价值”既是打动客户的关键，也是模式制胜的核心。

创业初期，罗子浩是公司唯一的业务员，尽管已在印刷行业摸爬滚打多年，积累了较丰富的客户资源。但对于刚刚起步的上海鸿洋来说，这些客户都“太大了”。于是，跟所有的基层销售人员一样，他必须重新从零开始：寻找客户资料、电话介绍、登门拜访。一旦有机会跟客户面对面沟通，他几乎都会被问到同一个问题：“你们这个公司是哪个国家的？”

这些客户之前也都接触过不少本地印刷企业的销售人员，却从来没有听说过这样的服务理念和服务方式：只需将采购需求传达给上海鸿洋，便会有一个由经验丰富的业务管理人员和质量工程师组成的专业团队立即跟进，介入印前、印刷和印后加工的每一个环节，提供印前媒体服务，联系优质供应商，并全程把控产品和服务质量。

这让客户感到新奇，也让罗子浩隐约觉得，自己的机会来了。

经过几年的探索，2011年5月，上海鸿洋正式提出将企业定位于“4P解决方案提供商”。所谓“4P”，分别指Premedia（印前媒体）、Printing（印刷）、Packaging（包装）、Promotional products（促销品）。换句话说，企业提供的是囊括印前媒体、印刷、包装及促销品在内的管理解决方案。

“你会在乎iPhone是在哪儿产的吗?”

尽管之前积累的客户资源暂时没能发挥直接作用，不过在跨国公司多年的工作经历倒是给了罗子浩很大的影响。“怎么去理解客户需求？想要跟客户形成什么样的关系？能给客户带去什么样的、而且又是别人给不了的利益？”采访中，罗子浩几乎是不假思索地抛出了这三个问题。

于他而言，寻找答案的过程，实际上就是摸索那个理想中的商业模式的过程。

“所有的消费逻辑和消费心理都是一样，不管是用什么样的方式去生产和提品，客户最终关注的依旧是几个核心要素：价格、质量、交货及服务，如果你能满足客户这些核心的需求，你是不是生产工厂就不重要了。”罗子浩说，“就像消费者去买一台索尼电脑或是一部iPhone手机，根本不会关注它的产地。”

罗子浩想要架构的企业模式，首先就是要在这几个核心要素方面“做得比生产工厂好”。

早在公司成立之初，为了保证供应稳定，罗子浩找来了一家印刷厂作为公司股东。在他看来，股东印刷厂其实只能作为供应商之一，在价格、质量、交货及服务等条件同等的情况下享受优先权。但工厂明显不太能接受这一原则，于是这样的合作只维持了两年。

2009年下半年，上海鸿洋又收购了本地一家印刷厂的部分股权，目的也是希望跟工厂继续保持紧密的合作，这与公司起步阶段的战略同样不无关系。“公司规模还不够大的时候，只有掌握了供应工厂的部分控制权，才不会让客户担心供应的及时、稳定以及持续性。”罗子浩如是说。

现在，上海鸿洋已经确定了包括股东厂在内的三家“战略合作工厂”。除此之外，还有七八家经常合作的一般性工厂。做出如此区分，是因为一些大客户会事先要求审核工厂，并指定由审核过的工厂生产，这部分客户的印刷业务便会通常交由“战略合作工厂”负责。“我们的原则还是一样，只会在同等条件下给‘战略合作工厂’优先权。”罗子浩强调说。

为了减少供应风险，在精选供应渠道的前提下，上海鸿洋还一直坚持为战略合作伙伴提供“持续改善”服务，即帮助工厂建立质量体系，一旦工厂生产管理出了问题，也会及时帮助其进行评估和改善。

几乎所有的战略合作供应商都希望上海鸿洋能够持有本工厂股份，甚至还有人提出“送股份”。但罗子浩的想法已经有了新的变化，“未来我们不会再去专门收购印刷厂。印刷是一个‘重资产’投资的行业，但我们想完全做成一个‘轻资产’的公司。”

目前上海鸿洋面对的客户基本上都是国际性的品牌，而在承接的所有业务中，除了比重最大的传统商业印刷、商业包装之外，增长最快的则是一些配套的打包服务。“譬如客人可能要一个包，外面是彩盒，里面有书、光盘甚至是鼠标垫，我们就要负责采购鼠标垫、光盘等等。”

尽管企业仍处于成长期，但显然已经展示出了异于传统的新模式潜力—毛利率25%以上，远远超过行业平均水平。

“我们可以到客户办公现场去提供设计、排版、颜色管理等印前媒体服务，再利用公司系统与供应商直接沟通；可以帮客户重新评估产品规格和材料是否合理，提供专业建议帮助客户降低成本；还可以为客户提供印刷和包装采购的知识培训，帮助他们建立一套属于自己的印刷包装品质量标准……”罗子浩说，“真正有价值的是这部分增值服务。”

“让上游和下游的衔接变得更简单、更高效”

2011年7月，上海鸿洋旗下的好印网正式上线。按照罗子浩的设想，这一平台将是打通上下游产业链的最便捷工具。

他的灵感来源于美国的Vistaprint，这家成立于1995年的在线印刷公司主要面向小规模企业和个体消费者，靠名片、请柬等用品的设计、印刷与邮递服务，实现年产值9亿美元，并已成功在纳斯达克上市。

而这也是罗子浩心目中最理想的好印网的运营模式，即将市场上分散的小额印刷需求汇聚起来，既能通过拼版降低生产成本，又能更方便地服务于客户。

但事实上，好印网直接面对的依然是上海鸿洋现有的大型企业客户。像整合这些企业的名片印刷等小额印刷需求并提供在线服务，就是好印网现阶段的主要任务之一。

用罗子浩的话说，“好印网还没有变成一个真正的接单工具”。但对此，他并不着急。早年间上海也出现了好几家印刷电子商务网站，最终都草草收场。在他看来，问题就出在市场定位上，“B2C网站面临的个性化印刷市场的确很大，但如果从一开始就定位于B2C，需要推广，就像做品牌一样，需要很大的资金支持，也依赖于长时间的积累。对于好印网而言，目前只要服务好现有的企业客户，网站就可以盈利。”

当然，终期的市场目标依然是庞大而分散的个人消费者群体。“比如说做个性化的请帖、相册，或者是爱好写作的人想做个人出版、印几十本书送朋友，这些都会是我们未来的业务。”

一个颇令人诧异的细节是，直到2011年下半年，上海鸿洋才真正开始组建自己的销售团队。迄今为止，全公司的销售员也不过4个人。不招销售人员的原因很简单，罗子浩认为，至少在创业的前几年，后端还没有足够强大的供应能力。“同类型的一些公司最终不能运转下去不是因为没生意，而是因为生意太好，后端根本消化不了。”

如何管理快速增长的业务，这是摆在罗子浩面前新的难题。

“只有开发出一个足够强大的系统工具，才能帮助后端团队提高效率”，罗子浩坦言，公司近期的工作重心便是搭建并完善一个网络系统。在这个系统上，前端的客户可以自动查看文件、价格、交货以及产品质量的所有信息，并自主选择所需服务。

同时，这一系统也是与后端供应商取得沟通的重要工具。未来通过上海鸿洋审核的供应商均可以通过这个平台提交报价、生产计划、送货单，同时附上的还有来自上海鸿洋的质量评价报告等。