供应链管理的主要问题精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的主要问题范文

文献标识码：A

文章编号：1673-0992(2009)03-153-01

摘要：目前在我国还没有形成真正意义上的供应链，为了适应供应链管理的发展，必须按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。为此必须注重供应链管理系统的设计、分布数据库的信息集成、集成的生产计划与控制模式和支持系统、适应供应链管理的组织系统重构、适合我国企业的供应链绩效评价系统。

关键词：供应链　管理　应用

一、供应链管理概述

1、供应链及供应链管理

供应链是指包含了产品自原材料至最终用户移动过程中全部相关活动，包括采购、产品设计、生产计划、物料控制、订单处理、库存控制、运输、仓储管理和客户服务。同时还包含对连接供应链中各个环节具有非常重要意义的信息系统，

供应链管理是对供应链系统各项活动的管理。成功的供应链管理应该是协调并集约供应链中所有活动，最终实现无缝连接的一体化过程。它包含并连接供应链中各参与者。作为系统的一个部分，这些参与者包括供应商、分销商、承运人、3PL、信息系统供应商等等。供应链管理思想的本质是基于信息技术提出的新的管理方法、管理理论的综合。

2、供应链管理的目标

供应链管理是基于流程的管理，由过去的生产导向的生产活动转变为市场导向，客户驱动。通过市场导向，原材料、成品、包装材料的流动实现最优化――从而降低库存――降低整个供应链的成本，获得竞争优势。供应链管理的主要目标是降低生产成本，提高资产利用率，压缩订单前置时间，提高客户满意度。

3、供应链管理的要点：

(1)供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。

(2)供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑。如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导致计划失真。

(3)不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。

(4)供应链管理采取新的管理方法。诸如用总体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制等等。

4、供应管理的效益

供应链管理的突出效益表现在两个方面：一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。实现供应链管理，就要使供应链的各个环节都能对顾客的需要变化迅速作出反应，从而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式及交易流程的变化，从而大大地缩短了交易周期，同时降低供应链各环节的库存，减少浪费或降价，降低企业经营成本。

二、供应链管理在我国企业中应用的意义和要点

1、供应链管理在我国企业中应用的意义研究供应链管理对我国企业彻底打破“大而全、小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有十分重要的理论与实际意义，尤其从我国目前许多企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如，大型百货商场看起来气势不凡、然而其内部却是作坊式的管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。观念落后、管理模式跟不上时展就是其中一个主要原因，我国企业界还没有构成真正意义上的链。其结果是使我国企业失去竞争实力。

2、供应链管理在我国企业中应用的要点

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程。使各个节点企业都具有处理物流和信息流的适作方式的自组织和自适应能力。因此，对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

(1)供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言。有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来。因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

(2)贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据。是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

第2篇：供应链管理的主要问题范文

关键词：供应链 管理机制 组织形式

中图分类号：F123.9 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0211-02

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。

一、供应链管理环境下企业业务流程的特征

1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。

2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。

3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。

二、供应链企业物流管理组织形式的变化

1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。

2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。

3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。

5.从功能一体化向过程重构转移。自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。

三、中国进行供应链改造的要点

国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商―制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

参考文献：

[1]陈畴镛，于俭，等.电子商务物流管理[M].大连:东北财经大学出版社，2002.

[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[M].北京:中国人民大学出版社，2009.

[3]Fynes B，Voss C，Burca S.The impact of supply chain relationship quality on quality performance[J].International Journal of Production

Economics，2005，(96):339-354.

第3篇：供应链管理的主要问题范文

关键词：供应链管理；汽车行业；问题

一、汽车供应链的内涵和特点

（一）供应链的概念

随着我国经济结构的调整和发展，对企业的要求越来越高，尤其是汽车产业供应链的发展情况，供应链是进行描述经济学概念。它围绕核心企业 ，通过对信息流、物流、资金流的控制、从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手。

在供应链管理中汽车供应链是最具有典型意义的，他主要表现在原料生产、制造及汽车零配件的加工行业。它是以汽车制造行业作为核心企业。把现有合作的供应商和客户形成连接和组织结构，通过专业化的物流功能和业务流程之间的流转和信息的共享，供应链协调内部员工的配合性和战略合作伙伴关系的构建、供应链物流模式的创办，供应商和分销商的管理中的协调与控制。

二、汽车行业供应链管理中的几个主要问题

（一）自营物流已不能满足时展的需要

自营式物流指的是集供、产、销为一体的物流模式，也就是说汽车的生产商还要负责采购所有的原材料，辅料以及所有的零配件。这样的操作模式，使得汽车制造企业又是生产活动的策划者也是实施者，还要肩负着对整个汽车物流的组织和执行。制造工作在汽车行业的最顶端。他同时给生产，物流供应，还要负责汽车的销售各个环节。因此，供应链的流程中我们需要在第一时间掌握客户的需求信息，快速反应已做到最好的服务。再这样的操作模式下，有利于提高我们的服务质量。

（二）汽车的标准不统一

汽车行业的发展的趋于上升状态，供应链的竞争也非常的激烈。随着新兴企业如雨后春笋般升起，竞争也越发的激烈起来。现在的汽车行业会打压供应商的价格，造成了一个恶性循环，供应商用最低的价格去和别的供应商做比较，大家最为关注的反而是价格问题，谁的价格最低就用谁家，质量和交付反倒成次要的事情。而这种市场上的恶性竞争，导致了他形成了恶性的循环，价格只会越来越低，最后只会变成白菜价，不会去关注产品的技术和工艺。

（三）汽车供应链物流成本过高

汽车物流的问题是在于汽车零配件的种类众多，在物流的运输上会造成麻烦。因此为了实现汽车物流体系的制造、运输、仓储及装配一体化，很多发达国家均采取了标准化、专业化的汽车物流，实现了汽车物流过程的搬运机械化和仓储合理化，同时也极大地提高了物流质量。在这方面，我国物流仍存在很大的差距。我国物流在运输过程中会出现着拼货和配货的问题，在提高效率的方面来讲，包装上会采取纸包装的形式。在装车时通常都是人工装货和人工卸货的方式，在生产的过程中，工作人员需要把纸箱打开拿出零配件在组装。在装卸车和人工组装的这一块成品较高，人力物力浪费较大。而且在物流和组装的过程中有时会出现产品的磕碰。产品在运输时发生的磕碰也需要人力来修或者直接报废，在这一块是较高的成本浪费。

（四）汽车物流信息化水平不高

在货物运输这一块我们国内的企业多数的选择是包给当地的物流商，当地的物流商在包给下一家，这样一环套一环。而且我们国内的物流在长途送货的车上没有一个相对完整的物流体系。都是靠电话联系，这样就势必会导致沟通的不顺畅或者信息源的中断。我国的汽车信息源做的较差，在对汽车生产上的销售预测、生产及采购计划、物流跟踪和仓库的管理上没有做到电脑信息管理，数据型差，数据来源不准确。这样的不准确性，我们在接到客户订单时的反应力和传递性也较差。不能及时和准确的反应市场上的信息。

三、企业实施供应链管理的对策

（一）转变观念，提高认识，实践供应链管理

据调查我国的大部分企业对供应链的管理概念不理解。在调查中可以看出，目前供应链观念在国内企业的接受程度比较低。现在大部分的企业管理者在企业管理中还是运用着传统的管理方法，国内的管理者应该转变思想，提高对供应链管理模式的认识，真正的去了解和学习供应链管理的含义。去学习国外企业的供应链管理现状及其在激烈模式的市场竞争中供应链管理所能给企业带来的利益，最后通过学习供应链管理实践到企业。

（二）选择合适的合作伙伴

战略合作伙伴的选择和合作伙伴的关系，在供应链管理的环境下是至关重要的。供应链相邻的企业都应该是一种合作伙伴或者是战略合作伙伴关系。你们之间的利益是想通的，所有节点企业的成败都会影响整个供应链的生存。在供应链管理中各个节点企业应该是长期、稳定和紧密的。能够互相改善交流、进行数据和信息的交换。共同进行新产品、新技术的开发。

（三）建立有效的信息系统

供应链管理离不开信息技术支持，企业需要建立有效的信息系统。在供应链管理中汽车行业具有一定的特殊性。千个零部件才能组成一辆车，而这些零部件是在全国采购同时又控制它的库存。在整车生产厂商和零配件生产、供应商企业之间建立信息通道，为整车生产厂商提供有效的零库存配送 ，以保障整车生产厂商生产的高效性和连续性，是提高我国汽车产业供应链竞争能力，乃至汽车行业整体竞争力的有效途径 。

四、结束语

在上面的文章我们对我国汽车物流供应链管理问题进行了探析，在汽车行业的发展中，我国在物流供应链的管理上有着很多的不足，我们的企业中需要推广和实施，汽车行业供应链管理刚刚起步，我们还有很长的道理的要走，现在有越来越多的国外供应商进入中国的市场，他们的管理值得学习和借鉴。

参考文献：

[1]孙文平.浅析汽车产业的供应链管理[J].华人时刊，2013.

第4篇：供应链管理的主要问题范文

横向绿色供应链管理是绿色供应链管理的延伸和发展,它以横向的视角,通过供应链链与链间的协作来进一步解决供应链外部绿色化问题;在供应链纵向内部绿色化的基础上,通过供应链之间的废弃物再利用来达到减少或避免废弃物向自然界排放的目的,从而节约能源、降低成本,进一步实现供应链自身的可持续发展。

横向绿色供应链管理的概念与特点

(一)横向绿色供应链管理的概念

横向绿色供应链管理是指在考虑资源环境与经济双重绩效的情况下,供应链核心生产企业之间具有废弃物(除主产品以外的产出物,包括生产过程中产生的副产品、共生品以及残余物)再利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络,见图1。

如图1所示,在供应链1中,核心生产企业在生产产品甲的同时也会产生废弃物,而这些废弃物可以作为原材料或燃料等被供应链2再利用,围绕这样的供应关系的供应链1和供应链2就组成了横向绿色供应链。其本质在于通过供应链与供应链之间的合作,实现资源再利用,从而最终实现企业环境绩效与经济绩效的双赢。

例如,燃煤火电厂的环境问题主要是生产过程产生的巨量工业废渣粉煤灰,如果将其收集,作简单的工艺处理可用作生产水泥、空心砖的混合材料,也可应用于混凝土,获得良好的环保、经济绩效。又如,以芦苇为原料的造纸厂对河流水质的污染主要在于造纸过程中会产生大量的浓度高、毒性强的废水(黑液占90%,中段水、白水占10%),处理困难,难以达标排放。其实造纸仅取用芦苇40%的纤维素,而其它约占25%的木质素与约占28%的半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物,则随黑液废弃;如果通过对黑液做一定处理,其所含的木质素和半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物质,在工农业生产中都是有很高利用价值的,其他废水可用作水泥厂的生产用水。这样既为中小造纸企业节约污水治理费和运行费用,又可大量节约水资源。

(二)横向绿色供应链管理的特点

综合优化。企业在生产过程中综合考虑资源、环境和企业发展三者之间的关系,力求在三者之间取得平衡。横向绿色供应链强调的是链之间的横向合作,通过组建供应链联盟,化废物为资源,实现经济与环境效益双赢。

系统性。横向绿色供应链管理体现的是链与链之间的互惠互利、协调优化。在图1中,供应链1涉及到废弃物的环保处理问题,而供应链2则面临原材料或燃料的采购,在横向绿色供应链内部解决了这一矛盾,体现了系统观的思想。

集成性。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、横向绿色供应链三个层次的多协作问题,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益,是信息、过程和效益的集成化。

复杂性。横向绿色供应链体系比单个供应链复杂,优化以及协调的难度增加。

企业实施横向绿色供应链管理的障碍分析

横向绿色供应链管理大多涉及的是环境问题严重的生产能源或生产资料企业,如燃煤火电厂、水泥厂、冶金厂、造纸厂等。成功实施横向绿色供应链管理战略能使企业在解决环境问题的同时获得经济效益,但实施过程是一个复杂的系统,涉及到三个层次的问题:企业层、供应链层、横向绿色供应链层,实施起来具有一定的难度,存在一些问题。

(一)横向绿色供应链系统的复杂性及脆弱性

横向绿色供应链是一个复杂的系统,其最终的目标是改善环境绩效的同时获得经济效益。横向绿色供应链管理不仅要考虑供应链与供应链之间核心生产企业的协作问题,而且还要考虑供应链内部的协调问题,因而,决策的不确定性和风险性增加。在横向绿色供应链中,供应链与供应链之间具有一定程度上的共生关系,因而存在一定的脆弱性。而且,在横向绿色供应链中核心生产企业之间不是传统意义上的供应商与生产商的关系。因此,如何平衡横向绿色供应链中各生产企业的收益与损失,以及如何建立相应的激励与协调机制,是实施横向绿色供应链管理的核心问题。

(二)信息的获取与共享问题

由于多协作的复杂性,横向绿色供应链内部存在大量的不确定性因素,因而信息的获取是横向绿色供应链获得良好绩效的关键。所以,信息共享激励机制的设计以及如何构建一个集成的信息平台来实现信息的实时共享是横向绿色供应链研究的重要问题。

(三)区域性和时间性问题

生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,具有一定的区域和时间限制,因而决定了横向绿色供应链的构建具有一定的局限性,要求横向绿色供应链中核心生产企业在地域上尽量靠近,在生产上必须趋于同步进行。例如蒸汽和余热、余气的再利用便要求在地域上邻近。

(四)废弃物输送问题

生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输,例如蒸汽和余热。而且废弃物如粉煤灰在输送过程中,如果方法不当,会引起二次污染,增加环境副效应。因而实施横向绿色供应链管理必须协调好输送方式、输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。

横向绿色供应链管理的实施策略

供应链核心生产企业之间存在大量的资源递享关系,因而可以建立横向绿色供应链。通过优化横向绿色供应链系统,可以在解决环保问题的同时,获得一定的经济绩效。

(一)重视废弃物在横向绿色供应链中的作用

废弃物既作为上游供应链的环境负荷物存在,又作为下游供应链中的资源存在,因而上下游供应链之间协作具有特殊性。且横向绿色供应链体系比传统供应链复杂,涉及到更多的利益主体,因而需要具体分析各个成员的利益要求,设计激励机制,实现合作总收益的分配和行动激励,使得供应链核心企业成员密切合作,保证废弃物的充分供给和再利用。

(二)加强核心企业之间的合作研究开发

要实现废弃物的再利用,就要求有经济可行的分离再生技术。而开发新技术对于一般企业而言投资大,技术储备要求高,具有一定的难度。因此,应该凭借横向绿色供应链核心生产企业之间的技术优势进行合作研究开发,分担开发成本和风险,通过实施有效的技术创新来实现对资源的深度利用以及降低废弃物再利用成本。目前,随着全球资源的日益减少,废弃物越来越受到全球企业的关注,我国企业如何提高废弃物再利用技术,抢占市场先机,关系到我国企业和社会经济的可持续发展。同时,针对废弃物输送过程中的特殊性,应该采取一定的输送策略,选择恰当的输送方式,在提高废弃物输送技术,完善输送体系的同时协调好输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。

(三)在集团公司内部构建横向关系

对于具备一定生产规模,环境问题突出,而某一子公司废弃物可为另一子公司循环利用的集团公司,可以考虑构建具有横向关系的企业集团。所谓企业集团,是指以居于控制地位的法人企业为核心,通过一定的联结纽带把众多的企业联结在一起的多层次的法人联合体。所有产生或者利用废弃物的企业都属于同一个集团公司,有利于信息的获取和协作,降低信息和通讯的交易成本,并且容易平衡各个公司的收益与损失。

例如,广西贵糖集团已形成了以甘蔗制糖为核心,甘蔗-制糖-废糖蜜制酒精-酒精废液复合肥,以及甘蔗-制糖-蔗渣造纸-制浆黑液回收两条主线的工业生态链。此外,还形成了制糖滤泥-制水泥,造纸中段废水-锅炉除尘、脱硫、冲灰,酒精发酝产生的一氧化碳-制轻质碳酸钙等副线工业生态链。这些工业生态链相互利用废弃物作为自己的原材料,使废弃物消除在工艺过程中,不但有效治理了工业污染,而且提高了企业经济效益。

(四)建设生态工业园

生态工业园是指在园区内,运用工业生态学的原理,使企业之间形成代谢与共生关系,形成一条产业的生态网络链条,不仅能够实现污染物的零排放,而且能够产生比较好的经济效益。在工业生态园中,企业内清洁生产与企业间废物交换相结合,从整体上完善资源综合利用和物质循环,使园区向外界排放的废弃物趋于零,实现环境、经济效益最大化。

火电厂是工业生态系统的中心,对热能进行厂际多级利用,及通过市政当局为居民提供供暖服务,为制药厂、炼油厂提供所需工艺蒸汽,发电部分冷却水供给养鱼场养适合在温度较高的水中生长的鲑鱼;发电厂的脱硫装置每年产生20万吨石膏,卖给园内的石膏材料厂。

炼油厂的废水经过生物净化处理,通过管道向发电厂输送,作为发电机组的冷却水,炼油厂多余的可燃气体,通过管道输送到发电厂、石膏板厂生产使用。用土豆皮、玉米淀粉为原料的制药厂发酵生产所产生的废渣、废水,经杀菌消毒后被农场用作肥料。整个卡伦堡工业共生体系在环境、经济和社会效益方面已经得到公认,尤其是在减少资源消耗、降低环境污染、废料的再利用等方面具有显著的优势。

结论

面对严峻的资源与环境问题,绿色供应链管理已不再局限于由原料加工成产品,并送达客户的纵向过程。论文提出横向绿色供应链管理,旨在通过供应链与供应链的协作来实现废弃物的再利用,从而减小环境副效应,获取经济效益。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、关联供应链三个层次的多协作关系,体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益,而且还考虑到了整个系统的环境效益。因而实施具有一定的难度,存在一些问题,需要在战略上高度重视,采用重视废弃物、加强合作研究开发、在集团公司构建横向关系、建设生态工业园等多方面策略。

参考文献:

1.刘巨钦.现代企业组织设计[M].上海三联书店,2006

2.朱庆华.绿色供应链管理[M].化学工业出版社,2004

3.邓南圣,吴峰.国外生态工业园研究概况[J].安全与环境学报,2001

第5篇：供应链管理的主要问题范文

关键词：供应链；核心竞争力；供应链管理

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0107-01

1 供应链建设的重要性

供需之间的关系发展到战略依存关系，从竞争发展到竞争、合作、协调。供应链建设不仅是竞争的需要，也事关企业的发展战略和竞争力培育，供应链建设不再是一个学术概念，而是企业的现实需要。因此企业高层应从战略高度和培育竞争力的角度来重视供应链建设。

供应链有狭义、广义之分。狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的过程；而广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。

供应链的协调不会自发形成，需要激励。供应链的系统效能来自于各成员企业的真诚协作，但成员企业作为个体理性者未必有足够的积极性参与协作，因此有必要通过协调各参与方的利益，使得各成员企业均能从协作中获得更多利益，这样他们才有积极性参与协作。因此，供应链建设必须解决以利益分配和再分配为核心的供应链管理协调机制和激励机制。

激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，简单地说，激励是在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。供应链激励就是通过激励手段，调动委托人和人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除信息不对称和败德行为带来的风险，实现共赢。激励机制是在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间的相互作用方式，激励机制包括激励者、激励对象、激励目标、激励测评、激励方式等内容。

供应链激励的目标就是以新的理念和思维与供应商共同构建互利共赢的新型战略合作伙伴关系和基于合作、竞争、协调的供应链管理新机制，在质量、服务、交货期等方面为公司战略实现和竞争力培育提供更好的支持，与供应商共同打造成本低、效率高、质量优、服务好、抗风险能力强、符合物流发展趋势的稳定、持续、共赢的内外部供应链。

2 企业供应链建设中存在的问题

本文所指的供应链是上游供应链，是供应链的一部分，覆盖供应物流，不包括分销。低水平、原始意义上的供应链是存在的，但不是建基于机制之上，是自发、原生态的；供需关系也是存在的，但不是建基于战略合作之上。因此，这种供应链是没有机制驱动的初始形态。因此，与其说是建设，不如说是战略合作层面的供应链重构，为供应链建立机制。纵观现实经济生活，一方面供应链的建设是如此重要、迫切，而另一方面，供应链发展的现实又是那么不尽人意。以前的供需关系，双方信息不对称，目标不一致，利益博弈，互相损害。目前，供应体系仍存在交货不及时，利益共享、风险共担意识不强等问题：

（1）质量问题仍然严峻，个别单位质量意识不强，体系管理不严，实物质量问题突出；

（2）部分单位人员诚信度不高，短斤少量，以次充好，服务不及时等现象仍然存在；

（3）战略合作意识差，短视行为和利益驱动仍然是战略合作的主要障碍；

（4）对供应商的考核管理感情化现象仍然存在；

（5）管理工作还不够精细化，如招标管理；

（6）供需关系仍停留在利益的零和博弈状态；

（7）供需关系不稳定，市场低迷时，关系相对较好，市场较好时，关系不稳定，甚至见异思迁，短期行为明显；

（8）损害供需双方利益的行为；

（9）资金的老大难问题。

产生上述问题的原因有观念性的、技术性的和机制性的。从零和博弈到战略互惠，需要重新审视和调整供需关系，转变合作观念，而观念转变需要机制保证，不可能自发完成。机制建设主要是管理协调机制和激励约束机制建设，不包括供需双方的体系建设、队伍建设和能力建设。技术性问题主要是与质量相关的体系建设问题，如引进先进的供方控制模式。

3 加强企业供应链建设的途径

企业供应链建设包括外部供应链建设和内部供应链建

设。企业供应链建设的基本思路：抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。

3.1 抓好外部供应链的机制建设

为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。

3.2 加强对供应商的“引导、培植、管理”

加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。

根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。

管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。

3.3 完善内部供应链

按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。

3.4 加强核心企业内部团队建设

在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。

3.5 创新控制方法，提升过程控制能力

过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对采购过程的控制，提高过程控制能力，为发展准时供应打基础。过程控制能力包括了质量、成本、交货期，能力建设包括内外采购过程控制能力和对内服务能力。

参考文献

［1］宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［M］.北京：经济管理出版社，2001, （1）.

第6篇：供应链管理的主要问题范文

1供应链管理在白酒产业中的重要性

供应链管理是现代国际网络信息技术发展与跨国战略联盟思想发展的结晶，在如今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的背景下，供应链管理成为企业界盛行的一种管理模式。贵州白酒企业现在正面临着可持续性发展的瓶颈，正确运用供应链管理对改善其现在所面临的困境有着重要的意义。但是要在很短的时间里跨越不同的文化障碍，建立畅通无阻的无线沟通渠道并非易事，这要求贵州白酒企业必须加强理解，剔除不必要的环节，选择好新成员，建立行之有效的供应链和成为更为强大的供应链中的一分子。众所周知，白酒产业从生产到销售涉及到的范围十分广泛并且复杂，如何更好的利用供应链管理加强与各个关联节点企业的联系与合作就显得十分重要。1）供应链管理可以有效地促进白酒企业与消费间实现供求的良好结合。供应链管理追求的目标是满足客户的需求，传统的批量化生产不再适应市场经济发展的需求和消费者多样化个性化的需求，而通过有效的供应链管理，就可有效实现对消费者需求的快速反应以及与供应链合作伙伴的合作，实现供与求的良好结合。2）供应链管理可以减少白酒企业库存，降低成本。虽然白酒存放得越久，酒就越醇越香，但是大量的产品存放，势必会积压大量资金并带来许多相应的仓储等不安全问题的发生，因此科学合理的库存和即时供应在这个特殊的行业更显得尤为重要。供应链管理可以加强白酒企业供应链各节点企业的联系，各企业可共享信息即时安排生产、配货等，大大减少了企业库存，降低了物流成本。3）最大幅度降低流通费用。供应链管理把白酒企业供应链上各成员企业视为一个有机整体，使实体物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到均衡，最大幅度的降低了白酒企业的流通费用。4）提高服务质量，刺激消费需求。如今白酒市场正遭遇着几十年难得一遇的低迷期，供应链的实施目标之一是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户。5）供应链管理有利于强化企业的核心竞争力。供应链管理强调根据企业的自身特点，在某一点形成自己的核心竞争力，它是企业赢得竞争的关键和基础，是企业的立足之本。6）可以提高企业的竞争承受力。以往的白酒企业都是单独承担市场上存在的各种不可预测的风险，而现在，供应链上的各企业建立合作伙伴关系后可共同承担风险，这一大大提高了企业的竞争承受力。

2贵州白酒企业供应链管理存在的问题

下面我们着重从合作中遇到的问题、技术问题、外包和供应链的外部环境几个方面来探讨贵州白酒企业供应链管理存在的具体问题。

2.1合作中出现的问题

2.1.1缺乏诚信

诚信问题，一直是企业间进行亲密合作的绊脚石。由于供应链的参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间存在着利益上的冲突，这种利益上的冲突常常会导致成员间对抗行为的产生，从而无法对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。通过调查，贵州白酒企业大多数仍然是作坊式的管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道，这不仅加大了进货成本，而且让整个企业失去了抵御市场变化的能力，最终导致的就是合作伙伴相互背离，难以发挥集团优势。

2.1.2企业文化差异

企业文化是企业所具有的价值观体系。在每个企业中，都存在着随时间演变的价值观、信念、传统思想等观念模式，这些内容构成企业的价值观体系，在很大程度上决定了企业职工的看法以及对环境变化的反应，一个企业长期培养的企业文化则是实现良好沟通和协调的坚实基础。但在供应链管理中，由于涉及到不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业，不同的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。在跨文化的背景下，个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都可能造成沟通和协调的障碍。

2.2技术问题

2.2.1企业内部技术整合的问题

由于供应链的最终目标是使整个供应链的资源得到最佳配置，从而更好地为最终客户服务。这当然需要供应链中每个企业本身就已经使其各个方面的资源充分调配和平衡，并且使各个子系统一体化，这样才能更好地与供应链相衔接。贵州目前很多白酒企业还是沿袭传统方法，企业的各个子系统各自为政，互相割裂，很多工作交叉作业，造成不必要的浪费。而要达到内部整合，只有依靠技术，重组业务流程。

2.2.2供应链整合的技术问题

供应链系统的地域和时间跨度大，对信息依赖程度高。供应链系统连接多个生产企业、运输业、配销业及用户，随需求和供应的变化而变化，因此要求系统管理必须具有足够的灵活性与可变性，必须协调一致才能发挥其最大经济效益和社会效益，技术将是供应链整合的实现工具。供应链整合需要技术、处理程序及组织结构变化的正确结合，还需要高水平的完整信息在这个供应链上流动。合作的计划与执行需要共享的规则、人员和技术。即当管理人员依据市场潮流和信号做出预测并调整生产线，相关命令会在供应链中传递，由于每个环节都可能做出同样的预测和调整，不知不觉就夸大了市场需求，或对短缺反映过度。

2.3外包水平低

前面说到，贵州很多白酒企业大多还是作坊式管理，也就是传统的制造、装配、销售一体化管理，其主要目的是为了控制生产和交易程序。渐渐的大多数白酒企业就演变成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理相差甚远，无法适应供应链管理的要求。白酒企业必须深刻的意识到在所有这些环节中都做到最强，才有可能取得整体的竞争优势，立于不败的竞争之中。因此，外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针。虽然很多白酒企业已经看到了外包业务的好处与优势，但依旧还停留在传统的管理思维中，使得外包的总体水平低下，市场竞争力较弱。

2.4供应链外部环境有待完善

物流配送业、网上银行还需进一步提升，企业供应链的展开，需要物流系统和资金系统的整体配合。贵州80%的白酒企业聚集在仁怀，从这个县级市目前的整体发展情况来看，虽然网上银行已经得到了迅速发展，金融认证中心也已建立，但网点覆盖面不够广泛、网上安全存在隐患等问题依旧存在，还需要进一步解决。与网上银行相比，物流配送还是一个比较传统的服务业，形成规模的、技术达标的专业化配送中心几乎没有，随着供应链系统的发展，需要物流配送业的协作化程度要求更，对于企业所要求的服务能够从产品或配件的到达时间、地点、数量、包装形式到在途情况等各方面提供更详尽、更直观的服务，恐怕在短时间内是无法达到的。这无疑将要求传统的物流配送业从库存管理到货物运输的诸多环节进行再造，以迎接新经营模式的挑战。

2.5企业内部的供应链管理水平亟需提高

（1）企业信息化程度低。企业信息化的程度是企业推进供应链管理的基础环节，它直接影响着供应链管理的开展。但是根据调查显示，贵州白酒企业的信息化程度不容乐观，大多数企业没有自己的信息化设施，不能达到本企业的实际需求。

（2）缺乏发展供应链的远见及相关运行措施。贵州白酒企业没有从整个供应链的角度去考虑，而只是在企业内部进行，没有发展供应链管理的相关计划。而且，多数白酒企业不理解供应链管理，更不了解国内外现状，企业内部现有的物流部门、生产计划部门等已经不能适应当前的要求。

（3）企业对供应链管理人才的培养不足。贵州白酒企业目前存在的又一重要问题是，企业缺乏专业的供应链管理人才。既懂网络又懂管理的人才紧缺，而这类人才的培养又需要大量的资金投入，从而使企业对供应链系统反映冷淡，发展缓慢。供应链管理人才的匮乏，导致了贵州白酒企业供应链管理难以形成或发展停滞不前。

（4）企业之间没有建立战略伙伴关系。各白酒企业之间未形成战略伙伴关系，成为贵州白酒企业实施供应链管理的一大障碍。企业仍然处于以往低层次的竞争当中，你死我活，两败俱伤的企业关系导致企业难以在现今激烈的竞争中立足，且不能形成强劲的核心竞争力。

3贵州白酒企业供应链管理的发展对策

怎样才能行之有效的帮助贵州白酒企业更好更快的发展供应链呢？国内外大企业的先进供应链管理经验固然能给贵州白酒企业带来一定帮助，但是，我们还要看到我们之间的差距，同时，贵州目前的经济发展情况也是一个需要考虑的大前提，因此，我们不能一味的照搬照抄，而是要结合现在的经济格局和贵州省的经济背景与发展政策，走出一条具有白酒企业特色的供应链发展道路来。针对贵州白酒企业供应链管理的现状和特性，企业加强供应链管理应该从以下几个方面入手：

3.1引进和培养供应链管理人才

竞争说到底还是人才的竞争。要想真正意义上的发挥供应链的整体效用，就不能忽视对专业供应链管理人才的引进和培养。当然，贵州白酒企业接触供应链管理的时间相对较短，大多数对供应链管理还不是很了解的现象较为普遍，甚至有的企业高级管理人才把供应链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系，这也给我们敲响了一记警钟，企业里面供应链管理的人才严重缺乏，这一点需要我们引起足够的重视。不应因昂贵的培训成本而放弃对供应链管理人才的培养，企业应用发展的眼光来看待问题，下大力气培养专业的供应链管理人才。

3.2加强供应链中信息网络的管理

供应链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接，或者安装供应链管理信息系统。除了保证信息在企业之间传递的流畅性外，还要求信息传递的准确性，这就要求企业之间要互相信任，达成共识。

3.3加强企业间信任度的管理

供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系，虽然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系，每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排，定期为每个企业测定其信任度，信任度高的企业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励，信任度低的企业就应该排除在供应链这个体系之外。这是白酒企业供应链可维系长期稳定合作的重要保证。

3.4建立供应链运作绩效评价体系

供应链运作绩效评价体系在整个供应链中是必不可少的，体系的建立应该遵循公平、公开的原则，利益的分配应该秉承多劳多得、少劳少得的原则，这样供应链成员才能够合作无间，不会因为利益分配不均而产生不必要的摩擦。只有有了先进的供应链运作绩效评价体系，才能优化对供应商的协同管理，取得了“合作共赢”的卓越成效。

3.5融合供应链成员文化体系

我们知道各个企业都有自己独具特色的文化，但若想做好供应链管理，把不同企业文化进行有效融合是非常有必要的。供应链文化的形成一般有两种形式，一种是核心企业的强势文化渗透到其它企业中去，其它企业被供应链核心企业的文化所同化，最后，核心企业的文化和价值观成为供应链的文化和价值观，这种方式要求核心企业在供应链中占有主导地位，其企业文化是一种强势的入侵，这种文化形成的过程是一种弱肉强食的，包含着非核心企业的退出和别的企业的加入。这种方式就比较符合现在贵州白酒企业的现状，龙头老大茅台酒因其长期以来的国酒地位与企业文化无形中影响着众白酒企业，总体来说白酒企业文化是一种大同之中存在小异的情况。另一种方式是供应链成员之间的文化寻求一种认同和包容，企业之间的文化相互渗透、相互包容，最后形成一种为大家都能够接受的供应链文化，这种文化的形成是一种不断磨合，不断改变和适用的过程。不论采取哪种方式的融合，供应链上各企业都应为着此方向而努力。

3.6建立绿色供应链

第7篇：供应链管理的主要问题范文

【关键词】供应链系统；企业；物流管理

0.前言

在供应链系统中，物流管理是至关重要的组成部分，随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，科学技术更新换代的周期越来越短，供应链和物流管理在企业生产经营中起到的作用越来越明显。先进的物流技术和高素质的物流人才是企业获得可持续发展的重要保障，引入供应链系统，对企业的长远发展也能起到助推作用。如何在供应链系统下加强企业物流管理，这是企业必须正视的重要问题。

1.供应链系统概述

1985年，哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔波特在《竞争优势》一书中首先提出了“价值链”的概念，在此基础上内涵延伸、系统发展而形成供应链理论思想。所谓供应链，就是企业产品从生产、加工到销售到客户终端的全部流通过程以及供需网络。通常而言，供应链的组成包括多个要素，主要有原料供应商、产品制造商、产品批发商、产品零售商以及终端消费者等。所以我们可以发现，供应链不仅仅是一条物料链，同时也是一条资金链、信息链和增值链。在供应链系统中，每个节点之间的供应关系都离不开物流系统。从某种角度而言，物流系统维持着供应链的正常运行。根据供应链的概念可以推测出供应链系统就是供应链中的业务关系及其流程的集成，具体涵盖供应链的业务流程、管理元素和网络结构等。一般来说，供应链系统具有以下一系列基本特点：

1.1整体性

供应链系统以企业整体为核心目标，自身就具有比较激烈的竞争模式，与传统的分销模式相比，供应链系统具有显而易见的整体性特点，供应链每个节点上的企业一起构建成一个较大的集体，他们相互依存、相辅相成、不可分割。

1.2复杂性

供应链每个节点上的企业具有不同的特点，其类型也不尽相同，因此对大多数个体企业而言，供应链系统具有一定的复杂性。

1.3动态性

随着市场环境的变化，企业生产经营策略也要进行适当的调整，为了与时俱进，顺应时展潮流，企业需要对处在供应链上的位置进行有针对性的改变。毋庸置疑，在供应链节点上，企业具有不可替代的重要地位，它们也是其他供应链上的个体成分，通过反复的交叉关系所组建的体系，使得整个供应链系统具有动态性，也使企业的管理难度不断提高。

2.供应链系统下企业物流管理存在的问题

与西方发达国家相比，我国供应链系统下的企业物流管理水平还不够高，明显受限于管理技术的制约，因而运行效率不尽如人意，存在的主要问题体现在以下几点：

2.1企业物流管理理念不够先进

如今，我国很多企业的物流活动还没有对采购、仓储、运输等一系列职能采取整合优化的做法，各项分工还不够健全，依旧停留于供销一体化和和仓储、运输“一条龙”的传统经营模式上，这就导致供应链系统下的企业物流管理活动难以跟上时展的潮流，难以获得最大化的物流管理效益。随着社会经济的蓬勃发展，越来越多的客户对物流活动有着个性化需求，比如产品质量保证要求、发货速度要求、退换货周期要求等，但由于我国很多企业在物流服务方面对资源采取平均分配原则，导致不少客户的个性化需求难以得到满足，从而降低了客户的满意度，不利于企业的长远发展。

2.2基础设施和信息化技术亟待完善

作为保障物流服务的“硬件”基础，先进的基础设施的重要性不言自明。而信息化技术也是确保良好物流服务的技术基础。从目前来看，我国很多企业的物流基础设施比较陈旧，没有引进适应市场发展的先进设施，这直接影响了企业物流的现代化发展。另外，企业的信息化技术也不够先进，这制约了企业物流信息实现快速、准确的流动。毫无疑问，在供应链系统下提高物流管理效率，离不开物流信息的实时流动。但由于企业对信息技术的应用存在不足，导致很多物流信息传递不够到位，进而降低了供应链系统中节点企业的物流运作质量，甚至有可能减弱供应链系统的核心竞争力。

2.3缺少优秀的物流管理人才

21世纪的竞争终究是人才的竞争。企业拥有高素质的物流管理人才无异于如虎添翼。随着经济全球化浪潮的席卷，我国企业迫切需要精通进出口贸易、采购、电子商务等业务的高素质人才。但由于我国物流管理还处于起步阶段，高校设置的物流课程还难以跟上市场的发展需求，导致培养出来的物流人才存在技能单一、视野狭隘等弊端，难以满足企业的物流管理需求，进而影响了供应链系统下物流管理的效率。

2.4整个管理流程不够稳定

在我国，供应链系统刚刚起步，其节点上的原料供应商、产品制造商、产品批发商、产品零售商以及终端消费者等主体的关系还不够稳定，企业之间也存在不确定性，这就造成供应链系统下的整个物流管理流程缺乏足够的稳定性，信息流动容易受到制约。在这种形势下，企业的物流管理活动会存在的各种风险，严重时会导致整个供应链系统濒临崩溃。

3.优化供应链系统下企业物流管理的对策与建议

3.1提高对物流管理的重视程度

在当前市场环境下，企业已经离不开物流管理。为了获得长远生存与发展，企业应该解放思想，以理性的眼光看待供应链系统下的物流管理活动，对其予以高度重视，要将物流管理列到企业发展战略中，对其进行周密规划。企业必须意识到，企业未来的市场竞争，就是供应链之间的竞争，只有重视供应链系统下的物流管理，企业才能获得足够的资金和信息维持正常发展。另外，企业还要有意识地与供应链系统中的其他节点企业加强联系与合作，构建战略联盟，成为长期合作的物流战略伙伴，将供应链整体性优势发挥到极致，形成最大化的市场竞争力。

3.2创新物流服务战略

首先，企业要对物流服务内容进行创新。一是要积极改变传统的服务内容，提供多元化的物流增值服务，围绕客户需求，实现物流服务项目的个性化与多样化，比如可以提供便利项目、成本降低服务项目和快速反应服务项目等，只有最大程度地满足客户的个性化需求，以专业的服务体现企业的物流特色，才能赢得客户的满意度。二是企业要积极探索管理服务，毫无疑问，要想真正完成物流功能，还需要企业能参与到客户的物流管理中，这样才能将一系列物流功能无缝对接在一起，企业要尝试创新客户物流业务流程、创新供应管理、创新客户服务等，尽量为客户提供一体化物流服务方案，使客户体会到真正的便捷性。三是企业要尝试探索资金流、信息流的物流服务，因为物流管理活动离不开物流信息，所以企业必须依赖准确的信息流来对客户物流流程进行实时跟踪和控制，同时还要与企业建立长期合作关系，整合实物物流服务、信息流物流服务和资金流物流服务，以此形成协同效应。其次，企业还要对物流服务形式进行创新，要紧密结合客户需求，严格操作物流管理的运作方式，与客户建构良好的沟通渠道，搭建有效的合作平台，这样有助于产生和谐的协同机制，使整个供应链系统的功能发挥到最大化。

3.3引入先进的信息技术

进入新世纪之后，电子商务快速发展，对供应链系统产生了深远的影响。企业物流管理活动要引入先进的信息技术，将电子商务与供应链系统有机整合。鉴于当前的发展情况，企业可以引入的信息技术可以有以下几种：一是数据仓库，这是一个面向主题的，包括各种历史数据的数据集合，它将供应链系统的所有数据集成在一起，并将当前的物流活动业务信息抽离出来，保证物流任务的安全性和稳定性，进而提高物流管理效率。其实，数据仓库并不是一个单一产品，而是由软硬件技术构建的信息环境，其将各种数据库凝结为一个统一的目标数据仓库，使使用者能从异构数据源中抽取、转换所需要的数据，这样能使物流管理活动的各种信息一目了然，提高物流运作效率。二是数据挖掘，这是一种从大型数据库中提取潜在信息的技术，旨在帮助数据使用者发现数据之间隐藏的联系，发掘被忽略的要素，这些信息对预测物流管理活动、制定物流决策至关重要，数据挖掘技术包括人工智能、机器学习和统计分析等相关技术，可以帮助企业做出正确的物流决策。三是联机分析处理技术，这是以超大规模数据库为基础，对数据进行多维化分析，构建多维数据模型的技术，可以使企业实现物流管理活动多维数据的分析和比较，找到它们之间的联系，挖掘潜在问题，从而调整物流管理活动的方向，提高管理效率。

3.4培养高素质管理人才

提高供应链系统下的物流管理水平，关键要靠人才。首先，企业要大力培养内部的物流管理人才，引入竞争机制，提高他们的竞争意识，主动提升工作技能和业务能力。其次，企业要为内部物流管理人才提供培训，或者派遣骨干人才外出学习，接受深造，提高他们的综合素质。再次，政府要对物流人才加强培养力度，支持我国高等院校优化物流管理课程设置，企业也要主动与高校进行密切合作，使学生参与到供应链企业的物流管理实践中，保证人才培养的针对性和有效性。

4.结束语

总之，现代企业的竞争越来越多地表现为供应链管理水平和物流管理的竞争。供应链管理思想革新了物流管理的模式，在供应链系统下优化物流管理至关重要。供应链管理思想使企业能够适应激烈的国际市场竞争，充分挖掘自身潜力，提高企业核心竞争力，这关乎企业的长远生存与发展，企业要对物流管理予以高度重视，为可持续发展开辟新的格局。

【参考文献】

［1］刘欢.基于供应链系统下的企业物流管理初探[J].品牌,2015(10).

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［6］康舰.关于供应链系统下的企业物流管理探析[J].全国商情(经济理论研究),2015(08).

［7］王涨麒.供应链系统系下的企业物流管理研究[J].商场现代化,2015(14).

［8］陈鹏.供应链管理信息化与传统管理信息化比较分析[J].中国管理信息化(综合版)，2006（10）．

第8篇：供应链管理的主要问题范文

[关键词] 供应链管理零库存综合竞争力

在企业管理中，由于未来需求变化的不确定性以及企业之间、生产环节之间衔接的非协调性及非同步性，人们才不得已采用库存来应对外界变化。

供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各个节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真是为零，而是通过供应节拍加快，节拍间歇缩短，每种物品的备货数量相应减少，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在物品保管、维修、装卸等方面的费用，人员配备、库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。

一、企业库存的成因分析

1.信息共享程度差是库存增加的一个主要原因，为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息资源)，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际上就是信息的堵塞与封闭的结果。

2.企业动作的不确定性。在传统的企业生产决策过程中,因为无法预见到外在需求量或供应的变化信息,从而库存成了维系生产正常运行的必要条件。

3.缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。而组织间缺乏协调与合作，就会导致交货期延迟和服务水平下降，库存水平也由此而增加。

4.低效率的信息传递系统。由于制造商不能实时得到所需的相关数据，预测误差就会加大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就减小，造成所谓的“牛鞭效应”，即需求变异加速放大，生产出过时的产品和造成过高的库存。

二、传统模式下的零库存管理实施方法及其缺陷

1.准时制生产方式。基于传统的库存观点，库存管理就是物料管理，于是人们花大量的实践与精力去优化库存，但是总是难以达到预期效果。

2.转移库存就是利用本企业的优势，将库存分散转移到上游的供应商处或者下游的分销商处，由供应商或者分销商来承担库存的风险与成本。这种库存管理方法局限性较大，只适用于在供应链中处于决定地位且实力较强的大企业。而对于在供应链中不具备主导地位的企业而言，就必须通过准确的预测和优异的协同供应来尽量降低本企业的库存。

3.轮动方式，也称同步方式。是指在对系统进行周密设计的前提下,使各个环节速率完全协调,从而根本上消除库存的一种零库存形式。但是,实现轮动方式是一项需要很大投资而且难度很大的系统工程。

三、供应链管理模式下的零库存管理

1.协同供应链。库存是企业之间或者部门之间没有实现无缝连接的结果，因此库存管理的真正本质不是针对物料的管理。而是针对企业业务过程的工作管理。

2.导入企业资源计划(ERP)。零库存管理是建立在企业信息化管理的基础之上的，要实现零库存管理首先必须保证企业之间、企业内各部门之间的信息畅通。供应链一体化的物流管理的精髓是通过所谓的“信息增值”机制，以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。ERP系统就是适应了这一需求，由于设计、采购、制造、配送整个流程信息传递畅通，使得企业库存能够降至最低甚至为零库存。因此在这个系统中，所形成的企业库存最低或者零库存不再是传统的库存转移，即把库存转移给上游供应商或者下游的经销商，而是真正意义上的零库存。

3.科学评价供应链零库存管理绩效。缺乏均衡一致的供应链业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链实践效率不高的一个主要问题。因此，科学、全面地分析和评价供应链库存管理的绩效，就成为一个至关重要的零库存管理环节。此外，应该建立“奖惩”机制，对零库存管理的不断改进提供激励机制和持久动力。

4.集成供应链各环节。对供应链各个环节进行集成，在共同目标的基础上将各个环节组成一个“虚拟组织”,组织成员通过信息共享以及资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标(整体绩效)。这些都是零库存管理的必要手段，通过供应链的集成和精简,库存数据能够实时、快速地在整个供应链传递,有助于消除逐级放大的“牛鞭效应”。

5.广泛开展电子商务。目前，以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通，为零库存管理提供了一条极佳的途径。电子商务将有助于降低库存成本，进而提升整个供应链的运营业绩，这是为实践所证明的。

6.充分利用第三方物流服务资源。在供应链管理环境下实施零库存管理应该坚持走专门化、集约化的道路，集中人力、财力、物力发展本企业具有核心竞争力的业务流程，把非核心的物流业务交由第三方物流企业、配送，只保留少量的安全库存，增加企业的竞争力。

四、结束语

企业之间的竞争已经逐步转变成供应链体系之间的竞争，而供应链的管理是建立在合作竞争理念之上的，它主要通过企业间通力合作，控制和协调各个节点上的企业行为，达到降低整体成本、提高产品质量，改善服务水平，增加顾客满意度，从而全面提高整个供应链系统的综合竞争力。其实，供应链管理模式下的零库存管理，达到了削减流通各阶段存在的大量库存，挖掘更大利润空间的目的，正是供应链管理的效果之一。

参考文献:

第9篇：供应链管理的主要问题范文

尽管物流概念引人中国已有近20年历史，但对物流的看法依然存在着多样性，不同行业和知识背景的人对物流有着不同的理解。仔细分析便会发现，除了部分看法属于望文生义之外，更多的分歧来自于观察问题的角度不同，同时也反映出我们对物流的理解还存在着重视表象而忽略本质的问题。长时间以来，我们很难用一条主线把物流的发展脉络串联起来，对物流管理与供应链管理的关系也不是讲得很透彻。在LM(助gistiesMana罗ment)取代pD(Physie公DistributionMana罗ment)之后，我们仍然将LM翻译成“物流管理”，但发展到以SCM取代LM之后，我们似乎只能将SCM翻译为“供应链管理”。于是就产生一个需要我们思考的问题:物流管理(LM)与供应链管理(SCM)之间究竟是一种什么关系?在美国物流管理协会(CLM)20世纪90年代末给出的物流(助gistics)定义中，将物流(助gistics)视为供应链过程(Su即lyChainProcess)的一部分。根据这个解释，我们一般将供应链理解为比物流涵盖范围要宽的一个概念。也就是说，供应链管理不仅包括对物品流动的管理，还包括对资金流动和知识流动等的管理。美国物流管理协会(CLM)更名为供应链管理专业协会(CSCMP)后，作为服务性质的专业协会，它的服务对象和领域必然要扩展，这对于协会自身的发展是必须的。但是，如果从物流管理的视角去思考的话，可以得出这样的结论:即物流管理已经进人到供应链一体化时代.或者说进人到基于供应链管理的物流时代。如果把肠gisties(物流)视为企业面向市场的后方支援系统或者说商品供应保障系统的话，那么，在当今这个时代，企业的后方支援系统或者说商品供应保障系统必须建立在供应链管理的基础之上。需要特别指出的是，PD最初在美国出现的时候，是一个针对制造企业和流通企业的概念，等同于销售物流或者实物分销。

日本20世纪50年代末从美国引人PD概念之际，正值日本经济进人高速增长的年代，大量生产和大量流通对于商品的运输和保管能力提出了新的要求，流通设施数量和货物处理能力的不足，制约着商品流通的速度和效率，成为企业对市场需求做出及时反应的主要瓶颈。企业对于市场需求做出及时反应所面临的首要问题，是如何保证将已经生产出来的产品及时而准确地送达到顾客手中。因此，日本最初对于PD概念，主要是站在社会资本，即基础设施的角度和物流服务提供商的角度去加以理解，政府组织较多地参与到对物流概念的解释当中来。从这种视角看物流，更多的只是停留在运输和仓储等物流作业场面以及交通运输和仓储技术等层面上，以至于在许多场合，将物流与交通运输会混为一谈‘但是，进人20世纪80年代以后，日本的消费市场发生了较大变化，消费需求趋于多样化和个性化，技术革新导致产品更新速度加快。这种情况下，企业要对市场需求做出快速反应，仅仅考虑产成品的流动管理或者说销售物流管理已显得远远不够了。也就是说，企业不可能再像过去那样，只是根据市场预测进行大批量生产，用高水平的库存应对市场需求。因此，这种推动式的生产经营方式逐渐被以市场为导向的拉动式的生产经营方式所取代。新的市场环境要求企业必须时刻关注市场的需求变化，根据顾客的具体需求展开生产经营活动。于是，对于物品流动的系统化管理，从只关注产成品的流动管理，扩展到从原材料开始到半成品及产成品的流动管理。这意味着企业为了对市场需求做出快速反应，必须将系统的反应时点延伸到原材料的采购和供应阶段，不是利用库存应对需求，而是根据需求决定销售、生产以及原材料的采购和供应，实现存货流动与生产和销售的一体化，从而达到只生产、只销售、只移动有市场需求的产品的目的。正是由于市场环境的这种变化以及企业商品供应保障系统的内在要求，促使PDM向LM转变。通过对PDM到LM变化的分析，有助于我们理解物流管理(LM)向供应链物流管理(SCLM)转变的必要性和内在逻辑性。从存货流动系统化管理的角度看，SCLM对于存货流动的管理，已经超越了个别企业的范围，它是将供应链的上下游企业看作是一个整体加以管理，.从而使存货流动管理延伸到了整个供应链的层面上。如果用一条主线将PDM、LM和SCLM联系起来的话，这条主线就是对存货流动的系统化管理范围的扩展以及商品供应保障系统整合范围的扩大。

二、供应链一体化物流管理的特征

美国供应链专业管理协会给供应链管理下的定义是:“供应链管理包括了涉及外包和获取、转化的计划和管理活动，以及全部的物流管理活动。更重要的是，它也包括与渠道伙伴之间的协调与合作，这些渠道伙伴包括供应商、分销商、第三方服务提供商和客户。从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供给和播求的集成”。由此可见，供应链管理(SCM)较之物流管理(LM)，所涉及的管理领域和范围更加广泛，将管理的触角扩展到外包管理、渠道伙伴关系管理等领域。然而，就其中的基于供应链一体化的物流管理而言，其特征主要表现在以下几个方面:1、面对最终产品的需求市场，企业商品供应保障系统的效率和效益决定于由上下游企业构成的供应链运作的质量。基于个别企业的一体化物流系统，尽管将企业内部的采购、制造和产成品分销功能整合在一起，根据市场的需求决定采购、制造以及产成品分销的时间、地点和数量，基本上建立起以市场需求为导向的营销物流体制。但是，基于社会分工的生产流通体制，随着分工合作范围的扩大，一个企业为了向市场提品和服务，必然要与其他企业产生供需关系，这种关系表现在上游企业的产品作为下游企业的生产要素投入生产过程，制造企业生产出最终消费品还要通过分销商销售给最终顾客。因此，要对市场需求做出快速反应，就必须要求供应链上的所有结点企业同步采取行动，加强彼此间的协调与合作。

具体来说，就是要求供应链上的上下游企业根据最终需求市场的信息，制定采购、生产和分销配送的计划，使供应链上的存货在一个顺畅的渠道中有秩序地流动。因此，供应链物流管理的首要任务是建立起基于上下游企业间战略合作的新型渠道关系。2、技术是供应链一体化的最根本的驱动器，信息系统在提升供应链的超前能力方面发挥着十分突出的作用。现代物流不能没有信息系统，供应链物流管理更是不能脱离信息系统的支撑。信息系统的作用在于沟通供应链上下游企业的物流联系，及时交换物流信息，并且能够同时基于最前端的市场信息，同步化地做出采购、生产和产品分销等方面的安排，以便供应链的上下游企业可以同步对市场需求做出快速反应;利用信息系统对供应链全过程的库存做出合理安排，顺畅地组织存货在不同结点间的流动，削减不必要的库存，消除“需求放大效应”带来的多余库存，从而降低整个供应链的运营成本，提高供应链的盈利能力。3、第三方物流(或第四方物流)服务商在供应链物流系统整合中发挥着重要作用。第三方物流是以第三方为主体运营的物流形态。进人供应链一体化时代，企业物流职能的外包成为有效利用经营资源，保证企业物流服务水平以及降低物流经营成本的重要途径。第三方物流服务提供商，通过构建社会化的物流服务平台，整合物流需求，提供有助于货主企业提升物流服务水平以及降低物流成本的一体化物流服务，在供应链物流系统整合中发挥着物流协调者和服务提供者的作用。

三、我国企业物流管理发展水平