供应链管理的基本问题精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的基本问题范文

（一）生产组织方式的缺陷

订单的随机性、重复生产的不确定性以及产品的专用是中小型企业生产方式最显著的特点。随着中小型企业的逐步发展，企业的市场份额也在逐步扩大，用户的订单数量以及订单的种类都在不断地增加，新的用户也会逐步出现，在现有的库存管理条件下，中小型企业生的产负荷日益加重。

（二）市场需求变化加快

当前的市场需求变化速度不断加快，这也对企业的库存管理造成压力。企业常会因为对市场需求预测的不准确而造成产品或原材料的积压。也可能会导致延迟交货，增加生产成本甚至损失客户的情况发生。

（三）缺乏对库存材料的分类管理

如果企业销售范围的扩大，产品的种类也会逐渐增加，这将不可避免地导致企业所需的原材料和辅助材料种类的大幅度增加。由于这些原料和辅助材料数量及特征各不相同，如价格，需求率和功能等会有很大的区别，这就要求企业应对这些原材料及辅助材料进行分类管理。

（四）缺乏一套有效的库存管理信息系统的支持

目前，企业库存系统的各个节点之间的信息传输，只停留在传真，电子邮件和其他信息传输等传统传递方式上，与现代信息传输方式相比，这些传递方式的效率较低，延迟现象非常严重，会严重影响中小型企业决策的准确度和需求预测的精度。

（五）客户需求不确定，难以应对及时的要求

二、中小企业库存管理的优化

从供应链管理的高度来说，库存管理是要在将企业的库存水平控制在尽可能低的同时满足顾客的服务需求，实现库存的合理性、经济性、可得性和最优性，提高物流系统效率，这也是库存管理的终极目标。

（一）库存管理的整体化

库存管理的优化是在供应链管理环境下整个供应链成员的努力成果。这里需要注意三个方面的内容：首先需要考虑整个供应链的库存需求，运用合理地管理优化方法和控制策略；其次，为了达成供应链整体效益最大化，需从供应链整体利益出发；最后需要避免供应链库存管理的次级优化问题。

（二）信息共享的最大化

根据现实生活中的实际情况，如各部门信息沟通不畅导致各部门之间相互配合和协调性较差，供应链库存系统的构成复杂等，都会给新生的供应链管理的实现增大障碍，不利于企业库存管理优化的实施，信息共享可以有效的解决这一问题。

（三）库存管理的集成化

要使企业物流运作过程更加流程化，便于库存管理优化，就需要供应链上的企业成员库存管理高度集成化。虽然我国的企业的库存管理有了很大发展，但是基本问题还是存在，企业各部门之间还是零散的单独存在，呈分割状态，使得企业集成化的程度低下。

三、中小企业库存管理优化策略

库存管理现已成为制约广大中小企业生存发展的一个重要因素。如果企业无法有效地控制库存，则会对企业的现金流造成沉重压力使企业面临巨大风险。企业要想实现有效的库存控制必须满足以下条件：首先是能快速获取信息和信息的标准化，各部门完成信息共享。其次是要能准确掌握库存的真实情况。基于以上条件提出以下策略：第一，建立和完善客户数据信息收集系统，准确掌握市场需求变化，提高对市场需求预测的准确性。第二，建立和完善销售网络，根据销售情况适时调整产品生产和库存。第三，建立和完善内部监管体系，掌握真实可靠的库存情况。第四，建立和完善联合库存管理系统。把经销商和企业库存联合在一起，建立信息共享与沟通系统。通过信息的交换联系进行统2014年第4期中旬刊（总第549期）Times一管理，实现战略同盟分担风险。

四、结论

第2篇：供应链管理的基本问题范文

【关键词】现代管理技术；物资管理；应用

1.供应链管理与价值链管理的结合，实现行业低成本战略

在今天瞬息万变的竞争环境中，单独的供应链管理理论已经不能适应企业发展的需要，价值链管理应运而生。由于制造（生产）企业、企业企业、服务企业、零售企业等关系的日益密切，企业需要把原材料采购、产品加工、产品回收和后续服务等整个过程看作一条价值链，并对整个价值链实施有效的管理，达到企业总成本的最低。价值链的概念就是基于这样一种观点，即企业要从总成本的角度考虑其整体营运效果，而不是片面地追求采购功能的个体成本与个体效益。价值链管理的目标是：通过企业对价值链各个环节加以协调，实现最佳的效绩，增强企业整体竞争力。高效的价值链设计、价值链成员间的信息共享、库存的可见性、企业生产的良好协调，会达到企业库存水平的降低、企业作业更有效等目的。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向。

价值链管理理论对于物资管理同样重要。传统的物资管理追求的目标是在质量成本一定的前提下，力求使物资采购成本、运输成本、储存成本三者之和达到最低。这只是站在物资供应的角度所要求的目标。比如，在日常采购中，物资部门根据材料计划单，按照规定的规格、质量、数量，通过招标等手段，采购回合格的物资，入库检验后，由企业项目领用出库，就算完成了一个管理循环，不需要过多考虑采购计划的制订和物资使用的效果与效率。如果把物资管理作为行业整个价值链管理中的一个链条来考虑，物资管理追求的目标就需要与企业整体发展的目标一致，要求物资管理具备适应性、多极化、协作性等特征。比如，多年来我们的采购模式一直是在设计院把图纸设计出来后，由各需求项目根据图纸的设计提出材料计划单，然后由物资部门购买到满足企业的生产需求与成本承受能力的材料。然而仍然较难掌控的是设计单位在设计过程中将部分材料的材质标准提高，比我们与业主签订合同的材质标准高出0.5到2倍，或者出现A、B两种材料都能满足于设计及企业，在价格方面A材料却是B材料的2倍，但在设计中设计单位却选择了A材料，这些原因都导致了部分材料成本的增加。如果按照传统的物资供应理念，物资部门在尽力保证了物资采购、运输、储存费用的最低，就已经基本上完成了管理使命。但是，如果按照价值链管理的理念，企业在不断进行价值链成员与生产的协调过程中，不难发现以下问题：控制材料的采购成本应包含设计、采购两个环节，同时设计又制约着采购。因此，如果物资部门联合企业部门运用专业知识，参与到设计变更或图纸会审当中与设计单位进行沟通，进行设计优化、工艺改造等，在一系列优化方案决策中，最终取得最优方案，这样才能更好地控制好材料成本。物资管理部门要变被动服务为主动参与决策，在价值链中提供增值服务，使得企业整体效益得到提高。价值链管理理论对企业物资管理理论与观念是全新的冲击，要求物资管理要打造跨部门团队，深入到工程企业的各环节，通过高速、大量的信息交流，参与到企业管理价值链的管理中，以企业价值链管理为导向，以供应链管理为基础，实现企业的真正低成本战略，最终实现企业整体效益的提高。

2.信息化建设与流程再造、模块化管理相结合，提升物资管理系统的效率与应急能力

现如今，随着通信技术的不断发展，信息沟通的手段与技术也不断升级。难怪有人说，现代企业的竞争，就是信息的竞争。对于企业企业物资管理来说，网络技术与远程控制不仅能够很好地解决管理地域加大的问题，而且对压缩库存、提高存货周转也具有极其重要的意义。因此，物资管理信息管理系统的建设非常重要。

企业企业物资管理系统信息化建设的基本理论和技术手段，如今已经非常成熟，而且已经在部分项目运行良好，在此不作详细阐述。这里论述信息化对传统物资管理工作产生的变化。

一是实现物资管理系统信息化，可以实现供货厂商信息化。经筛选后确定的合格供应商资料可以在物资管理信息系统中公开，系统具备对系统内出现的非合格供应商资料进行封存或报警等功能，可以保证物资采购质量，杜绝人为违规采购。二是能够实现产品价格信息化。在充分了解主要物资行情的基础上，建立相应的货源和价格信息库，对物资采购实行动态管理，及时整理供应厂商业绩和资信，尽可能选择质优价廉的供货对象。在物资采购策略上，根据市场变化，在保证物料质量的前提下，尽最大努力把采购价格控制在最低限度。对所采购的物资积极主动征求需求企业部门意见，通过比质比价后选择采购。三是能够实现物资库存信息化。能够使物资管理从合同签订，到货物验收和发放，更为规范。在仓储管理中，可以随时或定期对库存和进出库物资进行检查，可以实时掌握实物存量，了解有无盘亏盘盈，有无积压物资、失效变质、报废物资及其原因等，通过库存信息可以及时发现物资管理过程中存在的问题并予以及时解决。四是能够实现用料项目信息化。各用料项目的发料情况可以建立单独的数据库，可以为日后物资消耗分析和企业的成本分析提供数据。综上所述，企业企业通过物资信息化建设，不但能够提高物资管理的效率，提供远程授权与控制，而且能够节约人力资源，增加管理跨度，降低物资管理成本。

物资管理系统信息化建设为提高物资管理提供了平台和基本手段，但仅有这些是远远不够的。因为，信息系统只是基于当前的管理流程，客观反映管理过程的基本信息，最终不能解决管理本身的问题。因此，需要引入流程再造、模块化管理来解决我们日常管理过程中的基本问题。

流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本上思考某一过程的价值贡献，然后运用现代资讯手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，把组织内部的非增值活动减到最小，最终实现过程最优。模块化管理是指对生产、服务、管理过程中最基本的、相似的过程实施固定营运过程、标准资源配置和标准服务输出的一种便捷的管理方式，它可以将复杂的管理、生产过程通过若干个标准模块组合起来，从而达到降低复杂程度、提高营运效率的目的。因此，归结到物资管理上，首先要实施管理过程的流程再造，把管理过程中非增值活动减到最小。其次是对经过再造的最优业务流程实施模块化管理。形成模块后，同样的模块可以运用于类似的管理过程中。不同的模块在复杂过程中的再组合，实现了管理活动的简洁化和成本耗费的最低。管理的过程，就是不断协调、减少耗费、创造价值的过程，需要我们每一个物资工作者去努力探索。 [科]

【参考文献】

第3篇：供应链管理的基本问题范文

关键词：供应链；公司财务；营运资金管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-0892（2013）05-0109-06

大约从20世纪90年代中期开始，一个全新的概念——“供应链”被引入公司营运资金管理、投融资管理及利润分配等财务管理领域。迄今为止，学术界和实务界尚未认识到的是，这一变化正挑战主流财务学理论的建构模式，并冲击业已成熟的实务规则。

一、供应链：从外生变量到内生变量

在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，主要是缘于主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化，为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓的“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“个体”而不是供应链“群体”，因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。

然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实地存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况来看，资金链断裂是企业破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂的最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种现状，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。

令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战起供应链外生型的财务学理论及其所指导下的财务实务规则，陆续把供应链概念嵌入到整个财务学体系中，包括主流财务学公认的财务学的四大模块：营运资金管理、投资管理、融资管理和利润分配。

二、基于供应链的营运资金管理

随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者Juan Colina（2002）提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学术界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。

供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到应用，主要的原因和背景是：（1）营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司的两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的主要原因是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。（2）营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也大多与这两项资金占用过多有关。

把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“营运”转移。在国内外的传统公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处于“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务的本质定性及功能定位有关。按照传统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）或“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系。体现在运营资金管理上，重心自然就放在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。观察国内外财务管理教科书不难发现，涉及到营运资金的管理，从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“营运”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致“资金”与“营运”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，这也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是依附于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。供应链断裂是经营中断和营运资金周转受挫的致命原因。国内外许多企业破产倒闭的事实显然能够支持这样的观点。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是恢复营运资金管理的本来面目。

构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的结构和运作规则。可以肯定地说，传统教科书是没有这些规则的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的最重要的规则应该是：核心企业与从属企业资金协同、从属企业依附与独立并举，以此来避免供应链断裂及由此而出现的“多米诺骨牌效应”。对核心企业来说，选择“两头沾”的运营资金管理模式（即对上游供应商“先货后款”、对下游客户“先款后货”），一旦遭遇财务困境，结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。其次，处于从属地位的中小企业也应避免借助供应链关系“傍大款”带来的风险。对实践的观察不难发现，许多中小企业在设计营运资金管理策略时选择供应链式战略联盟，形成所谓的“寄生性”公司，但是过度依赖的“寄生性”公司，效果有时也会适得其反。俗话说“背靠大树好乘凉”，但实际的情况是这恰恰是资金变脸的重要成因之一。

三、嵌入供应链的投融资管理

财务学的核心问题是投融资决策问题。主流的投融资理论是借助“经济人模型”建立起来的，因此是排斥供应链的。

供应链外生的投融资理论有三大主要特征：（1）以单个组织作为财务主体。经济人的特点是“鹤立独行”，不需要合作与联盟，因而也就不需要考虑公司企业间的联盟及企业集团，这也是主流财务学立足个体主义方法论来建构理论和方法体系的重要原因。主流财务学始终是从单个公司企业的自身追求来设计投融资理论模型和实务规则的。（2）以个体价值作为决策标准。经济人的核心特征是“利己主义”，反映在投融资决策标准的设定上就是单个个体的价值最大化，并且对个体的关注只是体现“效率”的“价值最大化”，不考虑甚至排斥与效率具有密切联系的“公平”问题，而“公平”概念是在考察供应链问题时无法回避的概念。（3）以非合作博弈作为基本分析模型。经济人的另一特征是不合作性。经济人假设人都是精明、自私、利己、机会主义的“坏人”，即使不能对抗，也不能合作，只能采取措施防范与控制风险。经济人具有互不相容的特性，在利益相互影响的格局中始终坚持自身利益最大化的决策策略。詹森和麦克林的成本模型是典型的非合作主义模型，该模型的前提是：追求自身利益的经济人在做出理时，知悉所有其他订约关系人的动机，并能采取措施，防止其他关系人对契约的可能违背，以维护自身利益。按照威廉·L.麦金森（2002）的观点，“这一模型为投资者如何分配资本、公司经理如何做出决策提供了客观科学的模式”。

引入供应链概念将会使财务学的理论模型和实务规则更加复杂化。一方面，供应链并没有彻底改变人的“经济人”属性。在现实中，供应链的形成，成员企业应该是出于自身利益的考量，并且供应链运作中频繁出现的核心企业在定价和资金上的“两头沾”模式、核心企业的“中转库”物流模式、成员企业间的“恶意拖欠”、母公司对子公司的利益“侵占”、处于终端的大型零售商的“乱收费”、日趋恶化的“零供关系”、一方财务出现困难时他方纷纷“堵门讨债”等等现象或做法，正是“经济人”本性的充分展现。进入2012年，光伏业界纷纷扬扬的“江西赛维LDK破产”案例，就是典型的经济人本性作怪导致供应链断裂而引发的资金链断裂及“蝴蝶效应”的案例。在这里，经济人依然“健在”并发挥作用。从这个意义上说，嵌入供应链的财务学体系不应该抛弃主流的“经济人模型”。

但是，另一方面，供应链又“修正”了单一的经济人属性。供应链的产生和存续，显然是成员企业具有合作、协同、联盟等意识的表现。在供应链关系中，任何一个成员企业不管它的地位如何，都不可能是纯粹的“经济人”。供应链的存在，本身就意味着利己与利他、竞争与合作的并存。从这个意义上说，纯粹的经济人模型又难以完整解释供应链关系，需要对经济人模型进行一定的修正。

从供应链角度来修正经济人模型，有三点需要充分考虑：（1）个体与集体的兼容。经典的经济人模型是个体主义的产物，而供应链是在认同个体独立性的基础上的一种企业联盟，内含集体行动的逻辑，这就需要将集体行动嵌入财务决策分析模型之中。不过，模型的构造应考虑供应链结构或模式的差别，联盟式和集团式供应链关系的分析模型也许会有差别。联盟式供应链纯粹是一种带有短期性的商业契约关系，而集团式的供应链通过产权关系凝结成一个长期稳固的命运共同体，二者的松紧度及个体独立性程度还是有所差别的。（2）个体价值与整体价值共生。嵌入供应链之后，财务学所设定的决策标准也不应该只是单个成员企业的价值最大化，而应该是“合作剩余”或“合作盈余”及“整体价值”的最大化基础上的个体价值最大化。供应链的“合作盈余”得益于降低交易成本和协同效应。普遍认为，供应链是一种能够减少企业间交易成本的新的组织模式，对成本的减少取决于信息交流、相互信任与良好的合作关系，这些因素能够降低供应链企业间的总成本（机会成本、交易成本与制造成本之和）。其次，供应链还能产生“1+1>2”的效果，从而增加合作价值创造能力。亿博物流咨询数据库提供的资料显示，实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%-35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%-20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40天-65天的优势。鉴于此，供应链的投资决策应以供应链整体价值为决策选择标准，供应链的融资决策应统筹考虑供应链节点企业的资本结构的合理性和风险控制，避免出现供应链断裂风险。（3）冲突与合作并存。在分析方法和模型构造上，非合作博弈与合作博弈两种模型并存。非合作博弈强调互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求个体理性，而合作博弈强调团体或集体理性。供应链关系不管是采取联盟式还是采取集团式，都是一种合作或妥协的关系，都符合合作博弈的基本条件或要求。

引入供应链的投融资理论还需要解决一个共同的决策和治理机制问题。对成员企业来说，供应链就是一个命运共同体，这个命运共同体的维持和合作盈余的增进，需要有协同化和一致性的决策和行动，这就需要有一个共同的决策和治理机制，这个共同治理机制能够解决成员企业间的投融资战略协同、相关信息共享、投融资决策同向等问题，共同的投融资决策机制还需要有一个共同决策治理机构：供应链决策委员会，并且力争使这个委员会的决议能够对供应链成员企业有约束力。供应链决策委员会由独立人士构成也许会有更好的效果。

四、填补分配理论在公司财务学中的空缺

按照经济人模型建构的主流财务学理论是关于效率的理论，通常把财务目标函数设定为“价值最大化”，就是说明财务学所关心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的问题。财务学家们试图将社会责任纳入财务目标函数结构，但稍加观察不难发现，结果仍是徒劳无益的。一方面，没有哪一类财务决策的标准中融入社会责任，因而有“挂羊头卖狗肉”之嫌；另一方面，无奈的添加所出现的“两张皮”现象，反倒引起财务学教科书前后逻辑上的矛盾。

其实，在主流的财务学体系中，分配理论是缺位的，股利理论不是分配理论。在主流财务学的框架中，基本的问题通常被归纳为投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”。其中：投资决策解决公司发展所需要的项目选择问题，融资决策解决项目所需要的资本如何筹措的问题，股利决策解决项目运行所产生的净现金流或净利润如何分配的问题。股利决策是针对股东这一类经济主体的利润分配，不是通常意义的“分配”范畴，以致在很多传统的教科书中，股利决策被纳入“融资决策”体系，被作为融资问题来看待的。

实际上，主流理论是容纳不下“分配”范畴的，与分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流财务学框架中找不到位置的原因是：（1）财务学被认定为从属于经济学的科学，而按流行的解释，经济学是研究稀缺资源如何有效配置的科学，侧重点是效率问题而非公平问题。财务学是研究稀缺的资本资源如何有效配置和使用的科学。（2）主流财务学的分析范式是经济人模型，而经济人就是讲究效率的人，追求的唯一目标就是效率。对经济人来说，分配的公平问题不在视野之内。（3）是由财务学研究对象决定的。关于公司财务的对象，美式财务带有普遍性的观点是“公司与金融市场相关的资金流转”，内含公司个体、股东和债权人，不包括政府和员工等非金融市场主体，财务学的体系自然也就不包括初次分配和再分配之类的问题。分配理论缺失的直接后果是造成公司财务学理论体系的不完整以及分配实践的无序性。我国改革开放30多年来，公司企业内部的初次分配严重失调和无序，“两种侵蚀”（税收侵蚀工资、利润侵蚀薪酬）现象严重，其原因之一就是缺乏科学的初次分配理论指导。

供应链概念的引入给我们填补分配理论的空缺提供了一个契机。在对供应链的研究中，学术界既关注了供应链在价值创造（特别是合作盈余）中的积极贡献，又重视了利润在供应链节点企业间的合理分配问题，也就是既关注了“做蛋糕”又兼顾了“分蛋糕”。学术界对供应链“利润分配”的关注，形成了比较系统的供应链利润分配理论，从而为填补财务学的分配理论空缺奠定了基础。供应链既然能够产生“合作盈余”，就存在一个内部的分配问题，科学合理的分配制度是维持供应链关系、优化供应链资源配置的重要条件。从理论上说，供应链利润分配的对象是“合作盈余”，但在实务中，从总体盈余中单独测算出“合作盈余”是很困难的，于是学术界的关注点就转向“总体利润”（供应链上所有各点所获得的利润总和）或“利润库”（ProfitPools）的分配问题。针对供应链的利润分配，学术界提出了多种模型，比如Shapley值模型、Nash协商模型、分配因子模型、讨价还价模型、相同利润增长率模型、资源及贡献率模型、供应链契约模型等等，这些模型是建构基于供应链的财务分配理论的重要内容。

值得注意的是，供应链关系毕竟还是市场化的契约关系，即使借助产权关系将供应链固化为集团关系，供应链的利润分配也必须遵循市场的规则。其次，不管学术界设计出何种分配模型，这些模型的运行都必须以“交易价格”为基础。实际上，供应链结构中的成员企业在“利润库”中的分配和占有份额，是通过定价机制来实现的，价格的高低直接决定各个成员企业在“利润库”中的份额。这也许会引起歧义，认为这是定价问题而不是分配问题。而事实上，经济学中论述的分配问题，也是通过生产要素的价格决定机制来实现的。在微观经济学中，分配理论不过是价格理论的应用而已。

值得说明的是，供应链利润分配理论只是财务学分配理论的组成部分，完整的财务学分配理论的内容要更加宽泛，并且其核心内容仍是公司企业个体内部的新创造价值（V+M）在各种要素资源提供者之间的分配问题，这些资源提供者至少包括财务资源提供者（股东和债权人）、人力资源提供者（经理和员工）和公共资源提供者（政府和社区）等。基于要素资源提供者的“初次分配”理论，再加上基于供应链的“利润库”分配理论，共同构成了财务学中完整意义上的财务分配理论。

第4篇：供应链管理的基本问题范文

摘 要 随着世界经济的不断发展，物流作为“第三利润源”正在引起我国物流业界和理论界人士的重视和关注。而联合采购是随着物流理论与实践不断深入发展而出现的新的物流形态，本文探讨了我国中小物流企业的联合采购与物流发展的基本问题及相应的发展策略。

关键词 中小企业 联合采购 物流 研究

一、物流联合采购基本概念

（一）物流的基本概念

物流译自英文Physical Distribution（实体分配），它来源于美国，20世纪60年代中期为日本所引用，在我国曾一度叫做“商品储运”。由于各国经济环境和研究方法的不同，目前各国对物流的定义没有一个统一共同的概念。所谓物流就是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。

（二）联合采购

联合采购是委托中心城市政府采购活动，或者相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。

二、我国中小物流企业发展现状

我国中小物流企业发展现状20世纪90年代以来，物流在国外已经成为一个重要的经济增长点，而在中国才刚刚起步。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈！以江西九州通药业有限公司的物流发展状况为例：

江西九州通药业有限公司成立于是2008年7月，它是一家以医药商业为主，以药品批发、物流配送和医药电子商务为核心业务的大型医药产业公司，由全国排名第三的医药商业集团九州通集团和江西江中药业股份有限公司合资组建。目前，江西九州通已全面采用了先进的计算机物流管理系统，能够实现药品分区、分类、入库、上架、出库、配送信息以及精细化的仓储药品定置定位管理。根据江西九州通药业有限公司未来发展规划，在医药流通领域对内、对外日益开放的新形式下，必须加快建设以现代信息技术为依托、具有可持发展的潜力的大型现代医药物流周转库，以适应市场需求。在青云谱昌南工业园区建设的江西九州通药业现代医药物流周转库项目，将建设成为该地区功能最健全、规模最大、技术最先进的现代物流中心，可有效支持年销售额人民币25亿元的规模。

三、我国中小企业采购现状分析

采购部门企业是一个重要的部门，采购工作也是一项非常重要的工作，采购人员通常是由综合素质比较高，责任心比较强，能够鉴别商品优劣，懂得商品相关知识的人去担任。目前企业采购工作还存在这一些问题，有待于改进和完善。

（1）生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。（2）采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。（3）中小企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。（4）订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。

四、中小企业联合采购的可行性

企业的采购管理是企业全面控制成本，提高效率，优化供应链管理的重要部分。传统的中小企业采购与联合采购的的比较：

传统采购的缺点：传统采购存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或库存积压、成本居高不下，影响企业的经济效益。（1）物料采购与物料管理为一体。（2）业务信息共享程度弱。（3）采购控制通常是事后控制。

联合采购的优点：（1）管理环节。管理落后是我国企业的普遍现象，而管理的提高需要企业付出巨大的代价。（2）采购环节。企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。（3）运输环节。企业在运输环节的联合，可通过合并小重量的货物运输，使单次运量加大，从而可以较低的运费率计费，减少运输费用支出。（4）仓储环节。通过实施各企业库存资源的共享和器材的统一调拨，可以大幅度减少备用物资的积压和资金占用，提高各企业的紧急需求满足率，减少因器材供应短缺造成的生产停顿损失。

五、中小企业联合采购的绩效评价体制

随着经济全球化与网络化成为一种潮流，现代商业越来越呈现出几大特征：供货能力不断增长，客户需求更加苛刻，全球竞争日趋激烈。联合采购能将多个不同企业的分散订单集合起来，形成一个统一体向外界采购产品，积小单为大单，使采购方拥有更大发言权。联合采购适合中小企业众多的中国国情。

（1）联合采购成为中小制造企业的救命稻草。（2）联合采购使中小制造企业的采购力量变强大。（3）联合采购适合中小制造企业众多的中国国情。

六、小结

中小企业要科学地推进企业物流管理的建设与企业物流的重组，必须按照企业物流发展的一般规律，在分析企业生产、经营、管理现状的同时，认真为中小企业“量身订做”一套属于企业自身的采购管理方法。参考企业长远发展目标，循序渐进推进中小企业采购管理的发展。

参考文献：

[1]JohnGottorna.供应链管理手册.电子工业出版社.2009.

[2]张仁侠.现代企业生产管理(第2版).首都经济贸易大学出版社.2008.8.

第5篇：供应链管理的基本问题范文

企业竞争力是随时随地都在变化之中的，在不同的企业发展中、时期中，都有其相应的变化形式，并且在竞争范围的扩展过程中，企业核心竞争力的层次也会因适应市场竞争的需要而提升。随着世界经济一体化进程不断加快，中国制造2025，智能制造工程成为制造领域的关键环节。企业如何进行精益生产管理，打造智能化生产单元和制造工厂，形成高效、联动、敏捷的生产制造体系，对企业物流活动的效率和快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。因此，物流在各国集团企业中扮演者越来越重要的角色，物流管理作为一种新的战略形势，已经充斥各个企业。通过物流管理形式的改善，提高企业经济收益，巩固企业在社会发展中的竞争地位。企业物流必须不断改进和优化企业的运营管理，有针对性地强化生产管控，做到精益生产，改善物流，按工位制节拍化生产要求实施物流配送，以适应市场变化，提高企业的竞争力。

1 企业物流构成

生产企业从生产程序步骤设计、原料选择，经过复杂的加工程序将原料加工成半成品，在经过严格筛选后期处理得到成品，将成品储存入库或者分配销售输出，整个过程都需要运用到物流的力量。在相关规定的制约下，各单位车间的货物材料运输转换，这种形式的产生，便产生了企业物流。根据企业物流的管理章程，企业物流有被分为以下几个主要部分：供应、生产、销售、回收等主要物流方式。

企业物流要把握的几项重要步骤：首先是物流如何引进社会企业之中；二是生产企业如何输出生产产品；再者就是物流如何在生产过程当中实现其个程序的完善。

2 企业物流管理的目标

2.1 客服水平与成本付出

在提高客户服务质量的同时也要顾及成本的限制，通过二者的平衡使得企业竞争力更具有生存优势。按照此项标准，解决企业物流基本问题的方式，通过合理的商业成本、资源、人力计算，得出适合企业运行的生产销售方式，找好适宜的销路。

2.2 零库存，利用供应商直送，提高企业生产

经营

库存平衡点是测评企业发展能力的一项指标。仓库分类也相当明确，不同的商品、与原料有不同的库存空间。良好的库存管理机制，可以使企业生产销售更上一层楼。

供应商直送，要求供应商按物料需求时间节点供货，随用随买，实行点对点配送，减少资金占用。同时降低生产现场作业人员工作量，精益生产，提高企业生产经营。

2.3 实施第三方物流，改善企业现金流，提升企业核心竞争力

实施第三方物流优势主要是：1）优化企业资源配置：企业可以将资源、人力结合集中，通过科技实验的方式，改革创新新的管理生产技术，新产品的规划与生产，可以提高企业的社会竞争力，增加企业受益；2）节约成本资源：通过使用第三方准业的物流企业具有一定的成本优势，提高产品管理物流运输过程的利用率，减少资源浪费，使得企业达到节约成本的目的。根据美国田纳西大学、英国EXEL公司和美国EMSTYOUNG咨询公司共同组织的一项调查显示：使用第三方物流使物流成本平均下降了1.18%，货物周转期平均从7.1天缩短到3.9天，库存降低了8.2%；3）减少库存：使用第三方物流最大限度地减少库存，改善企业现金流，实现成本优势。

2.4 利用信息网络技术优化供应链管理

物流往往与信息数据相结合，物流扮演着信息流传播载体的角色，反过来信息流又制约着物流的工作。在现代化网络多媒体爆炸的信息时代，利用互联网信息处理技术构建企业网络交流的平台，帮助物流企业实施放送信息，信息透明化，形成企业效率、联动、敏捷的生产制造体系。

3 物流管理在企业竞争力中的作用

管理大师彼得德鲁称物流是降低成本的最后边界，是企业获得利润收益的重要来源之一。事实上，物流的利用确实帮助企业节约了不少资源、成本，促进资金流动，解决企业滞销的问题，使得企業有了更大的利益收入。

实施物流管理的作用就是运用ERP系统工具，改善传统物流业务流程，把企业的业务流程看作成一个供应链，用先进的管理思路与方法，从原材料起始贯穿整合产品生命周期的全面解决方案，使销售、采购、制造、成本（库存）、财务、服务及质量等环节，实现的信息流、物流、资金流为一体管理，达到准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提升企业竞争力。

物流管理提升企业竞争力主要体现在。1）物流管理对企业整体利润的影响。总成本的2/5是物流成本，然而生产成本只有1/10；物流时间与加工制造时间比为9：1；有效控制物流成本，缩短物流时间将大大提升企业整体利润。2）物流管理对企业主要财务指标的影响。物流管理从成本最优化的目标来看，有必要对企业物流进行整体的规划和运作，对财务业绩会有巨大的提升空间。因此，物流管理对企业竞争力有巨大的影响。3）基金周转率与物流管理的关系。资金周转率=年度总销售额/（库存成本+固定资产），也就是说，库存成本提高，相对的资金周转率就会减小。我国资金周转率平均值为1.9次，像是海尔公司大约为15次，日本生产企业一般是15～18次，美国生产企业为20～30次，所以说，物流管理确实可以有效的帮助公司生产成本减少，加大资金周转率，使得企业经济发展进步。注意：库存成本为企业物流总成本的80%。

企业成功改善物流，提升企业竞争力的经典案例：

案例1：1999年，海尔集团将自己的物流管理机制单独成立出来海尔物流业，成为了物流管理传统模式中的创新改造者，建立现代化立体自动化仓库，建立起物流、信息流等为一体的新兴管理系统，是物流滞销问题

降低73%，仓库面积减少50%，库存成本减少至少67%。

案例2：ABB使用物流联盟模式，物流外包宝供公司，建立战略联盟型物流运作模式，通过承包第三方物流企业，减少了自身的库存空间，甚至达到零库存的程度，有效节约了资源成本，减少人力的使用，将资源集中利用与企业重要的核心建设之中，发展了企业的经济利益获取能力。

第6篇：供应链管理的基本问题范文

【关键词】企业；物流系统；物流；管理

所谓物流系统是指在一定的时间和空间里，由所需输送的物料和包括有关设备、输送工具、仓储设备、人员以及通信联系等若干相互制约的动态要素构成的具有特定功能的有机整体。换句话说，物流系统就是指在供应链管理活动中的各种物流功能，随着采购、生产、销售活动而发生，并使物的流通效率提高的系统。

实施物流系统管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标，物流系统管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户，其成功的要素是使物流系统整体优化以及合理化，并服从或改善社会大系统的环境。

企业物流系统通常可以认为由企业生产物流、企业供应物流、企业销售物流、企业回收物流、企业废弃物流等若干相互独立、相互联系的物流活动组成。

（1）企业生产物流：是指生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等，在企业内部的实体流动。一般认为生产物流是物流系统中最具有个性化特色的组成部分。

（2）企业供应物流：是指为企业生产提供原材料、零部件或其他物品时，物品在供需之间的实体流动。

（3）企业销售物流：是指生产企业、流通企业在出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。企业销售物流是企业为保证获得生产过程产生的经济效益，伴随销售活动，将产品所有权转让给用户的物流活动。

（4）企业回收物流：是指不合格物品的返修、退货，已经周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。

（5）企业废弃物流：是指将经济活动中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理场所时形成的实体流动。

要搭建自己的物流系统，需要经过确定目标、制定策略、流程控制、资源评估、实施控制等多个过程。

首先，目标的确定。在确定自己的物流系统设计的目标时，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难同时兼顾这些目标。

其次，制定相应的策略。与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策。

第三，制定配套的操作流程。物流管理中涉及的操作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理。

第四，评估自身的资源。企业必须评估自身的资源（主要是资金和人力资源）对操作流程和策略及目标进行修正，以适合自身情况。如有必要，寻求第三方物流的帮助。

第五，对物流体系的实施控制。建立物流管理体系，必须通过日常工作的实施控制，才能确保整个体系按设定的方向运转。企业需要在整个物流体系的不同断面设定业务衡量指标。通过日程的数据记录积累和定期的数据采集，计算这些指标的完成情况，来监督各环节的运转。

物流系统管理对一个公司的正常、有效运营十分重要，现代化物流管理必须做到准确、快速、高效及个性化。下面我就以我们公司的物流系统作为基础，浅谈一下对物流系统管理的认识：

我们公司是一家主要致力于开发、制造各类应用于集中供热/供冷领域、石油天然气领域、工业领域以及低温领域的专业绝热管道设备及附件的制造型企业，公司内部设立物流部，其包含仓储分部和采购分部。我们公司整个的业务运作流程基本上是销售接到与客户签订的销售合同后将其转发给商务部，商务部将此合同转化为公司内部订单，并将该订单下发给生产部、物流部、质控部、技术部等相关部门，生产物料计划（PMC）依据内部订单填写所需原料的请购单，采购依据请购单向供应商进行原料及辅料的采购，在供应商送货时，由仓储部与质控部共同进行接收，之后将合格品提供给生产进行加工、制造，成品完成后转移至仓储部储存，最终仓储部依据客户的要求组织运输，给与客户供货。其中涉及物流的部分主要是原料的采购与接收环节、配合生产的原料供给与成品转移环节、成品的发货与运输环节，以及原料与成品的存储过程。上述的所有环节中的数据流动均在ERP系统中进行。

我们公司的原材料主要包括绝缘脂化学原料、钢管和聚乙烯管等，以及一些其他生产辅料，产成品即是保温直管和保温管件。目前我们公司物流运作现状是：采购方面通常是依请购单进行采购，同时在淡季或原料价格较低时备以适当库存；储存方面主要是依靠公司料场及库房储放，当旺季自身周转不开时租赁外库加以协助；运输方面主要是依靠第三方，原材料基本上采用供应商送货到厂方式，产成品主要分我方组织运输（依靠协作物流公司）和客户自提两种方式。

我们公司物流运作方面一直以来存在很多问题，并且随着我们公司规模的不断扩大、业务的不断扩展，这些问题更是明显，甚至可能会影响到公司前进的步伐，目前存在主要问题如下：

1、主要原料的供应商数量少，在销售旺季或现金流不畅时，供货有时不能很好保证，影响生产，进而不能满足客户要货需求。

2、某些常用辅料若不能很好掌握或预测现有库存量和未来需求量，特别是涉及国际采购，采购周期较长，就很有可能出现断货、停产的危险。

3、由于内部沟通不畅或是历史遗留等原因，造成不少呆废料，未能及时处理和消耗，一方面占压资金成本，另一方面占用存储空间。

4、厂地有限，原料和成品的储放空间存在困难。

5、协作物流公司单一，不存在竞争压力，因此运输方面也时有问题出现。

第7篇：供应链管理的基本问题范文

【关键词】网格数据库 管理模型 管理策略

网格技术是互联网领域中的一种前端技术，随着网格技术的不断发展，当前其应用领域越来越广泛，从计算机领域逐渐朝着工业领域发展，并且在企业资源管理、供应链管理、客户关系管理、电子商务管理等领域中有越来越广阔的应用。网格技术应用的核心是数据库，按照应用类型不同可以将网格分为计算网格、数据网格、科学网格、知识网格等，数据库是数据网格的重要组成部分，网格数据库是现有数据库技术的升级，通过对现有数据库的网格化处理，可以给客户提供可靠性、持续性高的网格数据库服务，对于一些高负载的大数据可以进行充分利用，实现计算机的负载平衡，并且还能降具体的作业和动作分配到多台数据库服务器上，提高服务器的执行效率。

1 网格数据库概述

网格是计算机中集成的一个计算和资源环境，包含多个机构的虚拟组织和资源，其主要目的是对各种资源共享问题进行解决。通过网格所协调的资源和用户一般不是通过计算机中央控制系统来控制的，而是存在多个控制领域，因此在计算机系统中会出现比较松散的结构，为了对这个松散的结构进行耦合，控制管理各种资源，则必须要使用标准的、开放的和通用的协议和接口来解决各种基本问题，比如计算机操作的认证、授权、资源的访问等。网格就是一种新的计算机基础设施，可以向计算机虚拟组织中的用户提供相关的服务。

关于网格体系结构，可以从两个方面进行描述，

一个是以协议为中心的五层结构，从底层开始分别是构造层、连接层、资源层、汇聚层和应用层。其中构造层包括数据库系统，比如计算机、存储系统、数据库管理软件等；连接层主要负责通信和连接，包括通信协议、安全认证、消息保护机制、身份映射等；资源层则包括信息协议、数据库系统的配置、负载等；汇聚层提供协同分配、调度以及服务、数据库复制服务、故障恢复服务等；应用层主要是通过API/SDK来访问汇聚层和资源层的服务，并且对网格数据库的服务执行情况进行查询。

另一个是以服务为中心的开放网格体系统结构。开放网格体系统结构体现了网格从科学协同计算向商业计算扩展的需求，这种系统结构是建立在Globus工具包和Web服樟礁黾际踔上。开放网格体系统结构对网格服务的具体情况进行了定义，这是一种提供了一系列遵守特定规则，并且明确定义的系统借口的Web服务，这些接口不仅可以提供服务发现功能，还可以创建动态服务，对生命期进行管理。

2 网格数据库的管理模型及其实现策略

在网格数据库中，包含众多的数据库系统，这些数据库系统作为一个整体，为用户提供相关的服务，用户可以不用关心数据库中的具体产品，只要通过标准的接口就可以对各种信息进行调用。具体说来，网格数据库服务包括以下几个方面的内容：

2.1 网格数据服务

网格数据服务，指的是为用户提供访问数据库服务的功能。

2.2 网格数据传输服务

网格数据传输服务，指的是可以为用户提供在网络环境下进行交流并且对交流结果进行传输的功能。在网格数据库服务的整体结构中，主要负责对各种查询结果进行传递，对各种语句输入情况进行接收。

2.3 网格数据服务注册器和网格数据服务工厂

包括网格数据库的注册、网格数据库服务的创建、网格数据库服务的使用、网格数据库注销等过程。

2.3.1 网格服务注册

注册服务主要是提供网格数据服务、网格数据服务工厂的注册及其服务功能的，只有经过注册之后的服务，才能在网格中存在，并且为用户提供服务。客户在使用网格数据库的时候，通过相应的查询功能就可以发现特定的服务或者功能。一个注册用户可以被多个客户使用，注册服务是一种持久性的服务。网格服务的注册方式有很多种，比如网格数据服务工厂创建的时候就可以同时将自己注册到网格数据服务注册器中，网格数据服务工厂在创建网格数据服务的时候，也可以进行注册。相同的，网格数据服务工厂、网格数据服务在注册器中的注销方法也有很多种，比如可以自行注销，也可以通过客户的操作来进行注销。

2.3.2 网格数据库服务的创建过程

当客户根据自己的需求向网格数据服务注册器提交查询申请的时候，在网格数据服务注册器中可能并不存在这种服务，也可能只有一个适合的网格数据服务工厂，也可能有多个适合的网格数据服务工厂，针对第三种情况，应该要根据一个特定的标准，确定一个网格数据服务工厂，并且与这个网格数据服务工厂进行连接，提出自己的服务需求，从而让网格数据服务工厂创建相应的网格数据服务。

2.3.3 网格数据库服务的发现过程

网格数据服务发现过程主要是对网格数据库中的各种服务进行检索和对比的过程，当一个客户向网格数据服务工厂发出查找申请的时候，可能出现几种情况：

（1）没有找到合适的网格数据服务，则要继续向网格数据服务注册器提出查询申请，确定网格数据服务工厂可以根据具体情况生产一个网格数据服务。

（2）可以找到一个合适的网格数据服务，客户可以和这个网格数据服务取得联系。

（3）找到多个合适的网格数据服务，则应该要根据具体的标准，确定其中一个网格数据服务，然后再让客户和这个服务进行联系。

3 结语

综上所述，网格数据库是数据网格研究的一个分支，数据网格的应用十分广泛，在大容量、高性能以及高速传输的计算平台中有十分广泛的应用。在网格数据库的应用过程中，要对各种基本的功能进行完善，从而方便用户对数据库中的各种信息进行调用。

参考文献

[1]史隆，都志辉.网格数据库管理模型与策略[J].计算机科学，2004（05）.

[2]夏玉萍，赵焕平，张莉.网格数据库技术的分析及应用[J].重庆理工大学学报自然科学版，2007（12）.

[3]张凌，王康，冯欣.网格数据库服务中的需求和解决方案[J].计算机科学，2006（B12）.

作者简介

孙晗（1975-），男，山东省肥城市人。大学本科学历。工程师。研究方向为服务器虚拟化、网络管理。

第8篇：供应链管理的基本问题范文

内容摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，引发了管理史上的第，这一理论对企业传统的流水线生产方式和劳动分工理论下的部门设置提出了不同的观点。一些企业为适应现代市场个性化产品服务的需要，纷纷实施作业流程再造工程，这里既有成功的范例，也有失败的教训。本文从业务历程再造概念与内涵、业务流程再造方法、业务流程再造实践和业务流程再造评估四个方面对业务流程再造理论进行了综述与评论，并总结出一些启示。

关键词：业务流程再造 内涵 方法 实践 评估

随着世界市场由卖方市场转变为买方市场，企业面对的环境更加复杂，竞争日趋激烈。市场环境的改变，引起管理理论领域的变革，出现诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。20世纪90年代初美国管理学家迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出的业务流程再造理论（Business Process Reengineering，简称BPR），在世界范围内掀起了一场流程革命。业务流程再造项目是个大而全的问题，它涉及企业的流程设置、组织结构，还与人力资源管理、IT系统应用等多环节挂钩，是一个系统化的工程。本文从业务流程再造的内涵、方法、实践和评估四个方面，对该理论进行评述。

业务流程再造内涵

企业依赖各式各样的流程实现自身运作，例如新产品开发流程、生产流程。企业流程不仅体现作业的先后顺序，还表现出每项作业的负责人和责任关系等内部控制因素。国内外专家学者对企业流程的定义不尽相同，但都是围绕流程六要素即：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值展开的。迈克尔·哈默认为，为顾客创造价值的是企业的流程。本文从价值创造角度将企业流程定义为：企业为了满足特定顾客，把输入转化为输出并增加输入价值的一系列相关活动。

业务流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世纪90年代，美国管理大师迈克尔·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被认为是一次工商管理革命。业务流程再造理论的产生是在前人管理理论和技术方法的基础上发展起来的，20世纪90年代以前，许多管理学家便提出关于业务流程再造方面的预料性观点，目前看来这些观点对业务流程再造思想具有深远影响。随着当代环境的变化，越来越多的学者也开始关注企业流程再造的内涵。1994年，清华大学教授陈禹六将业务流程再造正式引入我国，在已有观念的基础上，我国学者进行了深入研究，提出更适合我国国情的业务流程再造理论。

（一）基于组织结构的再造

组织结构是业务流程的载体。早在哈默之前，对于组织结构的再造思想就已出现。托夫勒（1972）在一份企业咨询报告中提出了“非标准化生产”的思想和建立星型组织结构的构想，这种组织模式为企业适应环境变化提供了改革方略。

奈斯比特和阿尔布丹（1985）在《再创企业》一书中分析了在信息社会中企业应该采取的改革行动，特别是从打碎金字塔式官僚体制入手，公司经理的新职责是辅导、教育和培养下属，集权式的管理方式要让位于网络式、工作群体式的方式。

哈默和钱皮（1993）认为业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善。其包括的四个核心问题是：对基本问题进行反思；彻底性地重新设计；显著的进展；重要的要素流程。哈默和钱皮提出的业务流程再造理论，突破了现代组织所基于的亚当·斯密的传统劳动分工理论，它要求企业围绕流程而不是专家职能来重构组织，这样必然带来组织结构的巨大变革，有人认为业务流程再造理论是对传统分工理论的颠覆。

我国学者孙淑生（2002）认为，业务流程再造不是传统且单纯地对劳动分工理论的否定，而是强调分工协作基础上的整体性，传统的企业组织形式由于过分强调劳动分工，使得职能部门间的协调很困难，阻碍了企业发展，只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作，它面向的是顾客，服务的对象更明确，企业与员工的目标更统一。

现今企业的组织结构是基于分工理论形成的，以上观点都强调从企业的组织结构入手，在新结构的基础上实施再造过程，而流程的改变必然会带来组织结构的改变，不同的是以哈默为代表的激进派所主张的业务流程再造理论，对于分工理论的批判以及对于变革方式的主张，都有偏激的一面。在尖锐批判传统理论的过程中，并没有对企业流程再造的基础理论进行系统的、深入的研究与阐述，这是一个突出的薄弱点。渐进派学者认为流程管理并非对原有企业的组织结构进行全盘的否定，应是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的否定，放弃了原来“戏剧性”的提法，这种持续性的提法显然更具有现实意义。

（二）基于信息技术的再造

麻省理工学院弗雷斯特（1965）提出在电脑技术条件下，新型企业的构想。他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用，它的这些预言在当今的业务流程再造中成为现实。

有学者将信息技术比作是业务流程再造的“使能器”。达文波特和谢特（1990）认为，信息技术不仅是根本性的改变企业运作方式的一种自动化或机械化力量，它和业务流程再造更是一种循环关系，这就是新的工业工程观点，它代表了一种新的跨组织的协作观。尽管业务流程再造植根于信息技术，但它主要还是一种很好地满足顾客及其它企业相关实体需求的企业行为。

Venkatraman提出业务流程再造是以使用信息技术为中心的企业重组。企业流程被重新设计，以开发信息技术为依托，使其能力发挥到极大，而不是将现有流程作为信息技术基础架构进行的设计。

我国学者梅绍祖（2004）详细分析了信息技术可以减少作业流程的步骤并增进部门协调，并指出组织有三种方式运用信息技术进行流程再造：第一种是具有先后顺序作业流程，可运用信息技术简化流程；第二种是利用远距离通信工具增进部门间的协调；第三种是在恰当时候综合使用上述两种方式，达到流程最优化。

以上观点都强调信息技术对业务流程再造的重要支撑作用，不可否定当今社会，信息技术是业务流程再造的基石，其内涵主要包括两点：一是充分利用信息技术，重新设计业务流程；二是利用信息技术协调矛盾，将单行的工作流程改造为并行工作流程，建立扁平化组织结构，更好地获取信息，及时调整经营决策。但是这种观点缺乏对“IT黑洞”风险规避的意识，也未能提出较好的防范风险的措施。

（三）基于运营机制的再造

业务流程再造要求企业建立以客户为导向的运营机制，企业生存的条件是给客户提供价值，而价值是由流程所创造的，只有改变为客户创造价值的流程，企业的革新才有意义。

行为科学家麦格雷戈（1975）发表《企业的人性面》，其中提出Y理论：个人目标要与组织目标融合，把尊重员工的人格当作企业管理目标的本身。他认为，以人为本的管理思想是企业流程再造的重要指导思想之一。

钱皮（2002）在其著作《企业X再造》中，把业务流程再造的范围从单一企业扩展到企业的供应商、客户和合作伙伴之间，提出了X再造的四个层面：初级层面是企业对其自身的流程进行更新；中级层面是企业本身与另一类组织企业的客户、供应商或者合作伙伴；高级层面是企业本身，以及客户、供应商或者合作伙伴之中的任何两类企业；顶级层面包括企业本身、客户、供应商和合作伙伴。可见顾客对于企业流程的重要性。

我国学者芮明杰（1997）认为再造流程应该从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对流程进行根本性的思考和分析，通过对构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而实现获得绩效的巨大改善。

以上学者着重从人的角度分析业务流程的再造方面，包括两部分：内部是企业员工，即企业文化，要建立一种适用于新流程的企业文化；外部是建立以顾客为导向的流程。哈默曾经表示自己在提出业务流程再造理论时犯下的错误是没有考虑人的因素。只有组织结构的重组和信息技术的使用实现的业务流程再造是没有深度的再造，保证再造的顺利实施和成功完成，还要考虑以顾客至上的理念，同时在企业内部建立清晰的使命、愿景、价值观，营造良好的文化氛围。

业务流程再造方法

在业务流程再造思想得到肯定的同时，许多学者开始对其方法进行深入研究，他们认为，哈默描述的一切推倒重来的方式并不可行，再造过程需要按照一定的步骤和方法进行，同时还应辅助以恰当的技术和工具。国外学者William J.Kettinger，James T.C.Teng，Subashish Guha三人对业务流程再造的方法技术做了大量的研究工作，通过从市场部门、咨询公司、工具技术供应商收集数据、整理分析，最终将业务流程再造的方法归集为25种。通过这些方法的分析，可以确定大多数方法都是由三个主要步骤组成：一是确定项目，二是创建新的业务流程，三是将流程整合到适当的组织中去。据此可以依据生命周期法的结构框架，将业务流程再造划分为六个步骤（见图1），把方法归纳到各步骤中。这些方法不仅作用于流程变革本身，还纵深关注了从流程的规划到流程的切换与流程评估等多个方面。

战略决策阶段：争取管理阶层的投入并发掘再造机会，包括结合企业战略和新涌现的信息技术，选出需要再造的企业流程，并定义再造工程的规模和方法。主要方法有：价值链分析、流程优先选择矩阵、关键成功因子法。

再造计划阶段：精心筹备再造工程，包括再造工作组，建立在早目标，计划并通告利害相关人员及职工。主要方法有：快速全员参与变化法、头脑风暴法、标杆瞄准、10X技术。

流程问题诊断阶段：记录并批判地分析现有流程的病症所在。主要方法有：DFD、IDEF、鱼骨图、Pareto曲线图、层次化着色Petri网法、过程流图。

流程再造设计阶段：设计新流程以及新的组织结构和新的信息技术平台，包括人力资源、组织结构再设计和信息技术再造设计阶段。主要方法有：因果图法、语言交互建模、Delphi技术、计算机辅助软件工程、关键事件技术。

流程再造阶段：根据人员技术改造设计结果，运用革新管理技术进行流程再造。主要方法有：作用因子分析、系统测试技术、前提假设暴露法。

不断改进阶段：总结评估再造结果，并使之融入全面质量管理的工作之中。主要方法有：全面品质管理、时间动作研究、价值分析法、员工和小组态度观念评估。

以上方法并不是业务流程再造项目的专有方法，也适用于其他问题的研究。对于各步骤的方法也并不是完全界定的，一些方法在不同步骤中是通用的。

业务流程再造实践

现在许多公司借助咨询机构、科研单位进行业务流程再造实践。据1994年CSC Index公司对欧美6000家大公司抽样统计，美国有69%、欧洲有75%的公司已经进行了一个或多个再造项目。另外，根据麦肯锡公司2001年的报告，1995-1999年间，美国生产力的提高很大一部分源于59个行业中的6个行业，这些行业中生产力的提高主要源于业务流程再造带来的管理模式的改进，而非新技术的应用。企业通过尝试业务流程再造项目来改变自身业绩，已成为趋势。

IBM信用公司是IBM下属的融资公司，向购买公司产品的顾客提供贷款业务。起先公司作业流程十分复杂，处理一份融资申请单，需要涉及六个部门，时间为6天。但分析发现，真正处理一份申请单的时长仅为90分钟，出问题的是公司的业务流程。为了提高效率，公司展开了变革，消除不必要的流程环节是实施流程再造的主要措施，信息技术的使用使之成为可能：首先，公司取消了审核员、拟约员、估价员及文秘，仅以一个交易员代替；其次，公司开发出一套精密的电脑系统软件与之配合，为交易员提供必要的指南。变革后的收效是：公司减少了九成的作业时间，大大降低了人工成本，并且增加了100倍的业务量。

在我国，成功实施业务流程再造的典范是海尔集团。该集团树立了以顾客为导向的经营理念，以“市场链”为纽带，对企业内部的组织结构进行再造：对内，将不同业务单元的公用职能进行合并，每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全部面向市场；对外，向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增殖业务单元与自己一起设定在为终端用户服务的链条上，向下游施行流通的粘合流程。组织结构的大胆改造，价值链模式的引入成为海尔集团再造项目成功的关键所在，随之而来的成绩是：1999年，采购成本降低5亿元，2001年在1999年的基础上又降低10 亿元；流动资产的周转速度从1999年的118天转变为2001年的79天；全国销售人员减少了30%，全国的营销网络增加到2000多家。

业务流程再造的实践发展也不是一帆风顺的。有数据显示，20世纪90年代，70%以上的流程再造咨询项目没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底失败，导致业务流程再造成功率较低的原因有：一是业务流程再造从提出以来，还很年轻，它既没有形成自己完整的理论框架，又缺少实践辅证；二是业务流程再造需要较高的人力资源水平、电脑和网络的普及率，全体员工观念的创新，这在许多企业是无法实现的。不过，失败的案例需要总结，成功的经验更值得研究和学习。

业务流程再造评估

将新的业务流程投入实施之后，必须对新流程的运转状况进行相应地评估，从中发现问题并不断改进。分析国内外学者建立的业务流程再造评估体系，不难发现，大多数评估体系都是围绕流程设立若干指标，然后才运用一些特定的方法进行评估。

传统的评估指标体系建立在成本和财务模型基础之上，Medori和Steeple（2000）按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标，包括质量（提供供应商）、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、时间（减少提前期）、交货（按照时间表完成任务）和未来成长（新产品引进）。虽然成本和财务指标非常重要，但是存在的问题有：一是传统的财务指标体系鼓励短期决策；二是传统会计发现很难区分一般性支出；三是财务指标不能全面提供BPR给企业带来的变化。

有学者认为流程评估应考虑顾客的满意度，要从更全面的角度设立指标。罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿（1992）提出平衡计分卡模型，依据流程再造后企业的财务、内部业务流程、学习与成长、客户四个方面因素， 建立业务流程评估体系，将上述因素分别细化到四个层面上：角度、使命、关键问题及具体指标，构建一个4X4矩阵评估模型。我国学者刘飚、蔡淑琴、郑双怡（2005）提出了一套综合体系，认为指标体系是由业务流程效率、业务流程成本、业务流程顾客满意度和业务流程质量四个宏观指标构成。综合型指标体系从更全面系统的角度对再造后的流程进行了评价，但在实际操作中数据的收集和适用的场合受到一定限制，对结果的准确性产生影响。

在加强评估结果精准度方面，我国学者潘国友、陈荣秋（2003）提出循环梯度和成功因子的概念，他们认为对一个核心流程进行再造，再造后的指标绩效提高了，但由于核心流程的变革成本高昂，那么不认为再造获得了成功。也就是说，用流程再造后绩效提高的幅度即实际梯度判定流程再造是否成功，是不够准确的，采用循环梯度和成功因子评估流程再造的实施结果，比直接用流程再造后绩效提升的幅度评估要恰当。

实际业务流程再造实施过程具有系统复杂性和实施周期较长的特点，在众多评估指标体系中要甄别出合理的指标体系，应用有效的定量评估手段对实施绩效进行评估，确保再造项目的实施成功。

业务流程再造理论启示

业务流程再造理论从提出至今仅二十多年的时间，理论本身及其相关的方法、模型都不成熟，在实践过程中实施比较困难，本文对其进行评述，总结出如下启示：

业务流程再造理论体系需要注重与其他管理理论的融合，如企业资源计划（ERP）、供应链（SCM）、全面质量管理（TQM）等，理论融合的同时纵向上与企业战略目标融合，做到取长补短，确保再造的全面性。

业务流程再造理论的应用需要先进信息化技术的支撑，哈默和钱皮认为，如果没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说梦话。信息化技术水平是再造的技术保障，但过份推崇信息技术的作用，可能会使一些企业陷入所谓的IT黑洞，重点是要权衡好新的流程方案与信息技术之间效益平衡关系。

业务流程再造理论的实施不能一蹴而就，而是一个循序渐进、具备完整控制和评价系统的全面性的过程，企业进行再造的过程，就是一个边变革边控制边评价边改进的并行工程，还应把握硬件先行，软件赶上的思路。

理论上的不成熟为企业再造带来了困难，只要能够正确认识理论内涵，不断地进行学习和探索，业务再造理论一定能为企业带来可观效益。

参考文献：

1.赵刚.信息技术对港口发展的影响[J].中国港口，2001. 1

2.迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮.企业革命的宣言书[M].上海译文出版社，1993

3.苌景洲.BPR是什么—一场企业管理的革命[M].中央财政经济出版社，2005

4.Davenport T.H.and J.E.Short.The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign[J].Sloan Management Review,1990,31

5.J·佩帕德，P·罗兰.业务流程再造精要[M].中信出版社，2003