改革绩效考核办法精选(九篇)
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第1篇：改革绩效考核办法范文
【关键词】绩效考核管理，问题，对策
自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。
2施工企业全员绩效考核解决方案
2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。
——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
2.3绩效考核的主要做法
2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。
（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。
（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右
（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。
2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是
①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。
2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
3、绩效考核结果的应用
在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。
首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。
第2篇：改革绩效考核办法范文
目前，各单位学年度第二学期干部教职工工作目标绩效考核工作基本结束，为充分做好绩效考核工作，利用好考核结果，切实调动广大干部教职工的工作积极性和主动性，现就进一步加强绩效考核工作通知如下：
一、坚持“三公开”原则，切实做好学期末绩效综合考核工作
干部教职工学期末绩效综合考核工作，是顺利推进绩效工资制度改革的关键环节。绩效考核结果是干部教职工德、能、勤、绩的综合体现，结果的运用牵一发而动全身，必须与干部选拔任用挂钩、与评先选优挂钩、与职称评聘挂钩、与工资福利挂钩、与教职工岗位聘任挂钩（简称“五挂钩”）。因此，考核结果的公开、公正、公平，是落实“五挂钩”政策的基础和前提。在考核过程中，各单位必须充分发扬民主，坚持教体局在今年5月7日全市教育系统领导干部工作例会上提出的“三公开”原则，做到考核“标准公开、程序公开、结果公开”，考核结果必须向全体干部教职工公示，并经干部教职工个人签字同意，严禁暗箱操作。
二、落实“五挂钩”政策，充分运用好绩效综合考核结果
坚持考核结果“五挂钩”，是贯彻落实去年8月23日全市领导干部会议精神的具体体现，也是实现教体局提出的“让管理上档次，让教学增效益，让教师得实惠，让教育树正气”四个考核目标的重要保障，同时，也是今后一个时期教育工作的重要目标导向。只有将考核结果实行“五挂钩”，才能逐步树立起“重政绩，重公论”选人、用人导向，才能逐步在全市教育系统树立起干事创业、争创一流的风气，才能真正建立起“能者上，平者让，庸者下”的干部教师管理体制，体现“多劳多得”的分配制度。
（一）强化“五挂钩”意识，抓好工作落实。要求各单位必须深刻领会实行“五挂钩”政策的意义，强化绩效考核结果“五挂钩”意识。要结合本单位考核实际，认真研究好、贯彻好、实施好“五挂钩”政策，在下一步制定政策、推荐选拔任用干部、评先选优、职称评聘、绩效工资发放、岗位聘任等环节上，切实做到与干部教职工的绩效考核结果挂钩。
（二）加强学习宣传，让“五挂钩”政策深入人心。要求各单位结合近期的绩效考核情况，采取多种方式和渠道，向干部教职工宣讲绩效考核结果“五挂钩”政策，务求人人都能说清楚，讲明白，真正用“五挂钩”政策统一广大干部教职工的思想认识，建立起明确的工作目标导向，切实调动起他们的工作积极性、主动性和创造性，推动教育又好又快的发展。
（三）加强调研督查，确保教育政令畅通。对各单位宣讲和落实“五挂钩”政策的情况，教体局将通过民意调研电话专线、干部教师座谈、专项督查等渠道进行了解，对行动迟缓、宣讲不力、落实不好的单位和主要负责人将实行问责。同时，各单位要结合治理干部慵懒行为，对领导干部工作作风进行认真自查和整改，对上级部署的工作必须不折不扣地传达好，部署好，落实好。对因作风漂浮、敷衍塞责、推诿扯皮而影响工作进展的，一经查实，将严肃追究单位主要领导和相关责任人的责任。
第3篇：改革绩效考核办法范文
关键词：层次分析法；高职院校；科研绩效；评价
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）27-009502
1 引言
高职教育是高等教育发展过程中的一个重要类型，产学研用结合是高职教育发展的必由之路。《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》明确提出，高等职业院校要密切产学研合作，加强职业教育科研教研队伍建设，提高科研能力和教学研究水平。《教育部关于深化职业教育教学改革全面提高人才培养质量的若干意见》指出，要加强教科研及服务体系建设，强化教科研对教学改革的指导与服务功能。但是，高职院校教师普遍科研意识不足，缺乏参与科研的动力。同时，高职教师的科研成果表现形式复杂多样，难以进行定量评估。因此，如何建立有效的科研评价激励机制，科学合理评估教师科研活动，激发教师参与科研的主动性，提高教师科研能力，全面提升高职院校教学质量，是当前亟待解决的问题。虽然国内外学者从多个角度对绩效评价进行研究并取得了不少研究成果，而且在高校科研绩效考核方面也做了大量研究，但鲜有关于高职院校教师科研工作绩效评价的研究。因此，本文拟根据高职院校科研绩效考核实际情况，选取国内高职院校科研绩效评价制度作为样本，应用层次分析法建立高职院校教师科研绩效评价体系，并以湖北交通职业技术学院为例分析评价体系的科学合理性，为高职院校教师科研绩效评价工作提供参考。
2 高职院校教师科研绩效评价的内容
在对查阅高职院校教师科研绩效考核文件基础之上，对多所高职院校进行实地调研，结合高职院校实际，高职院校教师科研绩效考核主要包括科研项目、科技论著、科技成果以及获奖成果四个方面。
2.1 科研项目
承担科研项目是高职院校教师科研能力的综合体现，也是评判高职院校科研绩效的重要指标。科研项目主要包括纵向科研项目和横向科研项目。纵向课题按照项目来源，科研项目可分为国家级、省部级、地厅级及院级。科研项目的完成过程要经过科研立项、中期检查以及结题验收三个阶段。一般而言，科研立项和结题验收是评判纵向项目承担者科研能力的具体指标；而横向科研项目实际到账金额是衡量横向项目承担者科研能力的唯一指标。但是，高职院校不同于普通本科院校，高职院校长期以来都是走“产学”之路，直到近年来才向“产学研”之路迈进。科研绩效评价的目的之一是要提高教师参与科研的主动性，鼓励教师积极承担科研项目。因此，不少高职院校也将横向科研项目的申报立项和结题验收作为是衡量高职教师科研能力的指标之一。
2.2 科技论著
科技论著是高职教师科研产出最显著的表现形式。科技论著包括论文和著作两大类。论文的质量由刊物级别、影响因子、下载频率等因素决定。一般而言论文学术水平可划分为三类：一是被国际与国内权威检索系统（SCI、EI、SSCI、ISTP、ISSHP等）转载、索引的论文；二是被北京大学《中文核心期刊要目总览》、中国科学引文数据库（CSCD）核心库和中文社会科学引文索引（CSSCI）收录的核心期刊上发表的论文；三是未被上述期刊检索的一般公开出版期刊发表的论文。著作分为专著、编著、译著、教材及一般读物。专著是对某一学科领域多年探索所撰写的学术专著，其署名形式为著作。编著是作者依据有资料，经过选择、加工后编写的具有独自见解或新发现的论著。编著通常由主编和参编共同来完成。译著是对某一学科领域国外著作翻译成本国语言的翻译作品。教材是由教师编写供学生学习的资料，可分为国家级规划教材和统编教材。
2.3 科技成果
科技成果是指组织或个人完成的各类科学技术项目所产生的具有某种被公认的学术价值或应用价值的知识产品。高职院校教师科技成果以专利发明为主，包括发明专利、实用新型专利及外观设计专利。
2.4 获奖成果
获奖成果是指科研论文、著作、教材受各级政府部门奖励或国家一级学会、省级专业性学会的非商业性奖励，主要分为国家级、省级、院级。
3 高职院校教师科研绩效评价体系模型
根据高职院校教师科研绩效指标选择分析结果，得到高职院校教师科研绩效评价指标体系，如表1所示。
4 高职院校教师科研绩效评价指标权重的确定
4.1 层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简记为AHP），是美国运筹学家Staat教授提出的一种以定性和定量相结合的多准则决策方法，广泛应用于社会经济研究的多个领域。层次分析法的一般步骤如下：
步骤l：先分析问题所涉及的因素，建立一个有序的递阶层次结构模型。
步骤2：对同一层次各元素关于上一层中某一准则的重要性进行两两比较，构造两两比较判断矩阵B，见式（l）。其中，bij表示bi和bj相对于目标层的相对重要性。
步骤3：层次单排序。层次单排序是根据判断矩阵计算对于上一层某因素而言，本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值，可归结为计算判断矩阵的特征和特征向量问题。首先，根据式（2）求得列向量W=（WI，W2，W3，…，wn）T，再按照式（3）将向量归一化，得到W=（WI，W2，W3，…，Wn）T，即为层次单排序权向量。
研论文撰写的数量和质量明显提升，教师更重视实践到理论的提升，对教学工作方式方法进行深入研究，积极结合工作实际撰写科研论文。2014年我校科研绩效考核办法拉大了在核心期刊与一般期刊上绩效的差距，许多老师更注重论文质量，力争在核心及以上期刊上发表文章。2014年，我校321多篇，比2013年多56篇。其中，在核心期刊20多篇，是2013年的3倍多。
5.3 科技成果
2014年，我校科技成果没有进步，仅1项发明专利，与2013年相同。
5.4 获奖成果
第4篇：改革绩效考核办法范文
关键词：医院 绩效考核 问题 对策
绩效考核管理在人力资源管理中处于核心地位，医院充分有效地利用绩效管理理论和方法，能够提高医院的人力资源管理能力和竞争优势。绩效管理运行的好坏直接影响着医院的正常发展。
一、医院绩效考核中存在的问题
（一）业务指标战略不明朗
从医院的绩效目标和制定的计划来看，政策指导不精细，过于宽泛，目标也不明确且繁多，没有重点，战略导向含糊，这些都不利于基层医院日常业务的开展，也会让这些医院在经营管理过程中没有明确的方向。对于基层医院而言，过多的指标体系不利于体现工作重点，也会加大医院工作的难度。在落实每项指标的时候，不能很好地顾全其它指标，这样就会导致员工不能有的放矢地开展工作，缺乏明确的、具体的目标。当医院考核相应的指标时，则只能从一些宏观的、大略的角度来进行考核了，比如工作数量、工作质量和工作效率等，这些考核的结果无法准确真实地体现医院的战略导向。
（二）绩效沟通不充分
医院在绩效辅导和沟通方面，缺乏有效的跟踪、沟通和记录。目标虽然能够下达到基层医院，但是却与绩效考核不同步，两者之间是单向的，即使两者之间有沟通和交流，也是形式上的，基层医院的整体战略导向不能得到正确的宣传，也达不到较好的沟通效果。在沟通中缺乏技巧性，即使存在绩效辅导，也只是形式，不能真正落实到改进绩效和提高能力的计划当中。
（三） 内部考核不科学
目前医院的绩效管理考核中，对内部经营指标的考核主要集中在安全运行和内部操作规范上。但是这种考核不够科学，在实际操作中，一旦有安全运行事故发生，则采取一刀切的处理方式，这样的考核形式是非常不合理的，近几年来医患纠纷频频发生，出现这些纠纷的原因是多方面的，其中有管理不完善的原因，有制度设置的缺失，而这些问题的出现很可能是领导班子的失职造成的，对于客观原因造成的安全事故，不能将责任完全归责于员工，这样不利于培养员工对医院的忠诚度。
二、改进医院经营中存在问题的对策
（一）优化业务考核指标
医院要将战略目标转化为内部过程和活动，不断增强核心竞争力和综合效益，让每一位员工都明确医院的战略目标和导向，并朝着这个方向努力。在绩效考核指标的制定过程中，尽量简单化考核指标的计算情况，保证指标有效进行。设计科学合理的绩效考核指标体系，预测可能存在的风险，降低风险，最大化效益。注重对内部盈利结构的考核，按照管理会计的原理设置责任分工，为绩效评价体系奠定组织基础。同时，还可以举办考核体系培训班，向员工讲解战略目标是如何构成的，怎么做才能完成目标，加大宣传考核体系，让更多的员工了解医院未来的发展方向，明确日常业务的开展重点等。
（二）加强绩效考核沟通
在医院内部，考核办法的制定都是由上级部门对下级部门执行下达的，上级部分是管理部门，往往对下级部分的业务发展情况不是很了解，或者了解地不够深刻，因此，有些考核办法是无法在基层行真正实现的。医院上层与基层之间要加强沟通反馈，双方之间应在沟通之后确定绩效考核办法，而不是单单形式上的下发与反馈，整个绩效考核的沟通应该贯彻在整个年度期间，并根据业务指标的变化及时地进行调整和更新，这些不仅要在年初的计划制定中有所体现，还要在月计划的制定中体现。在绩效考核过程中，长期目标与短期目标应进行有效结合，比如重点客户的建设和信息披露制度等，人力资源的改革也要适时进行，但是这些指标的选取都要围绕工作任务和部门职责进行，清晰地定义每一个指标，并量化指标考核，明确每个部门的职责任务，统一考核方法。
（三） 加快信息化建设
医院的信息系统过多，兼容性不强，客户群体庞大，需要处理的信息很多，而其信息化进程根本无法满足业务开展提出的要求，因此，医院应加大信息化建设步伐。在引进信息系统时，注意调整系统之间的兼容性和关联性，将各项信息资源通过一个总系统进行整合与有效利用，提高信息化的程度，为绩效考核提供可靠准确的基础数据资料，并将取得的成效在其它支行进行推广。医院管理层要高度重视推动信息资源共享的程度，给予一定的人力、物力和财力上的支持，在提高信息化程度的同时，还应做好内部资料的保密工作和注意网络信息安全等，加大对员工的信息化操作训练，最大化利用好科技成果。
（四）提高员工的综合素质
医院不同于别的部门，员工的综合素质也是一项重要内容，他们关系到医院的发展和前途命运，因此必须要培养和提高员工。加大培训的力度，组织员工进行业务学习，开展业务技能比赛，鼓励优秀员工，鞭策落后员工。将医院职员的个人发展目标与工作目标进行结合，建立两者之间的协同关系，增强员工的事业心。
三、结语
在医院的人力资源管理中，绩效考核是一项核心内容，需要医院投入较多的精力。目前在绩效考核当中，存在一些问题，这些问题的产生是多方面原因导致的，医院一定要找到根源，做到从根本上遏止不良问题的出现，及时采取对应措施和手段，优化绩效考核管理体系，创新绩效考核办法，促进医院的健康发展。
参考文献：
[1] 邱伟. 论商业医院绩效考核系统建设[J]. 经济论坛， 2013（07）.
第5篇：改革绩效考核办法范文
关键词：农商行 考核体系
一、农商行绩效考核存在问题及改革的必要性
（一）农信社改制农商行后绩效考核体系存在的问题
1、绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足
缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。
2、绩效考核不全面
商业银行经营目标的实现，其关键驱动因素在于具有内在逻辑结构的因果关系链:员工管理目标，促使人才队伍的形成、稳定并提高人才素质。实现内部运营目标，加快创新，强化内控及风险管理。实现客户目标，取得客户对服务的满意和认可。实现财务目标，各项业务稳步增长及资产质量的改善。因此，完整的绩效考核指标应该包括上述关系链各方的财务指标、内部运营指标、客户指标和员工发展指标，通过四方面指标之间的相互驱动实现银行绩效的持续改进和四方面指标的良性循环。目前各大型商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，而财务指标只能从财务角度而不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度;只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。
客户维度和员工学习与成长维度方面的考核指标仍不够全面，缺少一些基本的指标。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。如客户维度方面只有市场份额类指标，缺少客户满意度方面的指标，员工学习与成长维度方面缺少员工对上级满意度方面的指标。将平衡记分卡向员工层面推进需要进一步加强研究。平衡记分卡是为了满足机构绩效管理而产生的，向员工层面推广存在管理者与员工双方认同度统一、内部核算系统成熟等多方面的要求，因此对员工层面的考核方式，尤其是对非营销类员工的考核需继续完善。
3、考核中员工参与度不够
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。绩效考核过程缺乏绩效辅导和反馈环节，管理层对员工的辅导几乎没有；考核结果公布后，仅执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁措施。员工只能看到眼前的物质利益，但无法了解工作中存在的不足和缺陷，难以有的放矢地改进工作技能，提高工作水平。这种只进行考核而不分析影响员工绩效原因的考核办法，使绩效考核失去了激励、奖惩与培训的重要功能，无法提高银行的长远绩效和员工的工作能力，甚至在某种程度上可能挫伤员工的工作主动性和职业归属感。
4、考核缺乏科技信息系统支撑
有些地方甚至仍停留在人工统计阶段，既耗费人力又不精确，每次考核任务指标的下达，到最终考核结果的兑现，时间跨度长，人员投入成本大。计算考核结果时，科技部门只能统计半成品的实绩数据，然后再分解至若干的相关考核部门，考核工作量极大。电子渠道建设和管理系统一片空白、缺少客户交互处理与服务管理、综合业务系统功能单一、银行内部管理缺少IT支撑、数据仓库尚未成形、缺少深入的BI应用、基础设施严重不足、安全管控差。
（二）加强农商行绩效考核体系建设的必要性
首先，要深刻认识建设的必要性。由于当前银行业快速发展与金融市场全面对外开放的格局不相适应，因此加强银行业建设非常重要。将不断增强紧迫感、责任感，以开展建设推进年活动为契机，树立“建设，人人有责”的经营意识和“创造价值”的经营理念，进一步创新建设思路，深入推进案件防控、完善公司治理机构、打造流程银行、健全内控机制、加强信息披露等工作，倡导的职业道德规范和企业价值准则，把农商行的风险管理工作和文化建设提高到一个新水平。
其次，准确把握建设重点，提高工作针对性。要做到“五个结合”。建设要与正在开展的标准基层行社创建活动相结合，做到各项工作相互渗透，相辅相成；与案件专项治理结合，需要排查的风险点，找出目前还存在的各种违规问题，建立案件治理长效机制；与党风廉政建设结合，就是要与反腐倡廉制度建设年的活动相结合；与企业文化建设工作结合，就是培育的企业文化，做到全员讲；与规范基础工作结合，就是要求各项工作、规范。
建设要从管理层抓起。巴塞尔银行业监管委员会专门公布了银行，提出当董事会和高级管理层做出表率，才最为有效，也就是要从高层做起。从董事会到管理层到监事会，都要来推动建设，带头执行规章制度，带头讲规矩。要培育的企业文化。实现完善内控，规范流程，使我们的内控体系更加健全，各项业务和管理流程都能做到规范。建立一支纪律严明、依法办事的队伍。
再就是认真推动建设工作，努力坚持经营长效性。通过加强组织领导，明确全员建设要求。要加强对活动开展的领导，认真组织、发动全体员工特别是业务一线和基层机构的员工，积极参与建设活动。要抓好建设业务培训和风险管理部门的组织、机制建设等工作，力求实现建设推进年的既定目标。
要注意狠抓落实，加强指导，确保建设活动不走过场。同时要强化监督检查，严格责任追究。为扎实开展好建设活动，要依照《农商行建设和标准基层行创建督查方案》，对各支行建设活动的开展情况进行全程跟踪、监督，对违规经营、违规操作造成风险和损失的责任人员进行严格的追究。
二、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制
（一）要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求
一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼。通过对德、能、勤、绩四个方面的全面分析，考察其思想品德、事业心、工作态度、工作能力、业务水平、工作实绩等综合素质。三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干部的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分析一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。五是树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，使经营决策层、管理执行层、基层作业层都能得到合理的人力资源匹配。既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配备高层次人力资源；更不能不顾实际需求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。
（二）健全激励机制，提高人力资源效益
做好人力资源激励工作，就是按照人的需求层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，采取相对应的激励措施。主要有：1、成长环境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值、个人发展同银行的命运紧密联系在一起，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和奖惩制度。引导和规范员工的行为，在内部创造一种公平竞争环境，使优秀员工得到公平感、安全感和成就感。3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都有进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。4、收入分配激励。以效定酬，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让工资待遇较好地体现人力资源的自身价值。5、非货币化激励。如进修资助、补贴、实施带薪休假制度等，从而提高其工作积极
三、如何加强农商行考核体系
（一）进一步完善绩效考核机制
强化绩效考核的基础性工作。在设计和建设业务管理综合系统时，应同时考虑建立完善的信息管理系统，制定科学的内部定价方法和资金内部转移成本分析，为衡量和评价员工工作绩效水平提供准确的依据。充分利用信息系统收集考核的基础信息，对员工的平时成绩随时记录，对关键事件进行文字记载，确保绩效考核有理有据。
重视绩效考核的全过程管理。考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响，切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题，有针对性地开展教育培训，为员工规划职业生涯，帮助员工改进工作技能不断，提高工作素质，强化核心技能，提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。
完善约束纠偏机制。建立自上而下和自下而上的双线约束机制，扩大被考核对象的受约束面，强化对违法违规行为的查处力度。
（二）建立科学全面合理的指标体系
弱化市场份额类考核指标。银行业产品的同质经营，必然造成同质竞争。突出表现在营销中的贷款垒大户、存款争大户、中间业务争相压价等，这些都与市场份额类考核指标考评高度相关。因此，要弱化市场份额类考核指标，特别是必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。
（三)建立绩效考核体系的外部监管机制
尽快出台“商业银行绩效考核指引”。对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见，对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。
注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。从对经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。
（四）加强农商行薪酬管理
致力构建短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构。基本配置模式可以设定为：高级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较大，中级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较小，普通员工薪酬结构的短期激励比重较大。严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度。现实的收入分配模式是，有权或无权、处在级次高的管理机构或处在级次低的经营机构。是决定收入高低的最关键因素，而理想的收入分配模式是，绩效好或绩效差、有能力或无能力是决定收入高低的最关键因素。理想与现实的差异，必然引发员工对目前收入分配制度和机制的不满，大家可以接受由绩效优劣、能力大小而导致的收入差距，但不能接受由有无权力或所处机构的级次高低而导致的收入差距。因此，为避免因经济金融环境差异造成的级差地租在收入分配领域的人为迁移，从严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度大有必要。
参考文献：
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[2]马迁，薛文才，余荔.商业银行绩效考评[M].2004.北京：中国金融出版社.
[3]张云.商业银行绩效评价体系研究[M].2004.北京：中国金融出版社.
[4]邹志明.我国商业银行绩效评估与考核中存在的问题及对策[J].中国金融，2006，(10)
[5]戴新华.商业银行分支机构绩效评价系统的设计与实证分析[J].金融论坛，2006，(8).
第6篇：改革绩效考核办法范文
设计理念与原则
绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：
战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。
激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。
实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。
效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。
配套构建综合体系
绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。
第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。
第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。
第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。
第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。
第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。
第7篇：改革绩效考核办法范文
一、顺应市场潮流，刺激陈腐观念
该社充分认识到：要顺利推进实施员工绩效考核，必须高度统一全社员工的思想认识。他们通过与员工个别谈话，组织召开信用社员工大会、员工座谈会等多种方法，让信用社经营集团认识到作为信用社的经营管理者，必须站在信用社未来发展的高度，思考信用社生存与发展，围绕效益这个核心，不断增强服务意识，狠抓业务经营，强化内控管理，成为信用社改革的领头军；使分布在各个岗位的信用社员工认识到绩效考核是信用社摆脱经营困境，走出经营低谷，实现经营效益的新举措。
二、制定考核办法，筛选最佳方案
该社在考核方案正式出台前，通过召开信用社负责人会议和全体员工会议，对方案进行反复讨论，多方征求意见，让全体员工参与考核方案的制定，力争使方案科学、合理、完善，既要面面俱到又要简单易行，让全体员工学会自己给自己算工资，合理地确定考核办法。针对业务经营指标和内控管理体系等建立科学严密的量化考核办法，使员工的工资收入与信用社经营成果及其工作岗位、工作目标和效益挂钩，真正做到“一流的人才，一流的业绩，一流的报酬”，达到工资收入与经营业绩同步增长。具体措施是组建农村信用社经营集团，下达三年任期目标，下放经营集团一定的权力，同时加大监管力度，对全市各信用社的财务支出实行刚性预算。为了保证各项业务经营指标的实现，对信用社的门柜人员及外勤人员实行勤绩考核，把员工的薪资与业绩挂钩考核，门柜人员的工资直接与存款指标挂钩，按月考核计酬，信贷人员的工资直接与利息收回及不良贷款双降指标挂钩，每月预支部分工资，年底拉通算帐。对经营集团实行三年任期目标考核，适度放权，杜绝了经营班子的短期行为，增强了信用社的经营活力。
三、明确任务目标，拉开收入档次
通过科学测算三年任期目标计划，制定任务计划分配表，层层分解到社，到岗，到月，并相应配套设置了地域调节系数表、月基本工资基数表、工龄工资、学历、职称、津贴明细表等，员工工资执行含量，根据工资含量计算公式，实行下保底，上不封顶的“基本工资保吃饭，绩效工资靠实干”原则，拉开收入差距，多劳多得，任务完成好的员工就能多拿工资，任务完成差的员工就少拿工资，甚至下岗处理等。据统计，20**年度该市员工最高收入与最低收入相差2.2万元，信用社主任在参与整体目标考核中，许多一线临柜人员的工资都比主任高，绩效考核的扎实推行，极大地提高了基层员工的工作热情。目前，全市农村信用社员工讲条件、空谈阔论的少了，论奉献、做实事的多了，坐等客户上门的少了，主动出击的多了，全市信用社出现了各司其职、各负其责，工作效率显著提高，服务质量明显改善的良好局面。
四、狠抓方案落实，考核严格兑现
该社在方案正式出台后，狠抓落实，明确责任人，并组成一套过硬的考核兑现机制，结合社务公开的推行，及时披露信息，让全体员工在最早的时间内知晓任务完成考核情况。一是建立健全员工业绩档案，坚持登记员工存、贷款任务完成台帐，以反映每个一线员工方方面面的业绩。二是按月公布员工任务完成进度，严格考核兑现到岗、到人。该社扎实开展社务公开工作，将绩效考核兑现作为社务公开的一项重要内容，按月公布考核兑现情况，使全员及时了解考核信息。三是建立员工计划完成进度排名榜，增强全员成就感与荣誉感。根据员工任务完成统计情况，按季排名，张榜公布，排名在前要保名次，排名在后的想方设法向前挤，从而营造积极向上，你追我赶的良性竞争氛围。如在存、贷款营销工作中，一线临柜人员利用休息时间抓公关，深入市场调查研究，搜集信息，主动寻求优良客户与黄金客户揽存或放贷，以优质的服务争夺优势客户资源，取得良好的业绩，获得理想的报酬。
五、推行职位资格考试，明确岗位责任制
该社编制了《××市农村信用社职位说明书》、《××市农村信用社岗位资格证制度》，按照工作说明和任职资格要求，在全市信用社共设置职位47个，分成管理资格、稽核内审资格、客户经理资格、储蓄资格四类，同时规定每个职位的工作项目、工作概述、工作条件、岗位种类、工资含量，明晰不同职位、不同地域的工资含量计算方式，明确各岗位的职责及上岗条件，每一岗位应考取哪些资格证书。从而增强了全市信合员工自我学习、自我加压的自觉性和主动性，员工忧患意识空前高涨，形成蓬勃向上、争先创优、具有活力的工作局面。
第8篇：改革绩效考核办法范文
关键词：绩效考核；事业单位；考核指标
人力资源已成为当今社会的第一资源，采取有效的绩效考核制度可以充分的调动员工的积极性和创造力，起到鼓励、支持作用，只有通过绩效考核充分调动事业单位人员的积极性，变被动管理为主动管理，从而不断提高员工的工作素质与涵养，才能确保单位工作目标与任务的实现。因此，不断加强绩效考核问题研究，解决当前绩效考核中存在的问题迫在眉睫，本文将着重探讨绩效考核制度在事业单位中的应用问题。
一、事业单位在绩效考核中存在的问题
1.观念问题。许多老旧的传统思想仍然严重影响着事业单位员工，大家无法认真对待事业单位绩效考核的重要性，尤其是一些单位的领导根本不重视绩效考核，把主要精力放在完成单位的工作目标上，只是在年底象征性的进行的考评，更谈不上重视考评结果与绩效考核的联系。一些事业单位的员工也不了解绩效考核的重要性，民主测评的的时候只是走走过场，甚至碍于面子做老好人，根本没有意识到考评与自己的重要关系，严重的打击了员工工作的积极性和工作热情，这样的绩效考核不仅仅毫无意义，甚至引起了反作用，使得单位员工产生了抵触情绪，觉得绩效考核只是流于形式，与自己毫无关系。现在许多事业单位绩效考核的现状就是每到年底单位匆忙组织，员工则是把去年的工作总结应付考核，形成了一种从领导到员工自上而下不重视绩效考核的现象，使得绩效考核难以发挥真正作用。
2.考核方法问题。现在的绩效考核指标缺乏具体的可操作性，具体等级区分不明显，在实际考核过程中操作的弹性比较大，容易参杂人为因素和感情因素，在考核过程中对不同岗位的工作人员采用相同的工作标准，并没有体现不同岗位员工的工作能力和实际作出的贡献。大部分事业单位绩效考核制定的标准过于宽泛，只是简单地划分为优秀、称职、基本称职、不称职，没有具体的可执行的标准，不能区分员工之间的绩效差别，在考核中都是优秀和称职，考核结果实际可操作性差。事业单位绩效考核过程中更多的注重主观指标，缺少可量化的客观指标，主观性和随意性比较大，这种方法得出的结果的可靠性和有效性有很大偏差，流于形式。甚至一些单位在年底进行突击考核，并没有将日常的工作业绩和考勤纳入绩效考核指标，这样考核就失去了重要依据，与实际工作契合度不大，无法有效的激励员工的日常工作。
3、绩效考核结果与实际薪级联系不紧密。事业单位现行的绩效考核制度的目的仅仅是为了完成考核程序本身，是对一年工作的总结，而没有和工资、晋升等奖惩措施联系起来，虽然绩效考核结果可能影响员工的各种物质或者精神的奖励，但是并没有明确地文件和制度严格的规定这些奖惩制度，难以对员工形成有效激励，甚至会因为奖励不均打击员工工作积极性，甚至有些单位只是简单的规定绩效考核为优秀的员工将来可以优先晋职，但是在实际执行的过程中，由于绩效考核体系不科学，考核结果为优秀的人员未必是公认的工作好、能力强的人，这些人员的晋升以及奖励实际上已经打击员工工作的积极性，甚至影响一个单位的工作风气，也没有真正做到按劳分配。
以上这些问题严重影响绩效考核的实际意义，使得绩效考核工作流于形式，而领导也无法从考核结果来了解员工的实际工作能力，不能为决策提供科学的依据，使得绩效考核的公平性、公正性以及真实性难以得到保证，因此，如何科学的开展绩效考核工作是人力资源管理工作的重中之重。
三、解决事业单位在绩效考核问题的途径
1、认识到绩效考核工作的重要性。通过各种手段使单位领导以及广大职工能够充分认识到绩效考核工作的重要性，把绩效考核工作作为日常工作管理的一部分，对员工的考勤、工作业绩等进行考核及监督并形成机制，真正从思想认识上强化绩效考核工作的重要性，而这就需要通过一些宣传、鼓励的手段得以实现。首先是内部培训，要定期举办各种各样的培训来提高单位员工对绩效考核重要性的认知度，使员工认识到绩效考核与单位和自身的利益密切相关，自上而下提高员工参加绩效考核的积极性，其次是形成相关的规章制度，这样不仅仅可以规范绩效考核过程，也可以使得绩效考核工作有据可依，形成严格按照规章制度进行绩效考核的理念，再次是媒体加大对绩效考核的宣传，通过各种渠道宣传绩效考核工作的重要性和必要性，使单位领导和官大员工各家容易接受，自觉地接受绩效考核体系。
2、制定科学的绩效考核办法。所谓“科学”的绩效考核办法就是要以公开、公正、客观、简便、有效等为根本原则，既要借鉴国内外成功的经验，取其精华，弃其糟粕，又要充分认识到我国事业单位工作的特点，制定最合适的考核指标。对于现阶段我国的事业单位来说，应该尽量的避免单一的等级考核制度，而优先考虑数据量化的方法。首先是量化绩效考核指标，具体到日常考勤、工作业绩、专业知识水平、本年度获得荣誉等方面，设置不同的评分标准和考核办法，每一项具体到各个分值，并且结合实际工作量和贡献等因素，具体项目、标准和发放形式应有个单位根据具体情况制定，应考虑到不同的岗位情况，考核标准应与承担的风险和责任一至。其次要规范考核流程，在绩效考核的过程中要求客观公正，不能带有主观的个人情感，严格按照各单位制定的绩效考核办法的来进行考核，尊重客观事实，这样才能充分调动员工积极性。
3、建立绩效考核和薪酬的密切联系。在绩效考核管理制度中可以将员工薪酬分为固定薪酬和绩效工资两部分，我国目前事业单位一般采取6：4或者7：3的比例，把绩效考评结果和绩效工资紧密相连，严格按照根据绩效考评结果来量化员工绩效工资的奖励或者扣罚，不能搞平均主义，更不能吃大锅饭，虽然给员工带来了一定风险，但是也给员工带来了获得更高奖励和绩效的机会，从而大大的提高了员工的积极性，鼓励员工积极进取，勇于创新。在绩效考核过程中要遵守三个原则，首先是按劳分配、优绩优酬，建立和完善与工作人员岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配机制，充分发挥绩效考核的激励导向作用。其次是统筹兼顾、综合平衡，通过建立科学的绩效考核机制，形成事业单位与其他社会群体以及事业单位内部不同行业、不同部门之间工作人员合理的收入分配关系。最后要总量调控，内部搞活，对事业单位核定一定的绩效工资总量，事业单位在核定的绩效工资总量内，按照绩效考核结果合理分配，推动事业单位创新发展、增强活力，提高事业单位公益服务水平。
三、结束语
随着我国事业单位改革的深入推进，事业单位绩效工资的全面开展，绩效考核工作就显的尤为重要，也是对原有管理方法和管理理念的一次挑战，如何建立科学的绩效管理体系，并应用到日常管理体制中和绩效工资建立紧密的联系，将是未来值得研究和探讨的话题，只有扎扎实实做好绩效考核工作，才能充分的调动员工的积极性，提高工作能力，完成工作目标，进一步提高事业单位人力资源管理水平。（作者单位：新乡市牧野区政府采购中心）
参考文献：
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第9篇：改革绩效考核办法范文
编者按：本文主要从统一思想认识，坚定加快发展信心；围绕工作思路及奋斗目标，突出五项重点工作；办法”符合实际措施保障有力进行讲述。其中，主要包括：积极创新观念、抢抓机遇、统一认识，振奋精神、各项存款要上新台阶、清收管理要有新突破、经营效益要有大提升、机制改革要有新内容、内部管理要规范、按照省分行新的考核要求，结合**农行实际，制订了《中国农业银行**分行**年年度综合绩效考核办法》、在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%，用于年度及旺季阶段性考核、结合我行实际制订了《中国农业银行**分行**年季度绩效考核办法》、按照上级行要求，制订了《**分行不良资产分账经营实施办法》，重新界定了内部划转条件、明确了对员工及风险资产经营部的考核兑现标准等，具体材料请详见：
一、统一思想认识，坚定加快发展信心会议全面分析形势后，针对全行经营环境较差、历史包袱沉重这一实际指出：一要积极创新观念。市分行党委认为，观念指导思路，思路决定出路，只有树立创新意识，经营上有新思路，工作上有新措施，全行的业务经营才能得到稳步发展。二要抢抓机遇。首先，要抢抓国家宏观政策调控机遇，在农业产业化上挖潜力，求突破。其次，要抢抓国家西部大开发机遇，在争夺财政性拔付资金以及优势项目上占市场、抢先机。同时，要抢抓当地国有企业改制等机遇，在不良贷款清收上出实招、见实效。三要统一认识，振奋精神。会议要求全行进一步坚定拓市场、抓经营、求生存、谋发展的信心和决心，真正把加快全行的科学有效发展落实到行动中，体现在业务经营上。
二、围绕工作思路及奋斗目标，突出五项重点工作市分行党委结合自身实际，在多次讨论研究的基础上，确定今年及今后一个时期全行工作的总体要求是：认真贯彻落实省分行**年工作会议精神，以加快科学有效发展为主线，以内部机制改革创新为动力，以实施全面风险管理和加强队伍建设为保障，以最大获取经济增加值为目的，坚定不移地实施赶超战略，努力提升我行综合竞争能力和高效快速发展能力。基本工作思路是：上总量，求质量，调结构，创机制，强管理，增效益，把发展作为硬道理。同时，市分行党委还按照总体要求和基本工作思路，提出了三年奋斗目标和当年奋斗目标：三年奋斗目标是：三年内，力争各项存款每年增加6亿元以上，余额达到35亿元以上，人均达到600万元以上；有效贷款营销每年增加2亿元，贷款余额达到18亿元以上，人均达到270万元；全行不良贷款必须控制在20%左右；经营利润达到2000万元以上，人均盈利3万元以上。当年奋斗目标是：**年全行各项存款确保净增4亿元，力争5亿元；有效贷款增加2.5亿元；不良贷款余额下降4000万元，占比力争下降8个百分点；清收不良贷款本息5000万元；“散小差”贷款撤据销户85000户、收回贷款本息1亿元；实现中间业务收入660万元；经营利润达到1000万元；力争不发生各类案件及责任性事故。围绕上述工作思路和奋斗目标，全行要突出抓好“五项重点工作”。一是各项存款要上新台阶。全行要紧密围绕创建“百佳网点”和实施营业网点“上台阶工程”等活动，全面推行网点等级、柜员星级管理，狠抓规范化服务和全员营销责任制的落实，进一步扩大市场份额，大幅度提高全行的点均、人均存款占比。二是清收管理要有新突破。坚持以实施全面风险管理、完善分账经营机制、推进市场化清收和完善激励机制为重点，积极推广试行不良贷款清收万元工资含量办法，争取在清收管理改制企业不良贷款、“散小差”贷款整村退出和抵债资产处置上有新的突破，确保全行不良贷款清收管理计划大幅度超额完成。三是经营效益要有大提升。要在积极稳妥地营销有效贷款、努力提高资金营用效益的基础上，着力加大表外收息力度，做到收息欠缺表外补，千方百计挖掘增收潜力。大力发展中间业务，全面拓宽增收渠道；强化财务费用管理，严格控制成本支出，确保当年经营利润全面超额完成。四是机制改革要有新内容。首先，进一步完善“扁平化”改革，建立健全全行上下责任分明、利益清晰、经营管理互动和全方位、多层次、一体化经营管理的新机制。其次，制定全行各机构、各部门、各岗位的责任制和业绩考评办法，逐步建立经营资源向高效区域流动和“增资靠效益、收入凭贡献”的激励机制，全面激发经营活力，确保全行各项工作任务的全面超额完成。五是内部管理要规范。认真完善各项制度，建立靠制度管人、按制度办事和依法合规经营的工作运行体系。
三、“办法”符合实际措施保障有力一是按照省分行新的考核要求，结合**农行实际，制订了《中国农业银行**分行**年年度综合绩效考核办法》，在核定各行**年度基数效益工资的基础上，在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%，用于年度及旺季阶段性考核。对年末综合得分排名前三位，且三项核心指标全面完成的县支行，对领导班子成员和员工分别给予一次性奖励。同时，“办法”还设置了利润、资金组织、清收管理、中间业务等四大类9个专项奖，充分体现了有效激励的政策。二是结合我行实际制订了《中国农业银行**分行**年季度绩效考核办法》，着重以资金组织、资产质量、盈利水平三大核心指标为主要内容，设置季度考核目标，与进步效益工资挂钩，实行按月监测、按季考核兑现。三是按照上级行要求，制订了《**分行不良资产分账经营实施办法》，重新界定了内部划转条件，规定将武都区支行账面不良贷款及其它经营行500万元以上的法人客户不良贷款划转给市分行资产风险经营部经营管理。并明确了对员工及风险资产经营部的考核兑现标准。“三个办法”都充分体现了“用活工资资源，促进业务发展”的目的。
