企业如何实现供应链管理精选(九篇)

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第1篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：供应链管理 模式 流程再造

中图分类号:G647文献标识码：A

一、 供应链理论概述

供应链管理起源于本世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。

国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成，多级库存，供应链财务等方面，主要解决供应链操作效率方面的问题。近年来的研究主要把供应链管理看作一种战略型的管理体系，研究扩展到所有加盟企业的长期合作关系，特别是在合作制造和建设战略合作伙伴关系方面，而不仅仅是供应上的链接问题，更偏重于长期计划的研究。

早期的观点局限于企业的内部操作层上，注重企业自身资源利用，认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商的关系。但这种关系仅限于与供应商之间，而且各供应链中的各个企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系往往造成企业间的目标冲突。后来，供应链的概念注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境，美国的Stevens认为“通过增值活动和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的物流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商及至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森进而将供应链定义为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网络。

二、供应链理论模型

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商，零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。其结构模型如下图：

从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。因此，供应链主要具有以下特征：

动态性。指供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态更新，以满足核心企业的战略需要，这使得供应链具有明显的动态性。

面向用户需求。供应链的形式、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并用在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的动力源。

交叉性。供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，也可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

大量的研究结论表明，供应链有两种不同的运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后以分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动。因此，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链上的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

作为供应链管理战略内容之一就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。

三、供应链管理模式下的业务流程再造

1.业务流程再造的内涵和范围

供应链管理模式下的业务流程再造是指以供应链管理思想为指导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程，使供应链中流程实现最佳的协调和配合，以提高整个供应链的效率，提高它的竞争力。它可以划分为部门内业务流程再造、部门间业务流程再造、企业内业务流程再造和企业间业务流程再造四个不同的层次：

部门内层次的企业重组是对生产、销售等各部门的业务流程进行的再设计。这时的业务流程再设计的中心课题是“如何应对部门内的程序”。

? 部门间层次的企业重组是对生产部门和销售部门等各部门间的业务流程进行再设计。经过重新设计的企业业务流程所形成的组织，能将各职能部门的人员组织在一起，具有灵活机动、适应性强、平行处理许多工作的特点。它的中心课题是“如何应对部门和部门间的程序”。

企业间层次的业务流程再造是指发生在供应链企业之间的业务重组，这种类型是目前业务流程再造的最高层次，也是再造的根本目的。要求企业重新审视与其他企业的业务方式、关系，它的问题是“如何与其他企业合作”，与其他企业的战略性合作成为中心课题。

2.业务流程再造的重要特征

企业发展的非连续性思考。这是业务流程再造的根本特征，也是其区别于传统管理改进方法的关键。整体观。流程重组理论在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。顾客为中心。其强调从客户的需要出发来设计整个流程，着眼点是整个流程的顺畅、快捷、优质，而不是单个部门的效率，从而使企业流程无论在时间、质量、价格等方面都能输出客户满意的产品或服务。流程导向。流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统。强调人的作用。传统的管理理论希望员工循规蹈矩、听从支配。流程重组理论则是希望员工进行自我支配。与此相应，组织的结构便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。企业整体绩效的突变性。这一特征强调的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，稍有好转等，而是要使改造落后的整体流程，取得绩效的显著增长或质的飞跃。

3.供应链管理模式下业务流程再造面临的问题

如何实现供应链中业务流程的整合。供应链企业如何通过业务流程再造实现企业间流程的无缝衔接，最终实现供应链集成，达到整体最优的状态。以前企业进行业务流程再造，再造对象往往集中于企业自身内部流程从而改变企业的绩效。这是一种局部观点，单个企业的绩效改善并不能保证整个供应链的整体优化，这没有体现供应链管理的集成思想。

企业如何控制自己的核心业务。供应链管理模式下，企业如何确定自己的的竞争优势，通过业务流程再造，企业应该知道自己的核心流程是什么，然后使其优化。其中的主要在于没有认识到企业非核心业务流程的存在，例如很多企业都有自己的物流管理系统、库存管理系统等，这些系统都有一定的职能，是一种增值活动，也是流程再造的对象，但相对于整个供应链来说，单个企业的这些活动，一般还不到规模经济的要求，不如外包给第三方物流公司。因此这些活动完全可以从企业消除，对其再造本身也是分散资源或者说浪费，还可能掩盖问题真正的原因。供应链管理模式下，企业都应该有自己的核心业务，并在这上面形成优势，实现强强联合。

协调更加艰难。供应链管理模式下的企业业务流程再造，可能使企业管理过程的协调更困难，究其原因在于各组织之间的业务流程相互不匹配。首先因为这些业务流程是各个组织独立创立的；其次，站在不同的立场上，它们通常会具有截然相反的功能。企业的局部优化和供应链整体优化之间存在着矛盾，企业的边界会对流程的完整性造成影响。

四、结论

供应链管理模式推动了企业流程再造，使企业现有的组织结构制约企业管理效率提高的局限被打破，为通过企业内部资源的有效整合和企业现有能力的最大限度地发挥提供了一种可能。特别是企业甄选内部优势资源分析自存的优势提供了很好的思路，有很强的实践意义。特别是中国的正处在上升期的中小企业，确定自己的核心业务和辅助业务方面提供了很好的思路研究。

作者单位：烟台大学经济与工商管理学院

参考文献：

[1]马士华等著.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.42.

[2][美]迈克尔・波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.46.

[3]唐纳德・A・马灿德等编，吕传俊等译.信息管理[J].2002.102.

A Analysis About the Mode of Supply Chain Management

Li Qinyang

（Economy and Business Management Institute，Yantai University）

第2篇：企业如何实现供应链管理范文

技术进步和市场潮流正在改变传统的供应链管理方式，在越来越多行业，精益控制流程和成本的效率型供应链管理，正在让位于快速反应和定制化生产的响应型供应链管理。这一转化的关键和难点，是如何实现规模化的定制，从而既满足客户的个性化需求，又能控制生产成本。

在工业革命前的手工作坊时代，产品品类多数量少，几乎是一人一款；而后开始了工业时代的规模化生产；近年来，大规模定制开始引领制造业，产品品类增多，针对细分客户提供个性化产品；当下，小规模的个性化定制又成为某些企业塑造差异化的热点。

相对于大规模标准化生产而言，大规模定制的生产模式结合了定制生产和大规模生产两种生产方式的优势，在满足客户个性化需求的同时，保持了较低的生产成本和较短的交货期。其基本思路是：基于产品模块化的理念，利用标准化等方法减少产品的内部多样性，增加客户可感知的外部多样性。通过产品和流程重组，将产品定制生产转化或部分转化为零部件的标准化和批量化生产，从而既能做到定制化，又能控制成本、保证交货速度。

中国制造业企业普遍缺少产品模块化机制，而正确理念是，产品即使是完全个性化的，企业也应在模块化的基础上来设计它。

以汽车制造业为例，有三种基本模式：一是按订单来设计的ETO模式（Engineering to Order），二是按订单来生产的MTO模式，三是按订单组装的ATO模式。为满足客户的多元化需求，某些厂商采取了ETO模式。但多元化带来了多品类，这会降低规模效应，造成生产成本上升。ATO模式反应速度最快，但对产品组件的标准化要求也最高。定制化并不是完全被动，通过主动引导客户需求，可以将客户的个性化需求进行适当收敛，使厂商从ETO模式转化为MTO模式，从而大大降低成本。

在对生产进行模块化的同时，延迟策略的应用也极为重要。延迟策略是指：将体现产品个性化的工序尽可能向后推迟。比如快时尚服装，以前的标准工序是先纺纱，再染色，再织布，最后完成成衣制作。现在为了适应快速变化的市场潮流，某些厂商就把染色挪到了最后一步，这就能做到既体现个性化，又不降低市场反应速度。

为实现定制化和延迟策略，企业首先要打造的，就是产品通用组件（CBB），即公司产品货架上要有可随时取用的通用组件，用模块化组件做支撑，才能把个性化工序放到最后环节。

再以家具行业为例，大规模定制的核心在于把家具的各个部件标准化，它的包装、物料、原材料全部标准化，并在生产过程中搭建一个柔性制造系统。这些物料在生产过程中可用物联网识别，而后进行快速组合。相对于先是客户下单，然后进行生产、组装、交付而言，现在是基于市场预测，先进行标准化的模块生产，放进厂商的零部件超市，客户订单来了之后，立即进行装配，最后再附加个性化元素。根据我们的经验，在这种模式下，定制化产品的交付时间可以缩短半个月到一个月不等。

实现这一模式的前提，是企业要提升自己的信息化程度，建立一个透明可视的信息化网络。信息的可视化非常关键，没有可视就没有可控，没有可控就没有可信。为此，企业至少需要分两步走：第一步，通过企业内部的信息化支撑起流程化、可视化、交互化的运营体系；第二步，实现供应链网络的信息化，企业与外部供应链伙伴之间建立一张快速反应的信息化网络，这样供应链的链主企业就能实现高质量的供应链管理，提高针对市场变化的响应速度，降低交易成本。而商业的趋势将是：依托大数据和物联网技术，实现智能化的分析预测；同时结合“互联网+”，快速实现渠道扁平化。

中国各行各业的竞争都将更加激烈，企业如能提升自己的信息化程度，并进而升级到智能化运营，就可以避免同质化竞争，在快速变化的商业环境中保障企业生存。

第3篇：企业如何实现供应链管理范文

［关键词］ 制度理论； 中药行业； 供应链运作； 探析

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 11. 032

［中图分类号］F273.7 ［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）11- 0050- 03

1引言

最近几年供应链管理在我国各行各业受到了广泛的关注，对于企业供应链物流运作的关键要素和绩效表现，也已经在理论和实证方面进行了深入的分析研究。中药行业这种特定行业的供应链具有一定的特殊性。一方面，其供应链具有更复杂的相关利益导向，这种导向不仅受供应链中参与企业的利益影响，也受到关联产业（上下游的产业结构和产业特点）和关联方（行业组织、产业用户和个体用户的集合）的作用；另一方面，由于中药行业对国计民生具有重大影响，因此，中药行业的企业供应链运作受到相当大的制度性影响，合理的制度嵌入往往会对这些行业企业的物流管理和运作产生较为强烈的作用。因此，如何看待物流及供应链管理对我国中药产业发展的作用及其制度上的创新，还需要在理论和实证上做更深入的分析研究，尤其有关中药饮片在分销过程中如何增强透明度，通过集中电子交易以及现代物流和供应链管理以解决药品分销中所存在的矛盾，更是在应用研究方面显得十分重要［1］。在经济全球化的背景下，国外医药巨头们也跃跃欲试，当前世界医药20强都已经成立了专门的中草药研究中心，这加剧了中医药国际市场的竞争，如何在较短时间内通过现代产业管理方法来提高我国中药行业流通规范化、产业化水平，对于当前我国的医疗改革和中药企业改革意义重大。

2研究背景

2.1制度嵌入理论

嵌入是新经济社会学的一个基础性概念，原意是指将一个系统有机地结合到一个对象体系中去。在国外，经济史学家卡尔·波拉尼在其“作为制度过程的经济”一文中最早提出了这个概念。他认为“人类经济嵌入并缠结于经济与非经济的制度之中”。1985年，新经济社会学家迈克·格兰诺维特在其代表作《经济行为与社会结构：嵌入性问题》一文中，把经济活动放到了更为宽泛的社会和人际关系的背景下，认为经济行为实际上是嵌入在社会网络中或非正规的社会关系之中的，而不仅仅是波拉尼所谓的“经济活动嵌入于制度” ［2］。2005年，他进一步解释到：“许多社会生活都在围绕着一个非经济中心运行”［3］。因此，当经济和非经济活动互相混合时，非经济活动影响经济活动的成本和可用技术。这种活动的混合就是所谓的经济的“社会嵌入”，包括经济活动在社会网络，文化，政治和宗教中的嵌入。Shi－Chang Hung则将制度嵌入与企业战略网络结合，研究了组织的战略资源，其研究认为制度嵌入的程度越高，组织关注和受制度环境影响的程度也越大，由于企业之间在管理结构和组织方式上不尽相同，因此，不同制度嵌入的程度就成为组织关注差异的重要来源，基于此，企业面临的制度变量范围越广，企业采用同一制度形式的可能性越小，企业的战略越具有差异化和分散化的特点。制度嵌入理论对研究和分析重大特殊行业的企业物流运行行为提供了非常有益的借鉴，像医药行业，由于其行业的特殊性，这种制度性的影响将会表现得异常复杂和广泛，社会结构和政府等都有可能影响到行业内企业的运作，而企业的物流行为也需要关注制度性因素，这种广泛的、复杂的制度嵌入，必然造成企业物流组织运作的方式具有多样性，所以，基于制度嵌入这种纵向的物流网络分析，对于解释和探索中国中药行业企业物流运行规律十分必要。

2.2中药行业企业供应链运作现状及存在问题

医药流通的集约化以及相应的物流管理、供应链管理是最近几年来被广泛重视和研究的问题，在此前的研究和实践中，国内外理论界和实务界对医药流通以及物流和供应链的本质、构造特征进行了广泛的探讨，对医药行业的新型交易形成进行了探索。目前中国医药物流存在的主要问题如下：第一，信息孤岛现象比较明显，影响了物流运作绩效；第二，没有按照科学合理的流程进行医药分销管理；第三，物流节点过多，这种状况不仅是由于不合理的经营体制所致，更是由于政策上的误导所致；第四，在物流系统的建设上，一味强调自身系统的强大功能以及业务处理量，各自为政，各自抢滩，忽视了物流（特别是药品分销）是一个规模经济性很强的行业；第五，服务能力较弱，目前的药品分销都是延续计划经济时期的分销渠道和体制，没有形成真正意义上跨区域的、全国性的药品分销企业；第六，物流系统的建设过程不切合行业和企业的实际，盲目追求自动化物流中心的建设，没有投入产出的观念，而且在基础管理和经营流程没有做根本变革的前提下，寄希望于通过物流信息系统的建设来实现；第七，为了追求物流效益，通过行政捏合，搞物流基地和物流园区，忽视目前中国医药的发展程度和现状［4］。医药行业是国民经济各行各业中较为特殊的行业，其流通绩效关系到千家万户，因此，如何实现医药流通的现代化和高绩效是研究的重点。

3研究方向

3.1探析中药行业企业物流网络形成的动因、形态和发展轨迹

中药行业不同于一般竞争性行业或完全规制行业，由于其对国计民生的重大影响，中药行业经常在一定程度上受到政府制度影响，同时由于其运作要符合市场经济规律，供应链组织和运作具有很强的竞争性和企业决策自主性，因此，这些行业企业的供应链复杂度较高，目前探索企业供应链内在绩效因素的研究较少，特别是从内外部利益相关者视角对供应链组织模式现状的深入调查较为欠缺，所以，以系统的方式探索中国中药行业物流结构现状、演变方式和管理特质，对于促进行业的发展，提高企业供应链物流运作效率具有重大的意义。可以通过大量实地调研了解中药行业企业的利益驱动因素和实际各种运作方式，同时通过与发达国家医药行业企业的供应链管理和运作进行对比研究，来揭示中国中药行业供应链管理和运作模式存在的问题、根源和变革发展的状态。

3.2探索和建立中药行业企业供应链绩效测度和考量模型

现有的供应链绩效评估方法大多局限于一些经济性收益指标的分析，或一般意义上的分销消耗性指标，缺乏对产业结构整体运行效果的评价，特别是如何在切合行业结构演变的特点和相关利益方非经济性发展要求，同时将企业内部和外部运作流程均衡和协同的基础上，合理、全面地评估产、供、销整个流程的供应链运作绩效更是一个急需研究的领域。可以在考虑均衡产业结构变化和企业微观分销变革条件下，同时考察商流、信息流、物流和资金流的结合，探索结构化、流程化的中药行业供应链绩效管理实施的框架和流程，包括数据和信息的收集、绩效测度、评价和计算，以及相应的改进和优化。

3.3探索中药行业企业供应链持续发展的制度嵌入模式

合理有效的供应链组织和运作一直是中药行业长期以来未能彻底解决的问题，以至于中药饮片在供应链组织运作过程中往往要经过很多环节，缺乏相应的管理规范、活动集成和合理、统一的物流管理体系。面对这一状况，可以在基于大量实证调查和研究的基础上，分析研究现有制度嵌入对物流产业结构和企业供应链物流运作聚变所产生的影响，特别是近年，各项宏观管理政策如何改变了商业利润的转移和利益方利益的调整，并在基于上述分析判断的基础上，提出如何通过市场化的而非计划性的制度设计和制度嵌入，以及规范化的物流组织模式，来整合整个产业供需链，以有效地解决提升企业供应链运作的绩效，进而为中国中药行业供应链物流产业化的研究提供一种新思路。

3.4设计具有现代物流管理意义的中药流通作业流程和发展战略

探索中医药流通规范化发展的新思路。中药药品流通问题一直是我国国民经济中的重大问题，也是长期以来未能彻底解决的问题，以至于药品在流通过程中往往要经过数个环节，这不仅滋生了腐败，增加了消费者的负担，同时也增大了生产者的风险。除了在理论上对中医药品物流及供应链管理做出研究外，还可以从实证研究方面，探索药品流通的绩效和需改进的领域，制定整个中药产业供应链的业务流程，这样不仅从理论上有利于促进中药流通的发展，同时在应用方面也有利于转化为现实的生产力，提供相应的参考。

4总结与展望

目前对供应链管理的研究大多集中在其他行业的分析研究，而且是以发达国家的实践为背景展开的，缺乏对像我国这样的发展中国家如何加强医药供应链管理尤其是中药行业供应链管理的研究。因此，本文基于制度理论，针对与中药产品相关的各种商务活动，从分析中药产品流通对物流服务的需求入手，从技术和应用两个角度深入展开，研究中药药品物流市场的发展前景、应用模式，提出对中药行业企业具有指导意义的供应链管理体系模式，其研究具有理论价值和实用价值。

主要参考文献

［1］ 胡以一． 我国供应链环境下的医药流通新模式［J］． 安徽商贸职业技术学院学报，2011（1）：44－47．

［2］ Mark Granovetter，Economic Action and Social Structure：The Problem of Embeddedness［J］． American Journal of Sociology，1985，91（3）：481－510．

第4篇：企业如何实现供应链管理范文

[关键词]烟草物流供应链标准化信息化

1烟草供应链管理的内涵

烟草企业的供应链从卷烟原辅材料的调拨,到卷烟生产、再到卷烟销售,直至送达到客户手中的物流管理过程,主要由原辅材料供应商、烟草工业公司、烟草商业企业、零售商、消费者等多方构成(见图1)。

建立烟草企业供应链管理体系的本质目的在于将烟草上下游企业通过供求关系,运用信息手段结合成企业集团。通过利用彼此的优势,优化重组各方资源,最大限度地利用各方资源,从而提高企业的竞争力。我国烟草行业经过了多年的发展,已经形成了原料供应、卷烟生产、卷烟批发、卷烟配送一条龙的行业运作模式。

2烟草企业实施供应链管理的意义

供应链管理通过协调和整合所有节点的活动,使企业的生产经营活动最终成为无缝连接的一体化过程。通过连接供应链各成员,整合各企业的资源优势,有效地控制原材料、成品、包装材料的流动,从而降低企业库存,提高企业的反应能力,提升企业的整体竞争力。烟草企业实施供应链管理的意义主要体现在:

2.1 采用供应链管理模式,可以降低企业库存

烟草企业采用供应链管理模式,可以扩展组织的边界,实现联合库存,烟草企业的供应商可以通过信息系统比如EDI(电子数据交换技术)随时地了解烟草企业的库存信息,从而合理、及时地安排补货任务,确保卷烟的供应。对于烟草工业企业而言,可以根据卷烟销售企业的库存情况安排生产计划。而对于烟草商业企业而言,则可以在确保卷烟供应的情况下,降低库存量,从而减少库存资金的占用,加快资金的周转和利用。

2.2 与供应商建立战略合作伙伴关系,降低采购成本

供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥供应链上各个企业的核心优势,从而形成竞争的整体优势。通过建立战略合作伙伴关系,烟草企业与供应商建立更加简捷、高效的采购流程,不仅提高采购的效率,同时也可以大大地降低采购成本。

2.3 提高客户反应速度,提高客户服务水平

通过供应链管理,烟草企业能够最大限度地减少产品销售、服务产生的空间距离和时间距离,实现对客户需求的快速反应,大幅度地缩短从订货到完成交货的周期,提高企业对市场的响应速度。此外,通过供应链管理,烟草工业企业与商业企业实现信息共享,运用信息系统可以及时了解到产品的销售情况,消费者对产品的反应情况,从而更好安排生产,提高产品质量,更好地满足消费者需求。

3建立供应链管理体系的途径

3.1 明确企业在供应链中的定位

烟草企业的供应链由原料供应商、卷烟厂、卷烟分销商、零售商、最终客户组成。供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下,卷烟厂和卷烟分销商是捆绑在一起的。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力,不管哪个成员,都应该明确自身在供应链中的定位,知道自己应该为供应链做些什么。在烟草企业的供应链中总会有处于从属地位的企业,任何企业都不可能包揽供应链的所有环节,它必须根据自己的优势来确定自己的位置,制定相关的发展战略,比如对自己的业务活动进行调整和取舍,着重培养自己的业务优势等。

3.2 提高烟草物流标准化水平

物流标准化是指以物流为运作系统,制定系统内部设施、机械装备、专用工具等技术标准和包装、装卸、运输等作业标准以及作为现代物流信息突出特征的信息标准,并形成全国以及与国际接轨的标准化体系。物流标准化是现代物流建设的重要组成部分,是提高物流效率的关键。当前我国烟草物流标准还处于比较落后的水平,存在着物流规范实施制度不健全、物流设备的缺乏统一规范、商品信息标准化滞后等问题,造成了货物流通和信息交换不畅、流通环节多、速度慢、费用增加,降低了物流系统的效率和效益,制约着烟草物流体系的快速发展。今后,烟草企业要在国家相关部门的组织引导下,加大烟草物流标准宣传贯彻力度,强化全员的物流标准化意识,加大监督检查力度,使标准真正得以落实。

3.3 提高企业的信息化水平

现代信息技术既是现代物流的基础, 也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点,供应链管理采用现代科技方法, 以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递, 在供应链上的各企业间实现资源共享。烟草企业要实施供应链管理,就应该提升企业自身的信息化水平,与供应链其他企业进行信息共享,为企业的决策提供信息支持。通过运用POS(销售时点系统)、EOS(电子订货系统)、数据库系统的共享、EDI(电子数据交换)和VMI(供应商管理库存)等信息技术,实现信息的有效共享。

3.4 优化物流配送系统

在供应链管理中,烟草企业如何实现有效的卷烟配送,在特定的服务水平要求下降低配送成本是每个烟草企业都必须认真考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下:

3.4.1 JIT以及快速反应

JIT(JUST IN TIME,准时制生产)是起源于日本丰田汽车公司的一种管理技术,它要求产品的原辅料提供商要严格按照生产企业的生产安排按时按量将所需的原辅料送达到生产线,确保生产的顺利进行。在烟草供应链管理中,卷烟生产企业也可通过运用JIT技术,降低企业的生产库存。JIT管理实现的重要技术支撑就是信息共享。通过建立企业的战略合作伙伴关系,搭建企业间的共享信息平台,实现信息的有效共享。卷烟的原辅料提供商通过信息平台及时了解生产企业的生产进度、原辅材料的使用和库存情况,合理安排供货。通过实施JIT,卷烟生产企业由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”,缩短提前期,用大量的小额订单取代过去的大额订货,从而大大降低生产库存。

3.4.2 供应商管理库存(VMI)

烟草企业的供应商管理库存实际上就是商业企业的补货系统由工业企业来执行,商业企业的商品数据的任何变化随时传递给工业企业。工业企业根据这些数据决定未来卷烟的需求数量并向商业企业进行补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平,提高产品的可获得性,从而为商业企业提供最佳的服务。一个有效的VMI系统中最主要的两项模块:(1)需求预测计划:使用统计工具的设定来确认实际需求。目的是要协助工业企业分析销售何种商品、销售给谁、以何种价格销售、何时销售等。(2)补货配送计划:确定一定程度的成品库存以满足商业企业的需求。透过实际实时库存的配置,配销需求计划能改善企业间服务,降低库存水准及最小运输成本。

3.4.3 集中配送模式

烟草企业的配送中心作为卷烟的集散中心,是连接卷烟生产企业和卷烟零售客户的桥梁。配送中心的根本作用在于扩大并实现理想的经济效益。它可以从总体上布局,充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑,实现高效、经济的集中物流配送。配送中心的区位决策要综合考虑战略联盟内各个企业的布局。其中包括各个企业的店铺布局,区位土地的租金,交通情况和商品条件等。但决策总原则是将卷烟运送到所有零售店的费用最小,这样才能发挥配送中心的枢纽功能。配送中心的规模则由卷烟的周转量与其所服务的零售客户的分布、数量所决定。

4结束语

供应链管理是一个涉及多方利益、多个部门、多项业务的复杂的系统工程。在实施的过程中,需要供应链各成员的积极配合与相互协作,充分利用各方的资源优势,提升整个供应链的竞争力,从而使各方均能在供应链管理中受益。因此,供应链各方的协作显得尤为重要。实施供应链还应该建立一套健全的合作机制,明确各方的权利和义务,从而更好地维护各方的利益,保障供应链管理持续、稳定地实施。

参考文献:

[1] 李晓龙,等.现代物流企业管理[M].北京: 北京大学出版社,2004

[2] 陈秋双,等.现代物流系统概论[M].北京: 中国水利水电出版社,2005.

[3] 侯巧玲.浅谈物流/供应链管理系统[J].制造业自动化, 2003, 25(1): 49-51.

[4] 张正蝉.论烟草专卖体制的专卖专营[J].江西社会科学.1998, (10):22.

[5] 刘建勋,胡涛,张申生.基于工作流与XML的敏捷供应链管理系统集成框架研究[J].计算机集成制造系统, 2001, 7(6): 6-10.

[6] 李素彩.中国企业供应链管理调查报告[J].物流技术与应用,2001, (5):47-53

第5篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：供应链 需求不确定 嵌入式期权

0 引言

供应链管理自1985年Michael E. Porter提出以来，已经逐渐成为企业获取竞争优势和增强竞争力的重要手段。然而，随着经济的全球化、产品和技术生命周期的缩短、供应和需求的不确定性增加，使原有的供应链风险不断增大，并且许多风险都是难以预测和防范。一旦这类风险的发生严重影响供应链企业的正常运行，甚至会导致企业的破产或倒闭。因此，如何科学有效的管理供应链风险是一个十分重要的问题。随着金融研究边界的不断拓展，期权逐渐被人们所认识，期权是金融市场中有效的风险规避工具，它提供给期权持有者一种在未来一段时间内决定是否买（卖）特定标的物的权利。目前，已经有许多文献证明期权合同在分散供应链风险和提高供应链效率上有着重要的作用。嵌入式期权不能在公开市场上任意交换，持有者不能将它和合同分割开来，对持有者而言，嵌入式期权是一项沉没成本，一旦合同订立，成本便不可恢复[1]。Ritchken P H等最早在供应链库存管理中引入期权机制以对冲产品价格和数量波动的风险，但是文中假设期权的价格是已经给定的[2]。Sarmah S.P等研究了在信用期权条件下，单个供应商和单个销售商以及单个供应商和多个销售商的供应链协调和利润共享的问题[3]。Liang Liang等，丁斌等把期权工具引入到应急物资采购管理决策中，通过模型的仿真求解证明了通过期权工具的使用可以带来增加供应商的利润和避免应急物资的浪费[4-5]。王婧等，Chong Wang等针对生鲜农产品流通过程的巨大损耗的特性，引入期权合同工具分别从零售商和批发商角度研究单周期两阶段的最优订货策略，为生鲜农产品供应链及其风险管理的研究提供了一种新思路[6-8]。宁钟等通过分析供应链期权机制，引入独立式期权机制和嵌入式期权机制，针对供应商和销售商，分别探讨了在多供应商、多销售商的供应链模型下的独立式期权机制以及单供应商、多销售商的供应链模型下的嵌入式期权机制[9]。Yingxue Zhao等通过合作博弈的方法建立一个供应链期权合约模型，表明与基准基于批发价格机制，期权合约能使供应链协调，实现帕累托改进；并且通过一个以价值为基础的方法给出了期权的定价[10-11]。

本文重点研究了在市场需求不确定性环境下，供应链市场风险管理中嵌入式期权合同各主体的决策行为。

1 问题描述和基本假设

考虑一个由单个供应商和单个零售商组成的简单供应链，该供应链中的产品生产提前期比较长、销售周期较短，市场的需求具有不确定性，并且该产品具有Newsvendor（报童模型）特点。供应商和零售商均是独立的决策者且是风险中性的，其中供应商占主导地位，零售商是追随者，两者之间的信息完全公开。由于产品的生产提前期较长，所以零售商在订货时无法准确的预测市场的需求，并且在销售季节开始后，零售商无法修改订单或下达新订单来补充库存，但零售商可以通过期权交易来调整库存。零售商可以利用期权来避免需求不确定性带来的风险，通过减少订货量来规避产品过剩的风险，通过购买期权来减少缺货成本，其代价就是支付给供应商的期权费用。

在销售季节开始前，零售商以单价m购买Q单位产品，同时以单价a购买q单位期权，每单位期权使得零售商在销售季节中有权利（而非义务）以执行价格b获得单位产品。零售商和供应商均在销售季节开始之前进行决策，假设供应商完全是根据零售商的订单来组织生产，即供应商的产量为Q+q。

4 算例分析

从表1可以看出，期权为零售商提供了在销售季节补充库存的弹性，对于那些产品生命周期较短，需求挥发性较高的市场而言，这种弹性使得零售商能对需求变化做出快速响应。

不同情况下供应商、零售商以及整个供应链的利润情况，如表2所示。

从表2的数据分析可以看出，引入期权以后，零售商的利润和供应链整体利润都要高于他们在报童模型中的利润，供应商的利润在大多数时候也是高于报童模型中的利润，实现了帕累托最优。

5 结束语

在供应链中如何实现风险共担，利益共享是供应链管理的基本目标。本文将作为金融工具的期权机制引入到供应链管理中，通过期权这种形式零售商降低了市场需求不确定的风险、增加了产品订购量的柔性。供应商通过制定合适的期权价格和期权执行价格，可以在实现供应链协调的基础上使供应链各成员的利润最大化，实现了帕累托最优。但是本文考虑的供应链环境较为简单，仅考虑了单个供应商和单个零售商两阶段的嵌入式期权合同。因此多个零售商对多个供应商以及多阶段情况下是未来研究的问题。

参考文献：

[1]陈佳.期权在易逝品供应链风险规避中的应用[D].天津：天津大学，2008.

[2]Richken P H，Tapiero C S.Contingent claims contracting for purchasing decision in inventory management[J].Operation Research，1986，34（6）：864-870.

[3]Sarmah S P，Acharya D，Goyal S K.Coordination of a single-manufacturer and multi-buyer supply chain with credit option[J].International Journal of Production Economics，2008，111（2）：676-685.

[4]Liang Liang，Xihui Wang，Jianguo Gao.An option contract pricing model of relief material supply chain[J].Omega，2012，40：594-600.

[5]丁斌，刘松林.基于期权合约的应急物资采购定价策略研究[J].北京理工大学学报，2010，12（6）：78-80.

[6]王婧，陈旭.考虑流通损耗的生鲜农产品零售商期权订货策略[J].系统工程理论与实践，2012，32（7）：1408-1414.

[7]王冲，唐曼萍，王莉莉.基于Stackelberg博弈的生鲜农产品供应链决策研究[J].软科学，2013，27（4）：99-105.

[8]Chong Wang，Xu Chen.Option contracts in fresh produce supply chain with circulation loss[J].Journal of Industrial Engineering and Management，2013，6（1）：104-112.

[9]宁钟，林滨.供应链风险管理中的期权机制[J].系统工程学报，2007，22（2）：141-147.

[10]Yingxue Zhao，Shouyang Wang，T.C.E.Cheng，Xiaoqi Yang，Zhimin Huang.Coordination of supply chains by option contracts： A cooperative game theory approach[J].Europen Journal of Operational Research，2010，207：668-675.

[11]Yingxue Zhao，Liu Yang，T.C.E.Cheng，LiJun Ma，Xinjian Shao.A value-based approach to option pricing：The case of supply chain options[J].Int.J.Production Economics，2013，143：171-177.

第6篇：企业如何实现供应链管理范文

（安徽科技学院 管理学院，安徽 滁州 233100）

摘 要：在现代文明社会的发展之下，物流企业成为了社会发展的新动力.本文立足于对物流业的发展认识，以及存在的若干问题，阐述了几点优化策略，以期推动物流业实现又好又快的可持续发展.

关键词 ：新时期；物流企业；供应链；物流管理

中图分类号：F253文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0147-02

基金项目：安徽省教育厅质量工程项目:物流管理专业综合改革试点(2014ZY054)；安徽科技学院质量工程项目:教师教学发展能力培训师(XJ201443)；安徽科技学院科研处(SRC2013318）

前言

在新的历史时期，我国物流企业发展迅速，并逐步成为我国服务产业的重要内容.我国物流企业仍以中小物流企业为主，物流企业的发展仍面临诸多问题.因此，从现实发展的角度、从现实存在的问题出发，优化供应链物流管理十分必要.本文立足于对物流企业供应链物流管理的认识，就如何优化供应链物流管理提出了几点建议，以更好地推动物流企业的可持续发展.

1 供应链与供应链物流管理

1.1 供应链

供应链是现代物流的核心，也是构建物流发展的重要元素.在新时期，物流管理的优化前提，在于进一步认识供应链.如图1所示，是供应链的结构模型.从中我们可以知道，供应链是一个巨大的物流体系，表现出复杂性、整体性和动态交叉性.供应链物流管理的狠抓落实，既是基于内部发展的需求，更是迎合市场发展的集中体现.

1.2 供应链物流管理

其实，对于供应链物流管理的认识，应基于深入的了解，并从三个层次着手.第一层次：物流的定义.所谓物流，就是指物品在地理范围及时间上的流动.第二层次：物流服务.在现代物流业的发展之下，物流服务突显出以人为本、个性化服务.那么，物流能力的体现尤为重要.一方面，物流企业应立足于长远发展，通过成本的狠抓控制，强化对企业经济效益的优化；另一方面，优化服务质量，建立多样化的服务机制；第三层：物流管理.物流管理涉及多方面内容，而管理的优化与调整，依托于管理理念及技术的不断创新，以推动物流管理的不断发展.

2 物流企业供应链物流管理存在的问题

物流业发展的前景广阔，但发展中自身也存在诸多问题，特别是供应链管理的不足或缺陷，都是新时期物流企业创新性发展的关键.无论是管理理念的滞后，还是人才的缺乏，都需要物流企业引起重视，夯实发展的基础.

2.1 管理理念滞后，管理方式缺乏创新

当前，很多物流企业的经营方式仍以仓储、运输一条龙的经营方式为主，在仓储、配送等环节缺乏充分的整合.这样一来，面对客户对物流多样化和个性化的需求，这种供应链物流管理的滞后性就表现的十分突出.一方面，服务至上的发展理念，是引导供应链管理改革的重点，当前平均分配的服务标准，显然与供应链物流管理的创新发展相违背；另一方面，物流业的发展表现出一定的被动性，发展步伐缓慢.

2.2 基础设施不完善，缺乏信息化建设

物流基础设施建设薄弱、信息化程度不高等问题，仍是我国物流企业现代化发展中，急需解决的重要问题.当前，基础设施建设不足，且缺乏相应的规范标准，以至于在物流管理的过程中，无法实现整体性的物流管理模式.如图2所示，是供应链系统流程图.在系统中，供应链管理效率的提高，应充分依托于信息化建设的推动，夯实各元素之间的关系.

2.3 缺乏高素质的物流人才，制约了物流企业的发展步伐

物流企业的发展，离不开人才的重要推动力，强调深化供应链物流管理的重要性.当前，人才是发展的原动力，人才的缺乏不利于物流企业的发展，缓慢的发展步伐反而影响了企业的发展.从实际来看，物流企业缺乏高素质的物流人才，我国物流教育及物流人才的培养在很大程度上比较滞后，与实际的市场需求形成较大的缺口.

3 优化物流企业供应链物流管理的策略

物流企业供应链物流管理的优化，着力点在于如何从战略高度，深化物流管理的改革发展，并逐步创新物流服务理念及服务方式，从本质上强化供应链物流管理.物流管理的优化与调整，是战略高度下的新思考，也是发展的基础.那么，具体而言，主要在于切实做好以下几个方面的工作：

3.1 从战略高度注重物流管理，夯实供应链物流管理基础

物流供应链管理的优化，应立足于战略发展的高度全局考量.首先，要立足于长远的发展规划，对于供应链物流管理进行优化，以更好的契合当前的发展需求；其次，战略联盟的构建，是物流企业发展的新方向.一方面，战略联盟注重了战略为导向下的发展路径，突显了新时期下物流企业发展的可持续性；另一方面，充分依托良好的物流市场，优化供应链物流管理，更有助于推动物流产业的稳定发展；再次，新的市场环境、新的竞争要素，都强调物流企业要抓住供应链的整体优势牢牢不放手，在夯实发展基础的同时，获取更多的竞争优势，扩大市场的立足点.物流企业的市场前景广阔，在发展机遇的狠抓落实中，充分着眼于长远发展，夯实供应链物流管理的基础.

3.2 创新供应链物流服务理念，切实抓牢发展方向

现代物流企业的发展，应注重物流服务理念的创新，强调以客户为中心下的物流业发展.一方面，物流企业应注重对新环境的认识，创造多样化的物流服务，以更好的提高市场竞争力；另一方面，要注重服务内容、服务方式的创新，优化已有的供应链物流管理.

3.2.1 物流服务内容的创新

首先，以人为本的服务创新，是新时期供应链物流管理发展的着力点.特别是专业化、个性化服务的构建与实现，是立足于现实需求，着眼长远发展的现实体现；其次，功能服务是物流企业夯实发展的重要基础，但仅仅以功能服务为主的发展模式，显然无法满足物流业整体的发展需求.因此，逐步并深化物流管理服务的拓展性、创新性发展，表现出重要的意义.在服务内容的创新中，应注重物流系统的优化，并强调供应管理的有效性，以提供更契合市场需求的物流服务；再次，逐步实现实物流向信息流等方向发展.

3.2.2 物流服务方式的创新

服务模式的创新，是优化物流企业供应链物流管理的必然需求.一方面，搭建良好的沟通平台，强化与客户建立有效的沟通渠道；另一方面，在现有的交易方式之上，逐步形成互动交易的良好局面.这样一来，物流服务方式实现双方互动的良好形态，促进了物流企业在发展中创造良好的企业形象.

3.3 注重物流人才培养，巩固供应链物流管理的发展

物流企业要注重物流人才的教育培训，在提高物流管理人才综合素质的同时，要优化物流人才发展的环境.如，建立公平的激励机制，促进物流人才在价值创造的同时，提高人才在企业发展中的重要作用.并且，物流企业要强化物流人才的引进工作，在整合自身发展需求的同时，引进一批具有创新能力的物流管理人才，推动物流企业可持续发展.物流企业要强化与高校之间的合作，高校与企业共同培育具有创新能力的物流管理人才.而政府要摆正好其中的角色，为物流供应链管理的发展夯实条件、巩固基础，做到固本强基的效果.

结束语

在现代社会环境之下，物流企业发展的着力点广阔，但在发展中如何实现创新性，这是可持续发展的重要立足点.物流企业供应链物流管理的不足，强调了优化发展的必要性与重要性.今后还应从管理理念与模式的创新、管理内容拓展等方面，推动物流企业的快速健康发展.

参考文献：

〔1〕门晓红.基于供应链流程视角的物流企业成本控制研究[D].东北财经大学，2012.

〔2〕薛健.第四方物流在中小企业供应链管理中的应用研究[D].河北科技大学，2014.

〔3〕李杨.我国物流企业参与供应链物流管理模式分析[J].物流技术，2014（07）.

〔4〕刘承昊.中小物流企业供应链物流管理途径与策略分析[J].中国物流与采购，2013（21）.

第7篇：企业如何实现供应链管理范文

[关键词]水电工程咨询；跨国经营；战略决策；供应链管理

[中图分类号]F252.8　[文献标识码]A　[文章编号]1005－6432(2009)02－0088－02

1 我国水电工程咨询企业跨国经营的内部动因

1.1资源行业生命周期的有限性

我国水电开发步伐的加快，一方面使我国水电勘测设计行业当前面临良好的发展机遇，但另一方面由于水电资源的有限性，也加快了水电勘测设计行业回落期的来临，缩短了我国水电行业的生命周期。

1.2以咨询设计为龙头，带动承包工程

我国水电工程跨国经营的领域目前主要分布在工程建设环节，缺乏全过程的管理能力。由于水电工程的行业特点，国际工程公司如能承接诸如流域规划、项目前期策划乃至设计等环节业务，就等于抓住了项目源头，对工程公司承接后续项目有极大帮助。我国水电工程咨询企业目前只能切入产业链的设计环节，却不能起到统领的作用。

1.3贴近市场获得信息和本土资源

在工程建设领域信息和关系资源非常重要。在目前国际承包市场上的通行做法中，项目承包中的干系人占有非常重要的地位，特别是在项目总承包中，诸如律师、设计师、测量师、咨询顾问公司等干系人更是不可或缺的。

1.4提高企业竞争力的内在需要

2004年建筑业改革与发展报告指出：建筑业五大主要任务之一是加快国有企业产权制度改革，增强企业活力和竞争力，培育具有国际竞争力的企业集团。就大型建筑企业而言，改革的方向是：一要加快现代产权制度改革，推进企业兼并重组，提高产业集中度。二要鼓励大企业把产权制度改革与做大做强、培育具有国际竞争力的大集团的目标结合起来。

2　水电工程咨询企业跨国经营的外部动因

2.1开拓国际市场，抓住发展机遇

从市场的规模和发展来看，我国工程咨询企业也面临国际水电市场的发展机遇，跨国经营则是抓住这一机遇的重要手段。

2.2跨国经营是迎接国际挑战的需要

企业占有足够大的市场，是企业确立竞争地位，实现赢利和其他经营目标的条件。同大多数发展中国家一样，寻求和占有更广阔的海外市场，同样也是我国水电工程咨询企业发展跨国经营最基本和最普遍的动因。按照世贸组织的要求，到2010年，中国要基本实现投资体制的自由化，到2020年全面实现贸易和投资的自由化。外资的大举进入加快了我国国内市场与国际市场的融合，企业不出国门也要面对外国企业的竞争。

2.3占领国际工程高端市场，优化产业结构的需要

目前我国的建筑市场产业集中度较低，规模和业务种类趋同，施工承包企业比例较高，具有较强专业承包和总承包能力的大企业较少。中国企业在国际承包市场的利润较低，主要原因是我们没有能掌握产业价值链的高端环节。我国承包商一般只承包设计、采购、施工阶段，利润较高的融资及前期规划阶段尚缺乏竞争优势，因此难以通过产业链的延伸扩大业务规模和利润空间。通过水电工程咨询企业跨国经营，进入产业价值链的高端，一是可以带动国内的建筑企业走出去，缓解国内过度竞争的局面；二是可以实现产业结构的优化，获得规划早期利润较高的部分。

3　我国水电工程咨询企业跨国经营的思路

3.1跨国经营的战略决策框架

环境的内外部要求，决定了我国水电工程咨询企业需要走出去，但是企业应该如何实现跨国经营，则需要根据企业的环境特征，结合企业的优势与劣势，系统地分析跨国经营的战略模式选择。

3.2区位选择决策

东盟是我国水电工程咨询企业跨国经营的传统市场和重要市场。近年来，我国政府与东盟各国关系发展良好，东盟各国政府均十分重视发展双边和区域经济合作，并且签订了多项经济贸易协定，为我国水电工程咨询企业参与该地区的建设创造了良好的条件。

中国与东盟达成了建立中国一东盟自由贸易区的协议，这为我国水电工程咨询企业开拓东南亚市场提供了更为广阔的前景。企业的境外工程市场选择亚洲，尤其是周边国家，将会大大降低获取项目的前期成本和风险，提高项目获取的成功率。

3.3战略定位决策国外水电设计咨询企业一般参与水电资源普查、流域开发规划，对具体的工程项目设计只参与到可行性研究和招标设计阶段，一般不参与施工图设计，施工图设计一般由承包商自行负责。我国水电设计咨询企业则参与水电资源普查、流域开发规划、工程项目预测、可行性研究、招标设计、施工图设计、竣工资料整编等全过程的技术供应，相比国外水电设计咨询企业我国企业专业配套能力强，人力资源充足。相应地我国的工程承包企业、设备生产企业，一般不具备整体工程设计能力，在对外投标和工程实施中，均需与设计咨询企业合作；而国外的工程公司内部有小型的设计所，可以承担施工图设计。

4　企业的供应链管理模式应用

供应链管理的研究始于20世纪80年代初期，Koske－la在斯坦福大学做访问学者期间提出将制造业的新的管理哲学应用到建筑业中的思想，形成了工程供应链管理思想的雏形，正式提出工程供应链的研究要归功于Ber-telsen，William和Fischer等。此后，世界各国的学者、咨询公司、工程建设单位也纷纷投入到这方面的研究和实践中来，工程供应链管理研究作为供应链管理的一个重要研究分支逐渐登上历史舞台。

5　结论与启示

第8篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：供应链；内部控制；COSO；核心企业

中图分类号：F27文献标识码：A

20世纪九十年代以来，随着科学技术的飞速发展，全球经济一体化的加剧，导致了需求的不确定性和多样化，传统的“纵向一体化”生产与经营模式已经无法使企业快速、灵活地适应市场的需求，“横向一体化”思想兴起，一种新的经营与运作模式――供应链管理（简称SCM）应运而生。供应链是指围绕企业核心，通过对信息流、物流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商以及物流业直至最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

供应链管理的核心思想是通过市场主体相互间责任的分担来共同获益。这种合作关系的基础是相互间的共同目标、相互信任、信息自由交流和知识创新成果共享。但由于供应链中的每个企业在为了获取个体利益最大化的同时影响了供应链的整体利益，要加强供应链的管理就必须建立以核心企业为主导的内部控制体系。

一、基于供应链的内部控制体系构建的理论依据

内部控制是指，在特定的组织内部为执行国家方针政策及本组织经营决策，实现既定目标，维护资产完整，保证财务收支合法性、合规性和会计信息真实性、正确性以及保障经济运作的效益性而进行的驾驭和支配。它经历了从最初的内部牵制、到形成内部控制制度、再到比较完善的内部控制结构与内部控制整体框架及近年来的风险管理整体框架的发展过程。

（一）从控制论的角度来看，供应链作为一个特定的组织，它有经济控制的要求，符合内部控制的理论基础。内部控制理论是源于经济控制论，它强调用整体的、动态的、联系和协调发展的观点来研究经济系统。内部控制是利用经济控制的方法来分析每个具体组织内部的经营管理活动的全过程，如何更加有效地进行自我调节与控制，并且具有预防错弊产生的功效。供应链作为一个从产品生产到流通过程的一个网络系统，它集合的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员，并为共同的目标而最终形成一个特定的组织。供应链作为一个特定的组织，为了特定的目标，具有内部控制的内在需求，因此构建基于供应链的内部控制体系是符合内部控制理论基础的。

（二）从经济学的角度来看，供应链是一组契约关系的集合，这符合内部控制规范建立的出发点。美国著名经济学家科斯认为，企业的实质是由一系列契约组成的，而这种契约又是不完备的契约，企业内部不同利益主体，它们存在着不可避免的利益冲突，为获得低成本利益的同时最大可能地避免冲突的产生，控制是不可缺少的，因此契约最核心的内容在于对未来可能发生的自然状态中参与者可以采取的行为做出规定，组织的契约关系是制定和完善内部控制规范的出发点，供应链是一组企业或组织的集合体，它的契约关系对比单一的企业而言，其复杂程度是不言而喻的，因而供应链内部控制体系的建立也是契约经济学的要求。

二、基于供应链的内部控制体系的构建前提与动因分析

（一）基于供应链的内部控制体系构建的前提。供应链的产生突破了以股权控制关系为纽带的现代企业产权制度的局限，将多个产业、产品的经营活动一体化地组织在一起，获取范围经济效应。但要能够确实发挥供应链的经济效应，关键在于核心企业对供应链的整合与协调。

1、供应链上各成员企业间的信任。供应链管理的目的在于通过合作使各个节点上的企业获得“共赢”。要实现“共赢”，信任是基础，可以使企业间更好地实现优势互补、资源共享、风险共担、盈利共享；同时信任还是合作的“剂”，可以减少不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商，提高整个供应链的敏捷性和灵活性；信任还具有使信息沟通更加坦诚和有效等作用。

2、确立供应链中核心企业的地位和作用。供应链中的企业相互之间是一种契约关系，成员各方的目标不尽相同，存在机会主义的可能性，从而增加供应链管理和控制的难度，增加成本，但同时供应链成员的利益也是息息相关的，盲目追求个体利益的最大化反而不能够实现，甚至导致供应链总体利益的下降。因此，供应链中必须确立一个强而有力的核心，这个核心企业不论是分销商、零售商还是生产厂商，一旦成为核心企业，就要能够控制其他各级企业，自身的控制力越强，越能够更好地解决供应链协同的问题，从而提高供应链的整体效率，最大化地实现供应链成员各方的利益。

3、供应链上各成员企业都是非垄断供应者。如果供应链中上、下游企业均是垄断供应者，那么均会定出高于边际成本的垄断价格，因而出现双重加价，过高的价格抵制了消费，造成无谓的损失。

4、运用信息技术整合供应链资源。资源的集成是供应链管理的关键，而供应链上的各个节点的企业是平等互利的独立实体，这些独立实体各自的信息也处于相对独立管理的状态，但由于供应链上各个节点企业是为了共同的竞争利益而联系在一起的，如果信息不进行统一管理，资源则无法进行整合，从而无法形成核心竞争力，也就达不到供应链管理的形成目的。

（二）基于供应链的内部控制体系构建的动因分析

1、供应链个体目标与总体目标的偏离是构建基于供应链的内部控制体系的内在动因。供应链是由多个节点企业构成的，他们拥有各自的目标，同时又为了增强自身竞争力，追求个体利益最大化的共同目标而形成了一个矛盾统一体。Dwight Klappich曾经说过，“人们很难想像，企业会做只对自己组织有益的事情，而不会考虑合作伙伴的利益。”缺乏对供应链各个成员都具有约束机制的内部控制，供应链上各个成员企业只会从自身的利益出发，对合作伙伴缺乏必要的信任，将一些能对供应链整体利益有益的数据私有化，不能充分地共享，从而忽视了供应链整体共同发展所带来的价值。

2、经济全球化与日益白热化的市场竞争是基于供应链的内部控制体系构建的外在推动力。全球化经济使得“共赢”和“合作”意识更加普遍，而且改变了竞争的格局，21世纪的市场竞争将会是供应链之间的竞争。供应链管理从自由市场谈判到长期契约合作，再发展到以EDI进行基本数据和信息交换的协调，最后形成供应链协同的战略思想，很大一部分原因是由于竞争趋于“炙热化”的市场，使得一个“大而全，小而齐”的企业不再可能在市场上立足。长期契约合作关系使供应链上的节点企业之间松散的关系变得更加紧密而稳定，这使内部控制的建立成为了可能，信息的共享需求又使得内部控制的建立成为必要。

3、信息技术的发展是基于供应链的内部控制体系建立的催化剂。供应链管理是一种跨组织的管理，跨组织管理主要的障碍之一是信息交流，目前Internet电子数据交换EDI和跨组织的信息系统已经成为供应链上各个企业商务贸易常用的平台和方式；同样，基于供应链的内部控制体系的构建也必须依赖于这种方式，建立在这个平台上。使用方便数据传输、数据接口畅通的软件对于供应链上各个企业是可以实现的，同时网络安全技术的完善和应对突发事件后恢复数据能力的提高，这些都成为了基于供应链的内部控制体系建立的催化剂。

三、基于供应链的内部控制体系的构建

2004年9月，COSO在1992年报告的基础上结合《萨班斯――奥克斯利法案》的相关要求了《企业风险管理――整体框架》，即COSO新报告（简称“ERM框架”），标志了内部控制理论进入了新的发展阶段。这个框架将组织目标划分为战略目标、经营目标、报告性目标和遵循性目标，同时在内部控制五要素的基础上进行深化，把风险管理扩展为八要素，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反映、控制活动、信息和沟通、监控。这八个要素是为实现目标而服务的，基于供应链的内部控制体系的构建要求各个节点企业都要坚持共同的目标，并从以上八个方面进行风险管理。

（一）基于供应链的内部控制体系的目标设定。供应链管理强调的是供应链上的节点企业为了共同的目标而协作，假设供应链上的各节点企业是自主的理性经济人，他们之间在信息共享的基础上，进行相互沟通后做出决策，各个决策权就分布在各个分散的企业中，但是他们在做出决策时要考虑供应链的总体成本和各节点企业的利润。实现这一目标的唯一途径就是不断地创造价值，而这些创造价值的过程又是在不同节点企业中实现的，这就必须要求各节点企业的价值链形成有机的价值链系统，各个节点企业在保持其竞争力的同时取得供应链总体目标的实现，关键取决于对价值链的认识和组织以及对整个供应链的理解与适应。

从COSO新报告ERM框架中将风险管理的目标扩展为战略目标、经营目标、报告目标和遵循性目标。目标更加有层次性，这同时也是对基于供应链的内部控制目标的设定提出了更高的要求。战略目标是企业未来较长时间内要实现的长远目标，包括了战略规范、发展规划、经营宗旨等，在战略目标的指导下制定相应的具体经营目标，包括了财务目标、生产目标、销售目标等，并根据目标的执行情况进行考核以及追踪分析，找出偏差和原因，提出相应的改进建议。以上这些要求对于单一企业来说，实现的难度可能较低，但对于多个企业的集合――供应链来说，会更加的困难，这就需要供应链各节点企业以核心企业为中心做到充分的协同。

（二）内部环境控制。内部环境是内部控制赖以存在的基础，也是内部控制的首要要素，内部环境由众多要素组成，包括企业的道德价值、员工的发展和胜任能力、管理者经营风格及权利与责任的分配；而在供应链环境下，除了以上因素之外应该加上节点企业的合同关系。供应链系统下的内部环境关键因素应该是供应链各节点企业的合作状态，而合作的状态则取决于供应链各节点企业间的合同关系；也就是说，节点企业与内部环境的对接路径应该是具有激励约束双重效力合同，供应链的管理与企业管理不同，供应链上的节点企业缺乏行政隶属关系和组织结构的约束，它的结构较传统企业更加松散，并且在供应链模式下，各节点企业是合作与竞争的关系，节点企业是独立的利益主体，追求自身利益最大化是其自身的目标，同时为了进一步提高整个供应链整体的利益，节点企业又存在着密切的合作。但是，当自身目标与整体目标发生冲突时，如何约束节点企业的行为就显得尤其重要，合同将成为约束节点企业行为的依据和法律手段，因此供应链各节点企业之间的合同关系将是内部控制环境的关键因素，它能够将不同节点企业的管理者风格、对风险的偏好等形成供应链环境下的风险文化，并把整个供应链的风险管理与各个节点企业的主动性结合进来。

（三）事项识别。由于无法预知事项是否发生和何时发生，以及它发生的结果如何，从而认识到不确定性的存在。作为事项识别十分重要的一部分，就需要考虑影响事项发生的内部环境和外部因素。外部因素包括了经济、业务、自然环境、政治、技术因素等；内部环境反映了管理层、企业基本结构、人员、过程和技术等。事项具有潜在的负面或正面影响，或两者兼而有之。具有潜在负面影响的代表风险，要对之进行评估和做出反应。相应的，风险被定义为事项发生并对目标实现产生不利影响的可能性。具有潜在正面影响的事项代表机会或弥补风险的负面影响。代表机会的事项引导管理者的战略和目标制定过程，从而采取行动以抓住机会。

供应链体系相对单一企业而言不确定性更多，供应链中存在的不确定性可以概括为三种类型：供应的不确定性、需求的不确定性和企业运作的不确定性。第一类和第二类不确定性来源于企业之间合作上的缺陷，可概括为衔接的不确定性，这类不确定性将给企业决策造成困难，导致无效作业和企业成本的增加。其中，供应的不确定性主要表现为供应提前期的不确定，包括货物的可得性、供应量的不确定性等；需求的不确定性集中表现为客户需求量的不确定，以及需求分布在时间、空间上的差异性，需求结构的变动等，“牛鞭效应”是供应链中需求不确定性的典型表现。第三类不确定性主要来源于企业控制的失效，如生产设备故障、库存货物遗失、产量与生产计划不符等，这类不确定性将由于引起提前期、供货量等方面的不确定而使不确定性在供应链中传递并被逐渐放大。

（四）风险评估。风险评估是在事项识别的基础上进行风险控制的一个重要要素，使得企业考虑事项是如何影响目标的实现。对于风险评估经常采用定性方法和定量方法的结合。

事项识别是对风险事项的认识，而风险评估则是对各个风险事项对整体实现影响的分析。对于供应链而言，风险事项比起单一企业更加复杂，它不仅要面对单一企业所面临的所有风险，还要面对供应链系统风险，而且风险的影响有时是此消彼长的，控制了一个风险可能又会导致另一个风险的增加。因此，对于供应链所面对的风险评估会更加的复杂，首先可以对已识别的风险事项进行大致的分类，将其分为几乎不会发生、不大可能发生、频度适中和肯定发生；其次判断其损失程度，可能对经济利益造成的影响程度如何；最后可以用定性与定量相结合的方法进行评估，通常评估的方法有主观评分法、层次分析法、模糊风险综合评价法等。

（五）风险反应。管理者确定风险反应选择并在风险容忍度和成本-收益原则下考虑它们对事项的可能性和效果的影响，然后设计和实施选择的反应。风险反应包括风险规避、损失控制、风险自留和风险转移。

1、供应链风险规避。这种做法是断绝风险的来源，规避的方法是放弃或中断某一供应链的合作，避开外部事件对企业造成的风险，当一项风险被规避的同时也丧失了可能获利的机会。

2、供应链风险的控制。这是一种积极的防范措施，在降低风险产生概率的同时进行供应链的活动，即便风险产生，也要将损失降低到最低程度。

3、供应链风险自留。就是供应链中企业将可能的风险损失留给自己承担。自留可以是有计划的，也可以是非计划的，并且可以事先为将发生的损失预留资金，也可以不预留。一般来说，这种情况风险报酬较高，为获得高额的利润，供应链中的企业宁愿将风险损失留给自己承担。

4、供应链风险转移。就是将供应链中可能发生风险的一部分转移出去的风险防范方式，被转移一方同意承担转移者规避的风险，风险转移可分为控制型风险转移、财务型的非保险转移和保险型风险转移。保险转移是向保险公司投保，将供应链中部分风险损失转移给保险公司承担；控制型风险转移是指借助降低节点企业的损失频率和缩小其损失幅度的手段将损失的法律责任转移给非保险业的另一企业。财务型非保险转移是指受补偿人将风险所导致损失的财务负担转移给补偿的人（其中保险人除外）。可见，不论是控制型风险转移还是财务型的非保险转移，都要通过合同来实现，由此供应链合作伙伴之间合同的签订和合作伙伴的选择不仅要考虑利益的分配方式而且还要考虑风险的分担。

（六）控制活动。控制活动是有助于保证风险反应得到恰当实施的政策和程序。控制活动存在于整个组织的所有层次和职能中，包括一系列活动：批准、授权、查证、调解、审查经营业绩、保障资产和职务分离等。因为每一个企业都有自己的一套目标和实施办法，不同企业间的目标、结构和相关的控制活动会存在差别；即使两个企业具有相同的目标和结构，它们的控制活动也很可能不同。

由于供应链的企业在经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面必然会存在一定的差异，从而导致对相同问题的不同看法，采取不一致的工作方法，因此基于供应链环境下的控制活动的设置和安排，要充分考虑供应链的特点。控制活动的关键是抓住核心企业在供应链的中心地位和作用，同时充分利用合同的约束效应，以及发挥供应链中信息技术的作用，做到尽可能地消除“牛鞭效应”，控制和降低风险。

（七）信息和沟通。来源于外部或内部的信息通过识别后，以员工能够接受的方式进行沟通，信息是沟通的基础，渠道是信息传递的途径。信息技术的发展是供应链组织产生的前提，也是供应链管理的技术支持，在供应链环境下，信息的传递和沟通是离不开信息技术的。

在供应链环境下，供应链上的各节点企业以及核心企业的信息通过各种信息技术（EDI、GPS、条码技术等）进行传输，核心企业自身的有关信息与商品信息、市场信息、供应信息相互交叉、融合，核心企业通过EDI技术直接从市场或销售商处获取销售信息来确定发货和生产计划，同时向上游供应厂商发出订货信息；上游供应厂商收到订货信息后，根据实际情况安排生产，如无法及时供货，则向核心企业反馈，核心企业再进行组织调配，并将有关信息反馈给销售商。这样利用物流信息的传递和反馈对供应链上的各个企业的计划、协调、顾客服务和控制活动进行有效管理，使整个供应链围绕市场需求而运转，提高整条供应链的运营效率。

（八）监控。内部控制系统需被监督，监督是由适当的人员，在适当、及时的基础上，评估控制的设计和运作情况的过程。监督活动由持续监督、个别评估所组成，其可确保企业内部控制能持续、有效地运作。供应链由于涉及从供应商管理到终端管理之间长长的链条，跨越众多企业和业务环节，所以在具体实践中对供应链监控的实现，必须遵照“分段”的原则，也就是对供应链监控的实现必须针对整个链条上最重要的、对整个供应链绩效影响最大的关键环节，采用相应的监控方法，一步一步实现整个供应链的监控活动。在实现整个监控活动的过程中有两个关键因素：一是供应链的核心企业，由于它在供应链中的特殊地位和和特殊作用，所以核心企业是整个供应链能够成功实现监控的一个关键因素；二是供应链上各企业之间的协同度，由于供应链监控是供应链内部控制的一个重要因素，而供应链内部控制的目的则是实现供应链上各个节点企业的共赢，着眼于提升整个供应链的效率和盈利能力，因此供应链上各个节点企业的协同度也就成了另一个关键因素。

尽管供应链的监控活动有着其极其特殊的一面，但仍然要从持续监督和个别评估两个方面来进行，持续监督对于一般的企业而言，可以通过建立各项制度对各个部门和人员进行监督和控制。而对于供应链而言，它是由多个企业组成的一个松散的组织，原本可以通过制度来完成的控制在此难以达成，因此供应链下的持续监督必须是由核心企业在基于各个节点共赢的基础上互相签订具有激励和约束双重性质的合同来进行监督与控制，根据合同的条款对供应链上的各个节点企业进行持续有效的约束和激励。而个别评估对供应链企业而言，则应建立在供应链企业个别绩效评价的基础上，供应链企业的评价不能放在整个供应链层次上，如果在供应链整体没有达到较高管理水平的情况下，可能会造成评价主体搭便车的现象，从而导致评价工作无法进行，因此应将评价的任务由核心企业来承担，建立相应的评价指标体系来对各个节点企业进行个别评估。

四、结论

企业之间的竞争被供应链之间的竞争所取代，这是21世纪经济发展的趋势。把企业放在供应链中考虑，其内部控制不仅仅是限于企业内部，还包括了供应链环境下其他节点企业的控制，基于核心企业来构建供应链的内部控制体系是本文的出发点。本文根据COSO的“ERM框架”，并结合供应链的特点，提出了基于供应链的内部控制体系的构建思路，为其能够有效地应用到供应链管理的实践中去做了一定的理论探讨，本文在研究的过程中，也发现了一些值得进一步深入探讨的问题，这些问题的发现希望能够为今后的研究和实践工作起到一定的指导作用。

（作者单位：福建广播电视大学）

参考文献：

［1］王飞.控制：供应链管理的关键.现代管理科学[J].2004（11）：75.

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［3］彭绍仲，李海舰，曾繁华.全球商品链的内部化优势与价格均衡机制.中国工业经济[J].2005（9）：53.

［4］李长江，徐静，苏繁.供应链节点企业间的信任及实现机制.工业工程与管理[J].2005（2）：89.

［5］凌鸿，袁伟，胥正川，周江波.企业供应链协同影响因素分析.物流科技[J].2005（11）：94.

第9篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：供应链;精益管理;长安铃木

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）01-0170-02

当前的市场竞争已经从企业与企业之间转变为供应链与供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，而这个扩展正是本文论述的重点。

企业的精益管理源于精益生产LP(Lean Production)，其中最著名的是丰田生产系统TOS（TOYOTA Operation System），它的生产理念就是“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”。一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。

早在1998年，长安铃木就已经在生产组织上积极引进了日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5S”管理。在投产运行之后，长安铃木对整个企业的供应链系统进行了优化配置，实施精益管理。

1 共享的信息资源平台

20 世纪90 年代以来，以信息技术为背景的电子商务取得了迅猛的发展。精益供应链管理与电子商务相互结合，通过先进的电子商务技术和网络平台，建立起多种组织间的电子联结，将供应链上企业各个业务环节孤岛联结在一起，使得整个供应链能高效率地管理企业的信息，交换企业信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，实现业务和信息的集成和共享。

长安铃木建立了以自己为核心的包含整个供应链的电子商务系统，搭建了一个信息迅速共享的平台，为供应链的精益管理提供了可能。这个平台的运行机制是：从一个细小配件的供应商到一个城市的分销商，他们都有权利浏览这个供应链内部资源共享的网站，并从中下载所需要的信息。同时，每个厂商也有义务把自己的信息及时反馈到这个平台，实现及时沟通和交流。每天每个分销商、零售商都必须把自己的销售业绩输入固定的网点，并对自己下个销售日乃至下个月的销售作一个预测。在和分配库存的同时，总公司要根据最新的销售数量和预测量来制定生产计划，在系统中通知相应的供应商。每个供应商也要及时更新自己的库存量，并根据长安铃木的生产计划来生产和运送配件。在这个平台中，整个供应链的时滞不会超过一天，避免了“牛鞭效应”的出现，实现了信息的精确、及时共享。并使长安铃木能够透过供应链对终端客户的需求做出最迅速的反应，最终提高整个供应链的管理效率，实现精益管理。

2 拉动式准时化生产

在及时的销售信息流入的同时，长安铃木根据精益生产的流程以及主生产计划MPS、物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）计算出所需要的零配件的数量以及所需要的时间，由供应商在指定的时间按照指定的顺序送达指定数量的零件，大中型零件几乎是直接上生产线生产，而中小型零件摆放时间最多也不超过2-4小时。因此，长安铃木的整个生产区域内是没有库房的。

这种由顾客的实际需求拉动的生产方式避免了企业内部“闭门造车”、不管销售的混乱局面，从真正意义上实现了以顾客的需求为出发点，以顾客为中心的服务宗旨。此外，它要求供应商在合适的时间、以合适的数量、及时地提供正确的原材料，着重强调于降低流程中的无效和非生产性时间，以持续改善流程及其所生产的产品或服务的质量。

3 高效的看板管理

长安铃木在内部实行看板管理，每个工作车间内的每一个过道中，都有电子看板显示工作的进度；在每一个厂房内部，都有各种类型黑板显示工作的标准要求；尤其是对易损的特别小的零部件和标准零件，当零件使用完毕之后，由工作人员送到指定的地点，供货商根据空看板的多少及时补进存货，使这种零部件的使用能够维持2-3天即可。

作为一种“目视管理”的改善工具，看板管理在保证生产企业信息传递通畅化、生产平准化和建立团队协作精神方面具有巨大的推动作用。

4 建立与供应商、分销商之间良好的伙伴关系

长安铃木与其供应商之间建立了长期的合作伙伴关系，在保证准时制交货和产品质量的前提下，一般不轻易更换供应商。由于采用精益生产，送货必须频繁、提前期比较短、要及时到货并保证质量，因此，供应商的工作质量直接影响着长安铃木的精益生产的质量和进度。作为一个团体，作为一个价值链，长安铃木与他们谋求共同的发展和进步。将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，以顾客需求为导向，通过各节点企业的配合与合作，实现从原材料采购到生产制造再到产品销售，即产品生产、流通的整个过程的精益化管理，运用精益思想将供应商、制造商、分销商以及客户有机地整合并形成利益共同体，实现供应链整体效益最优。这就要求企业不仅与供应商，还要与分销商形成战略伙伴关系，追求整个集体的价值最大化，实现共同成长的预定目标。

5 柔性劳动力

高素质的员工队伍是长安铃木持续快速发展的重要原因。长安铃木现有职工1200人左右，公司85%以上的员工到日本进行了3-6个月的研修培训，这个比例在国内汽车生产企业中是绝无仅有的。长安铃木的大部分职工属于柔性劳动力，至少可以从事2个不同工种的劳动。当出现生产瓶颈的时候，可以不需要求助于库存缓冲直接在工作站之间调配员工以解决瓶颈均衡流程，完成既定的工作任务。

6 完善的销售和服务体系

早在1996年8月19日，“四位一体”标准店（整车销售、备件供应、维修服务和信息反馈）――长安铃木南坪销售中心投入运行，这尚属国内比较早的“四位一体”标准店。在营销环节上，长安铃木公司花大力气进行市场建设，积极推行发达国家流行的营销制和品牌专卖制，实行四位一体，在全国逐步建立起了适应汽车规模经济发展需要的多元化销售服务体系。目前公司的销售和服务网络遍布全国210个大、中城市，建成店380余家，授权、指定维修站420余家。2005年2月，长安铃木客户关系管理中心成立，专线接听用户咨询、投诉和求助，24小时人工服务，同时进行用户回访，倾听用户意见和建议。

分销渠道和售后服务作为供应链里直接与客户接触的终端对于顾客有很大的影响力。由于发展一个新客户所需要的资源是维系一个旧客户的3倍，因此，售后服务是降低成本、提高顾客满意度和重复购买率的关键所在。

随着企业内部和外部经营环境的变革和由此导致的企业竞争规则的根本性转变，精益技术和供应链管理日益成为企业竞争优势的重要源泉，实现精益制造和供应链管理的有效整合正成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的根本所在。企业在实行精益生产的同时，要建立共享的信息资源平台、实行拉动式准时化生产、进行高效的看板管理、与供应商和分销商建立良好伙伴关系、培养柔性劳动力以及建立完善的销售和服务体系。一个企业要想获得成功，不仅要找到自身的核心竞争力，还要建立起精益供应链，并加以持续的改进与完善。

参考文献

［1］杰弗里 P 温瑟尔著.精益供应链管理［M］.大连：东北财经大学出版社，2005.

［2］任建标.生产与运作管理［M］.北京：电子工业大学出版社，2006.