财务绩效考核管理办法精选(九篇)

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第1篇：财务绩效考核管理办法范文

关键词：EVA；绩效考核；应用

一、EVA指标的含义及提出背景

1.EVA的概念

经济增加值（Economic Value Added简称EVA）是企业税后利润减去投入资本的机会成本以后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。它诞生于二十世纪五十年代末六十年代初，它能够表明一定时期为股东增加了多少价值。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值。企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还应包括股东资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。经济增加值考核的运用，真正意义上实现了全成本核算。

2.EVA指标提出的背景

从2003年开始，国务院国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）开始研究探索使用经济增加值（EVA），自2010年开始，在我国“国资委”的要求之下，中央企业开始全面实行经济增加值（EVA）考核。这种新的经济考核方式由原本目标管理与战略管理为重的模式转换成为价值管理为主的新形式，EVA取代了原有的“净资产收益率”，与利润总额一并成为央企绩效考评的两大基本指标。

二、EVA指标在绩效考核中的应用

我们以EVA指标在安徽南瑞继远软件有限公司（以下简称“继远软件公司”）的应用为例来说明EVA指标在绩效考核中的成效。“继远软件公司”是一家在合肥高新区注册成立的高新技术企业，2009年成为南瑞集团的全资子公司，体制由民营企业转为国营企业。南瑞集团对子公司的考核体系引用了EVA考核指标，为了适应这一新的考核方式，从2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，EVA指标在事业部绩效考核机制中发挥了积极的重要的作用。以下为具体应用情况。

1.加大EVA考核理念的宣传力度

2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，修订了事业部绩效考核机制，将管理大师彼得德鲁克所说的一句话：“只有企业获得了超出资金成本的收益，我们才可以说企业盈利”在公司文件、办公室、宣传栏中时刻体现，让公司全体员工尤其是事业部经理认识到“企业的资金是有成本的”真正内涵。

2.分解落实公司目标EVA

根据母公司南瑞集团年初下达的预算总控目标，查阅、分析、整理公司事业部的近几年的各项技术经济指标，结合市场预测，确定事业部目标EVA。

3.修订了事业部绩效考核机制

为了满足公司发展战略和目标需要，深化事业部运作机制，提高事业部项目运作效率，发挥绩效考核对员工的激励作用，逐步建立和完善以EVA考核为中心的事业部考核体系，2011年公司修订颁布了《事业部绩效考核管理办法》。

实行EVA考核后，经济增加值成为企业的重要经营业绩考核指标，其分值的高低直接影响到事业部的业绩考核结果，决定事业部负责人的薪酬水平，只考核会计利润而不考核资本成本的绩效考核方式已经结束。

事业部考核期EVA=部门利润-部门资本成本。

EVA每季度以事业部为结算单位进行结算。

考核期间部门资本成本数据由财务部每季度末进行测算，并提交质量管理部。

事业部绩效 = 部门EVA×事业部综合管理系数。事业部综合管理系数主要反映公司管理措施执行情况，各事业部管理创新情况，评价标准由质量管理部制定和维护。事业部综合管理系数的区间为0.8～1.1。

事业部综合管理系数由质量管理部负责每季度对各事业部进行考评。

各事业部绩效由人力资源部负责每季度进行结算，年终决算。

事业部绩效结算后，盈余部分按一定比例抽取作为事业部的绩效嘉奖发放，剩余部分作为事业部风险金予以保留，年末的事业部风险金带入下一年度。事业部应充分考虑各项目状态和项目实施风险，按照适度从紧原则对绩效嘉奖进行发放。在考核周期内，部门E V A在冲抵部门风险金后如果仍然为负值，责任部门应该书面说明原因及其解决方案，交质量管理部和人力资源部审查，分管领导审批，总经理批准，如在规定期限内不能扭亏为正，则扣发当季度事业部绩效奖金。

4.“继远软件公司”财务资产部制定了配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》

为了提高员工的资金成本意识，提高资金的使用效率，财务资产部制定了EVA指标考核的配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》。

公司财务资产部是事业部虚拟账户归口管理部门，负责制定事业部虚拟账户收支管理制度，组织、指导和监督事业部虚拟账户管理工作。财资部根据事业部每月资金收、支、结余情况建立以部门为单位的虚拟资金账户，将虚拟资金账户资金使用情况按月反馈给各事业部。各事业部只能在本事业部资金账户余额内按预算合理使用资金。事业部若遇特殊情况需要使用的资金金额超出资金账户余额的，可与其他事业部协调虚拟借款。借款金额以十万元为起点，以万元的整数倍递增。各事业部借款需填列内部借款单，由部门提出申请，财资部进行资金审核再由分管领导及总经理批准，按照银行基准贷款年利率核算利息，利息计入（冲减）借入款事业部（借出款事业部）成本费用，财务部按月核算利息。利息计算公式：月利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷12月；日利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷365天。事业部可在借款期限内提前分期还款，财资部按照实际借款时间分段计算利息。如需延期借款需重新办理借款审批手续。

5.企业总固定费用分摊。

根据企业实际情况，把总固定费用分解为销售费用、管理费用、财务费用等。企业总固定费用=销售费用+管理费用+财务费用。

6.定期召开经济活动分析会。

公司原则上每季度至少召开一次由公司领导、副总师和事业部经理以及中级以上管理人员参加的经济活动分析会，财资部部负责人通报公司各事业部EVA完成情况，人力资源部负责人宣布奖金考核情况，总经理突出重点，抓住要害，总结、安排季度工作，然后分组讨论，大家找差距，订措施。

三、EVA指标在绩效考核中的作用及效果

EVA指标考核的应用，促进了事业部经理提高全部资源的利用效率，包括固定资产能力的充分发挥、流动资产的高效周转、劳动力资源的充分利用、各种能源材料物资的高水平消耗等，甚至包括各种信息、管理资源的有效利用，促使参与生产经营活动的各项资源最大限度地发挥作用，最大限度地创造价值，为企业创造现金流和利润服务。

自2011年建立EVA考核体系以来，经营效果显著，管理水平有了较大提高。

1.超额完成了每年的各项经营目标

通过推行EVA绩效管理，在市场竞争激烈、产品售价下降、人力成本上涨等负面条件下，2011年至2012年，公司的营业收入、资产总额、利润总额等主要经营指标保持平稳较快增长：营业收入年均增长率达30%，资产总额年均增长率达30%，利润总额年均增长率达20%。

2.促进了企业整体素质的提高

通过推行新管理模式，公司全体员工的市场意识、成本意识、效益意识进一步加强，增强了市场紧迫感、危机感，“成本在我心中，效益在我手中”开始深入人心，过去那种“家大业大，浪费点没啥”的大手大脚行为，正在被精细管理、精打细算、厉行节约的风气所替代。EVA不仅是企业的评价标准和考核指标，更重要的是通过这种考核评价，通过这种价值管理工具的应用，全面营造企业的价值创造文化，使出资人、经营管理者和每个员工建立起价值创造的协同观。它要求把每一项决策、每一个员工和每一个环节的具体工作都作为价值创造的过程，都围绕价值创造这样一个共同目标，从而增强工作的目的性，使工作更加理性，减少就事论事的盲目性。

3.发挥了工资考核的杠杆作用

通过管理创新，绩效考核得到了了贯彻和实施，较好地拉开工资分配差距，体现了奖勤罚懒和允许一部分人通过技术、管理、市场开拓先富起来的政策。

EVA指标考核的应用，改进了考核激励手段，强化业绩的价值导向，以新增价值为基础进行激励，把管理者和员工的报酬与为股东创造的价值密切挂钩，既体现了经营管理者的价值，又保障了股东的利益。

4.各项管理工作得到了进一步的提高

EVA指标的应用，增强了事业部主任全成本意识和全体员工的降本增效的意识，实现了优质、高效、低耗。1、提高了生产效率，人均产值近两年逐年提高；比如，新增投资要权衡资本占用总额和投资回报，投资收益水平是否高于企业现有收益水平，能否真正创造价值，作为生产经营管理者要提高资产、资金的使用效率，减少资本占用，降低资本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本费用率逐年下降。各部门为了降低资本成本，一改过去重规模轻效益的一贯做法，开始精打细算，减少贷款金额，从而降低了整体财务费用。3、各项财务指标明显改善，除实现利润大幅度提高外，应收账款周转天数、存货周转天数有较大下降，资产负债率有明显下降。

参考文献：

[1]韩兴林：EVA业绩考核与企业目标管理的实现[J].炼油与化工，2012年第24期.

第2篇：财务绩效考核管理办法范文

关键词：财务中心 绩效考核 薪酬管理 改革

一、国有企业财务中心成功运行的关键途径

所谓的财务中心是将集团内各控股子分公司的资金结算员和会计核算员进行集中办公，并将具有共性的有标准可循的财务事务即资金结算和会计核算等事务进行集中处理，同时经过流程再造、制度优化等技术手段的改进，借助信息技术实施网络报销、银企直连、票据实物流、票据影像等全面提升财务中心的服务能力，并形成结算和核算流程化、批量化作业模式。在这种财务人员集中办公、业务流程作业化的财务运行模式下，要调动财务人员的工作积极性，并充分发挥其主观能动性，最大程度地提高服务水平，关键是要彻底改革国有企业目前的绩效考核和薪酬管理体制，使其不断适应财务中心运行模式的需求，这样方能使财务中心在国有企业成功运行。

二、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状

受历史、政治、经济因素影响，目前大多数国有企业薪酬管理仍采用传统的薪酬管理办法。随着国有企业财务中心管理模式的不断兴起和推广，国有企业逐步建立了财务中心全员绩效考核制度和“以岗定薪、岗变薪变”的薪酬分配体制，不同岗位分别设置了不同的考核和薪酬标准，但仍普遍存在以下几个问题：

（一）薪酬标准单一化，绩效奖金平均化。同岗位的员工如会计核算员其薪酬标准基本一致，即使工作负荷、工作难度不同，其工资和奖金却是相同的，这不利于人力资源的合理配置和财务人员的发展，极大地挫伤了优秀员工的工作积极性，最终导致工作相互推委，无法达到提高员工工作积极性和工作质量的目的。

（二）薪酬等级僵硬化，缺乏市场竞争导向。国有企业执行的薪酬管理体制已多年未进行调整，且基本都由上级主管部门如国资委控制其薪酬等级和总额，由于企业现有薪酬等级僵硬化，以及企业内部薪酬水平较市场明显偏低，一方面造成优秀的财务人员不断流失，另一方面高素质的财务人员难以引进，其结果是企业不断招聘新员工以满足财务中心运营需求，而同时部分优秀员工不断离职，再加上国有企业裙带关系严重，导致企业进人容易留人难，甚至出现专业水平低或非专业人员进入财会队伍，给财务中心正常工作的开展带来障碍。

（三）绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。国有企业一般都是一个年度进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。

三、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的改革措施

针对国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状，国有企业必须结合财务中心运行模式的特点，制订合理的、能真正体现公平公正的绩效考核制度，并在此基础上改革财务中心薪酬分配办法。

（一）参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法。国有企业应参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法，使考核办法真正体现财务人员管理的长期目标与短期目标的平衡、管理结果和管理过程的平衡。这是改革国有企业财务中心薪酬分配办法的前提条件。

财务中心绩效考核的内容应包括客户服务满意度（子公司服务满意度）、工作质量、工作数量、团队协作精神、学习能力、创新能力、其他加分项（月度加分项为“微笑服务之星”、年度加分项为“考核优秀”）等。客户服务满意度主要指被服务对象如子公司对财务中心工作人员的服务满意程度。提高服务满意度和质量是财务中心运行的根本宗旨，故该项考核指标是绩效考核的核心指标，是真正反映“公开至诚、高效服务”的标尺。工作质量主要从工作差错率方面进行考核，如会计科目核算是否正确、附件是否齐全、业务数据是否正确、各财务报表编制是否符合要求、资金支付是否符合审批制度等。工作数量主要从工作量饱和程度进行考核，工作量数据通过财务核算和资金管理两套系统自动提取即可。财务中心的运行普遍还存在财务人员能力如何提升的问题，这需要从培养员工技能方面着手，团队协作精神、学习能力、创新能力就是从员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等方面进行考核。考核小组每月度、每年度对财务中心全体员工进行包含上述指标在内的多维度绩效考核，并将绩效考核结果提交人力资源部备案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配办法。

1.薪酬结构。财务中心的薪酬结构应由基本工资、工龄补贴、技能补贴和绩效奖金组成。其中，基本工资、工龄补贴、技能补贴为固定薪酬，绩效奖金为变动薪酬。财务中心薪酬管理部门根据员工的考核结果对其月度绩效奖金和年度绩效奖金进行“二次分配”。最终构建一个“按绩取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒”的薪酬体系，体现多劳多得，向专业水平高、责任心强、服务质量优的员工倾斜，充分发挥工作人员主观能动性，促进财务中心管理目标的实现。

2.二次分配具体方法。

（1）岗位确定。自主选择岗位，竞争上岗。根据工作性质和要求，财务中心设会计核算岗位、资金结算岗位、发票管理岗位、资金管理分析岗位、内部融资管理岗位、外勤出纳岗位、资产管理岗位、系统管理岗位、稽核岗位、预算管理岗位、投融资管理岗位、档案管理岗位、综合管理岗位等。工作人员可根据工作岗位任职要求和自己的喜好，选择工作岗位。岗位的确定需个人申请，并通过该岗位上岗前理论、相关技能考试，合格后才能上岗。

（2）绩效奖金二次分配分组。绩效奖金二次分配对象共分三组：会计核算组（会计核算员）、资金结算组（资金结算记账员和复核员）、管理组（除会计核算员和资金结算员外的所有员工）。

（3）会计核算组和资金结算组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。会计核算组和资金结算组员工考核分值设置如表1所示。

（4）管理组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。管理组员工考核分值设置如表2所示。

（5）绩效奖金二次分配程序。国有企业人力资源部每个月根据员工考勤情况、工龄、岗位或职位，对照各类人员工资标准表确定财务中心绩效奖金发放总额，然后提交财务中心薪酬管理小组。财务中心薪酬管理小组根据每位员工的业绩考核得分计算其绩效奖金分配系数，并分别计算每位员工应发绩效奖金，最后提交企业人力资源部造册发放。

通过绩效考核和薪酬管理的改革，以及反复的业务流程再造优化，财务中心运行模式将逐步完善，服务质量、效率和服务对象的满意度将不断得到提高，逐步形成“公开至诚、高效服务”的财务中心文化。J

参考文献：

第3篇：财务绩效考核管理办法范文

关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨

南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。

一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况

1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。

2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。

3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。

二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题

从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。

1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。

2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。

3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。

三、完善南平市国有林场职工绩效管理

1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。

2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。

3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。

推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。

参考文献

[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009

[2]南平市国有林场管理处.南平市国有林场年度生产经营检查评比办法.2015

[3]胡勇军.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007，1

绩效

国有林场职工绩效管理初探

――以南平市国有林场为例

黄辉 福建省南平市建阳区林业局

摘要：本文从国有林场职工绩效管理角度，以南平市国有林场目前职工的绩效管理评价为基础，分析目前绩效管理中存在的问题，提出完善职工绩效考核意见建议。

关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨

南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。

一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况

1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。

2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。

3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。

二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题

从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。

1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。

2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。

3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。

三、完善南平市国有林场职工绩效管理

1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。

2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。

3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。

推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。

参考文献

[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009

第4篇：财务绩效考核管理办法范文

关键词：社区;卫生服务中心;绩效管理

一、引言

当人类社会发展到一定程度时，社区这个概念才被引用。社区医疗卫生中心是将社区中的医疗卫生工作当成主要职责的机构。简单来说，社区医疗卫生中心就是在社区这个范围内，在国家有关医疗卫生相关部门的指导下，进行疾病预防、治疗、康复、保健等一系列的卫生医疗服务。要充分发挥社区医疗卫生中心的作用，有效发挥其相应的职能，就需要对其进行绩效考核，并开展体系化的绩效管理。

二、社区卫生服务中心绩效管理面临的主要困境

1.社区卫生服务中心绩效管理体系不成熟，其绩效管理办法不完善。就绩效管理方面来说，社区卫生服务中心首先是体系不够成熟，社区卫生服务中心对于绩效管理体系没有一个明确的认识，同时缺乏一个制度来真正去规范开展绩效管理工作。在国内，一些社区卫生服务中心中对于绩效管理的认识水平还比较低，认为绩效管理工作不能有效地改变当前的现状，相应的，部分社区卫生服务中心未能正确执行绩效管理办法，同时随着社会的发展，当前一些社区卫生服务中心的绩效管理办法已不适应当前形势，需要进一步改善。2.社区卫生服务中心的人员分工不够合理，忽视预防保健部分绩效管理。社区卫生服务中心整个工作是服务群众的，因此，绩效管理也应该在服务群众的基础上开展。根本说，社区医疗卫生中心就是为了满足人们防治疾病的需求而产生的，这是社会医疗发展的趋势，相比国外我国的社区医疗卫生中心的发展程度相对较低。在社区卫生服务中心的人员分工存在一定的问题，这制约了社区医疗卫生中心应有作用的发挥。社区卫生服务中心人员划分一般要分为两大类：一类是医疗，另一类是卫生。这些人员一般是纳入到绩效管理体系之中的，但是另一些人员，比如说护理、药剂、一般性管理等人员都没有放在绩效管理工作中来讨论。同时社区医疗卫生中心人员配置也不是非常的合理，有些社区医疗服务中心过分重视疾病医疗，在这方面配备的人员非常多，但是忽视了预防保健部分的人员配置，相应的，预防保健部分人员就没有纳入到绩效管理之中。3.社区卫生服务中心绩效管理的考核指标不够统一，考核流程不够规范。社区卫生服务中心的绩效管理是社区卫生服务中心发展自身需要跨出的首要一步，要想提高社区卫生服务中心的服务水平和管理效率，真正为社区卫生事业做出应有的贡献，那么，必须要在绩效管理上下足够的功夫。开展绩效管理工作，必然需要有相应的考核指标，这是绩效管理工作开展的基础，这些考核指标的详细、统一以及普适性是考核指标应用效果的支持。从当前社区卫生服务中心的绩效管理情况来看，其考核指标不够统一是客观存在的问题。同时在考核的整个过程之中，流程不够规范，相应的社区卫生中心人的积极性难以被调动起来，所呈现的考核结果其说服力不够强，影响了绩效管理工作的整体开展。

三、社区卫生服务中心绩效管理的若干对策

1.完善社区卫生服务中心绩效管理体系，制定和执行绩效管理办法。社区卫生服务中心所承担的社会责任是很重的，他不仅负责的是个人的医疗部分的内容，同时负责的是社区整个群体的医疗卫生工作。与国外的社区卫生服务中心相比，我国的社区卫生服务中心处于初级建设阶段。在很多方面，都需要学习国外的经验。首先,需要完善七绩效管理体系,从绩效管理体系的建立开始入手。社区卫生服务机构绩效管理体系建立的方法，可采用指标评定结合问卷调查的方法，经过对社区卫生服务机构社区医疗专家访谈初定指标、确立指标体系、问卷调查、筛选评价、确定权重等步骤，确定体系构成的类别和一、二、三级指标内容，最终将社区卫生服务绩效考核指标体系建立完成。在社区卫生服务中心绩效管理体系建立之后，应确立相应的绩效管理办法。一方面，是制定行之有效的管理办法，另一方面是在执行的过程中不断完善管理办法。就临浦镇各村（社区）和社区卫生服务中心公共卫生绩效管理考核办法来看，其内容是值得借鉴的。其管理办法中所覆盖了管理组织网络、疾病预防控制、儿童预防保健工作、妇女保健工作、健康体检、卫生监督工作、流动人口服务等，与之相适应的设置了14分、28分、6分、8分、12分、5分、6分等分数，使全镇34个村、社区的卫生服务中心的绩效管理工作落地。2.强化社区卫生服务中心的人员分工合理性，重视预防保健部分绩效管理。社区卫生服务中心需要合理的人员分工，同时需要加强保健部分的绩效管理工作。从实际情况来看主要有两点，一是合理分工人员。二是纳入绩效管理。在原有的医疗和公共卫生基础上，社区卫生服务中心应将医疗、药剂、管理人员都纳入绩效管理中，同等对待，同等考核，通过绩效管理和绩效考核，提高所有医务人员的积极性，按照有关规定，使防保人员和全科医生的比例达到2比1的标准，使护理人员和全科医生的比例要达成1比1的标准并逐步减少后勤人员，争取做到后勤人员社会化。成都市双流区东升社区卫生服务中心的实例值得借鉴，主要是通过家庭医生签约服务，切实开展绩效考核工作，真正在人员分工合理的基础上，提高人员的积极性，比如利用重点人群年度体检、健康教育讲座、入户随访、微信平台等，大力宣传社区卫生服务中心的服务内容，比如制定切实可行的绩效考核措施，通过电话抽查的方式，调查签约对象的知晓率和满意率。这都是提高绩效管理效果的好办法。3.统一社区卫生服务中心绩效管理的考核指标，规范考核流程。社区卫生服务中心绩效管理考核指标统一是一个很紧迫的任务。在一个地区内，需要将相应的考核指标统一，才有可能做出本地区之间不同社区的绩效情况对比。考核指标的统一建立，需要在同一个地区进行摸底调查进而调整的工作。首先，需要开展本地区社区卫生服务中心绩效管理考核指标的摸底，了解各个社区是如何开展绩效管理工作的，在这基础之上，根据地区的实际情况进行调整，在调整之后统一考核指标、统一下文、统一在某个时间进行考核。此外，更要规范绩效管理考核的整个流程，在绩效管理的每一个流程都设立相应的考核指标，让每一个医务人员都知道在这个流程中应该做什么，不应该做什么。合理规范的社区卫生服务绩效管理是提升效率和服务质量的重要部分,绩效管理是一个完整的管理过程，涵盖绩效计划、绩效考核、绩效评价、绩效反馈、结果应用等几个部分。基于绩效管理理论，规范和创新社区卫生服务绩效管理流程，构建事前计划、事中管理和事后考核三位一体的管理模式，完善计划、监督、控制、反馈的方法和手段，才能真正实现社区卫生服务绩效管理的过程性管理。

四、结语

随着医疗科学的发展，人们对疾病的认识产生了一定的变化，防治成为了人们应对疾病的一种普遍的方式，而社区卫生服务中心就是为满足人们防治需求存在的。随着社会医疗水平的发展，当前社会对于社区卫生服务中心的医疗要求越来越高，由此展开的绩效管理工作需要面对更多的困难。不可否认，开展绩效管理工作能最大程度提高社区卫生服务中心的服务水平，提高其工作效率。社区卫生服务中心能做的，就是要在重视绩效管理的基础上，进一步把握好绩效管理体系的建立、绩效管理办法的制定和执行、人员分工、绩效管理考核指标的统一、考核流程规范等方面的内容，真正为我国的医疗卫生事业做出应有贡献。

参考文献：

[1]丛树杰；郑青霞；周龙；魏嘉虹.社区卫生服务机构绩效管理体系构建的研究[J].中国药物经济学.2013,S1:412-414.

[2]高星；陈荃；雷行云；胡红濮.我国社区卫生服务绩效管理的现状和问题及对策研究[J].中国全科医学.2014,16:280.

第5篇：财务绩效考核管理办法范文

一、当前企业财务管理绩效存在的问题分析

财务管理绩效也就是财务管理的成绩与效益，对企业的财务绩效进行评价，主要是对企业内部的企业架构、经营管理成绩、抗风险能力等方面进行的综合评价。目前，一些企业在财务管理绩效方面还存在着绩效水平不高的原因，出现这些问题，主要是因为企业的财务绩效管理方面不完善，详细分析原因主要有以下几方面：

（一）企业的财务会计管理制度不健全。现阶段有的企业财务绩效水平不高的主要原因是因为财务会计管理制度不健全，造成了企业财务会计工作尤其是绩效管理工作的开展缺少相应的指导，因而在企业的财务管理中容易出现财务核算、账目核算不准确等问题，这在多层级公司别突出，甚至出现账目混乱的现象，等总公司或上级公司财务发现问题时往往问题已非常严重。

（二）企业的财务绩效管理体系不够完善。财务绩效管理不完善也是影响企业财务绩效的重要因素。主要表现在两方面，一方面是缺少科学的财务绩效评价方法，影响了财务绩效工作的开展。另一方面，财务绩效评价指标选取不合理，不能准确的评价企业的财务绩效。

（三）财务预算管理体系不完善。加强企业的财务预算管理是确保企业的财务绩效目标顺利实现的关键，尤其是实施全面预算管理对于企业内部资源配置有着重要的规划约束作用，因此是提高企业财务绩效水平的有效手段，但是目前企业的全面预算管理仍然存在着较多不足，甚至有些企业都没有推行全面预算管理或全面预算管理形同虚设，影响了财务绩效管理。

二、改进提高企业财务管理绩效的具体实施措施

（一）建立现代化的企业财务绩效管理体系。建立现代化的企业的财务绩效管理体系是提高企业财务管理绩效的关键，在具体的实施过程中，首先应该科学合理的设置财务绩效评价指标，现阶段一般企业的财务管理绩效评价指标主要有以下几类：盈利性指标，主要包括资产回报率、净资产收益率、每股收益、净利差、成本收入比等指标来评价。安全性指标，主要包括资本充足率、拨备覆盖率、不良贷款率等指标评价。流动性指标，主要包括流动比率、存贷比率、资产周转率、权益乘数等指标。成长性指标，主要包括存、贷款增长率、净利润增长率等指标。财务评价方法应该根据实际情况等，综合考虑分析采用层次分析法、经济增加值法、平衡计分卡、主成分评价法、因子分析法和熵值法等财务绩效评价方法。

（二）完善企业财务绩效管理制度与财务绩效考核办法。在企业内部实施财务绩效管理，首先应该健全完善相应的制度体系建设，主要包括预算管理制度、内部控制管理制度、成本核算管理制度、内部资产管理制度、内部审计制度、财务风险管理制度、内部监督制度、财务绩效考评制度等，为财务绩效管理实施提供良好的制度基础。其次，应该完善财务绩效考核管理办法，主要有以下几项工作重点：明确财务绩效考核重点环节，确定绩效考核周期，可以将考核内容分基础、业绩和奖罚绩效等几部分，明确全年财务考核指标，细化目标任务。同时，在财务绩效考核的具体实施过程中，应该注重采用信息化的手段，尽可能的以预算管理系统和资金监管系统为依托，及时跟进财务工作进度，发现财务问题，督促有效改进。此外，财务绩效管理部门还应该及时汇总核实相关绩效数据的准确性和完整性，并进行最终绩效评价，保证考核准确合理，并以考核结果信息反馈为依据，不断改进财务管理工作，进一步提高工作效率。

（三）加强企业的全面预算管理。全面预算是确保企业财务管理绩效目标顺利实现的关键。在全面预算管理方面，首先应该综合考虑企业的实际情况，确定预算目标，并采取增量预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等几种预算方法，完成企业全面预算的编制。同时，应该重点加强对企业全面预算的执行控制管理，定期开展全面预算执行偏差分析，以确保企业全面预算目标的顺利实现。以我们企业全面预算管理的运行情况来看，没有两三年的严格实施，全面预算管理很难做到理想运行。

（四）完善企业的财务绩效管理保障机制。在财务绩效管理保障机制方面，重点是加强企业的内部控制管理，通过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等措施，加强对企业财务管理工作的规范化管理，以确保企业财务绩效管理目标的顺利实现。此外，还应该注重加强内部监督管理，重点是通过内控审计部门进行日常检查及专项检查对各业务领域的控制执行情况进行独立检查和评估，对企业财务工作中的各项问题及时进行分析改进，不断提高企业的财务管理工作水平。

第6篇：财务绩效考核管理办法范文

落后的人力资源管理导致企业在留人、用人上出现问题。

这种落后主要表现为思维上的僵化、管理上的粗放和员工关系处理上的生硬。企业要实现高效的用和有效的留，就必须在转化观念的基础上解决好人力资源精细化管理问题，直面员工的需求，将企业发展目标与员工个体发展放在平等的地位考虑，改变单向思维模式，将人力资源各大模块串联贯通，建立岗位评估、绩效考核、激励和晋升模型。当前，一些处于市场前沿的企业比如互联网企业、银行等，率先采取基于岗位评估的人力资源精细化管理，整合人力资源，激发个体活力，构筑企业生态优势，为我们提供了用人与留人的经验借鉴。

一、岗位分析与评价

岗位分析与评价就是通过岗位描述和价值评估，对员工岗位价值进行量化，然后分成不同岗位职级。企业每个岗位都必须进行岗位描述和价值评估。岗位描述主要包括工作目标、授权、主要职责、任职资格、资历要求、知识要求、能力要求和素养要求等。岗位评估一般由管理层和咨询专家组成评估小组，围绕资历要求、解决问题能力和管理权限三个维度进行。三个维度又细分一级指标和二级指标。最终形成这个岗位的评分，分数越高，岗位等级、岗位价值也就越高。

岗位分析与评价是基础性的工作，为下步薪酬管理的岗位价值、绩效管理的绩效标准、招聘中的甄别标准、职业发展中的晋升标准等提供了基础信息。

一些企业尚未进行岗位细化管理，缺乏岗位分析与评价，员工的岗位职责不明确给员工薪酬、绩效考核、招聘岗位设置带来了困难，造成员工职业发展路径不够清晰，导致员工个体的使命感与责任心缺失，工作懒散。目前国内一些岗位管理咨询公司，通过对受委托的合作企业进行组织架构梳理，开展岗位设计、岗位描述和岗位价值评价，是企业实施岗位管理的捷径，可以尝试。

二、分层分类的绩效考核

要考核员工的绩效，真正体现公平和注重员工价值的理念，必须加强绩效考核的针对性，也就是员工绩效考核指标和方法应该根据不同员工类型和特点确定。

目前一些企业对一般员工的绩效评估，都采取比较简单的考核办法，就是按照一般工作表现和可衡量的指标评估。比如对员工实行三个维度的考核，包括根据岗位职责实际达到的工作业绩、为完成本职工作应具备的各项专业能力、工作态度等。这种考核办法适合一般员工，但不一定适合企业管理层的考核。

这种绩效评估主要是对已经实现的目标的考核。对于企业来说，不仅应包括短期目标的实现，还应包括中长期战略目标的达成。企业战略目标一旦确定，需要从管理层层层传递。对管理层的考核不能局限在已经完成的当期目标，还应该考核企业内部整体运营能力、实现客户价值的能力和学习创新的驱动力。当前，一些企业对管理层实行了平衡记分卡考核办法。所谓平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理办法。这种办法改变了传统绩效考核只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性投入的现状。

平衡记分卡法着力寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡，被誉为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在针对管理层的绩效考核中，借鉴平衡记分卡方法实现考核的客观性和有效性，才能发挥业绩考核的导向和激励作用。

三、基于价值认同的激励

绩效考核最终要落实到结果应用上。绩效考核要为激励负责，而发挥激励作用就要认识到，激励本质上是建立一种企业与员工的双向互动关系。为此，管理者必须从认识人性、分析人的价值观出发，把握员工动机，关注员工的内在需求。在多元化价值观并行的时代，激励手段不应仅停留于薪酬上，?要体现在帮助员工提升能力、实现个人发展和支撑企业发展目标上。

目前，一些企业存在激励面（受众）过于狭隘和激励类型单一的问题。一方面，一些企业长期以薪酬福利等外在激励为主，如晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励，激励效果不佳。另一方面，在新时期，人的需求发生了变化。传统激励包含的基本薪酬福利带来的满足感，已经不能达到激励的最大值。激励与被激励者的价值认同和多层次需求相背离，给予的激励并不是员工迫切需求的，因此激励类型单一同样达不到理想的激励效果。

基于价值认同的激励，从人各层次的需求出发，在情感、个人价值实现方面设置激励方式。一些企业的成功做法包括：提供学习的机会、安排参与大的项目、创设得到认可的企业文化、提供员工在企业远景规划中的角色、领导与员工并肩努力、高层与员工的交流、分配有趣的工作、弹性的工作时间、远程的工作方式等。一些企业率先采取菜单式激励办法，将员工获得的激励进行量化设置分值，员工根据个人需求进行“点菜式”选择，从而实现激励的量身定制，满足不同个体的需求。这是以价值认同为前提，双向思维在激励方式上的创新举措。

四、分类的职务晋升

不同类型的员工如果放在同一职务晋升通道，往往使一般员工短期内看不到职务晋升的空间，而中高层管理人员也不能明确其发展方向。长期得不到职务晋升，往往导致一部分企业可用人才流失，员工缺乏活力。职务晋升目标的达成要具备可达性，就应该依据员工的具体情况确定晋升通道。

当前一些企业已经针对普通员工、中高级管理人员，分别采取“素质发展计划”和“个人发展评估”的晋升方式。

企业为一般员工设计“素质发展计划”，基于六个标准即不断学习、客户满意、责任感、技能、团队合作、沟通，设置不同的等级，同时要求员工从事不同的工作，如果一直从事相同的工作将不能获得晋升。一般员工参与“素质发展计划”才能获得晋升的机会。

中高级行政人员则采取“个人发展评估”，主要是明确个人强项和个人持续发展能力，评估出人员发展能力等级。个人发展评估步骤分为自我评估、上级主管评估、小组评估（上级主管、高层主管和HR参与）、反馈及制定个人发展计划四个环节。通过评估中高级行政人员获得能力要素评估结果，经与上级主管与HR商讨，制订个人发展计划。

第7篇：财务绩效考核管理办法范文

关键词：铜加工企业 全面预算管理 经营现状 经济效益

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是建立在企业全过程，全方位及全员参与的基础之上的预算管理，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法；它能帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现化代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

1 铜加工企业经营现状分析

铜加工企业是指以电解铜为主要原料、对电解铜进行压延加工生产活动的企业，其主要利润来源于加工毛利。由于铜加工产品市场的激烈竞争，产品销售普遍采用“电解铜价+加工费”的定价模且大多采用赊销方式，赊销货款占用期少则十几天，多则2～3个月，加之铜原料价高且占一般铜加工产品销售价格的90%左右，铜原料采购大多是带款提货或几天内付款，使得企业流动资金占用巨大，财务费用负担沉重，且应收账款若管理不善则存在巨大损失风险；另一方面由于电解铜存在期货市场和现货市场，铜价波动频繁（几天之内价差可达上千元），铜加工企业亦面临铜价波动带来的巨大铜原料损益风险。如果铜加工企业无法应对以上现状，加之企业内部对产品质量、成本费用等管理不善，将可能迅速被市场淘汰。

2 铜加工企业全面预算管理要重点注意的问题

依据全面预算管理内在要求，结合铜加工企业面临的经营现状，铜加工企业开展好全面预算管理要重点关注以下主要问题。

（1）要建立起全面预算管理组织机构，提供组织保障。全面预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，必须要有一个强有力的组织来营运该项工作。铜加工企业可结合现有组织机构设置，以经济高效、责权明确等基本原则，成立可由总经理为主任，财务总监为副主任，其他副总经理、各职能单位行政负责人为成员的预算管理委员会，决策全面预算相关重大事项；全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，负责协调全面预算的编制、执行、评价、考核等事项。全面预算执行单位为企业内部所有单位组成，负责单位分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面预算管理相关制度或办法，提供制度保障。铜加工企业结合企业生产经营实现等情况，要建立起全面预算管理相关制度或办法，明确全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面的规定。在预算目标制定方面：一是要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应；二是要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低；从而保证全面预算管理有序开展。

（3）要抓住影响企业效益的关键因素，提供效益保障。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标—— 效益，因此铜加工企业预算内容应将产销量、铜原料损益风险、产品加工收入、产品加工成本及费用支出、现金流量管控为重点，确保企业年度利润目标的实现。

（4）要搭建全面预算管理信息化系统，提供工具支持。全面预算管理应充分应用现化信息技术，将财务和业务有效集成，减少工作人员的数据处理量，将主要精力集中在数据分析和控制管理上来，提高预算管理运作质量和效率。

（5）要同员工经济利益相结合，激发全员自主参与预算管理。为确保预算目标的实现，全面预算管理要同全员经济利益相结合；根据预算考核制度，将员工岗位薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，本着“公开公平公正，合理拉开差距”原则，对预算执行情况实施绩效考核，根据考核结果，对员工进行奖罚，解决“工作干好干坏一个样”，从而激发员工自主参与预算管理，最大程度调动员工的积极性和创造性。

3 全面预算管理在铜加工企业的应用

A公司是一家成立有十年的加工生产铜丝的企业，年加工生产能力4万吨，员工约600人，公司产品以优质铜原料为母材，产品在市场上有一定的知名度和占有率。A公司近几年在全面预算管理推行过程中，结合公司实际情况不断完善各项管理政策和制度，持续提升企业经营风险防范能力和总体盈利水平，公司具备了较强的市场竞争力。

A公司在企业管理过程中，秉持稳健等经营原则，月存货铜原料控制在600 t以内、月库存辅材（计划价）控制在200万元以内；对点价铜原料实行期货保值、均价铜销售对应均价铜采购制度；对新开发客户是否赊销产品，必须经过风控部、财务部门共同资信调查，形成调查报告上报销售领导小组，在风险可控的基础上才予以赊销；每月实行资金平衡计划经报批后实施；以及在预算管理依据二八原则，抓住重点环节及指标控制等管理做法，对公司持续提升全面预算管理水平发挥了显著作用。

3.1 A公司的预算编制

每年四季度10月份起，A公司根据公司发展战略和次年生产经营计划作为首要依据，结合市场行情调研和三个季度生产经营状况，开始编制次年（1月1日至12月31日）全面预算草案。全面预算草案由预算办公室（由财务管理部与人力资源部组成）财务管理部牵头，各执行单位全面配合参与；按照“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡”的程序进行预算编制工作。

A公司根据“效益优先”原则，以“以销定产”“管理从严”等管理要求及结合设备状况最大发挥公司产能，按照预算管理办法先经营预算、资本预算，后财务预算进行。在编制经营及资本预算时，财务部门需对各执行单位上报的各类预算指标进行复核（如销售部上报的各类产品销售结构及平均加工售价预算指标等），与其相应单位进行沟通改进，达不成意见的，财务管理部有建议权并说明理由，待形成全面预算由预算委员会会议上讨论决定。在形成经营及资本预算基础上，根据公司研判的次年铜原料价格以及合理的假设（如年产销平衡、不考虑年存货铜原料跌价准备及大额坏帐损失等），由财务部门汇总编制次年利润预算表、资产负债预算表及现金流量预算表。至此，全面预算草案形成，上报预算委员会开会研讨，形成初步全面预算。待1月上旬，根据上年全年预算整体完成等情况，对初步全面预算进行优化后，上报公司预算委员会决策，经审批以正式全面预算文件在1月份中旬下达。

韦尔奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面预算文件中对重要的可控可量化的经营风险控制和利润等关键影响指标和管理程序都予以明确：如主营业务收入预算表按“原料收入+加工费收入”结构编制，主营业务成本预算表按“原料成本+加工成本”结构编制；可控产品加工成本预算表列明吨产品电耗电费、辅材等明细项指标；可控费用预算按费用属性及费用明细预算到公司领导、各部室、分厂；等等，这些预算编制与预算执行及考核紧密联系，同时实际财务核算均与此配套。除此之外的预算支出需按最高管理程序（各部室、分厂领导+财务总监+总经理签批，重大的须总经理办公会等公司领导集体讨论形式审批）实行。

3.2 A公司预算的执行

根据年度全面预算编制文件，结合往年绩效考核实际，A公司预算办公室人力资源部制定年度预算绩效考核办法对预算目标进行分解下达，该办法在当年1月下旬下达执行，以督促预算的执行。

（1）A公司在预算执行过程中，实行“以周保月、以月保季、以季保年”的生产经营计划管理。月度实行产销平衡计划，再分解至周计划，每周五召开生产经营调会度听取周计划完成情况、次周计划安排等汇报。月度财务部门将上月预算总体执行分析报告经总经理签发后下发至各执行单位；人力资源部负责召开月度预算执行绩效考核会议，根据预算执行情况考核分配各单位工资总额。季度召开季度预算分析会，全面检查季度预算执行情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，并跟踪落实。年度实行年度预算分析会，总结好的做法与不足，不断改进与完善全面预算管理。此外还有预算归口单位的相关会议，如销售部门的销售例会，设备部门的设备维护及管理例会，品管部门的品质管理例会等均是推进预算相关子项执行有效的管理方式。在预算执行过程中，只有在外部客观环境发生重大变化会导致公司无法继续执行现预算或如果执行现行预算就会使公司遭受经济损失时，A公司才对预算进行调整，以保持预算严肃性和“硬约束”。

（2）A公司在预算执行过程中，除对产销量预算目标实行严格执行管控和考核外，对影响利润目标的其他关键因素进行了以下管控和考核。

①对铜原料损益风险管控：A公司产品销售采用“电解铜价+加工费”的定价模式，对电解铜价分为点价和均价作价方式，A公司采用“均价铜原料销售”对应“均价铜原料采购”“点价铜原料销售”实行期货套期保值方式等来控制因铜价剧烈波动造成的当期铜原料巨大损失；同时对远期“点价铜原料销售”的客户，需提前收取约30%比例铜期货合约保证金，以防止客户违约造成损失；针对存货铜原料，A公司制定了最低持有量控制制度并严格执行，来降低存货铜原料贬值风险。此外，在公司存货铜原料最低持有量范围内及不考虑铜升水及存货铜因铜价涨跌因素，年经营铜原料盈亏持平纳入公司考核范围，作为销售部门的考核目标之一，A公司销售部门在公司相关政策下，拥有铜原料采购权和铜期货保值权。

②对产品加工收入管控：一是A公司对所有客户销售的各类明细产品加工售价进行程序管控，不得低于公司制定各地区最低产品加工售价；二是对分类产品平均加工售价实行“月考核，月结算，年平衡”考核政策，来“锁定”产品加工收入。

③对产品加工成本及费用支出管控：实行可控产品加工成本和可控费用支出预算和考核制度，将考核结果直接与执行单位绩效工资挂钩，同时作为执行单位责任人绩效考核目标之一。除此之外加工成本及费用支出，须严格审批程序后才予以列支。为控制和降低可控加工成本支出，A公司对所有辅材实行年度招标制度，所有能自己检修的项目均不委外（同时实行少量激励政策）等管控措施；对可控费用支出，实行费用明细单项考核，发生超预算进度支出项，即停报该项费用支出。

④对现金流量管控：现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动良好运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在预算管理中，A公司一方面实行经营性资金项目预算管控，通过严控及考核措施，确保销售资金安全及到期货款的及时回笼，开展经营性资金平衡计划管控工作，提升经营资金风险管理能力和使用效率，最大限度降低融资利息支出；另一方面加强资本性支出项目的预算管控，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，慎重考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3.3 A公司预算考核

预算考核在全面预算管理中非常关键，“人们只会做你考核的事情”。

（1）A公司年度预算绩效考核办法中工资总体分配原则按“月均基本工资总额+特别奖总额+年终奖总额”构成。月均基本工资分为“岗位工资60%+绩效考核工资40%”组成，月绩效考核工资总额根据公司所有执行单位“预算可量化关键考核指标（硬指标，主要涉及利润目标完成等指标）+非量化考核指标（软指标，主要涉及各单位之间配合、公司政策执行、文化建设等指标）”满分汇总（各单位分值分配需考虑总体公平公正公开，合理拉开差距），得出分值绩效工资，各单位月考核得分乘以分值绩效工资即为该执行单位月绩效工资。特别奖用于鼓励各单位按公司管理程序自主实施的“创新创效”项目奖励，如开展“自主维修”项目、“技术改进”项目、“管理创新”项目等奖励。年终奖依据预算目标总体完成情况，按公平公正公开原则，结合各单位预算完成程度对全体员工实施的奖励。

（2）“火车跑得快，全靠车头带”，A公司为发挥公司领导和中层管理人员在（预算）管理中的示范作用，对公司领导实行年薪制，30%绩效工资与年度预算目标完成程度挂钩；对中层管理人员实行干部绩效考核制，并将年度绩效考核情况与中层人员管理办法对接，实行中层管理人员“能上能下”等奖惩机制。

（3）A公司所有预算执行单位对本单位绩效工资有二次考核分配权，并将考核结果与员工年度评优、岗位工资晋降级挂钩等措施，充分引导员工自主参与预算管理，为各执行单位开展好三级预算提供了有力支持。

4 结语

综上所述，铜加工企业应用好全面预算管理，需研究企业面临的内外部环境，结合本企业发展战略目标和当前实际状况，将全面预算管理目标的关键指标及风险控制因素有效纳入预算编制中去，辅以严格预算执行管控和绩效考核等管理措施；在持续应用过程中，发现和培养适合企业发展需要的各类人才，不断精细管理、建立和完善现代企业管理规章制度，以促进铜加工企业可持续健康发展。

参考文献

第8篇：财务绩效考核管理办法范文

    实行全面预算管理,对供水企业生产过程的全过程全方位数据化控制,可以有效地控制成本,准确地对企业的发展进行合理规划,为企业提高竞争力创造条件。我公司于2011年1月正式挂牌成立,为了全面提升公司管理水平,加强成本费用控制,提高企业经济效益,公司实行了全面预算管理。首先,制定了企业年度经营目标,并以这个经营目标为核心开展各项工作。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收入及成本预算等经济指标,将其分配到公司各部门、区域服务中心及水厂。其次,各预算管理部门要按照管理权限对所管辖的各部门、区域中心及水厂报送的预算进行严格的审核、把关,并上交各口分管领导进行最终审定。最后,根据各部门修订后的预算进行合并、汇总上报董事会。这种“自上而下分解目标、自下而上编制预算、上下结合、逐级审核”的编制方式,有助于企业合理分配资源,加强经济运行过程监控。预算指标制定出来后,公司各部门认真组织实施、严格遵守执行,并对经营成果进行总结,将经营业绩与年度预算指标作比较,对差异原因进行深入分析,为制订下一年经营目标方案收集数据,积累经验。将工作业绩与经济目标挂钩,把各项经济技术指标细化、量化,建立有责任、有风险、有收益的良好运行机制和长期有效的激励机制,奠定良好的基础,最大限度地调动职工的生产积极性,使各项指标都有新的突破。

    2、财务管理理念创新,实行“委派”制

    财务管理上实行人员“委派”制,财务人员由计财部负责委派,严格按国家规定和公司要求履行职责。制定财务人员管理办法,实施财务人员考核细则,加大对基层财务人员及基层单位负责人的监督力度,细化成本控制细则,使成本控制更科学、更量化。我公司于2012年4月实行了财务人员委派制管理,下属各基层单位的所有财务人员调配、绩效考核、劳资福利均由总公司统一管理。财务人员委派制的实施不仅强化了公司的财务收支管理,有效杜绝了不合理的开支,还使会计人员摆脱了与核算单位之间的依附关系,保证了委派会计人员具有相对独立的地位,在做好会计核算的同时,能够依法大胆地抵制不法行为,实现独立、客观公正的会计监督。

    3、实行财务联签制度

    我公司自2011年1月正式挂牌成立以来,按照现代企业制度的要求,不断开拓创新,大胆实践,使企业获得了新的发展生机。为了加强内部管理,公司实行了财务年签制度,对于申报的事项进行逐级审批。这样不仅可以及时、有效地遏制违法违纪行为,强化内部监督制衡机制,还能更有效地进行成本控制。

第9篇：财务绩效考核管理办法范文

关键词：管理会计 预算 绩效管理

管理会计是定位于有利于企业提高效率、增加效益、为决策提供支持和实现战略的一门会计科学。那就现实企业而言如何发挥其作用，尤其为实现战略绩效管理和企业长远发展提供帮助呢？下面将以所在单位的实际情况，浅谈和分析管理会计中的预算绩效管理对企业管理、发展、实现战略产生的作用和影响。

我所任职过某单位是全资国有控股企业；所在行业是公路收费、养护行业，主要从事征收通行费、养护路面等公路营运业务；行业的特点是高负债（总资产负债率在70%以上）、高现金流（收入97%以上能年内收到现金），还贷、养护、实现利润周期长（25年左右）的行业；其主要业务就是征收通行费、管理养护公路、还贷三大业务，而其最大的付现支出则是养护成本和利息，两者占付现成本70％左右；公司的战略愿景是成为公路最优秀的营运企业。

一、介绍企业现行的预算绩效管理体系

企业现行预算绩效管理体系大概可以分为财务、养护、收费和其他共四个重要维度。财务分为收入、成本控制、利润几个指标；养护为养护成本、养护效果等几个指标、收费则为应收率、满意度、差错率等；其他则包括党务，计生、工会等。

二、介绍企业预算绩效管理体系总体过程

(1)初稿，每年的预算惯例是从上年的9月份开始下文通知开始编制每年的预算，而且是几个口径的上报编制（由于国有企业性质决定的），财政、国资委还有上级公司自行推出的管理规范等口径，年底大概的初稿送审（性质类似财政快报，数据可以粗略点，由于上年的年报数据还没有出来，没有可比性，完全是应付式的预算），初稿往往是二到三稿甚至更多（其中原因是上年的年报数据出来以后惯例要再调整和上报一次）才能定下来。

(2)“终稿”，大概每年3、4月份会开董事会或类似的会议敲定本年度的预算绩效考核指标。会后必然是按会议敲定的指标从新编制全年预算并上报，不要以为这就定了考核指标了，还要等审核和批复，往往有变更或修改一到二稿，然后正是下文下考核指标，这样下来本年绩效考核指标和预算数目基本算定下来了，一般下文多在每年的7月或8月。

(3)“终极稿”，就是变更后的年度预算考核指标稿，这看起来有点荒谬，但更荒谬的事情还在下面。由于上面的“终稿”往往是第一、第二季度预算已经执行和第一、第二季度已经考核完的情况下才定下来，由于初稿和最终的批复预算时间拉的比较长（前后差不多8个月以上），很有可能第一、第二季度已经发生的各项费用、执行情况和最终批复的预算“终稿”不吻合，影响企业的预算绩效考核结果，也或者情况确实发生了变化。所以必然的事情是，预算刚敲定马上就要变更调整，而且是一直调整到预算执行检查和绩效考核成绩出来之前还在变更，所以预算没有“终稿”，也没有“终极稿”。我曾经年末12月份收到预算变更的下文批复，而9月份惯例就已经开始做下一年的预算了。

(4)最终考核，每年的考核时间安排在会计年期末至农历春节前。基本上每年预算绩效考核都会在不知道哪一稿使预算考核指标终稿的情况下进行，而且多数为应付式的自行上报考核结果的形式进行，由于审计结果往往明年3、4月份税务会缴清算前才会有，所以很多考核的数据未经审计，内审往往忙不过来，只会抽审部分数据或者年后才进行全面的内审，而内审对考核结果几乎没有影响。所以考核的严肃性、真实性严重不足，严重影响了预算控制、绩效评价的作用。

三、对该预算绩效管理体系的分析

(1)该预算绩效考核体系显然没有跳出传统的“就成本论成本”的成本管理桎梏，树立“环境―战略―行为―过程―结果”一体化的企业长远战略预算管理与绩效评价观念。

(2)该预算绩效管理偏重近期收入、利润情况和企业长期发展效益及战略不平衡，下面会以一个完整的养护成本费用模拟数据做重点详细分析。

该预算绩效考核的指导思想往往使企业为了节省本年的成本费用，以取得好的预算执行考核结果从而获得好的绩效考核分数，节省了或人为砍掉一些必要的养护开支，如路的前期养护成本，也就是小修小补的成本，因为不修也能通行，但会为后期带来严重的损坏，加大后期维修或大修的难度，或者提前设计大修时间。

(3)实效性太差，变动频繁。从第二大点企业预算绩效管理体系总体过程可以得出结论：公司预算计划编制不太合理、不太科学；经营目标、考核目标会频繁变动。公司在编制预算阶段时没有很好的结合公司的长远战略和行业特点，忽略了一些关键经营管理活动，尤其是战略重点养护部分认识不科学化、合理化、长远化。预算执行过程中，由于时间期间跨度太大，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件或和预算终稿有出入的时间已经浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了公司对考核严肃性的信心，管理经营者不仅考虑节约、砍掉合理的养护开支来实现考核指标，而且会考虑如何通过各种非常规的、不是很光明正大的手段更改预算数据和考核指标，考核因此失效。

综上所述，高速公路财务预算该放弃了一年一预算的现行模式，采取5至10年或更长期性的财务预算绩效管理方式。改进后的长期财务预算绩效管理方式弥补了该项缺陷，站在长期甚至整个营运期安排预算，将在长期下对高速公路行业重点路桥资产产生良性作用，也将在整个营运期内节省企业开支和减少大修次数。最终达到改进高速公路行业企业长期总体效益经济效益和社会效益，让高速公路真正安全高速起来，促进沿线行车出行和经济发展。

参考文献：

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[4]辛伟.《目前高速公路养护体制存在问题及对策研究》，《公路》，2007年9月第9期

[5]赵吉广,陆键,项乔君.《在公路养护中贯彻可持续发展观》，东南大学交通学院博士论文

[6]鲁海帆,胡玉明.《超越财务的战略绩效评价系统》，《财务与会计》，2003年第9期

[7]何仲文.《高速公路营运企业如何实施绩效考核》，《粤港澳市场与价格》，2007年第10 期