人力资源管理现状分析精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理现状分析范文

人力资源是在经济发展中最重要的战略资源，是企业能够进行发展的重要依托，也是对企业发展的一种重要保障。只有抓住人力资源管理，将企业的资源进行充分的磨合开发，才能培养出合格的人才。同时在人才的培养和创新之中，人力资源管理也占有重要的一环。

企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。企业一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习及科学理性管理的精髓；另一方面也要注重东方文化，创建适合我国企业特点的人力资源管理制度。由此，通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升企业人力资源管理层次，为企业创造更大的财富。

一、 经济发展中人力资源管理的重要性

人力资源管理是指企业根据自身的需求，通过对企业的人力进行优化和重组，积极发挥出人的主观能动性，充分挖掘出企业人力资源的潜能，为企业在原有基础上创造出更高的价值，确保企业之前所制订的战略本文由收集整理目标得以实现。也就是说，人力资源管理就是企业针对自身人力资源的配置所制定一系列政策或者实行相应的管理机制的措施或者活动。这些活动一般来说包含以下几个方面：制定目标战略；人员选募；绩效以及薪酬管理；人员流动以及关系整理；员工的健康安全管理等。

一个企业如果想要长久地发展下去，就需要一个稳定的人力资源管理系统配合。因为对于一个企业来说，人才是能够决定一个企业能否生存和发展的基本点。虽然一个企业的所有管理目标都是由这个企业的管理层所讨论制订的，但是，在日常工作中，这些管理目标的实行以及完成程度，都是由下属员工的努力程度来决定的。也就是说，如果下属员工的基本素质不高，不能很好理解以及贯彻管理者指定的目标，那些被制订出来的计划都将属于镜中花、水中月，那么所谓的“企业管理战略措施”也将变为一纸空谈。所以，当企业的人力管理系统得到充分的完善时，这个合格成熟的体系将会给企业带来各种灵活的企业组织观念，给企业的员工提供相应宽裕的条件以确保员工的潜力得到充分开发，让员工发挥自己的特长和能力，尽心尽力地为企业服务，从而使企业在这个新的时代中保有自己的灵敏性和适应性，帮助企业在这个市场经济纷繁竞争的大环境下实现自己的构想和目标。

传统的人事管理观念认为，“人”是一种技术要素，其地位和机械设备、土地等要素一样，是并列平行的。这种观念极大地束缚了人的思想，对于发展生产力产生了一定的阻碍作用。现在关于人力资源的观念打破了这种桎梏，不再把人放在和其他要素一样的地位，而是将其看作是一个具有成长性以及建设性的因素，这个因素同时还有着很大的潜力进行发展，充满了勃勃生机，企业因为这个因素而活力四射，保持自己旺盛的生命力。现在的人事管理改变了过去的陈旧陋习，不再认为员工只有在受到“监视”“控制”时才能努力工作；相反，企业会不断为员工创造各种有助于提升其主观能动性的条件，使其自身的劳动能力得到充分地发展。同时，现代的人事管理理论一改过去老旧理论“竭泽而渔”、“跑了再招”这些既浪费了人才，又使得滥用的职权破坏了士气这样的情况，而开始像爱护水资源、石油资源一样爱护起了人力资源。在现在的人力资源理念中，企业更加注重对资源的开发和投入，使资源的利用程度得到大幅度的提高，实现对企业长远利益和可持续发展战略的双重提高。

二、人力资源现状分析

对于企业来说，要让人力资源管理获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。但是结合我国国有企业的实际，不难看出我国在人力资源管理方面存在诸多问题。几个具体表现为以下方面。

（一）人力资源管理的重要性认识不足

无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。

（二）人力资源开发的投入少

多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。

（三）开发人力资源潜能的方法过时

企业开发人力资源潜能的方法陈旧，手段单一，效益低下。

综上可知，企业应从战略高度审视人才流失的隐患，充分认识到人才是企业生存与持续发展的关键。

三、实施人力资源开发的对策

（一） 树立以人为本的管理观念

在当前国际化的经济形势中，我国企业应对其人力资源管理模式进行深入的调整，树立以人为本的管理观念。“以人为本”是现代人力资源管理理论的本质。秉承这个理念，我国企业已经将劳动关系法整合到人力资源管理模式中。我国企业

要增强社会责任感，自觉遵守劳动合同法的各项规定，不断改善用工环境，提高劳动者的物质、文化生活条件，吸引和留住优秀的人才。

（二）构建新型的人力资源管理模式

人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能，而且各个职能要相互关联，统一协调。在管理方式上，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，每个管理者都应是人力资源管理的参与者，人的管理应分散到企业中每个管理者甚至是每一个职工身上。每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识，要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化，从而激发职工的主动性和创造性，推动企业发展。

（三）实现人力资源的合理流动和优化组合

人力资源流动的结果是使人们走出封闭的环境，找到能较原先更能发挥作用的岗位，而不是将人力资源僵化，以使人力资源潜能的开发，从而挖掘人的潜力，创造更多的财富。我们应遵循市场经济运行规律，充分发挥市场在人才资源配置中的作用，实现人力资源的合理流动和优化组合。企业应制定宽松的有利于人力资源流动的措施和办法，大力提倡以各种灵活有效的方式进行交流，尽可能改善和缓解人力资源在分布结构上的不合理以及地域分布上的不平衡，使人力资源与经济发展需要相适应。

（四）建立有效的激励机制

我国的企业应彻底打破分配上的大锅饭，建立按劳分配为主、多种分配形式相结合的分配办法，充分重视知识技术等人力资本在分配中的作用；根据不同的工作岗位，实行与绩效挂钩的分配方式，对高级管理人员可采用经营者年薪制和经营者持股方式，销售人员可采用与销售收入、销售成本挂钩的方式；科技人员可采用新产品开发的项目与新产品的销售收入挂钩的方式；一线生产人员可采用计件工资和计时工资的方式；鼓励员工参股、持股，激励员工参与企业管理，激发员工的积极性和创造性。

（五）建立科学的选人用人机制

企业要引入竞争机制，要让每一个符合条件的人都可以公平参与竞争。要明确用人标准，细化选人用人条件。公开选人用人的决定过程，杜绝暗箱操作，从而避免和消除人们的怀疑，并可以提高被任用人员的公信力。建立定期评估和用人失误的责任追究制度，要改变用人权力高度集中的弊端，减少用人上的失误。同时，吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化来支撑。因此，建立与完善组织与企业文化非常重要。

（六）建立一体化培训机制

全员性、终身性、多样性、计划性是当今世界的培训发展趋势。企业要使培训切实有效，必须真正建立起培训、使用、待遇一体化机制，将培训视为企业的义务和职工的权力，视为人力资源管理的重要内容，从制度上增强职工对培训的认同感，激励职工自觉参加培训，使其积极、主动地提高技能水平，从而为实现企业战略目标作出贡献。

第2篇：人力资源管理现状分析范文

关键词：新医改背景 县级医院 人资管理 现状和改善

1.人力资源管理理论的相关内容阐述

1.1人力资源管理的内涵

人力资源管理主要是指通过科学与完善的人力管理手段，吸引优秀人才、培养员工能力、完善工资与考核制度、制定详细的员工升迁系统等。人力资源管理是一项要求专业性与科学性极强的管理工作，涵盖了从人员招聘、岗位培训与分配、工资分配、奖励制度、考核机制、员工培训、员工福利、员工深造与升迁等等与人力资源相关的各个方面，它是一项复杂的管理工作，无论对任何企业或单位，系统与科学的人力资源管理都能够为企业和单位的发展起到重要作用。

1.2人力资源管理与医疗卫生事业的关系

医疗卫生事业有关国民健康，是重要的国家事业。是否拥有完备的人力资源管理系统，决定了医疗单位能否快速有效的进行医疗服务和实现医院的价值。医院的医疗系统是一个庞大且复杂的人员系统，有不同职能与明确的分工，再加上高效的工作效率与良好的医疗人员素养，就能够为国民提供优秀的医疗服务，为国家的稳定发展与国民健康水平的提高作出贡献。由于过去几十年来我国的医疗系统不完善，医院的人力资源管理系统也不完备，造成了医院在医疗功能上的影响，因此说在医疗卫生事业中，人力资源管理至关重要。

2.县级医院人力资源管理的内涵、特点和重要性

2.1县级医院的功能定位

县级医院所处的地位早在上世纪八十年代初，国家卫生部就对其功能定位做出了明确的指示，县级医院由于是基层医疗单位，因此有着非常重要的基层意义。并且县级医院对于我国农村化普遍的国情有着重要的指导性意义，县级医院的医疗服务水平是全县提供医疗服务的依据与指引，对本县医疗服务的发展与完善有着重要的参考作用。同时由于贴近基层群众，服务对象主要为县级农村居民，因此需要加强对基层县级医院的研究力度，力求以最完善的医疗系统功能为基层群众提供医疗服务。

2.2县级医院人力资源管理的内涵

通过有效与科学的管理手段建立完善的人力资源管理机制从根本上改变县级医院优秀人才缺失。根据县级医院的人力资源改革来看，务必严格执行新医改有关人力资源管理的规定，通过有效的员工激励机制，保持员工的稳定性与工作积极性。进而寻求正确的培训方法，增加员工的整体医疗服务水平，不断加深员工的服务意识。同时还要完善员工的聘用机制与编制系统，尽量吸引优秀的医疗人才，并为优秀的医疗人员提供良好的编制系统，保证医院人员稳定。

2.3县级医院人力资源管理的特点和重要性

县级医院的人力资源管理主要是具有人员管理规模小、管理工作长期性要求明显、人员培养周期长、人员管理机制不完善等特点。由于这些特点一方面决定了县级医院人力资源管理的改进必要性与迫切性，另一方面也决定了县级医院人力资源管理的实施可能性与容易实现的特点。医疗单位的特殊性决定了医院人力资源管理的必要性与重要性。由于医疗人才是社会的特殊人才，对专业性与技术要求较高，因此通过完善的人力资源管理机制实现人员稳定与医疗水平稳定发展，是医院发挥其社会功能的重要任务。

3.新医改背景下县级医院人力资源管理的现状分析

3.1绩效考核和薪酬分配不合理

新医改针对县级医院人力资源管理方面提出的指示，明确地指出了县级医院有待加强的绩效评估与薪酬分配的工作。目前县级医院人力资源管理不完善，没有建立完整的员工绩效评估与薪酬分配制度，因此造成了严重的人员流动和人才流失，这是目前县级医院人力资源管理需要重点针对并改进的首要问题。

3.2人资管理体制不科学

县级医院人资管理体制不科学主要表现为医院编制系统存在问题、人员培训与管理机制不完善。医院的编制是直接影响工作人员稳定性的重要因素。当时眼下的大部分县级医院聘用员工基本都不在编制内，造成了员工对工作单位的信任度水平不高，同时也造成了员工流动较强，编制人员系统的完善能够为员工提供稳定的工作环境与待遇，才能保证人员稳定性。人员培训与管理机制是决定医院医疗水平和服务水平的重要因素，由于人力资源管理的缺乏，没有完善的科学体制，造成了人员培训缺乏现实意义，造成了员工在服务上的消极态度。

3.3县级医院人力资源队伍素质不高

县级医院由于医院整体实力的局限性和县级城市对人才的吸引力较弱，很难吸引到高素质水平的专业性人才，导致了县级医院的整体医疗水平与综合素质不高。医院的环境与各项人力资源管理制度的不完善也是间接导致无法吸引到高素质人才的一个因素，如果没有专业水平与医疗水平完善的医疗团队，无疑会影响医院的发展和进步。

3.4理念落后

由于对人资的研究在我国发展较晚，在县级医院存在着对人力资源管理的严重忽视，单位管理制度与理论普遍以传统的行政管理为主，人资管理极度薄弱甚至缺失，导致人才的录用、人员的管理与优秀人才的维护等方面出现很多失误。从多方面对医院造成了影响，不仅影响医院医疗团队的稳定性，对病患也造成一定的伤害，甚至可能由于人员流动性延误了病情。落后的管理理念无法在新的医改制度下立足，因此要保证医院的发展与进步，还应摒弃传统的落后管理制度。

4.新医改背景下县级医院人力资源管理的对策措施

4.1绩效考核和薪酬分配制度的科学建立

要建立完善的医院人力资源管理体系，医护人员绩效考核与薪酬分配是首要问题。这就要求广大县级医院首先建立科学的绩效考核机制，将医护人员的服务质量与工作量作为考核标准，并根据不同的岗位职责制订相应的岗位绩效考核与工资标准，充分调动医护人员的工作积极性与良好的服务态度。通过建立科学的绩效考证机制，将患者满意度、工作效率、工作态度等多项指标纳入员工的绩效考核内容，实现科学的薪酬分配与绩效考核制度。

4.2建立健全人资管理体制

县级医院要想寻求新医改制度下的进一步发展，必然要严格按照新医改的相关政策执行，新医改关于人资管理的要求就是要医疗单位建立健全的人资管理体制。第一，设立完整的人资部门，对有专业医院人资管理经验与能力的人员进行科学聘用与鼓励机制;第二，对人资部门的职责进行明确分工，将人资管理工作内容细化，落实到每个部门员工的职责上;第三，建立完善的人资管理制度。

4.3提升县级医院人力资源管理队伍的综合素质

针对县级医院员工整体综合素质水平较低的现象，应当先对人力资源管理部门的综合素质进行培训与提高，才能彻底提升医院整体上的员工素质。有了高效专业与科学的人资管理团队，全体员工综合能力的培养与提升则更容易实现。通过全面学习医院人力资源管理体系与管理理论，并在实际的管理工作中将理论落实到实际，实现对医院员工的科学管理，无疑会为提高医院员工普遍工作能力与服务水平提供有效的推动作用，因此建立完善的人力资源管理体制之后，还应对人力资源管理团队的综合素质进行培养与提升。

4.4树立管理理念

县级医院作为基层医疗单位，要实现自身的社会价值寻求全面的发展，必然要树立明确的医院文化与医疗理念。明确的医院文化对人力资源管理的效果有着极大的促进作用与积极意义。与医院文化相符的管理理念，不仅能够增强人力资源管理的有效性，更能在管理工作的执行中增强医院的团队意识与凝聚力，为医院更好的发展提供基础。针对人力资源管理所树立的正确管理理念在很大程度上能促进各项管理制度的落实，增强管理力度，取得更好的管理效果。

4.5加强人才录用管理

县级医院的发展与优秀人才的吸收有着直接的关系，加大对优秀人才录用的力度，是县级医院加强人力资源管理的重要工作内容。人才录用机制不仅要对新入员工的招聘制度和培训管理进行完善，还要对现有基层员工的职能任用进行科学管理，由于年轻员工有着大胆的思想与行为特点，因此在对待工作上会比经验丰富的老员工更具创造性，在处理工作问题时能够更有效率与创新，所以加强对年轻医护人员的关注度，并实行开放性用人机制，对有员工实行岗位管理，将不同的人才用在最合适的岗位上，发挥其优势作用。

4.6启用激励机制

医院要改变医护人员工作态度问题，加强激励机制的建立是最直接和最有效的手段。在人力资源管理的职能中，医院应当配备完善员工的激励机制。建立健全员工激励制度的关键在于公平、公正、合理，使不同职能的员工能够认识到激励制度的现实性，意识到本职工作的责任性，提高工作的积极态度，努力完善工作。为了激发医护人员的工作积极性，我院在医护人员紧缺的情况下，对参加轮值班、直接为患者服务的一线医护人员发放医护津贴，激发工作人员积极性，鼓励老资历医护人员参加值班，对不参加值班的科主任亦不发放。5年以下：150元/月，6年-10年：200元/月，11年-20年：250元/月，21年-30年：300元/月，30年以上：350元/月。同时对全院职工购买职工补充医疗保险，解决职工后顾之忧，让职工产生向心力和归属感，全身心投入到工作中去。

5.结束语

在新的医改制度下对县级医院的人力资源管理改革提出新要求，县级医院在人资管理方面的缺失与不完善直接影响医院的服务水平与今后的发展，因此通过科学的人资管理在实际管理中的多方面运用，以完备的人资管理，有效的管理制度与体制建设，寻求县级医院改革与发展的方向。

参考文献：

[1]张昕扬，张军科.新医改背景下医院人力资源管理的思路探究[J].神州，2013，34：306.

第3篇：人力资源管理现状分析范文

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2015）05-026-01

当下，很多全球大型科技企业都己纷纷宣布大规模裁员。这种裁员多为经济性裁员，即企业在其经营状况恶化、盈利能力下降、生存和发展而临挑战的情况下，为降低运营成本、缓解经济压力而被迫采取的裁员行为。这虽然在一定程度上能够缩减费用，但同时也给企业人力资源管理带来了隐患。Charlie& Anthony的研究表明，裁员幅度和主动离职率正相关，裁员幅度越大，主动离职的人就会越多。这种反复盲目的操作最终只会扰乱企业的人力资源规划，进而影响到企业整体战略目标的实现。

一、减薪影响企业凝聚力

很多企业除了改变薪酬中工资部分的待遇外，常通过缩减员工的各种福利、津贴等方式变相降低员工的薪酬，比如削减差旅、娱乐费用。这种“一刀切”的方式，必将会打击能够给企业创造高绩效员工的积极性，进而影响到员工对企业的情感。有的员工就会觉得不公平，可能对企业不再有强烈的忠诚度和归属感，进而可能会导致离职，如果优秀员工离职，就会出现“劣币驱逐良币”的恶性循环。

二、冻结培训影响企业的可持续发展

培训开发是人力资源管理中一个非常重要的模块。而企业摆脱困境的一个重要途径正是技术创新、产品升级和装备更新、提高人均产出，从而促进企业的可持续发展。企业在不得不考虑削减开支的同时，必须意识到“学习与发展”的重要性，并且要比以往更强调绩效发展和人才培训。如果企业未来节约成本冻结培训，就等于剥夺了企业技术创新的能力，这种只“节流”而不“开源”的方式将使企业作茧白缚，必然会对企业短期或长期的发展战略造成影响。

三、劳资关系紧张影响企业内部和谐与发展

众所周知，企业的裁员及减薪极易引起员工的恐慌和不满，如果这些问题处理不好，就可能引发劳动争议，导致劳资关系紧张，进而威胁到企业内部和谐。而劳动争议矛盾的发生，作为一种“内耗”，不仅增大了企业的成本，还会对员工士气产生极大的影响，对于正遭受危机影响的企业无疑是“雪上加霜”。

从以上分析的内容来看，如何配合企业的现状和未来发展，适时调整相应的人力资源战略就显得尤为重要。为此，笔者提出：

（一）采取谨慎对待裁员、效率为先的人力资源动态配置措施

企业应根据白身发展战略，对不能满足工作要求且技能水平、基本素质差而又无法通过培训提升的员工采取裁员措施，实现从总量上进行控制；而那些对企业发展有积极作用的优质人才则要大量引进。可以采取人才置换的方法，适当削减一些非核心人员，用节省出来的资金引进企业急需的核心人才。企业必须要遵循效率为先的原则进行人力资源动态配置，通过实施精细化运作，强化预算管理，控制显性与隐性等两个层而的人工成本，建立完善的企业支持体系，遵循快速主动、公开透明的原则，进行充分沟通，公平公正，必要时要为员工提供心理辅导，切实履行企业应承担的社会责任。

（二）合理调整薪酬结构

企业应该通过改变薪酬结构的方式使其薪酬发放更有效率，可以让员工尝试制定成本降低计划，让每个项目都有指标，并授权员工参与到成本管理工作中来。可以通过调整薪酬结构，将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工的目的。

（三）重视培训，蓄势待发

企业可根据对未来可能会涉及的新业务领域的分析，制定对员工进行技能和知识培训课程的内容，采取不脱产的方式进行员工在职培训。在培训中可以引入员工援助计划（EAP），强化员工压力疏导，使每名员工都拥有阳光的心态，做到快乐生活，快乐工作，更好地履行自己的岗位职责，共同完成企业的发展目标。

（四）建立合理的劳动关系调整机制

第4篇：人力资源管理现状分析范文

[关键词] 人力资源；企业管理；战略

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 048

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）17- 0080- 02

1 前 言

人力资源管理（HRM）是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。传统的人事管理将人视为一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比，现代人力资源管理将人视为企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。人力资源部门的工作效率直接关系到企业的成败，人力资源战略成为企业的核心竞争力之一。

2 我国企业人力资源管理存在的问题

（1）人力资源管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，自然也就没有从战略的高度来部署人力资源管理工作。他们认为人力资源管理是传统的人事管理的同义语，其职能无非是工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等，由人事部门承担就可以了，直线管理者没必要直接过问，这种落后的人力资源管理理念使得许多企业至今还保留着传统的人事单位，没有设立高层次的人力资源开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等措施，使人力资源的经济效益难以显现。

（2）人力资源战略规划缺失。一般说来，在发展战略中，企业比较重视市场竞争战略、经营战略的规划和实施。企业即使设有人力资源管理部门，但在人力资源管理上，企业较少从战略上对人力资本进行规划和设计。特别是在中长期的人力资源管理上，企业更加缺乏战略设计。企业的人力资源规划、开发培训、员工职业规划、激励约束机制等，在一些企业战略规划上近乎空白。

（3）绩效考核体系不科学。对企业员工的评价与考核，主要指对员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价，是员工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行员工职务聘任制的基础，量化考核正是为解决这一问题而设定的一种考核标准。我国企业直到今天还必须面对来自四面八方的评审，而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式，不仅影响了员工队伍的整体素质，也制约了整个企业的发展。

（4）忽视管理者素质的提高。目前，我国企业中普遍存在忽视各级管理者素质提高的现象。其实，一个企业管理的水平，很大程度上取决于企业管理者的综合素质。虽然管理者占企业员工总数的5%～10%，但在某些方面他们的影响力却远远超过90%的员工。管理者的素质，也会直接影响到企业人力资源的开发与管理，关系到企业的生存与发展。管理者如果凡事能够以身作则，在群体中的影响力和作用显然比很多规章制度更具有说服力。“将帅无能，累及三军”。培养、选拔优秀的企业管理者是提高整个企业管理水平的有效措施和途径。

（5）企业文化建设滞后。我国企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能等没有被挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分达成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。

3 加强我国企业人力资源管理的战略思考

（1）导入企业人力资源管理新理念。企业管理者首先必须在观念上对人力资源管理有一个正确认识，摒弃“见物不见人”的传统观念，确立“以人为本”的现代人力资源管理理念；在主次关系上，要把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，充分挖掘员工潜能；在部门设置上，要把人力资源管理部门纳入决策层，并鼓励全员参与管理；在员工培训上，建立不断提高企业员工素质的教育培训机制，加大培训投入，不断提高员工综合素质。

（2）重视人力资源管理战略规划。企业应根据战略性人力资源管理的要求，对企业人力资源进行客观分析，制订与企业发展战略相一致的人力资源管理规划。规划内容包括人力资本的基本配置、企业员工培训体系、人力资源的发掘、薪酬体系的设计、企业文化支撑等方面。其中，企业中长期人力资源的规划尤为重要。在人力资源战略规划中，要把人力资源管理同企业发展战略目标相联系，围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划。同时，在战略执行过程中，通过各种人力资源管理制度和政策的设计，使企业赢得竞争优势。

（3）提高管理者素质。企业人才竞争的关键在于是否是“真才”，而真正的人才应具备良好的工作态度、健康的人格、优良的心理素质，还包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、兼收并蓄的开放态度、人际沟通协调技能、团队合作精神等。“真才”的获得只能采用科学的衡量工具和手段。国外普遍采用的智能测量、人格测量、评价中心等科学方法应当成为企业人力资源开发的重要手段，使企业的人才招聘选拔建立在科学基础上，真正选到人才。

（4）建立科学的绩效考核制度。首先，要选择一个合适的支点。绩效考核的支点就是环境，许多企业不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠管理现象还很多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式，建立一个理想的执行环境。其次，从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础。企业各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核，通过考核找出差距，促进效率的提高。

（5）重塑企业文化。企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营理念、群体意识和行为规范的一种综合体。我国企业在创立企业文化时，首先，确定企业价值观，创立企业文化体系并用以指导企业运行、规范企业行为。企业的价值观是在全体人员具体价值观的基础上形成的，它是在对具体价值观进行综合分析后，塑造的企业共同的价值观。其次，继承企业优秀的文化传统。在创立企业文化的过程中，不能忽视原有文化的存在。对文化传统的继承要建立在新的基础上，应根据时代的变化，赋予其新的文化内涵。再者，重视对企业人员的精神激励。

主要参考文献

第5篇：人力资源管理现状分析范文

关键词：人力资源 管理 问题 对策

随着经济的发展城市化程度加深，为了适应日益激烈的竞争和提高企业的利润，人力资源管理企业要不断的提高服务水平，要想提高服务水平，必须要加强企业的人力资源管理。

一、中小企业内部人力资源企业人力资源管理主要存在的问题和分析

1.企业对人才资源的选拔不重视。中小企业内部人力资源对人力资源的选拔不够重视，职位的调动也不是优先考虑内部员工，公司也没有合理的晋升制度，对员工也没有正式的绩效考核制度，不能够做到对员工进行定期考核，即使考核了公司也不能根据考核结果对员工在薪酬、奖励、调配等方面进行运用，考核出现流于形式的现象。这些问题的存在足以说明中小企业内部人力资源不重视人才资源的选拔，这样很容易挫伤员工工作的积极性，不利于稳定人心，也从一定意义上动摇了企业的人力资源，不利于企业的长远发展。

2.新员工的培训时间短且没有针对性。根据调查结果分析得知，中小企业内部人力资源企业对新员工没有确定的培训制度，员工在入职前会接受到公司的培训，但是培训时间过于短暂短且没有针对性，培训对工作的帮助不大。新员工入职时没有得到上级和同事的帮助和指导，不能很快地熟悉公司环境，了解公司情况。这些问题的存在不利于新员工了解公司环境和工作内容，不能很快地融入公司这个团队里，甚至会让员工不能很好地开展工作。

3.企业内部的规章制度不完善。中小企业内部人力资源企业内部的规章管理制度不完善，如公司没有明确的奖惩标准和正式的薪酬制度以及晋升制度，对新员工也没有制定明确的培训制度，部门之间不能相互配合。公司对员工的辞职和辞退等没有建立相关的管理规定，各个部门之间协调程序不够明确简洁，在公事上不能相互配合得好。中小企业内部人力资源企业没有建立明确的申诉机制来解决员工遇到的难题。这些问题的存在说明企业内部没有建立完善的规章制度，没有规矩，不成方圆，公司没有统一的规章制度，没有统一的行为标准，就会导致在对人力资源进行管理时陷入无据可依的局面，容易造成混乱。

4.员工的工作考核制度不合理。中小企业内部人力资源企业对员工的工作考核制度不是很合理，没有建立正式的绩效考核制度，对于考核结果也不能很好地运用在薪酬、奖励、调配等方面上，并且公司没有明确的程序来评估员工的任职资格。工作考核制度不合理会带给员工负面的影响，甚至会使员工的工作出现敷衍的情况，因为没有明确的工作考核制度，不能对他们的工作进行量化评比。

5.人力资源管理人员的待遇差。通过调查得知，中小企业内部人力资源企业对员工的薪资待遇不是很好，工作年限在3年内的居多，而这部分的员工工资才1000―1500，工资收入明显偏下。多数员工表示不满意工作和工资收入比，工作投入和工作收入不成正比。公司发放的福利标准也只一般，公司的福利没有随着岗位的变化而调整。这些问题的存在说明中小企业内部人力资源企业在对员工的薪资待遇方面应予以重视，积极调整。如果长久的低待遇会动摇员工对企业的信心。

二、人力资源管理企业人力资源管理水平提升对策

1.企业应重视人才的引进、选拔，人才的来源应多元化。目前人才已成为企业发展的宝贵资源。中小企业内部人力资源企业应该重视公司的人力资源的配置和使用以及激励，加强人才队伍的建设。首先中小企业内部人力资源企业应该举行有效的招聘活动，拓宽招聘渠道，注重人才来源的多元化，为公司的发展引进优秀的人才资源。其次企业应该重视人才的培养和选拔。在人才的培养上，公司应制定明确的晋升制度，选拔员工时讲究公平、公开竞争，极快地提升和重用，为企业塑造用人唯贤的良好形象。

2.企业应重视员工的培训。企业应重视员工的培训，应制定明确的培训制度，让新员工在入职的时候能够接受必要的针对性的岗位培训，提高公司员工整体的业务素质和专业技能。上级和同事应帮助新到职的员工熟悉公司的环境，以便更好更快地融入公司这个团体中。公司应根据员工的个人特长、专业知识、技能以及性格分配工作岗位，保障员工能够胜任工作岗位的要求并喜欢工作。加强对员工的培训可以为企业的发展补充充足优秀的人力资源，对公司的发展至关重要，中小企业内部人力资源企业应予以高度重视。此外加强对员工的培训，为员工今后的发展提供广阔的空间，提高员工对企业的忠诚度。

3.企业应制定合理的规章制度。由于我国的人力资源发展较晚，相比于国外人力资源企业有很多不足的地方，因此中小企业内部人力资源企业在制定企业内部规章制度时应借鉴国外人力资源企业完善的管理规定制度，吸取精华部分，为我所用。中小企业内部人力资源职业在人力资源的管理上，，各个工作岗位的职责和权限应清楚明了，以免出现互相推诿的情况。公司应建立完善的员工行为规范，并严格执行，使得员工在公司的日常行为有据可依。

4.员工的考评和奖励及提升要遵守公正、公平、合理的原则。中小企业内部人力资源企业对于员工的考评和奖励及提升要遵循公正、公平、公开合理的原则。公司应建立完善公平的晋升制度，当公司的职位有空缺或调动时应优先考虑内部员工，这样可以提高员工的工作积极性和对公司的忠诚度。公司还应做到定期对员工进行绩效考核，绩效考核所得的结果应运用在薪酬、奖励和调配上。公司对员工的奖励应以物质奖励为主，重视物质的作用，因为员工工作的最首要的动机就是为了取得物质报酬，当员工的考评和奖励得到公平合理的对待时，就会对企业更加充满信心。

5.员工工资待遇要市场化。中小企业内部人力资源企业员工的工资待遇明显低于市场工资。员工进行工作，其最重要的目的之一是取得薪资报酬，满足物质生活需求，如果工资待遇过于低下会动摇员工对企业的信心，产生消极的心态。中小企业内部人力资源企业应建立正式完善的薪酬制度，使得员工的工资待遇符合市场标准。提高员工的工资待遇可以为企业吸纳到更多优秀的人才，同时也可以提升员工的产能。中小企业内部企业人力资源还应提高员工的福利待遇，且公司福利应随着岗位的变化而不断调整。

本文分析了目前中小企业内部人力资源企业管理存在的问题，并提出了相应的系统科学的人力资源管理策略。首先，中小企业内部人力资源企业应加强对人力资源的管理，重视企业人才的引进，重视员工的培训，为企业引进优秀的人才是一个企业取得宝贵的人力资源的基础。其次，应制定完善的管理制度，让企业的管理有章可循，有据可依，把管理归入制度化。再次，中小企业内部人力资源企业应对员工的考评和奖励及提升要遵守公正、公平、合理的原则，讲究公平，稳定人心。最后，中小企业内部人力资源企业应加强企业文化建设，树立优秀的企业形象，增加员工的凝聚力，为员工的发展提供广阔的前景空间。

参考文献

[1]曾天养.GZA服饰有限公司人力资源管理中诊断报告[D].兰州大学，2012

第6篇：人力资源管理现状分析范文

摘 要 企业发展的第一资源是人力资源，更是企业发展中十分重要的战略性资源。新的形势下，重视并大力推动煤炭企业人力资源管理的实践和研究， 实现企业价值的持续增长，为地方经济发展提供动力，是企业的当务之急。本文首先指出煤炭企业人力资源开发的重要性，通过研究煤炭企业人力源管理的现状，全面剖析煤矿人力资源管理开发过程中存在的问题，并提出了煤矿在人力资源管理方面应该采取的具体对策。

关键词 煤炭企业 人力资源管理 对策

人力资本是企业的首要资本，是企业生存和进步的最重要因素。煤炭企业在现代化的市场经济中取得一席之地，必须重视人力资源管理，完善人力资源管理制度。煤炭企业现阶段虽然已逐渐建立起了现代企业制度，但是由于长期计划经济管理体制的惯性，传统人事管理的惯性，在人力资源制度的管理和发展方面还存在较多问题。针对这些问题进行分析，对煤炭企业的发展有很重要的实际意义。

一、煤炭企业人力资源开发的重要性

当前，煤炭企业在经济发展形势比较好的情况下，应紧抓机遇，搞好内部的人力资源管理与开发，着力于建设好四支队伍（企业党政专业技术和技术工人），用多样灵便的制度和管理，把更多的优秀人才聚集切培养发展到煤炭企业中的各个地方，为煤炭企业的长足发展提供有力的人力资源保障。从中观微观两个角度来看：

（一）煤炭在我国经济发展中的重要地位

中国己经成为世界第二大煤炭出口的国家，世界第一大煤炭生产的地区。很长一段时间以来，我国一次能源的生产和消费构成中，煤炭一直占65%以上。随着煤炭加工和转换利用技术水平的不断提高，煤炭成为高效的能源，且在我国基础能源的首要地位一直是不可动摇。煤炭企业的进步和提高对国家社会经济的发展具有重大实际意义。

（二）人力资源是煤炭企业发展的第一资源

人力资源是第一资源，对煤炭企业的经营战略的实施起着保障作用。所以，煤炭企业要取得人力资源管理中的优势，必须利用自身的能源企业特点，采取适合自身行业特点的措施强化人力资源管理发展，不断创造新的发展机遇，走科学发展和创新发展之路。

二、煤矿人力资源管理现状

随着经济体制改革的不断深化，在经济环境和经济主体的深刻变化的情况下，煤矿面临的市场环境日益严峻和瞬息万变，竞争变得更为激烈，仅凭借市场需求大于供应的优势，获取大量销售市场的时代不复存在。企业原有的管理漏洞和缺陷日益暴露成为制约企业发展的其严重问题。

（一）人力资源构成复杂多样，结构不合理，人力资源素质普遍偏低

普遍和大量使用农民工是煤炭企业区别于其他生产行业的显著特点。煤矿的职工既有来自于城市的，又有来自于农村的。

煤矿现有的用人体制落后，人力资源结构不合理，高素质职工过少，低学历低层次人员过多。企业中的管理人员主要从生产一线岗位的技术人员提拔和培养，普遍缺乏现代企业管理知识，人力资源管理的技术人员更是严重短缺。中高级技术管理人员的流失成为企业存在人力资源危机的重要表现形式。

由于传统煤炭行业受到固有体制和自身特殊情况的影响，传统技术要求在此行业仍然占据着主导地位，加之新技术，新项目，新设备的更新换代较为缓慢，所以对于进入此行业的员工基本没有学历要求，对员工的基本职业技能要求也比较单一，加之煤炭企业缺少对员工素质方面的培训，从而便导致了员工的整体素质普遍偏低。

（二）职工队伍老化，且重按资排辈，轻管理和技术分配

职工队伍的老化主要表现在三个方面：一是职工队伍的年龄普遍较大。二是职工知识结构老化。三是职工中人才的流失和难以引进，造成后备职工队伍断档，人才断层现象很明显。

虽然在人力资源管理中也特别重视“以人为本”，但实际中对人力资源的关键的认识仍存在差距，主要表现在职工的选拔任用仍存在论资排辈，使一些专业技术管理人员得不到企业上政和生活的上的关心。

目前煤炭企业再用的岗位技能工资分配，此种分配不以专业技术好坏，不以能力高低，不以工资事务多少为关键，一味地把低学历与高学历，工人与干部，岗位与岗位之间区分开来，极大地伤害了从事精细化管理的脑力劳动者和部分从事科技含量很高的专业技术管理人员的劳动创造的积极性和创新性，结果造成了企业管理费用增加，减弱企业核心竞争力。

（三）企业人力资源管理缺乏规划

煤矿受传统计划经济的影响根深蒂固，没有形成完善的人力资源管理概念，对人力资源的管理还停留在经验管理为主的传统管理模式，缺乏对人力资源管理的基本认识。忽视了煤矿生产工作中科学规律的运用人力资源管理和对职工工作作用的正确认识。

三、煤矿在人力资源管理方面应该采取的具体对策

（一）真正树立确立“以人为本” 理念，壮大人才队伍

人力资本是人力资源管理的核心，是煤矿在日趋激烈的市场经济竞争中立于不败之地的保障。煤炭企业在工作中充分考虑到职工的自我价值的实现。尊重职工的同时，相应的后勤保障得到满足，使员工不再经常性流动，企业积攒下来的就是有经验的好员工。在这过程中各级领导要善于发现，对于有想法、在技术方面比较钻研的年轻人可以出资让其深造，做得好的可以晋升至管理层，进而带动大家的积极性，让大家工作虽苦却有干劲。

煤炭企业应制定符合本企业自身特点的，适应现代化社会发展的人才发展战略，科学化人才资源的建设和管理，加大对人才资源的重视程度，努力选拔，培养文化程度较高、专业对口的人才。摒弃老旧的人事管理制度，坚持改革创新，建立专门的人力资源管理部门，任用专业的人力资源管理人才，完善人才工作体制和创新机制。

（二）建立和完善长效激励机，多渠道培养聘用培训人才

目前煤炭企业主要存在薪酬低下，对专业人才缺乏吸引力的状况，煤炭企业应该应进一步转变观念，坚持客观、竞争的原则，扩大视野，坚持德才兼备、选贤用能，唯才是举，知人善任。对优秀员工实行多元化的薪酬机制，对其工作实行激励办法。实行符合煤炭企业自身特征的岗位绩效工资，向工作环境较危险的一线岗位和高技术岗位倾斜，按照岗位特点和考核结果来确定薪酬，对企业员工建立薪酬激励的办法，吸引人才，留住人才，使员工和经营者都具有工作的积极性和热情，提高企业价值。

为缓解人才文化素质较低的情况，可与大中专院校，专业技校建立了人才培养基地，为其中的优秀学生提供奖助学金，返还学费等政策，吸引优秀毕业生前往煤炭企业工作。在专业对口高校建立实习基地，挑选优秀毕业生，给予其工作机遇，进行人才储备。

（三）立足企业发展战略，建立动态的管理机制

以自身企业发展战略为主线，以人力资源管理创新所提供的平台，有效地锤炼职工队伍，增强职工队伍的战斗力、创新力，为企业奠定坚实基础。煤炭企业设计和调整人力资源配置模式，通过机制调整提高员工的工作满意度和对企业的忠诚度，使员工的潜在能量得到有效激发。要在工作的过程中奖罚分明，建立合理的机制，让员工在争取和约束中规范自己的工作效率。

为了适应经济全球化的要求，煤炭企业只有与时俱进，科学管理，对症下药，才能拥有强有力的市场竞争力。企业的人力资源管理作为当代企业重要战略之一，必须对之予以重视。只有提高煤炭企业的人力资源管理水平，加强煤炭企业的竞争力，才能保证煤炭企业稳定、健康、高效的发展。

参考文献：

[1] 宫孙胜.山西煤炭企业人力资源管理现状及对策研究[D].北京：中国政法大学，2012.

第7篇：人力资源管理现状分析范文

关键词：人力资源；对策；激励机制

当今世界的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的核心内容。启动企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的企业人力资源管理体系，是我国企业的当务之急。

一、人力资源现状分析

对于企业来说，要让人力资源管理获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。但是结合我国国有企业的实际，不难看出我国在人力资源管理方面存在诸多问题。其具体表现为以下方面。

第一，人力资源管理的重要性认识不足。无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。

第二，人力资源开发的投入少。多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。

第三，开发人力资源潜能的方法过时。企业开发人力资源潜能的方法陈旧，手段单一，效益低下。

综上可知，企业应从战略高度审视人才流失的隐患，充分认识到人才是企业的生存与持续发展的关键。

二、实施人力资源开发的对策

第一，树立新的人才开发观念。即树立知识、技能、智能为核心要素的新观念，克服传统的重物轻人的旧观念。通过对人才的培训、培养以及引进，提升企业人力资源的质量和数量，使企业不断获取创新能力，提高企业的核心竞争力，从而实现企业创新战略目标。为此，必须从战略高度人手对人力资源进行培训，把人力资源开发与企业文化有机结合起来提高企业人力资源的竞争意识和战略意识，调动企业劳动者的积极性和创造性，为形成企业核心竞争力创造条件。企业的核心竞争力的形成是一个不断发现和不断创新的过程，随着市场环境的变化，核心竞争力以及竞争优势是要作出相应的变化，因此，企业必须随市场变化而采取相应的战略战术，从而使企业具有不断地捕捉市场机遇以及适应市场变化的能力。

第二，实现人力资源的合理流动和优化组合。人力资源流动的结果是使人们走出封闭的环境，找到能较原先更能发挥作用的岗位，而不是将人力资源僵化，以有利于人力资源潜能的开发，从而挖掘人的潜力，创造更多的财富。我们应遵循市场经济运行规律，充分发挥市场在人才资源配置中的作用，实现人力资源的合理流动和优化组合。企业应制定宽松的有利于人力资源流动的措施和办法，大力提倡以各种灵活有效的方式进行交流，尽可能改善和缓解人力资源在分布结构上的不合理以及地域分布上的不平衡，使人力资源与经济发展需要相适应。

第三，强化竞争激励机制对人力资源开发具有重大作用。尽管人力资源的开发需要外部条件的配合，但其内部因素对人力资源的开发具有不可替代的巨大作用，而激励则是最具积极意义的调节机制。

第四，建立有效的激励机制。我国的企业应彻底打破分配上的大锅饭，建立按劳分配为主、多种分配形式相结合的分配办法，充分重视知识技术等人力资本在分配中的作用；根据不同的工作岗位，实行与绩效挂钩的分配方式，对高级管理人员可采用经营者年薪制和经营者持股方式，销售人员可采用与销售收入、销售成本挂钩的方式；科技人员可采用新产品开发的项目与新产品的销售收入挂钩的方式；一线生产人员可采用计件工资和计时工资的方式；鼓励员工参股、持股，激励员工参与企业管理，激发员工的积极性和创造性。

企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。企业一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习及科学理性管理的精髓；另一方面也要注重东方文化，创建适合我国企业特点的人力资源管理制度。由此，通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升企业人力资源管理层次，为企业创造更大的财富。

参考文献：

1、石晶.企业文化导向下的人力资源管理[j].华北电业,2008(3).

2、黎羊.我国企业人力资源机制建设的问题研究[j].商场现代化,2008(15).

第8篇：人力资源管理现状分析范文

关键词：知识经济人力资源管理专家型人才

一、新经济时代人力资源管理的转变

(一)分配模式，从按资分配转向按贡献分配

在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生深刻地变化，其分配模式也将发生深刻变化。

1、资本的概念由内涵和外延上发生了变化资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，而且还理解为知识是资源，是资本的财富，是经济增长的关键因素，于是无形的知识资源也成为资本，它是可以生产社会财富的。

2、知识存在人的大脑中，知识本身是通过人的智能活动来创造价值的，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才，是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值。

3、企业的参与者不再是看你投人了多少资本，而是看你投入了多少知识和技能，你的知识技能创造的大小。

4、由知识生产力创造的物质财富的分配，显然是以投人的知识技能量作为分配的重要依据，而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式，即贡献大小。因此，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式。

(二)以无形生产要素为主要的管理对象

传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本价值的作用，成为经济发展的关键要素。以无形资产为主的管理对象为主要体现在以下三方面。

1、企业对全球知识信息的获取与利用体系的管理。

2、企业对员工知识素质的培训、教育，不断的提高和发掘员工的潜能。

3、对领导集体和专家队伍的知识和智慧的重视，特别是战略性决策，关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。

(三)以人力资源价值链管理为核心

知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨千。企业要通过价值评价体系及评价机制确定人才的贡献，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

二、专家型人才是新经济时代人力资源管理的主体

专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织具有：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。

(一)专家型组织的特点

职务定位专家化；专家职位扩大化。通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工；专家队伍结构合理；使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊、更多的利益；建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。

(二)专家型员工应具备的条件

面临知识、经济的挑战与机遇，我们需要的专家型员工应该具备以下备件：较高的智力；较高的情商；较高的逆境商数；基础知识与基本技能；掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能；拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验；具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力，专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢；在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力；有职业道德与商业道德。如格尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。

专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争，谁拥有国家级水平以上的专家团队谁最终才会赢。

(三)如何造就企业专家型员工体系

扩大企业中专家型员工的比例要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。

员工的职业生涯规划要走好三步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源；第二步是利用知本资源谋求职务升级发展。第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。

1、扩大专家化范围

在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术(专家)型工人。

2、专家队伍必须结构合理

专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完整合理的结构。缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。结构完整的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有三类：集团管理专家，事业单位(如事业部、子公司)管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。

3、如何留住专家

使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益这种做法的目的，一是为了留住专家；二是最大地激发专家的能力和潜力；三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营方式中，实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。具体措施如下：

(1)改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调建立共同价值观与共同志愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等方法。

第9篇：人力资源管理现状分析范文

关键词：人才流失 流失原因 影响 对策

人力资源具有流动性，人才市场具有开放性，这对个人、企业有利也有弊，本文主要针对人才流失现象展开论述。企业的发展离不开人才，而目前优秀员工离职却是企业必须要面对的一个问题，当它演变成一种常态时，企业不仅仅只能对个案进行分析，要上升到组织战略的高度，要充分意识到人才流失对企业造成的损失，企业必须考虑为什么这种现象会演变成常态，怎么去完善企业人才管理机制才减少和避免企业损失。

1 人才对企业的作用

企业的核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。决定企业的发展和财富的增值，最重要的就是人才的竞争，所以人力资源已经成为企业发展的 “第一资源”。

2 企业人才流失的原因

企业留不住人的确有很多方面的原因，常见的几种主要是环境问题、待遇问题、发展空间，企业前途，企业文化等等。

2.1 环境因素

2.1.1 企业所处环境的政治、经济、文化等因素的影响 人们普遍认为越是发达的地方发展机会越多，这也是个不争的事实，所以人才从小城市流向大城市，从西部流向东部，从发展中国家流向发达国家就不足为奇了。

2.1.2 竞争使得企业之间相互挖角 一般来说，大部分优秀人才离开企业之后大不会改做其他行业。通常情况下会加盟到同行业的其他企业中去，相似的工作环境，职位结构和要求使得这些人在很短时间内就能适应新环境，游刃有余。与原来不同的可能就是公司对待他们的条件相比之前更优厚，这也是同行业之间互相挖角所用的主要手段，是优秀员工离职的重要原因。

2.2 企业自身因素

2.2.1 领导者的管理水平和风格 领导者的管理水平和风格对员工的影响是很大的。如果管理者管理水平有限，难以让员工信服，或是管理者不讲究工作方法，对工作突出者不闻不问，认为是工作的必然，只对业绩不佳者加以指责批评，那么员工大部分不会久留。这种管理环境容易引起员工的反感情绪，导致工作压力变大，工作会成为一种负担，无法全身心的投入，这些员工找不着成就感的情况下，跳槽就会成为他们的选择。

2.2.2 员工的薪金与福利保障方面的问题 虽然现在人们注重更多的是人生观、价值观的实现，但在这个一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工。员工的薪酬影响着他的方方面面，包括经济地位和社会地位，生活质量和活动空间等。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。

2.2.3 企业文化 除了薪资福利之外，一个企业的文化也是至关重要的。有一项研究表明，薪酬的高低并不是决定一个人才留驻于企业的核心内容，组织氛围和个人感受才是企业留住人才的关键因素，而营造组织氛围和个人感受过程获得的就是企业创造本身的雇主品牌的过程。好的企业文化能让公司员工形成一股强大的凝聚力，共同推进企业发展。很多人离开企业就是因为企业缺乏统一的企业文化，没有一个良好的工作氛围，工作交流少，互相合作少，信息共享困难，员工像被孤立，好像自己与这个企业没有什么关系，导致工作不长久性。因此好的企业文化对于营造和谐的工作环境至关重要，也是降低员工离职率的重要因素。

2.2.4 员工对自己的发展前途不看好 企业人才培养缺乏规划，缺少人才职业生涯设计的概念，使人才对在企业中的定位和发展感到茫然。企业的晋升制度不完善、不合理，缺乏对员工职业规划路径的指导，都可能引发员工对发展前途的渺茫。对人才来讲，无论是劳动密集型企业，还是知识密集型企业，员工关注更多的是自身的发展，还有自我实现的路径。

3 人才流失对企业的影响

人才流失带来的负面影响是多方面的，首先对于企业自身来说，如果是掌握核心技术或是商业机密的员工离职，可能会导致核心技术或是商业机密的外泄，给企业造成不可预测的危机，而且企业短时间内找到一个合适的替代人选也是不太可能事情，关键岗位的空缺势必会影响企业正常的运作，这种影响在科技企业体现的更为明显；其次企业发生人才流失现象，不管是出于什么原因离开企业的，都可能会使其他员工产生猜疑和传言，这不仅给企业塑造的形象带来损失，对剩下员工心理上也会造成消极影响，他们不禁怀疑管理者的能力，导致人心涣散，从而消弱了企业凝聚力和员工的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。

4 企业留住人才的措施及策略

4.1 建立强有力的领导团队 研究表明，员工的忠诚度在很大程度上受到管理者管理行为的影响。管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行。不为一己牺牲集体利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不可党同伐异、玩弄权术、有意整人。搞小团体主义只能拢住一部分人，在全体则会引起更大的反抗力量，产生离心作用，引起人们思想上的混乱，终究出现人才危机。以德留人，还要有胆量，能容人，容忍当然不是无原则迁就，不是对歪风邪气的容忍，而是不嫉妒，不抱成见，善于团结人，听得进逆耳忠言。企业应采取切实有效的方法，如通过内部培训和外部培训等方法培养和提高领导者的理论水平、管理技艺和个人修养，这将在很大程度上增强领导者的个人威信，对提高员工的忠诚度必将产生很好的影响。

4.2 企业要提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制 第一，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。第二，要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。对于薪酬的发放，核心层次员工可实行年薪制，由公司经理与其进行面谈商定。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金，或给予其他物质及精神上的激励。骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化。

4.3 合理使用人才是留住人才的最好方法 管理者要时刻掌握员工的心态。许多员工虽然对薪资待遇很满意，但也会因为看不到未来的发展机会而选择离开公司，因此企业管理者要时刻注重对人才群体和人才个人进行心理分析，给他们提供公平合理的晋升和发展机会。欲留人先留心，在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知企识人、知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。

4．4 营造卓越的企业文化环境 企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。拥有良好的企业文化，使员工依恋并热爱自己的企业，当个人认同这个集体时，必然会减少人才的流失。一直以来，昆钢坚守并发扬着自身具有的优良企业文化，始终坚持以人为本，创新为魂。昆钢企业文化追求的是在继承和学习的基础上不断创新和发展，是使企业的目标与员工个人价值追求完美的结合，让昆钢员工的才智在实现企业目标的过程中得到挖掘和发挥，在创造企业价值中实现自身价值，实现企业价值、员工价值的完美结合和统一。

5 结语

员工离职不能归结于个人原因，实际上更多的时候是企业问题的折射。如同生存环境恶化会水土流失一样，企业没有一个好的人才环境也会造成人才流失现象。当企业发生人才流失时，管理者不能只对离职人员进行挽留，应该深层次进行研究为什么会产生离职现象，如何如避免人才流失现象的发生。实践表明，越来越多的企业开始认识到宝贵人才流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本。

参考文献：