新员工阶段性总结精选(九篇)

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第1篇：新员工阶段性总结范文

一、进一步深刻了解车间各个岗位的工作细节，为适应这份新的工作打好基础。

在车间工作的六个月里，我先后完成了对二甲工段硝化、脱亚硝基和后处理做苯油等三道工序的学习和实践操作。在接下来的日子里，我会去了解车间磷和增效磷两个工段的各岗位的生产工艺，为以后能更好的工作打下基础。

二、认真学习新岗位的各项基础知识，做好车间日常生产数据统计和核算。

在新岗位上岗后，我会认真向车间领导学习本岗位的日常工作事宜，及时做好车间生产记录和账目核算，积极参加公司和车间的培训活动，努力提高自己的工作能力。

三、做好正常统计工作的同时，积极了解车间的现状，并协助公司和车间领导做好车间管理工作。

在日常工作中，在完成本岗位的基本工作后，我会去车间巡视，了解车间生产现状及同事们的工作情况，为配合上级的管理打好基层基础。

四、高效完成上级交代的工作任务，认真落实公司的政策方针。

工作期间，我将不遗余力的完成上级领导的工作指示，认真学习公司的政策方针，并加以贯彻和实施到基层，从而提高公司和车间管理效率。

建议：

一、在完成阶段性生产任务后，建议车间召开全体员工总结会议。会议上应当对现阶段的生产作出全方面的总结，包括员工个人小结、班组长小结、操作技能的交流、工程和工艺的讨论及车间领导作最后总结，并对表现突出的个人及班组予以适当的奖励。

二、不定期对员工进行培训教育。车间可以利用生产任务较轻的时段，为员工进行培训，内容可包括技能、文化、个人素养等方面。在员工素质得到提高的同时，车间及整个公司的素质都会得到提高，我们的新农品牌将更具有竞争力。

第2篇：新员工阶段性总结范文

理论跨越：设置专岗

目前，很多企业都把员工关系管理当做一种战术行为，其工作还停留在开动员会、发奖金、解决劳资纠纷等初级阶段。战术是一种阶段性的行为，而战略则是一种计划，要站在公司全局的高度。战术性的员工关系管理往往没有系统化，随意性较强，很难达到“防患于未然”的效果，其主观式、单纯式的管理手段也容易降低管理效率。员工关系管理的好坏直接决定着企业组织竞争力的高低，要提高组织竞争力，必须把员工关系管理提高到战略层面。

比利时珠宝品牌TESIRO通灵中国区CEO沈东军提出，解决员工关系管理的难题首先要从管理理念上突破。根据管理学中的“冰山理论”，组织中位于海平面以上的内容(如一家公司主营业务、销售额、营销策略等)不应是组织管理工作的核心，企业管理真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”。具体包括员工激励管理、沟通管理、纪律管理、冲突管理、离职管理等。只有冰面下的基础稳固，才能保证海平面之上具有生机和活力。

有了充分的认识，通灵专门设立了员工关系管理专岗，抽出专人负责员工关系管理。

管理跨越：打破常规

TESIRO通灵设立专职员工关系岗位后，做出了一系列的创新。

一、员工调查

目前，许多企业的员工关系管理工作仍建立在主观判断的基础上，这种被动式、非系统式、随机式的管理方式只能亡羊补牢，治标不治本。

TESIRO通灵员工关系管理工作建立在调查和分析的基础之上，工作内容、时间都有着严格的流程控制，以做到适时。适量，确保管理的连续性和准确性。

管理人员在每月月初填写《员工行为分析表》，详细记录每位员工的工作表现．对有异动状况的员工进行观察和记录。通过员工资料库，员工关系管理专员对员工近期的行为表现进行分析，总结本月员工关系管理工作的重点与主题。在此基础上，员工关系管理专员填写《员工关系管理计划表》，对当月的管理计划做出详细的安排。

二、跟踪管理

TESIRO通灵的员工关系管理专员将员工激励管理、沟通管理、纪律管理、冲突管理等工作融于一体。

员工关系管理专员在公司的招聘期，即对应聘者对企业文化的认可度、岗位匹配度等多方面指标进行分析，为进入公司的新员工建立个人档案。员工关系管理贯穿了员工在公司成长和发展的全过程，这种管理促进了最高管理层与中层领导、中层领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间多层次的管理交流。

试用期员工关系管理。员工关系管理专员向新员工如实介绍企业情况、企业文化、管理制度、岗位职责、工作考核、员工行为规范等，并对新员工上岗的基本知识进行培训。员工关系管理专员与新员工每月至少面谈两次，了解新员工的工作及思想动态，帮助新员工快速融入企业团队。

正式员工关系管理。新员工试用期合格后即转为正式员工。员工关系管理专员根据每季度各部门绩效考核表，与排序前、后各10％的员工保持联系。目的是对先进者加以表扬，对落伍者加以帮助。对于工作岗位发生异动的员工，员工关系管理专员要了解员工异动的原因，帮助员工尽快地投入新岗位，为员工创造一个温馨、和谐的工作环境。

离职员工关系管理。员工关系管理专员要了解员工离职的真实原因．以便公司改进管理。员工关系管理专员要与离职员工经常保持联系，了解离职者是否需要帮助等，要通过真诚的关心，与之建立友善的关系，使其成为公司可供开发的人力资源．同时成为企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

TESIRO通灵还有着严格的即时管理制度，由员工关系管理专员负责对突况进行有效管理，形成多方位的员工关系管理网络。

三、构筑反馈渠道

TESIRO通灵作为跨国珠宝公司，员工具有多元化的特点，员工关系管理要解决每位员工的不同需求，这需要构筑便捷的反馈渠道。

TESIRO通灵员工关系管理专员鼓励员工通过CEO信箱、内刊投稿信箱等渠道与管理者主动交流。员工关系管理专员必须做到来信必复、来访必接，积极帮助员工解决问题。在日常工作中，员工遇到问题也可与员工关系管理专员随时沟通。

四、评估量化

按照主观判断去制定员工关系管理计划，很容易导致管理效率的低下，员工关系管理工作需要及时进行评估和总结。

TESIRO通灵管理人员每月要填写《员工关系管理记录表》，记录管理的内容与结果。每季度对员工进行一次匿名调查，调查内容包括“对工作本身及环境是否满意”、“认为在组织内部是否有发展机会”、“管理人员是否每月与你定时沟通”、“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”等，让员工说出真实的感受。员工关系管理专员依据调查结果对现存问题进行评价分析，并做出改进。

提升组织竞争力

TEStRO通灵通过员工关系管理理论的提出和员工关系管理专岗的设立，达到了和谐组织、加强沟通、高效运作、管理纠偏、抵制官僚作风等五大效应，有效地提升了企业的组织竞争力。

一、和谐组织

在顾客、员工、股东三组人员中，企业应首先使员工满意，员工才能使顾客满意，顾客最终使股东满意。设置专职员工关系管理岗位后，管理专员与员工之间保持持续的情感沟通，让员工真正体会到他们的生活、工作被关注，缩小了员工与企业间的角色差距与思想隔阂，增强了员工对企业的归属感。

二、加强沟通

企业有了融洽的氛围，才能实现理想与目标，才会创造价值。员工出于对上司的敬畏心理，不愿与上司直接沟通，这为抱怨、申诉都埋下了伏笔。员工关系管理专员的设置，使跨级沟通得以实现。员工关系管理专员让员工及时了解管理者意愿，让管理者及时了解员工想法，起到了企业经营管理的“剂”效应。

三，高效运作

企业中各部门之间是相互依存的，组织规模越大，对协调的需要越高。员工关系管理专员使员工能更清楚地了解企业的价值链，能够站在管理者的角度和立场上考虑和认识问题。员工关系管理专员使管理者和员工互助互信，有助于提高部门的工作效率，进而实现整个组织的高效运作。

四、管理纠偏

部门的管理者往往更关注部门的短期绩效，而忽略长期的目标达成，在这种情况下，部门管理者与企业的目标并不一致。员工关系管理专员可及时发现问题，通过直接沟通及时改变这种偏差，使各部门团结一心，为企业方向共同努力。

第3篇：新员工阶段性总结范文

学习工作的这段时间，我了解到对于初加工主要针对的是控制杂质和掌握半成品的规格，后者工艺上有明确的规定。除了发酵室内的温、湿度与时间可因实际情况而有所改变外，其它基本上是要一步步按照工艺完成。特别是对重量与大小的要求，但针对前者，加工过程所需的器具与设备中有杂质能混入产品;因清理不当而混入的也不无所在;甚至于员工身上的穿戴上也会有混入的可能，等等。感觉上种类甚多，但实际上要寻找观察时却是找不到一点儿头绪，只有对毛发的控制，那是显而易见的，除此之外，我也仅仅了解落地产品的处理了。

对于整个工序还有部分问题，我了解它的存在，但却不理解。如：车间对于各种产品在包制过程中必须分清批次，而这项工作的意义是什么?发现异常问题后，要将有可能受到质量影响的产品单独存放，但怎样的算是有可能接触?如何单独存放?存放到什么地方?工序出现怎样的问题应该停止生产，改变到什么程度可以继续?在停产过程中，之前加工的产品怎么处理?等等。还有很多更细小的，不知道该怎样实施。

还有一部分是我感觉存在，需要我去学习，但我并不明确它指的是什么?只是在开会时，会听到一些前所未闻的工作用语。

第4篇：新员工阶段性总结范文

关键词：开发人员　需求　职业生涯　激励

一、职业生涯理论简介

简单地说，职业生涯是一个人从首次参加工作开始的所有以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历按照时间的先后顺序组成的整个过程。

国外一些学者对职业生涯管理进行了大量研究和实证分析，形成了一些相对成熟的理论。萨柏将人的职业生涯发展分为五个阶段，即成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、衰退阶段。格林豪斯的职业生涯理论侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。埃德加・施恩提出职业锚理论，即技术，职能型职业锚、管理型职业锚、自主，独立性职业锚、安全，稳定型职业锚，是当员工不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。

国内学者根据我国企业特点对职业生涯管理积极地进行了相关的探索。清华大学经济管理学院的张德教授认为企业职业生涯管理包含三项内容，即协调企业目标与员工个人目标、帮助员工制定职业计划和实现职业计划；人力资源研究者罗双平用公式总结职业生涯管理的三大要素：职业生涯管理=知己+知彼+抉择。

二、软件企业开发人员的需求特点

马斯洛在其《动机与个性》中提出“动机是促发行为的内在力量”，他将人的动机分为5类：生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我实现的需求，并认为人生在不同的阶段会有不同的需求。一般而言，只有低层的需求得到满足之后，人们才会产生高层次的需求。

我国软件企业开发人员一般有较高的学历和综合素质、较强的专业能力和较高的个人创新能力；他们的自我意识和自主性较强，更加注重在工作中的自我满足和自身的发展，这使得他们比较忠诚于自己的职业。

软件开发人员从事的大多为创造性劳动，他们依靠自身掌握的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，软件开发人员更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。可见，他们的个人需求较多地集中在尊重需求和自我实现的需求。

为了使开发人员能更好发挥个人的创造性和积极性，企业的领导者应针对软件开发人员的需求特点，对其进行合理的职业生涯规划管理，并在具体实施过程中采取适当的激励措施，以满足他们的需求，在实现员工个人成长的同时促进企业的发展。

三、开发人员职业生涯的管理

(一)职业生涯的几个阶段

本文根据开发人员的需求特点，综合考虑萨柏和格林豪斯的阶段理论，着重分析比较其中比较关键的3个阶段：早期探索、中期确立和后期维持阶段。

1，早期探索阶段。探索阶段大约在18―25岁，该阶段的开发人员一般是刚毕业的大学生，其工作经验较少。他们试图将自己的职业选择与其对职业的了解以及通过学校教育、生活、工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来，完成择业或初就业。

2，中期确立阶段。确立阶段一般在26―44岁，即选择、安置阶段。这一阶段是大多数开发人员工作生命周期的核心部分，个人经过早期的试探与尝试后，找到合适的职业并随之全力以赴，逐步寻求自我目标，最终确立稳定职业。 3后期维持阶段。维持阶段在45―64岁，是提升和专精的阶段。这一阶段的开发人员由于长时间从事软件开发，已经基本确定和实现想要达到的成就水平，在该领域已具有一席之地。

(二)不同阶段的激励措施

软件企业的管理者应根据不同生涯阶段的特点采取相应的激励措施，满足开发人员的不同职业阶段的需求，以求最大限度地发挥他们的主动性和创造性。

1，选配职业生涯导师。职业导师一般由企业有资历的管理者或开发人员的直接上级担任，职业生涯导师要阶段性地检查开发人员的工作，并根据检查结果进行沟通，指出他们应改进的方面以及下一步的努力方向，与员工一起制定今后的行动计划。

2，进行合理的培训。培训对于软件企业及软件开发人员的重要作用不言而喻，是开发人员个人在技术不断更新换代的背景下保持、提升自身专业能力水平、提高满意度的主要途径。

首先，确定带岗人制度。即为新员工确定一位技能全面、熟悉业务且工作热情、性格外向的开发人员作为其带岗人，带岗人能带领新员工尽快熟悉与工作相关的各项具体事务，帮助新员工尽快进入工作状态。其次，还要建立长期的培训计划。如：定期请资深专家授课、定期选一部分开发人员到专门的培训机构学习等，不断对开发人员进行培训。

3，明确晋升标准。软件企业应根据实际情况制定各个层次的晋升标准，员工可以在职业生涯导师指导下判断自己目前的能力、素质以及期望的下一职位标准与目前工作技能的差距，帮助其找到努力的方向。

4，实施适当的股权激励。股票期权是企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内，按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。股权对于IT企业而言往往是一种有效的激励手段，它通过员工持股使员工的收入与企业发展挂钩，实现员工与企业之间的“利益共享，风险共担”，真正把员工的收益与企业的利益结合起来。

5，适当地对开发人员进行授权，增加其决策参与的机会。随着工作时间的增长，软件开发人员一般都会有参与决策的愿望。采取适当的授权，一方面能增强员工的决策参与感和成就感，满足员工的尊重需要，有利于企业的民主管理；另一方面，为开发人员职业生涯的发展与实施提供了广阔的空间，有利于留住员工并激励其努力工作。

软件企业应该对于属于不同职业阶段的员工综合采用不同的激励措施，对开发人员的职业生涯进行合理的规划管理，使他们在满足自己需求的同时，实现软件企业的发展。具体如下表所示。

对处于早期探索阶段的开发人员来说，企业应该为其配备良好的职业生涯导师，并和开发人员一起制定其今后的发展计划，同时还应重视对该阶段开发人员进行相关的职业培训，使其较快地适应企业的工作环境，尽早投入到工作中去。中期确立阶段的员工是企业发展的核心力量，适时底对他们进行一定的职业培训，可以不断提升他们的开发能力。此外，适当增加他们参与决策与晋升的机会，能更好促进其个人和企业的发展。后期维持阶段的员工一般在经历前面两个阶段的历练后，技术和管理方面都取得了一定的成果，对他们而言，工作就是为了更好发挥其指导和咨询作用，即为年轻员工的技术、职业生涯等进行专业的指导，发挥其智囊团的作用。

此外，软件企业还应特别注意员工职业生涯管理中所采取激励措施的公平性。公平性的比重决定着在员工个人与其他同事的合作程度，甚至会导致他们因自身的不平待遇去排挤他人。企业一旦出现对待员工不公平的现象，就有可能导致开发人员的流失，造成企业关键技术的泄露，甚至影响着企业的生存与发展，因此，软件企业要认真对待员工公平问题。

第5篇：新员工阶段性总结范文

文/李蔓妮

“师徒制”也称“师带徒”，是手工艺人传授徒弟的一种古老方式，它起源于工厂手工业时期。儒家《学记》中生动记载了我国手工业时代“父兄之教” “子弟之学”与“父承子继”等技艺传授模式，至今“学徒制”模式仍是对新员工进行在岗技能培训的主要途径。“师徒制”的出现，实现了培训史上第一次革命。其特点是：师徒教与学关系的确立，打破了技艺私有不肯外传的保守禁规；有了对应的培训内容与学徒期限，其实质是通过“传、帮、带”来实现技艺传承。

2010年，为解决因改制原因而日渐加剧的人才流失问题，中建二局一公司正式明确“导师带徒”制度，近年来取得了显著效果。本文将以中建二局一公司“导师带徒”实践活动为案例，探索现代企业“师徒制”培训模式的传承、改良与拓展。

从需求分析入手，定目标、立方案

企业发展与现状分析。人才乃企业之魂，发展之本。只有从战略高度认识人才培养，才能有高起点、大目标。人才的培养非一朝一夕所能，重要的是持之以恒。通过中建二局一公司人才现状分析，公司决定以“传、帮、带”为契机，以持续开展“导师带徒”活动为载体，拓展“师徒制”活动内涵，快速传承岗位核心技能，造就一支年龄结构合理、综合素质较高、业务技能较强的职工队伍，逐步解决目前企业非常棘手的技能人才断层问题，为企业的可持续发展提供强大的人才保障。

制定专项培训方案。“导师带徒”活动是一项系统工程，必须同声相和，合力以共。一公司“导师带徒”培训在公司2009~2011三年滚动发展规划及之后的“十二五”规划中均占了笔墨，公司高层对此非常重视。通过签订导师带徒协议，让企业中具有良好职业道德、高超职业技能和丰富工作经验的优秀员工对参加工作的新员工进行一对一或一对多地传授、帮助和指导，帮助新员工树立良好职业道德、提高职业技能，迅速适应工作岗位，成长成才。凡是从高校毕业新参加工作的新员工必须全部作为学员参加导师带徒活动，时间般为年。公司成立了“导师带徒”领导小组，其职责是：负责制订师徒技能培训方案，明确培训目标、内容、考评标准并组织实施：分专业对师徒资格进行测评和认定，对师徒培训合同进行审查、签订；对师徒培训过程进行监督指导，对师徒培训效果进行评定。

签订《导师带徒协议书》。签订师徒协议，以明确师徒双方的责任和义务。协议内容包括“导师带徒”双方的职责、考评标准、结对的期限、所带的专业及工种、阶段性目标和计划等。合同要求师傅应具有良好的职业道德，较高的业务技能，强烈的责任心和培养人才的使命感。负责制定合同期内的培训计划组织实施，定期对徒弟进行现场考问、技能示范、解惑答疑、考试等培训，负责查找徒弟短板，纠正其存在的不足；对徒弟要热心、负责，能客观公正地对徒弟的培训情况进行总结和评价。同时要求徒弟尊重师傅，服从师傅的培训安排，按时完成师傅布置的培训任务：严格按有关技术规范和操作规程工作，虚心向师傅请教技术上的疑难问题，刻苦学习专业知识和业务技能，确保达到培训目标。

干中教才是真教，干中练才是真练

现场讲解与实际操练相结合法。在质量、安全等关键岗位的实际操作中，师傅都是将徒弟带到施工现场，哪怕一个安全帽的佩戴，师傅都是现场讲解，现场示范，直到徒弟已经心领神会。在机械设备的操作上，师傅更是将徒弟带到现场讲授设备的操作原理，讲述如何操作（拆装程序），要注意什么（检修工艺），为什么这么做（质量标准），如何进行风险防范（安全规则），需要哪些耗材（备品及备件）等。这体现了知识内容的核心是技能，每个模块以课堂讲解和现场示范讲解相结合，尤其突出现场示范讲解的比重。通过实际操作前系统、形象化的讲解，新员工们深情地说：“这样的培训使我们能快速地融入施工现场，师傅教我后才敢上塔吊。”

角色换位法。师傅做A角，干主要工作，徒弟做B角，干辅助工作。通过师傅言传身教，一个项目做完，徒弟熟悉了项目的基本工作流程和要点，具备了独立作战的基本功；在某些需要电脑操作或运用BIM等新技术的新领域中，让徒弟做A角，师傅做B角，把徒弟直接推上前台，师傅在业务上进行指导，保驾护航。这种方法在最近两年的新学生中应用更广。因企业近两年在转型升级调整人才结构的过程中招收了一批211以上更高层次的高校毕业生，他们的知识结构广泛，涉猎领域宽泛，在运用信息化等手段方面较企业内部的年长者有较大的优势，因此，企业在对这类学生的导师带徒开展中采用了上述A、B角换位法。进入岗位只是给予新学生简单的索引，由他们直接上位，过程中师傅更多地担当“扶梯”，这种培养方法也很奏效。

推行全方位培训评估体系，立标杆、树典型

反映评估。公司指定由负责全公司培训工作的主管负责在一个培训项目结束时，采用问卷、座谈等方式，总结前一阶段培训工作内容，评估徒弟对培训课程、师傅对培训组织的满意度，找出存在的问题和不足，并提出下一步的培训需求和改进措施，以便在下阶段的培训过程中进行修正、完善。

学习评估。每半年由师傅拟题对徒弟受培情况进行考试考评，采用理论知识（含安全规范、专业技能测试、现场实物操作等方式），衡量徒弟对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度，并由师傅和徒弟分别写出培训小结。

行为评估。在培训结束三个月后，由用人部门负责采用观察、主管评价、同事评价等方式，对学徒的劳动态度、工作技能、职业行为、潜能开发等方面进行跟踪评估，衡量学徒培训后的行为改变是否因培训导致；同时，为个人发展计划、岗位晋升和培训奖惩制度的确立提供依据。

结果评估。在合同期满后，公司导师带徒考核小组依据测试测评方案，组织对徒弟进行理论测试和技能测评。理论测试采取集中封闭出题，将安全规范列为必考内容，技能测试全部选定实际动手操作项目，辅之以书面答题，各测试项目均制订了详细、量化的评分细则。测试测评工作，较为全面地检验了培训项目的实施效果和徒弟的技能水平，也为徒弟的转正定级、下一步工作分工及技术骨干的选拔提供第一手资料。

“师带徒”模式推行后的思考

“师徒制”培训模式的传承、改良与创新。培训管理创新是一个永恒的话题，新的发展形势要求不断探索新的培训理念、新的培训机制和新的培训方法。传统的“师徒制”仅通过师傅带徒弟的方式，对学徒提供技术上的传授，由于“师徒制”这种模式的随机性和随意性较大，培训效果也易受师傅水平及态度的影响；同时，学徒易产生依赖思想，从而弱化了学徒自我创新意识和能力的发展，使其在工作中缺乏创造力。2012年公司拟定了以《“职业导师制”培训模式的探索》为课题开展创新活动，指定企业中富有经验并具备良好管理技能的资深管理者及技术专家，与新员工和具有发展潜力的青工之间建立起支持性培训关系，为相应员工融入企业文化，建立职业生涯规划，提升自我绩效水平提供帮助与指导，还需要培训体系的支撑。

建立切实有效的激励与约束机制。建立高技能人才培养的长效机制，首先，需要在体制上打通管理、技术与技能岗位双重职业发展通道，在关键岗位设立专家型技能人才、专业工种带头人等高级职位，受聘期间由企业发放岗位津贴；企业在聘的技师、高级技师与本单位工程师、高级工程师对应享受同等工资福利待遇；其次，推动企业建立内部讲师制度、导师带徒制度和明星师徒评选制度，奖励在高技能人才培养上做出突出贡献的企业培训师，并及时总结推广他们成功培养人才的方法，充分发挥其典型示范效应；再次，定期组织岗位练兵，技术比武等擂台赛，让技术能手、能工巧匠像金子般闪亮，但需要企业文化的渗透。

第6篇：新员工阶段性总结范文

进入一家企业，度过试用期就是转正的阶段了，那么转正的时候该怎么写申请呢?小编为大家准备了企业员工转正申请书范文推荐，仅供参考，欢迎大家阅读。查看更多请点击无忧考网书信函频道。

企业员工转正申请书范文推荐一

尊敬的领导：

您好！

我于20xx年x月x日成为公司的试用员工，到这天3个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。从来公司的第一天开始，我就把自己融入到我们的这个团队中，现将这三个月的工作状况总结如下：

一、对工作认真负责，任劳任怨，与同事配合默契，平时刻苦钻研，不断创新，能够在规定时间内出色的完成任务，保证公司项目进度，做到让客户、领导、自己都满意。

二、十分注意的向周围的老同事学习，在工作中处处留意，多看，多思考，多学习，以较快的速度熟悉着公司的状况，较好的融入到了我们的这个团队中。

三、协助领导带新员工，虽然我自己还是一个来公司不久的尚在试用期的新员工，但在x月份，还是用心主动的协助领导带新人，将自己明白的和在工作中就应着重注意的问题都教给我。

总之，经过三个月的试用期，我认为我能够用心、主动、熟练的完成自己的工作，在工作中能够发现问题，并用心全面的配合公司的要求来展开工作，与同事能够很好的配合和协调。在以后的工作中我会一如继往，对人：与人为善，对工作：力求完美，不断的提升自己的业务水平及综合素质，以期为公司的发展尽自己的一份力量。

此致

敬礼！

申请人：xxx

20xx年xx月xx日

企业员工转正申请书范文推荐二

尊敬的领导：

您好！

本人于20xx年xx月进入学校。入职以来，在校领导和各位老师的热心支持和帮助下，在各位学生的努力配合下，我认真做好教学工作，积极完成学校布置的各项任务，使自己慢慢地进入了为人师表的角色。回顾这一段时间的工作，忙碌伴随着充实，汗水伴随着收获，下面我把思想、工作等情况做简要的汇报总结。

一、教学上

我来到学校后迅速熟悉常规教学方式、方法，对备课、上课、作业布置安排等常规工作进行了认真的实践，并在实践之中注意查缺补漏，遇到自己无法解决的教学问题就积极向同事们请教，努力做到课前准备好、课中讲解透、课后督促检查严。课堂上力求贴近学生生活，限度地运用自己的所学知识，激发学生的学习兴趣，培养学生的实践能力。课后积极和各位老师们探讨教学中遇到的问题，努力寻找解决方法，在平时有空就去听老教师的课，认真研究学习老教师们上课时使用的好的教学方法，取其精华，努力使自己的教学能力得到不断的进步和提高。

二、个人素养

作为一名教师，我深切地认识到，信息时代信息更新速度的重要性，并且发现在国外学习的知识体系结构与国内大学之间存在许多不同之处，所以我一直不断的巩固自己旧的知识并且尽全力通过各种方式方法更新自己所掌握的信息和知识。教书之余，我自觉学习与教育相关的知识，深入研究教材，博览群书以拓宽自己的知识面，提高个人的文化知识素养。工作中，严格遵守学校各项规章制度，团结同事，及时完成学校布置的各项任务；勤能补拙，尤其是新教师更要勤奋学习，脚踏实地，奋发图强，树立远大理想，努力实现奋斗目标和职业理想。

三、生活上

我严格要求自己，注意自己的一言一行，谨遵“正人先正己”的古训，时刻提醒自己，重视“为人师表”的职业形象，自己能做的事自己做，保持正派的工作作风，与校领导和同事们和睦相处。热爱教育、热爱学校、热爱学生，为把自己培养成一名优秀的教师而不懈努力。

过去的20xx年，是我走上教师工作岗位的第一年，我在各方面都取得了很大进步，但仍然存在一些缺点和不足。一是理论知识的学习还是欠缺，思考问题不够细致；二是工作虽然很努力，可是个人能力还有待提高，需要重新思考如何开拓教学思路。对于以上缺点和不足，我将在今后的工作中加以改正。

我将踏踏实实工作，在教学方面我会虚心向有经验的老教师学习，搞好课堂管理。同时将会更加积极进取、不断总结，努力提高自己的教学水平和工作能力，为学校的教育事业作出应有的力量。在此之际，我郑重向学院提出转正申请，请领导给予批准！

申请人：xxx

20xx年xx月xx日

企业员工转正申请书范文推荐三

尊敬的领导：

您好！

首先感谢公司给我提供汽车销售顾问一职的工作锻炼机会，感谢这三个月以来公司领导及同事在工作和生活上对我关心和照顾。通过这次机会我对自己所学的一些专业知识有了更深刻的理解，使我感觉到自己所学的强弱所在。经过三个多月的学习与工作，我对自己的工作认真思考并记录下来，以作为自己工作的一个阶段性总结，同时向公司领导汇报我的工作，请领导审查并给予同意我的转正申请。

20xx年x月x日我成为公司的试用员工，到今天三个月试用期已满，在岗试用期间，我在销售部学习工作。汽车销售是我以前未曾接触过的，在销售部领导的耐心指导和同事热心帮助下，我很快熟悉了汽车销售的规范操作流程。其中我掌握了各车型的报价组成，汽车销售的流程、了解汽车行业相应的政策、法规、制度...

在销售部的工作中，我一直严格要求自己，认真做好日常工作；遇到不懂的问题虚心向同事请教学习，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。当然，刚进入销售部门，业务水平和销售经验上难免会有些不足，在此，我要特地感谢销售部的领导和同事对我的入职指引和悉心的帮助，感谢他们对我工作中提醒和指正。

经过这三个月学习，我现在已经能够独立承担一般车辆销售业务，在以后的工作中要不断努力学习以提高自己业务能力，争做一个优秀的汽车销售顾问。

在此我申请转正，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用饱满的热情做好本职工作，为公司创造更大价值和销售业绩！

申请人：xxx

第7篇：新员工阶段性总结范文

2010年6月9日至2010年8月21日近一个半月时间，我在北京**集团有限公司行政部办公室文员岗位实习。

实习，顾名思义，在实践中学习。在经过一段时间的学习之后，或者说当学习告一段落的时候，我们需要了解自己的所学需要或应当如何应用在实践中。因为任何知识源于实践，归于实践。所以要付诸实践来检验所学。现在即将面临毕业，实习对我们越发重要起来。刚结束的这段实习时间可以说是我大学四年来最辛苦也是最充实的一段时间。辛苦是因为刚踏上工作岗位，有很多方面不能很快适应而充实则是在这段时间里，我学到在校园无法学到的知识和技能，更提高了自己各方面的素质。同时实习也给了我一定的工作经验。为将来谋求一份好职业打下了基础。现将这些日子在工作中取得的成绩和不足做个小结。一来总结一下经验，二来也对自己的工作情况有个系统的认识。

一、工作内容

在这一个多月中，我的主要工作内容是协助办公室人员做好行政部的各项人事及日常行政工作。在这一过程中，我采用了看、问、学等方式，初步了解了公司办公室文员的具体业务知识，拓展了所学的专业知识。首先总结一下我的所有具体工作内容：

1、接应聘者来电，给应聘者进行简单初始，通过者送往各部门经理处进行复试;

2、开试工单通知复试通过者试工，并做好登记;

3、协助做好新员工入职培训、阶段性培训 等培训 工作;

4、送文件至各级领导，签收文件;

5、整理及保管补卡条、请假条整理员工档案，以备随时出档和归档;

6、复印、速印办公文件，发传真，领办公表格等;

7、协助办理新进人员入职手续，员工调职、离职手续;

8、计算管理人员月考勤，并将考勤明细送至各部门核对签字;

9、录入月罚款单与奖励单，录入员工养老保险资料;

10、制作2009年全厂管理人员年休表;

11、协助接待最大客户德国Deichmann客人;

12、领导安排的其他工作。

第8篇：新员工阶段性总结范文

就我国电力行业从业人员的实际情况来看，存在着几种问题：员工的整体素质偏低、不能满足企业发展需要；职业培训的资源稍显不足；对高级技术人才的培养与电力企业产业升级、技术创新发展不同步，采用怎样的员工培训方式才能提高员工的整体素质，使企业发展处于良性运行状态，是电力企业必须面对的问题。

一、电力施工企业员工培训管理存在的问题

第一，培训工作与企业发展脱节。企业通常是作为一个市场主体存在，并且随着市场生存形势的变化而变化。在不同时期，企业的成长轨迹会显现出不同的特点。一般情况下，企业的发展阶段可以分为创业期、成长期、成熟期。在企业成长的不同阶段，企业对员工素质的要求也是不同的。各个阶段的员工培训管理目标体现了企业发展的阶段性特点。企业的员工培训管理工作要结合企业实际情况，科学管理培训的对象、需求、方法、目标等项目，认真根据企业需要做好培训规划工作，从满足企业发展和岗位需求出发，确定培训方案。

有的电力企业在制定培训方案时，各个部门分属了培训的主导权，导致企业的人力资源部门面临这一个尴尬局面：制定的培养方案与企业的实际情况存在脱节现象。最终导致培训工作成了人力资源部门自己的事情，其他本该配合的部门实际热情不高，员工也只是出于遵从上级领导的命令敷衍地参加培训，最终的培训效果并不理想。[1]有的电力企业重视对管理人员进行培训的同时，却忽视了对技术、技能人员的培训，培训资源没有得到合理的分配，致使电力企业常常出现高技术人才严重不足的现象。企业培训没有站在发展的全局考虑，只把员工培训工作当做一项普通工作开展，员工培训工作就失去了意义。

第二，培训内容缺乏针对性。一些电力企业的中层管理层对培训工作的定位不明确，没有将培训的最终目的和满足企业发展及员工的职业规划联系起来，没有想过通过培训解决企业运转中的一些实际困难问题。有的中层管理人员甚至想通过培训就得到明显的效果，培训的内容多以理论学习和基本岗位技能知识为主，且面向企业所有员工开展，培训内容缺乏差异性和针对性，和企业的发展关联度不大，这样的培训内容很容易引起员工“接受疲乏”，缺少接受培训的激情和兴趣。这就使培训堕落成一种盲目的、救急式的工作，将一些散乱的知识在短时间内强行灌输给员工，扭曲了教育培训的意义。

在电力工作中，员工所从事的工种不同，学历背景也存在差异，对新知识、技术的接受能力也不一样，如果培训工作忽视了员工的个性差异，无差别地对员工进行集体式的教育传授，对企业来说，只是耗费了精力、物力，做了大量的无用功。

第三，培训缺乏有效评估与反馈机制。电力企业对培训工作各环节的重视程度不一。一般的电力企业将培训工作的重心放在培训方案的制定上，对培训过程的监管、效果评估和反馈没有给予同等的重视。有的单位会组织部门的负责人对员工进行培训，由于部门负责人多是企业的技术或者业务骨干，自己承担的日常工作较多，无法分配出更多的精力和时间投入员工培训工作中，另外，他们多会选择自己擅长或者熟悉的理论和技术进行讲解，在培训中表现出一定的随意性，很少引导员工进行深入分析，后续的考核也流于形式，培训工作的质量无法得到保障。

多数电力企业没有建立完善的培训效果评估机制，对培训的过程缺乏有效的监督，在培训结束后，不能及时对培训工作的效果进行考核和评价，缺乏有效的信息反馈途径，导致培训中出现的一些工作失误不能被及时纠正，培训工作整体效果不佳。

第四，员工参与培训的热情不高。每次的培训工作，电力企业都要在人力、物力上进行大量投入，培训效果并不明显，员工对培训工作的认识也存在一些误区。首先，不少员工是迫于领导的命令压力才来参加培训，总是以各种理由请假缺席培训，即使勉强参加培训，也不愿意认真听讲。其次，一般的培训工作多安排在员工工作之余进行，剥夺了员工自己的休息时间，员工的学习热情随之减退。最后，由于缺乏相关的监督评估体制，培训管理工作存在不足，培训工作没有引起员工的足够重视。

二、电力企业员工培训管理改进措施

第一，有针对性地创新培训方式。企业人力资源部门在组织培训时，要注意培训方案的创新，根据不同情况开展不同形式的培训。对企业新员工的培训，可以采用学习班的形式集中进行讲课，对学时和内容进行合理计划，培训内容多以企业管理理念、企业文化、制度和作业流程等，让新员工充分认知自己供职的集体，另外，还要对新员工进行团队精神、执行力、人际关系方面知识的培训。要采用灵活的教学方法，将多媒体适当运用教学中，还可以采用现场讲解、与管理层互动、支施工现场考察等方式，改变以往单纯的“传—受”的培训模式。

针对企业运行过程中出现的一些技术性失误的情况，要定期举行技术方面的培训、座谈，组织技术型员工积极参与。根据不同员工的要求编写出不同的培训教材，供员工培训使用，使理论和实践结合起来，实现“学以致用”的培训目的。

第二，建立培训效果评估机制。在培训管理的全过程，引入培训效果评估机制，让管理层监督培训工作的各个环节，对每一个程序的进展情况了如指掌。全方位地审视培训需求分析过程、培训资源的有效利用、培训规划、培训方案和目标的设定、培训的组织和进行情况、以及培训效果的评估等等工作，通过对培训工作的全面了解，培训管理者能够从中总结出经验和教训，分析每次培训的特点，为后续培训工作的改进和提高提供帮助。

培训工作完成后，电力企业应掌握参培员工的意见反馈、培训效果测试、员工接受培训后的能力或知识的改变、企业培训的投资回报率等要素，结合本企业的实际情况，建立可供实际操作的培训效果评估机制。

第三，激发员工学习兴趣。施工企业如果想通过占用员工大量的时间，集中对员工进行专业理论和技术知识的培训，是十分困难的事情。因为施工企业的工程大多比较分散，员工也在不同的地方施工，没有过多的时间集中，再加上工程进度比较紧，忙于操作性的事较多，也缺乏学习理论知识的兴趣，培训效果也不理想，企业对培训的成本投入和实际收益之间存在巨大差距。企业可以将探究式学习方式引入培训中，让员工带着极大的兴趣进行学习。例如，可以邀请电力专家与员工进行面对面的交流，破解工作中遇到的技术难题。使员工在潜移默化中得到专业知识，培养员工探索知识的兴趣，逐渐形成主动接受企业培训、自主提高知识和技能的学习模式。

第9篇：新员工阶段性总结范文

“戴明环”又叫“质量环”，是由美国管理学家戴明博士于1950年提出。最早应用于质量管理领域，但逐渐被实践证明是一种可以促进管理活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，成为管理学中通用的模型，是全面质量管理所遵循的科学程序。“戴明环”理论主张对管理活动实施“计划、实施、确认、处置”的系统程序，而且随着新的管理理念、方法的注入又会不断赋予新的内容，实际上是一种永不停顿周而复始的持续过程，其实施的基本原理就在于通过严密的过程控制借以实现预定的目标。（见图1）

“戴明环”最显著特点是通过大循环带动若干个小循环。如果将新疆油田公司看做一个大的戴明环，那公司内部人事部、勘探事业部、宣传部、财务部、档案科等就是一个个小循环，通过每一次循环后会产生阶梯式上升效果；通过每一次循环，解决好各个小循环中暴露出的问题，并将业已形成好的经验继续保留，总结设置出一定标准，再进入下一个循环周期，如此反复循环、不断提升就会让公司档案管理不断得到完善、规范。（见图2）

在每一个循环中，A始终是核心，只有通过“行动”才能提炼出标准，起着总结过往成功经验、布置下轮工作重点的“桥梁”作用。整个循环分为4个阶段、8个步骤（见表1）

2 “戴明环”理论的可行性

档案管理作为企业管理的一项基础性工作，既要继承前人先进的管理方法，也要与时俱进，把握新时期赋予石油企业档案管理工作提出的新要求。石油企业档案管理应该与整个企业管理总的发展基调保持一致，引入先进的管理理念和方法，在变中求不变，在不变中求变地持续改进。它包含了档案管理工作计划（Plan）、实施（Do）、确认（Check）和处置（Action）四个阶段，其本身就是一个不断更新、不断完善的过程，完全可以通过P、D、C、A四个循环来实现。其工作流程：如图3。

3 “戴明环”理论在新疆油田公司档案管理工作中的应用分析

按照“戴明环”理论的理念，可将石油企业档案管理分为计划（Plan）、实施（Do）、确认（Check）和处置（Action）四个方面，共同构成了石油企业档案管理一个完整管理体系。但相对于整个档案管理体系来说，其中四个部分又是相对独立的。每一部分依据PDCA循环理论中的4个阶段和8个步骤（见表1）经过不断的“计划——实施——确认——处置”循环提升（见图2），最终实现石油企业档案管理的近、中、远期目标，促进石油企业管理水平提升（如图4）。

3.1 P（Plan）阶段——计划。P阶段是明确某一阶段（一般以1年、3年或5年为一个阶段周期）石油企业档案管理所要实现的阶段性目标，以及为实现这一目标所制定的具体措施。首先是组建企业建档工作领导小组，抽调企业人事、办公室、档案科等部门人员组成；其次，是预先设计和印刷好本次档案工作中所需要的各种表格或者宣传品；再次是对参与本次档案工作的人员进行系统培训，使其尽快熟悉工作内容；最后是在集团上下进行全员动员部署。

新疆油田公司在对上一年归档的档案自查后发现许多新招录的员工（尤其是刚刚入职的大学生）档案不完整，诸如他们的在职学习经历、入职培训考核、社会实践等能够反映新员工综合素质的档案没有及时被收集。还有相当一部分档案材料记录或者书写不规范，如用铅笔填写、缺少印鉴章，等等（见表2）。

表2：某石油企业新招录人员档案质量影响因素频数频率统计表

针对以上出现问题，公司及时成立了新招录人员档案质量评查小组，由分管档案工作的副经理和办公室、档案科以及各部门的负责人共同组成，协调评查公司招录新进人员的档案情况，明确小组组成人员的评查职责，做到分工明确，各司其职，并以公司内部相关的评查要求为依据，再制定具体的评查措施。

3.2 D（Do）阶段——实施。D阶段，也就实施阶段，就是对第一阶段——P阶段所制定规划方案付诸具体实践，一般是通过把公司里面从事档案及档案管理人员、涉及档案用的器材物资等可有效整合利用的资源合理配置，确保计划阶段所设置各项目标任务。D阶段是“戴明环”理论核心。首先，要提高公司人事部门以及档案管理人员对新招录人员相关档案资料收集重要性认识。其次，要培育一支高素质档案管理人才队伍。与公司业务部门相比，档案管理较为枯燥，需要档案管理人员耐得住寂寞、耐得住清贫，是更多讲求奉献的一个岗位，公司要制定给予档案管理人员相对倾斜的激励措施以稳定这支队伍。再次，要与时俱进，不断拓宽公司档案归档范围。紧密结合新时期市场经济发展对于员工的诚信档案、员工阶段性培训档案、地质勘探资料以及人才立体评价的多方位参考的现实需要，围绕新时期石油公司经济效益、社会形象评判标准不断拓宽公司档案范围。最后，落实档案管理方面的相关奖惩制度，把定期巡查结果作为档案管理人员考核、评先评优、晋升的重要依据。

3.3 C（Check）阶段——确认。C阶段，即确认阶段，其主要工作重心就是对照第一阶段（P阶段）所确定的目标，确认第二阶段（D阶段）的落实效果，及时将档案管理制度在实际执行过程中发现的问题进行汇总确认。对于确认的结果不外乎两种，一种是实现了预期目标，还有一种就是尚未完成预期目标。对于达到了预期设定目标的，便可以将精力投入到下一阶段工作中。对于没有实现目标的，则要再从先前制定的计划措施是否超过了档案人员的实际操作技能或者是受公司客观情况所限制等进行分析。

新疆油田公司将公司的档案进行细致分类，把钻井工程、测绘、测井技术、地球物理（化学）勘探等纸质档案，岩心岩屑实物档案等采取精细化管理，并全部实现信息化管理，查阅利用方便，探索模块化管理模式，即根据不同档案管理特点，组建石油业务档案管理小组，抽调一线业务人员担当兼职管理人员，实现档案管理专业化，专业档案管理模块化，并把所有档案最终统一纳入企业档案科管理。但也存在业务档案“发现难、出口难”，即业务档案重利用轻保护，信息化程度较低等问题。要求管理部门从源头查找原因，并提出针对性措施加以应对。

3.4 A（Action）阶段——处置。处置阶段主要是对第三阶段（C阶段）两种确认结果进行细致处理，对于档案管理经验较好的及时提炼和推广，并对存在的问题及时总结，提出整改措施和方案，做到持续改进。在处置阶段仍然没有解决的问题，则可放入下一个“戴明环”继续循环加以解决。从某种意义上说，处置阶段也是为下一轮新的循环做好准备工作（见表3）。

表3：××石油企业解决钻井工程档案管理中存在问题一览表