企业并购模式精选(九篇)

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第1篇：企业并购模式范文

企业并购浪潮汹涌而来，于是，有了联想并购IBM个人电脑业务、TCL并购法国汤姆逊、明基并购西门子手机业务等跨国并购案，也有了格林柯尔并购科龙电器、斯威特并购小天鹅、美的并购荣事达等轰动一时的并购案。公众的目光被聚焦在声势浩大的并购仪式上，在一腔热血之下，将所有能表达的溢美之词扑天盖地的用在了以胜利者之姿态出现的买家身上。

然而，事过境迁，当公众的目光再次巡视那些并购后的企业时，很多光环已渐次消失，待价而沽以再次“出嫁”心态也不乏其中。这其中，有TCL的“一声叹息”，有明基的“壮士断腕”，也有格林柯尔的分崩离析。为何众多如此美满的“婚姻”却短暂地走向“坟墓”，“白头到老”的誓言为何在一场风花雪夜的故事之后已是“同床异梦”。

究其原因，并不是因为当初“花前月下”时的并购模式有问题，更多的是企业并购之后，因为采用的发展模式出了问题。股权置换、品牌并购、资产整合等等，现阶段，我国企业的并购主要应该采取什么样的并购模式，目前国内尚未达成统一认识，但有一点是明确的，无论采用什么样的并购模式，其最终都要涉及到日常的企业运营。可以说，如果不站在企业运营的角度中去思考企业并购案，任何一个企业的并购成败都是为言尚早。

综观目前众多的企业并购案，并依据多年的观察与总结，笔者认为，在企业并购之后，采用的发展模式大约可以分为三种：改革式发展、改良式发展和改造式发展。

改革式发展：枪杆子里出政权

改革式发展，顾名思义，即以一种较为激进的革命式手段，以新主人的身份进行一场场暴风骤雨而又大刀阔斧的运营改革，使企业的现在与过去一刀两断，划清界线，以期快速带入企业进入新时代。

这种快速改变企业现状，树立新主人新形象的改革式发展行为，是目前众多企业并购之后普遍采取的做法，其做法本身无可厚非。但是，在实际运营过程中，往往会犯下急躁冒进的错误，即全盘否定这个企业的过去，认为这个企业里面的流程、管理、制度、人员等方面，肯定都有问题，否则，就轮不到他们这些新主人的到来。

于是，流程再造、人员更迭、管理创新等等源源不断地进行，在一番痛快淋漓的改革之后，却发现“痛”多“快”少，旧问题未解决，新问题又出现，最后以至于不得不将自己的命也“革”了。究其原因，要么切脉不准而未能对症下药，要么下药下猛，引起并发症。顾雏军的格林柯尔并购科龙电器就是一个典型的改革式发展的案例。

2001年是顾雏军带领格林柯尔一举成名的年份。在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司以5.6亿元人民币收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器，2002年5月正式完成对科龙的收购。随后，以格林柯尔顾雏军为首的新领导团体，代表资本和技术的力量切入科龙，开始了另一种改革，这就是后来被称为“科龙民营化重组”的进程。

“科龙易帜”后，顾雏军采取的正是暴风骤雨式的内部革命。最为明显的就是收缴下属公司的财政权和人事权，将营销公司的财务部和人事行政部撤消，统一由集团指挥。2002年5月到9月，科龙内部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等产生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80人精简到60人。

由于科龙在当地的关系错综复杂但又根深蒂固，顾雏军为有效运转科龙花费了不少心思。一方面是培养自己的子弟兵、安插亲信进入各部门核心层，从生产到售后、从决策层到基层管理人员，几乎每个部门都有顾领导下的格林柯尔系的人马。在董事会方面，6名执行董事中，除了担任副董事长的李振华原来的身份就是容桂镇官员外，其余的全部是具有格林柯尔背景的人。同样，本来用于制衡董事会的监事会，也形成了顾氏人马以多对少的控制局面。相反，虽然工商银行旗下顺德经济咨询公司持股高达6.92%，但在公司内根本找不到话语权。

另一方面是开展，树立个人权威。同时还人为是制造出一些内部矛盾，离间原科龙的关系网。当时，顾认为科龙企业病的根源在于科龙电器内部存在严重的派别小团体，因此发起。从2002年开始到2004年，每到七八月份，科龙都会如期开展。据介绍，首先从科龙空调公司开始，后波及到上百位分公司经理、售后主任、传播科长；白天互相揭发、自我揭发，晚上写检讨、自我反省。后，科龙电器员工的面貌发生了变化。除副总裁王康平外，科龙电器副总裁兼冰箱生产业务主管蔡拾贰、科龙空调公司总经理陈少民、科龙空调公司营销本部总监张铸、科龙空调公司生产经营副总经理郑碧林、科龙电器技术副总裁黄小池等众多高管相继离职。十几个分公司经理、26个传播科长、十几个售后主任也被揪斗之后宣布“下课”，直接导致科龙电器史上第三次离职……

正是因为顾雏军在并购后的企业运营特别是在人事管理方面暴风骤雨式的改革，以及顾雏军进入科龙后，在压缩成本、整治企业腐败以及在采购和配套方面的大刀阔斧的改革，令很多老科龙人、顺德人颇有怨言，从而形成了新旧势力的针锋对峙。加上随着顾借鸡生蛋的做法和决策上的失误，如扩张过快、战线过长等，使得顾陷入四面楚歌之境，综合因素的作用下，终于让顾雏军轰然倒塌。

改良式发展：和平演变细无声

21世纪初期，一系列以颜色命名的以和平的、非暴力方式进行的政权变更方式使得苏联解体，史家称之为“”。与改革式发展不同的是，改良式发展就是这种和平演变式的“”，它采用的是较为温和的方式，以温水煮青蛙的低调之势，步步为营，在润物细无声中完成企业易帜，使企业走上正轨。

这种改良式的发展需要企业的新主人耐得住寂寞，以一种学习者的心态慢慢融入原有企业的阵营，通过全盘接收——观察情况、了解现状、文化融通——建班子、定战略、带队伍——推陈出新、脱胎换骨的四大过程，使得并购后的企业江山变色，真正实现新主人新形象的转变。

以美的并购荣事达为例，2004年11月，美的集团借道美国美泰克公司收购了荣事达中美合资公司50.5%的股权。2005年7月，美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5%的股权，由此合计共持有合资公司75%的股权，对“荣事达”品牌实现了绝对控制。

但美的整合荣事达却显得异常低调，只是在人事方面作了微调：美的集团副总裁、制冷事业部总经理方洪波担任了合资公司的董事长，原荣事达集团董事长仇旭东任合资公司副董事长，该公司总裁张事平保持原位，美的冰箱的负责人李东来任公司常务副总裁，直接负责新合资公司管理架构的建立。

在李东来的直接“操盘”下，美的荣事达合资公司果断拨离非相关业务，成立新的电器营销公司，并将主要精力集中在重建冰箱营销队伍上。事实上，此后的一年多时间里，美的荣事达合资公司非常低调地进行着并购后的整合工作。关于两种企业文化的融合、全新管理架构的搭建以及合资公司整体战略的制定等工作，外界看来似乎缺少戏剧性，因而很少有媒体深入关注。

据美的荣事达提供的资料，2005年，合资公司冰箱国内销售实现100万台。在美的荣事达的冰箱业务渐渐步入正轨后，美的集团对荣事达开始了“”。

2006年七八月间，美的集团突然传出内部结构调整的消息，在制冷集团内部成立冰箱事业部，由美的荣事达合资公司总裁李东来兼任美的冰箱事业部总经理。与此同时，以美的荣事达合资公司的洗衣机部分为主体的洗衣机事业部也宣布成立，美的集团派遣原空调营销大将王金亮出任总经理。随后的二个月，原冰箱事业部总经理李东来被调整回广州担任空调事业部总经理，而2006年初从美菱转投美的的冰箱业元老级人物李士军正式挂帅美的集团冰箱事业部。

由此可以总结一下美的整合荣事达的策略：先由李东来为合资公司输入新的企业文化，建立新的管理体系，重点发展冰箱营销业务，同时维持洗衣机业务的稳定；然后将逐渐成型的冰箱业务与洗衣机业务分离，并将其与华凌冰箱业务整合，由李士军这样一位冰箱产业经验丰富的管理者接手继续发展；此外派王金亮重整洗衣机业务。这样的思路下，尽管人员变动看上去很频繁，但是这些人员都是进行“体外循环”，原荣事达体制内的中高层却很少涉及，此外，整个生产、研发、营销的体系也保持了稳定。

2006年11月24日，美的首次推出了18款“美的”牌洗衣机新品，这些洗衣机全部由设在合肥的美的荣事达合资公司制造，包括8款滚筒洗衣机、8款波轮洗衣机和2款干洗机。同时，宣布了美的的品牌战略，在品牌的市场定位上，“美的”偏重一二级高端市场，“荣事达”侧重三四级低端市场。原有的美的荣事达在全国25个核心销售中心，超过3000个顾客服务网点和5000多个零售网点，将全面为美的洗衣机开放。在波澜不惊的二年低调整合后，荣事达彻底被美的“换了新颜”。

改造式发展：造血生肌复活力

改造式发展是与前两种发展模式完全不同的，它以营造企业造血功能为第一要务，在此基础之上，通过并购后企业的内部血液循环加速，进行生血供氧，逐渐使得企业在休克中苏醒过来，恢复起活力，并通过企业内部的自我改造，焕发出“第二春”。

前两种发展模式在运营发展的过程中，可能还需要不断地输血，以保持新企业的活力，但改造式发展模式则在一次性输血之后，变输血为造血，要求由并购后的新企业自我生血，自我发展，获得企业发展所需的养份，从而解决企业发展的动力，这对于新企业的运营操盘手而言，具有更高的挑战性。

因此，输血形式是改造式发展模式的关键，从目前的众多并购案中来看，主要有：一是有形资产的输入，如资金、固定资产、产品等；如TCL并购汤姆逊案；二是无形资产的输入，如技术、管理、理念等，像著名的海尔并购“休克鱼”案例；三是有形资产和无形资产相结合输入，如东菱凯琴并购威力洗衣机案。

2005年10月，以做“西式小家电”起家的“西征冠军”广东东菱凯琴集团以1.5亿元从顾雏军手上全面接管中山威力集团。威力作为曾经的洗衣机行业霸主，东菱凯琴“以小（小家电）博大（大家电）”收之麾下，正是其想做好国内市场走的一步棋。

为此，东菱凯琴集团把成熟的小家电项目，包括微波炉、制冷项目，将这些项目的生产线、工人、管理人员以及客户网络等有形资产，全部从顺德的母体之中整体打包注入到了收购后的中山东菱威力这个企业中来。这些产品和运作平台以及客户网络都是非常成熟的，而且也是东菱凯琴集团非常强劲的盈利项目，因此，威力从并购开始起步，就已经是在高起点上面运作，使得威力品牌在整个企业一开始运作的时候，就已经具备了整个企业的造血功能，为威力的重新改造奠定了良好的基础。

此后的一年时间里，东菱威力坚持以成熟的小家电项目为造血母体，开始对威力进行了整体规划：以成熟的小家电项目维持海外市场优势，以收购后的洗衣机项目为新增长点，主打国内市场，在威力洗衣机项目还未实现赢利之前，由小家电项目实现输血运作，而无需再用东菱凯琴集团的输血。

经过一年的内部造血发展，洗衣机项目开始了新的整合，东菱凯琴集团进行了无形资产的养份输入。2007年初，东菱威力公司的洗衣机项目实行了以“快速反应、迅速决策”为核心理念的“厂商一体化”经营模式，整合整个上下游资源，强化社会分工，把公司的经营平台前移、资源前置，对市场实行深耕细作。

同时，加大产品创新力度，特别是从产品研发的模式上加以创新，在整个研发过程实现倒推制，是从消费者的需求出发，到底企业能不能够满足这些需求，要满足这些需求需要多少成本，这些成本是否是消费者愿意付出的等等。一改以往的研发思维。从而在短时期内打造出以太极水搓系列产品为代表的威力新一代产品阵营，并一举推出了太极水搓、水金刚、水精灵、水玲珑、威力水手等五大系列产品，六十多款新品机型。特别是威力具有双核动力的“太极水搓”产品研发成功，宣告了中国第五代洗衣机的诞生，并一举打破了国产洗衣机技术贫血的坚冰，在洗衣机行业树立起了新的行业技术标杆。

第2篇：企业并购模式范文

关键词：企业并购 协同效应 供应链整合 实现机制

供应链整合研究综述

关于供应链整合的理论研究主要体现两方面：一是不同并购动因背景下供应链整合目标研究。企业并购的动因复杂多样，所产生的供应链整合目标差异万千。基于什么样的动因、并购动因与整合目标之间存在着怎样匹配关系、不同并购动因中供应链的关键要素是什么。二是并购后供应链整合策略的理论研究。合理的策略选择是实现并购后整合目标的必要支持，尽管这方面有比较全面的研究，但因供应链系统的复杂性和庞大性，相关研究还是有很大的局限性。基于什么样的环境变量、选择什么样的整合模式、不同整合模式的实现机制是什么，是供应链整合策略研究的重点。庄玉梅、曹文琴等对供应链整合中节点、流程、信息等影响供应链价值的要素进行了一定的研究。供应链整合的核心就是从以顾客为导向，以需求为核心，强调以集成整合的手段来实现供应链协同效率的提高，通过职能、效率、信息的集成与整合来优化供应链，把供应链上的企业为达到客户价值最大化而相互联系，以提高整个供应链的长期绩效和个体组织绩效为目的，通过对供应链三大流的有效控制和合理高效运行，供应链内外的资源和信息合理的整合，使供应链成为提高企业并购成功率的重要保障。

企业并购后的供应链整合及其模式

供应链整合是指在企业并购交易完成后，为了实现提高供应链的整合协同效率，从并购企业的实际需求出发，将供应商、制造商、内外部管理、客户、售后服务等双方供应链有机地融合在一起，使之与并购战略相匹配，从而有利于企业竞争力的提升，是供应链资源整合的一种组织管理方法和形式。

（一）并购后的供应链整合

在企业并购的角度看，企业是由许多不同的相关职能部门和支撑职能部门的员工所构成的一个利益集团，又可以看作是供应链网络中的构成节点，包括客户、员工、股东、供应商和合作伙伴的利益相关方关联。所以，对供应链整合进行研究，必须对内部供应链整合的各职能部门和外部供应链整合的利益相关方在企业里发挥的不同作用和行为进行研究和分析。要同时对供应链整合包含的维度进行的考察和了解，才能从根本上发现和了解供应链整合对完成企业并购成功的重要机制。供应链整合一般包含二个维度：内部整合和外部整合。外部整合又分为客户整合和供应商整合。

1.供应链内部的整合。供应链内部整合是为了满足客户需求，企业将组织战略、过程管理、客户和市场、内部分析改进等联结成一个协调的、标准化的、可视化的流程。并购企业首先对并购供应链上三大流进行调研和考察，再进行相互间有效的整合。并购后企业通过对供应链组织的改善，过程的重新选择，对企业间可能存在的差异性进行协调和统一。

2.供应链外部的整合。外部整合内容是指在供应链上跨越企业界限，对供应商、分销商和消费群体等供应链上成员企业的整合，将所有供应链上的职能，以及产品和服务送至客户的整个流程作为一个整体来管理和整合。整合完成后供应链伙伴关系会发生新的变化，相对应的企业的能力也随之而变化。

供应链整合的完成意味着供应链趋向于追求协同效益的最大化，有利于建立基于顾客个性化需求的差异性优势和低成本优势，并根据协同和战略发展要求，将产业上下游企业或其他资源提供机构视为经营合作者，基于协同合作模式的重建能够更好的实现供应链的整合，该合作模式是创建新的利益分配机制的制度保障，如图1所示。

（二）并购后的供应链整合模式分析

并购双方用来衡量依赖程度的两个维度是由组织独立性和战略依赖性相组成的。组织独立性是指并购双方企业在领导、战略、顾客与市场的关联程度；战略依赖性是目标企业在生产管理、信息和资源或销售方面增进或补充并购企业战略的程度。根据并购双方企业在二个维度的不同，将供应链整合分为不同的整合模式。基于这二维条件变量，建立相应的供应链整合条件矩阵如图2所示，包括重组式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保护式整合模式。

1.吸收式整合模式。是指并购企业采用“扬弃”的方式，选择性吸收被并购企业部分供应链中某些环节或关键要素。当双方的组织独立性需求低，战略依赖性需求高时，可采用吸收式整合模式。

2.共生式整合模式。共生式整合是指允许被并购企业与并购企业供应链某些环节或关键要素相互独立、同时存在，共同服务于其并购后的战略。约束条件是当组织独立性需求高，战略依赖性需求也高时，可采用共生式整合模式。

3.保护式整合模式。组织独立性需求很好，但并购方对目标企业的战略依赖性不强，可采用保护性措施，来培养和增强企业的能力。保护式整合模式，对一些重要的某些环节或关键要素可通过有限的保护性干预，避免在整合过程中流失。

4.重组式整合模式。目标企业的组织独立性需求很低，而且并购双方的战略依赖性也不强。重组式整合是将供应链某些环节或关键要素采用变革式重组，以便更能挖掘该环节中的要素价值。

供应链整合的实现机制

协同效应使得并购后企业供应链整合后所产生的效益要大于原有企业供应链所创造的效益总和。从这个概念延伸出去，通过企业并购供应链的整合成果理解为并购后供应链成员企业的收益超过并购前供应链企业的收益。

定义Pni为并购前供应链成员企业i的收益，kn为并购前供应链成员企业的总数，Pmi为并购整合后供应链成员企业i的收益，km为并购整合后供应链成员企业的总数，则供应链的协同效应可以表示为：

（1）

并购后要通过供应链整合获得协同效应，这就需要企业把整合成本控制在最小范围内，消除浪费，提高供应链整体运营的节奏和效率，共享信息资源平台，尽最大努力降低供应链整合成本。延伸公式（1）的概念，供应链成员通过供应链整合，提高协同效益产生更多供应链剩余价值，可表示为：

maxPmi-Ci

s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

式中，Ci为并购后供应链整合和协同所需的成本，包括责任部门落实和更换、供应商的更新、流水线设备的投资、信息化平台的建设、企业间文化的融合等产生的相关成本。通过对供应链整合成本的讨论，通过对公式（1）和公式（2）中的约束条件对并购中的供应链整合实现机制进行分析：

（一）落实内外部供应链整合的责任部门

内部供应链整合是外部供应链内部化的过程，是两个企业在资源、业务、信息方面的内部融合的过程。而外部供应链整合是有原属两条供应链的两个方向的对接，因此内、外供应链的整合的任务是不同的，进而整合的计划和速度也是不同的。整合过程中要建立相关责任部门负责各自任务的实施和问题的解决。

（二）信息化平台的建设和统一

提高供应链协同需要企业信息资源的共享来保障。各企业间不断的传递和交换时时变化的销售数据，采购数据，出入库和库存的数量，库存产品保质期，客户订单等各种资源和信息。通过平台的建立，减少和消除错误信息的产生，加快企业间信息的传递，可以增强合作企业之间的融合性，增进核心企业与上下游供应商的互信。并购企业对供应链整合的目的之一是加快信息在企业间的及时传递和流动，避免信息失真，进而增强合作伙伴之间的融合性和竞争力。

（三）改良供应链物流缺陷

当成员企业各自拥有运输与配送等一整套系统时，就会成为供应链物流瓶颈，制约和阻碍彼此间物流的流通，产生不合理的浪费。通过对供应链物流系统的改良，实施物流整体改善方案，优化商品在供应链流动过程中的在途时间，通过信息平台的共享改善库存和其他薄弱环节，优化供应链物流系统，努力降低物流成本。

（四）建立和完善供应链成员绩效评价体系

供应链整合中包括了供应链伙伴的优胜劣汰问题，原先处于两条平衡的供应链成员之间因合并而产生了竞争，即新的供应链可能并不保留原有的全部供应链而选择其中最具有竞争力的若干个，这个问题也成为并购后供应链整合的一个核心问题。这就要求有对供应链成员建立和完善一个公平公正的供应链成员绩效评价体系。

（五）加强文化融合并注重风险防范

供应链的整合是业务和资源的整合，业务流程开展的顺利与否与企业的文化背景有重要的联系。供应链内部的默契程度、合作态度及行为风格是在长期协作中逐步积累起来的。因而供应链的整合既需要不同的供应链文化的磨合和引导，并且可以相互借鉴和碰撞，为企业创造新的财富和价值。通过供应链合作关系扩大企业规模的同时，也要考虑企业供应链整合所带来的风险。应通过适当的防范措施和手段来加以规避和控制风险，完善双方之间的监督制约机制，增进企业间的信任，合理分配共同利益，保障企业供应链的稳定性。

综上所述，经济全球化背景下的市场竞争已上升为供应链之间的集群竞争。当现有的供应链难以为并购企业提供所需要的资源和协同效率时，整合就成为实现企业并购战略的一种重要办法。并购企业根据并购前的设定目标和对整合后的协同效应的期待，对供应链采取合适的模式进行整合。因此，实现并购企业扩大规模和提升竞争力的重要手段是进行并购后供应链的有效整合，提高企业并购的协同效应。

参考文献：

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7.刘莉.供应链整合对制造企业竞争优势及绩效的影响研究[D].东南大学博士论文，2008

第3篇：企业并购模式范文

国外大企业并购普遍采用换股并购或“现金+股票”并购支付模式，而我国现有并购融资工具主要以债务融资为主(沈强、郑明川、李辉等，2003)，这一并购融资模式的结果是导致并购企业的资产负债率不断上升，财务杠杆持续上升且居高不下，再加上不合理的债务期限结构，使企业财务风险不断增加，最终恶化并购企业的融资能力，增加并购企业出现财务危机的概率。我国多家民营大企业财务危机表明，高财务杠杆和高风险的债务期限结构状态下的并购增长模式没有可持续性。本文以湘火炬为案例来详细阐释这一问题。

一、湘火炬并购产业整合模式

湘火炬汽车集团股份有限公司(以下简称“湘火炬”)是德隆国际战略投资有限公司(简称“德隆国际”)控股的上市公司之一，在德隆国际控股公司之前，湘火炬的主导产品是火花塞，1996年的资产规模为3．36亿元，主营业务收入7263．65万元，净利润为164．52万元，每股收益0．017元，是一家规模小、业绩偏差的上市公司。1997年11月6日，德隆国际通过受让株洲市国有资产管理局所持有的2500万股(占总股本的25．71％)国有股而成为湘火炬汽车集团股份有限公司(简称“湘火炬”)的控股股东。此后，德隆国际通过一系列的收购与兼并使湘火炬的资产规模及主营业务收入高速扩张，经过6年的产业整合，截止2003年底，公司的主要业务从火花塞发展为生产汽车整车及汽车零部件，公司主导产品为重型卡车及重型卡车关键零部件。

从公司并购发展历程来看，大致可分为两个阶段：第一阶段是实施“发展大汽配和国际化”的并购扩张战略，实施时间主要集中在1998年～2000年期间，主要策略是通过收购国内和国际相关汽车零配件企业来完成，用于并购的金额约为45893万元；第二阶段是实施“重型卡车及关键总成”等高成长性和高附加值业务的并购扩张战略，时间在2001年～2003年期间，发展模式主要以对外投资为主，通过与汽车及汽车零部件行业的优秀企业合资(即湘火炬出现金，合资方以实物资产方式出资)，利用双方的已有优势，通过专业化运作，快速进入新的行业，该期间累计完成投资金额约11．77亿元。自1997年至2003年，公司的产业结构不断升级，从二级汽车零部件配套供应商快速转变成国内大型整车企业的一级配套供应商，从汽车零部件供应商转变成整车及关键零部件总成的研发和生产商，并迅速成为相关行业的最大研发与生产公司。

从湘火炬的主营业务收入、息税前利润和净资产收益率的变化趋势来分析，公司的并购产业整合战略也是很成功的。表1显示，随着公司资产规模的快速扩张，公司的主营业务收入息税前利润呈同步增长趋势，并且主营业务收入增长率和息税前利润增长率高于总资产的增长率，这表明公司的并购整合经营状况呈良性循环。

二、湘火炬并购整合融资模式的财务风险分析

从经营和管理的角度分析，湘火炬的并购整合增长模式是成功的，但由于持续大规模的并购资金来源主要依赖债务融资，并且主要依赖于短期债务融资来从事长期投资项目，导致这一并购增长模式存在巨大的财务风险，具体体现在两个方面：其一，它使公司的资产负债率逐年上升，股东权益比例快速下降，财务杠杆急剧上升；其二，以短期债务融资从事长期投资项目导致的高风险债务期限结构安排。这一并购融资模式的必然逻辑结果是：(1)随着公司财务风险的增加，公司融资成本也必然不断提高；(2)随着资产负债率的上升，公司债务融资能力不断下降；(3)快速上升且居高不下的财务杠杆率使公司的抗风险能力脆弱，出现财务危机概率增加。一旦银行信用受到怀疑，或遇到国家紧缩的货币政策，公司出现财务危机的概率极大。因此，从财务角度分析，高财务杠杆和高风险的债务期限结构使湘火炬的并购增长模式不具有可持续性。

(一)高风险的债务期限结构安排导致脆弱的资本结构

合理的债务期限结构安排意味着能够使企业未来的现金流量时间表与企业的债务支付时间表进行准确的配比，并建立适当的安全边际以应对现金流量不利的波动，这也就是要求企业以短期融资来满足短期资金需求，以长期融资来满足长期投资项目的资金需求。但从湘火炬的整体融资与投资的结果来看，该公司一直以短期融资来从事长期项目的投资，从而是把公司置于高风险的债务期限结构安排中，具体数据参见表2：

从表2的数据可以发现如下特点：(1)湘火炬每年从经营活动得到的现金流量净额远满足不了公司投资对现金的需求，这就意味着公司必须持续对外融资来满足公司持续并购对资金的需求；更为引人关注的是，公司经营活动现金流量净额经常无法满足债务利息对现金的需求(除1999年、2002年和2004年外)，这就表明公司不仅需要对外融资来进行投资，而且还要依赖对外融资来支付利息和股利。这一现金流特点与公司的投资项目有关，公司所投资的重型汽车和汽车关键零部件属于长期投资项目，从项目的投资建设、市场推广与营销、技术研发与技术引进到产生足够的经营现金流需要较长的时间周期，在这一时间里，投资项目本身创造的现金流通常是不足以满足投资项目对资产的持续需求。(2)公司融资主要依赖于短期债务融资，这体现在三个方面：第一，债务期限结构短。本文把债务期限结构定义为长期债务占总债务的比例(如Braclay和Smith，1995)，1998年-2003年债务期限平均为3．36％，远低于国内上市公司的12．85％的平均水平(肖作平，2005年)。此外，与短期借款金额相比，公司长期借款比例非常低，平均占短期借款的5．56％。第二，自2001年开始，公司每年发生的现金借款与还款的金额大且增长速度非常快。以每年的借款为例，从2000年的约4．5亿元增长到2003年的48．4亿元，三年增长了10倍；这表明公司主要依赖短期债务融资来从事大规模的投资活动。第三，每年借款金额高于还款金额，短期借款金额增长快，自1998年的约1．3亿元增长到2003年的约30亿元，5年增长23倍。

上述财务数据表明，湘火炬主要依赖短期债务融资来为其长期投资项目进行融资，在1998年～2004年期间，公司累计投资现金净流出30．81亿元，2003年末的短期借款余额约30亿元。从财务风

险角度来看，“短融长投”的资金结构是非常脆弱的，当短期融资达到一定的规模后，由任何因素引发的信任危机都会导致公司资金链的断裂，并进而引发银行等债权人的集体挤兑和集体诉讼，导致公司破产。

从资产负债率分析(见表3和图1)，随着公司持续大规模的并购活动，导致公司资产负债率呈持续上升趋势，除2000年因配股融资55980万元而使资产负债率略有下降外。从1998年的41．86％上升到2003年69．14％。从银行债务融资的角度分析，70％的资产负债率已经极大地恶化了公司的债务融资能力。这也意味着湘火炬在2003年以后很难从银行进行大规模的债务融资来支持其产业整合战略，即公司并购增长模式走到了极限。

从股东权益／总资产的比率来看，公司自有资本比率逐年快速下降，到2003年底，股东权益比率仅为12．84％，截止2004年第一季度，股东权益比率下降到12．5％，这一自有资本比率与新巴塞尔协议对银行资本充足率要求水平相当。很显然，公司的股东权益比率已极大地偏离正常经营企业的水平，进一步下降的空间已不存在。也就是说，公司已不能进一步扩张资产规模，除非资产来源于股东权益的增加，即公司已不能通过债务融资来实施资产的扩张计划。

此外，从总资产增长率、总负债增长率和股东权益增长率情况分析，在1997年552003年间，总资产的平均增长率为77．08％，而总负债的平均增长率却高达99．13％，高出资产增长率22个百分点。与此同时的股东权益平均增长率为43．57％，远低于总资产和总负债的平均增长率，这表明公司总资产的增长主要通过增加债务来实现。

(三)财务杠杆太高，财务风险极高

从图2来看，湘火炬的债务／权益比率随着持续大规模并购而快速上升，2003年底达到538．29％，2004年第一季度则高达560．72％。不论是从国内大企业的财务杠杆水平，还是从国际大企业的财务杠杆水平来看，这一财务杠杆比率是非常高，任何大企业都无法在这样高的财务杠杆水平下长期经营。持续上升且居高不下的财务杠杆比率增加了公司财务危机的可能性，公司抗风险能力明显降低。

(四)随着财务风险的上升，公司的融资成本上升，财务费用压力上升

表4的数据显示，随着公司债务规模的增长，公司的财务费用也随之大幅度增长，到2003年，财务费用的增长率以超过总负债的增长率，显示公司债务融资成本在上升。此外，财务费用平均增长率也高于负债平均增长率。在1997年至2003年间，财务费用的平均增长率为104．20％，负债平均增长率为99．13％，这也表明公司资金成本在上升。

从财务费用与净利润的比例来分析，公司每获得一元净收益所支付的财务费用逐年提高，从1998年的0．29元上升到2003年的0．85元，到2004年第一季度上升到每获取1元收益要支付0．96元的财务费用。财务费用成为吞噬公司利润的主要“杀手”。

(五)庞大的担保金额极大地增大了公司的财务风险

根据公司2003年的年度报告披露的数据显示，截止2003年年底，公司担保总额为183853万元，占公司净资产的140．95％。其中对外担保总额为32150万元，占公司净资产的24．65％，为持股50％以下的参股公司提供的担保为人民币11400万元，占公司净资产的8．74％，对控股子公司的担保为140303万元，占公司净资产的107．56％。

公司之间相互提供担保是获得银行贷款的主要方式之一。湘火炬为获得持续并购所需资金，必然需要其他企业为其提供贷款担保，作为利益交换，公司也必然要为其他企业提供担保，贷款担保是一种或有债务，庞大的贷款担保增加了公司的财务保险。

以上数据分析表明，湘火炬依赖大规模短期融资进行的并购活动导致公司形成高财务杠杆和高风险的债务期限结构，这表明公司的资本结构相当脆弱，公司财务风险很高。

三、公司财务信任危机引发财务危机

2004年，我国消费物价指数持续上升，固定资产投资持续保持高速增长的态势，为抑制过度的固定资产投资增长和预防通货膨胀，央行采取了一系列的紧缩货币政策，严格控制银行贷款规模。在2004年紧缩货币政策的压力下，湘火炬并购融资模式所固有的缺陷立即暴露出来，持续大规模并购所导致的财务高风险状态成为公司财务信任危机的根源所在。

其一，财务信任危机引发股票大幅度下跌。2004年财务危机的导火索是持续质押股票融资，导致媒体和投资者普遍推测德隆国际的资金链断裂，引发财务信任危机，进而大肆抛售德隆控股的公司股票。

2003年12月16日，湘火炬公告称，新疆德隆因提供借款质押担保，已将其持有的湘火炬法人股10020万股质押给招商银行上海分行，股份质押期限为2003年12月16日至2005年6月10日。3个月后，2004年3月5日，湘火炬再次公告称，德隆固提供借款质押担保，将其持有湘火炬法人股3733万股质押给中信实业银行济南解放路支行，股份质押期限为2004年3月3日起至还款截止日。不到一个月时间，德隆再次质押湘火炬股权，3月31日，湘火炬公告称，德隆因提供借款质押担保，将其持有的湘火炬法人股4341万股质押给中国工商银行乌鲁木齐明德路支行，股份质押期限为2004年2月26日起至还款截止日。经过三次质押，德隆已经合计质押湘火炬18094万股，而德隆持有的湘火炬法人股总共为20520万股，质押股份占所持湘火炬总股份的88．18％。

公司连续大量质押股票融资的行为引起了媒体和市场投资者对德隆集团资金链断裂的猜测，进而演变成恐慌性的股票抛售浪潮。在2003年12月26日，湘火炬的收盘价为15．69元／股，截止2004年4月30日，收盘价为4．76元／股，在4个多月的时间里跌幅高达69．67％，流通股市值损失65．43亿元，总市值损失102．34亿元，投资者损失惨重。

其二，财务信任危机和股价下跌引发债权人的挤兑和集体诉讼。由于股票价格崩溃性下跌导致湘火炬陷入大量银行债务必须马上偿还的财务危机之中，而财务信任危机使银行等债权人为保全自身借款的安全性而纷纷提出还款要求和资产保全诉讼，债权人的挤兑和集体诉讼使公司陷入财务危机之中。

四、结论与建议

从经营与管理的角度分析，湘火炬并购整合的产业扩张战略是成功的，但由于主要依赖短期债务并购融资模式蕴涵着极大的财务风险，这决定了湘火炬奉行的并购整合增长战略从根本上来说又是不成功的，因为这一模式没有可持续性。从湘火炬的财务状况发展趋势来看，如果公司不能改变并购整合的短期债务融资模式，公司出现财务危机只是时间问题，财务危机是其必然的逻辑结果。

第4篇：企业并购模式范文

[关键词]跨国并购　中国企业　现状分析　风险管理

一、跨国并购式海外市场进入模式的一般分析

跨国并购一般是指东道国境外投资者并购东道国境内企业的股权或资产，或通过其已在东道国境内设立的企业并购其他东道国境内企业的股权或资产，以及其他获得东道国境内企业控制权的行为。与―般意义上的并购不同，跨国并购是从“母国(投资国)”与“东道国(被投资国)”的角度研究跨越国界的企业并购行为，是外国直接投资(FDI)在各国间流动的一种重要表现形式。

就企业跨国并购行为动机而言，国际贸易理论、产业组织理论、企业国际化理论、企业战略管理、企业并购理论、外国直接投资理论等从多个角度给出了各自的解释。在综合各种观点的基础上，本文认为企业跨国并购的主要动机是以下10个方面的因素或其组合：追求规模经济；追求协同效应；获得价值被低估的目标公司或资产；解决股东与经理人之间的激励相容问题；追求市场势力；报复竞争对手；管理者过于自负的结果；增强企业能力；在全球范围内整合战略资源；突破产业壁垒。

此外，并购双方所在行业的发展状况影响并购的发生。当所在行业增长缓慢时，企业倾向于采取并购，以避免增加新的生产能力使得局面进一步恶化。例如，20世纪90年代末的许多跨国并购交易发生在一些生产能力过剩、价格下降与增长缓慢的行业；处于成熟行业的公司通过收购处于成长行业的公司可以提高前者的收益增长率；而销售增长率或总资产增长率高的公司具有更多的获利投资机会和增长潜力。更容易成为被收购的对象。

二、中国企业海外并购的现状及趋势分析

1、当前中国企业海外并购的主要特点

(1)并购活动日趋活跃。迄今为止，中国企业自1986年以来进行的并购总价值约为300亿美元，占国内生产总值的百分比远低于印度、南非等其他迅速发展的经济体。中国企业的并购规模扩展大体上可分为3个阶段。第一，1997年之前为零星探索阶段，从1988年到1996年，跨国并购年均投资仅有3000多万美元；第二，1997年之后为探索性扩展阶段，从1997年至2002年间，年均并购投资额达到1亿美元左右；第三，2002年以来，可视为并购迅速发展的阶段，企业跨国并购案例与投资规模迅速增加。

(2)并购主体多为我国的龙头企业，且以国有企业为主，但民营企业开始崭露头角。迄今为止，我国企业跨国并购的主角还是大型国企，如电子信息行业的海尔、TCL、京东方、联想；汽车行业的上汽；石油行业的中石油、中海油、中石化等。但是，随着民营经济的迅速发展，近年来民营企业的跨国并购开始活跃，并产生了一些有较大影响的案例，如万向集团收购美国UAI公司，华立集团收购菲利普半导体公司之CDMA手机分部等。

(3)并购类型基本为水平并购和垂直并购，产业和行业分布比较集中。中国企业跨国并购涵盖了所有三次产业，但就并购金额来看，第一产业最多，该产业的石油、矿产等资源开发型行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。著名的如“中海油"2002年的三次跨国并购，涉及金额都在3亿美元以上，最大的一次近10亿美元；其次是第二产业，该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业，都发生过几起较大规模的并购，著名的案例如TCL收购德国施奈德公司；第三产业最少。

(4)跨国并购的区位选择呈现明显的资源、技术导向和市场导向。2003年，罗兰・贝格公司曾经就中国企业海外直接投资问题做过一项调查，结果发现：中国企业在进行海外投资的区位选择时，更注重宏观因素，其中法律完备性、市场规模、政治稳定性、汇率稳定性、外汇管制、人均国民收入和政府机关的办事效率被认为是要考虑的重要因素；而微观因素中的竞争形态、行销渠道和现有客户同样没有被忽视。与之相对比的是，东道国的语言和文化被认为是最不重要的因素。

与之相对应，中国企业跨国并购活动的全球区域分布呈现明显的资源、技术导向和市场导向。具体来说，第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业主要发生在拉美、澳大利亚等地区；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利迈尼盖蒂公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体，如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方收购韩国现代显示技术株式会社的TI=T-LCD业务等等。

(5)跨国并购的主要动因来自企业内部。中国企业的跨国并购活动与其他国家企业的跨国并购有着非常大的差异。比如，强强联合与横向并购是当前全球并购活动的主流，企业的目标在于增大在全球市场上的力量和分散市场风险，而我国企业的并购活动呈现出明显的资源、技术导向和市场导向；全球并购活动集中在第三产业，而我国的大额跨国并购主要来自第一产业；一般市场经济国家企业的跨国并购，以活跃的国内并购为基础，而大多数中国企业在跨国并购之前，国内并购经验并不丰富。

这些差异是中国企业跨国并购的主要动因变化的结果。在20世纪70年代末至90年代初，外部宏观因素，如政策变化、政府指令等一直是中国企业海外扩张的主要动因，而当前大部分中国企业认为，企业内部因素是海外扩张的最主要动因，其次是外部宏观环境的变化，而外部竞争压力位居末位。也就是说，中国领先企业最关注企业内部的变化，而对外部竞争格局的变化最不敏感。这一点与同属东方文化圈的日、韩企业类似。

具体而言，企业进行跨国并购的内部动因主要有三种：首先是确保资源供应，为摆脱供应短缺的局面并降低采购成本，中国自然资源依赖型的企业已开始通过跨国并购确保能源和原材料的供应，如宝钢、中石油、中海油等；其次是获取核心技术、国际品牌和国际市场渠道，与分批购买设备或许可证的形式引进国外先进技术相比，一次性收购相关技术尽管可能需要大量投资，但同时也确保了公司能够获得知名的品牌价值、知识产权和完善的分销渠道；最后是为了避免贸易摩擦和关税壁垒，在国内产能过剩的情况下，通过跨国并购开拓海外市场，谋求公司进一步的发展。

(6)并购融资模式从单一支付向境外融资方向发展。前些年，我国企业由于并购规模小、资本市场尚不完善等原因，企业并购的交易主要以现金方式为主，加大了母体的资金负担和财

务风险。而国外通行的并购支付大多采取现金加股权方式，以降低对企业的资金占用。近年来，我国企业通过国际证券市场进行了间接并购，部分并购案的融资技巧达到了较高水准。例如，京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款，网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底，联想在收购IBM个人电脑业务中，也引入了美国三家私人投资公司的战略投资。虽然实际交易额高达17.5亿美元，但现金支付的部分仅为1/3，其余2/3都是通过股票和债务收购。我国企业在并购活动中，还普遍引进了国际著名会计、财务、投行、法律顾问和公关公司，反映出企业成熟度有所提高。

2、中国企业跨国并购趋势分析

(1)未来一段时期内，中国企业跨国并购总规模将迅速扩大，“国家领军型”企业将成为跨国并购的主角。之所以会出现这样的局面，主要有三方面的原因。

第一，当前的世界经济、政治形势强劲推动中国企业进行跨国并购。20世纪80年代以来，中国经济保持了20多年的高速增长，由于中国劳动力成本很低。只有美国的3％，劳动力成本方面的优势使出口产品价格在国际市场上极具竞争力，到2000年，中国首次取代日本成为对美贸易第一大顺差国，从此，美国由打压日本转向了打压中国。同时，中国作为主要贸易国家的崛起，遇上了美国联邦政府支出与战争相关的新一轮财政赤字以及由美国家庭的低储蓄而导致的庞大经常账户赤字，这双赤字加在―起目前已突破1万亿美元(这一背景与20世纪80年代日本所遇到的情况极为相似)。中国对美贸易顺差额急剧扩大，由此引发了美国威胁要对中国进行贸易制裁并要求人民币升值。在2005年7月份中国放弃固定汇率机制之前，中国至少已承受了这一压力达4年之久。2005年7月21日，中国人民银行宣布放弃固定汇率机制，人民币对美元升值296，目前已突破1：8的心理关口。人民币的持续升值对企业产品的出口短期内虽然会造成一定的影响，但同时也为中国企业走出去创造了条件。可以预见，今后几年，随着中国经济的持续增长，人民币升值的压力将长期存在，而通过收购外国企业可以减轻汇率压力，中国的对外直接投资也必将随之进入高速发展时期。

第二，中国通过跨国并购取得海外能源资产的压力长期存在。有关研究表明，由于中国经济的每单位GDP能耗一直居高不下，中国经济发展带来的能源缺口(主要指石油)将长期存在并不断扩大(见表1和2)。

从表中数据可以看出，仅1991年至2000年间，中国的石油消费量就增加了近一倍，而且综合各家机构的预测结果，中国的总石油需求量在本世纪初的20年内将以平均每10年50％的速度增长，到2020将年超过5亿吨(国内机构的预测值低，主要是对技术进步的影响估计不同)；另一：b-N，自1993年我国成为石油净进口国之后，净进口量持续增长，2000年我国石油净进口量与国内石油总供给量之比为30％，2010年将达36％，2015年可能达40％以上。因此，通过各种手段完善能源储备体系，已经事关未来几十年的国家经济安全。在这个背景下，中国企业对海外能源资产的收购必将成为长期的国家战略。

第三，政府支持“国家领军型”企业的产生。随着中国企业的成长，许多大公司通过发行股票和自身产生的现金流积累了大量现金储备，他们急于为这些资金找到出路。同时，中国政府也希望通过进一步实施“走出去”战略，大力推动一批“国家领军型”企业的产生，让中国企业从低成本制造商转化为高附加值的产品和服务的提供者，使之成为具有国际竞争力的跨国公司。而跨国并购无疑是实现这一目标的最有效手段之一。

(2)短期内，“纯市场”型的跨国并购不会全面爆发。本课题进行的问卷调查显示，兼并与收购在中国企业“海外市场进入方式的重要程度”方面排在最后，只有2.4％的企业认为比较重要；在对“未来5年海外经营方式的规划”方面，“从事兼并与收购”也排在最后―位。只有2.6％企业选择了这种经营方式。

这些数据表明：尽管未来几年中国企业跨国并购的总体规模可能迅速增长，但是除去石油天然气、采矿、高科技、电信和部分制造业等少数几个重点行业外，其他类型的企业对于跨国并购还处于一种观望的状态，短期内不会有大的突破。

罗兰・贝格公司的调查也从侧面证明这一点：48％的中国领先企业进行海外经营时主要采取新建的进入方式；其次是战略联盟方式，占39％；收购兼并排在最后，仅为13％。而中国企业海外经营的最主要战略目标是“开拓海外市场”(56％)，与跨国并购关系紧密的“确保资源供应”、“获取核心技术、国际品牌和国际市场渠道”只占到了20％和16％。

(3)制造业跨国并购将以技术导向为主。这主要是由于两方面的原因：一方面，对于广大发展中国家市场，我国有大量适用的成熟技术，具有明显的比较优势，非常适合那些市场容量较少、转让成本较低、技术要求层次低、就业压力较大的发展中国家和地区。这些发展中国家和地区由于自身经济发展水平、接受技术的能力有限，我国的成熟、适用技术对它们更有吸引力，我国所提供的中等水平的技术设备也更受欢迎。因此，通过跨国并购，将其转到国外，不仅在国外获得了更好的发展，也为解决国内生产能力过剩问题、实现产业结构的调整和产业素质的提高提供了契机。另一方面，我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司存在较大差距。除了少数像华为这样的企业能够在本行业的局部领域达到世界先进水平外，我国绝大多数企业都未能掌握本行业的核心技术。而跨国并购国外企业、特别是发达国家的拥有先进技术的企业，不失为获取核心技术的一条捷径。

三、中国企业跨国并购式的风险管理

1、当前中国企业跨国并购面临的主要风险

(1)国际政治风险。由于历史原因，以美国为首的西方发达国家对中国企业的跨国并购持一种矛盾的心态：一方面，他们希望中国经济能够稳定发展，以带动整个世界经济的发展；另一方面，他们又害怕中国的迅速崛起超出了他们的掌控，会对自己的国家利益构成威胁。与其他国家的企业相比，中国企业在发达国家的跨国并购往往要经历更为复杂的程序，不仅要获得企业股东和常规监管部门的批准，要通过包括美国外国投资委员会在内的高级别政府机构的审查，还要面临某些媒体别有用心的鼓噪和压力。面对这些复杂的影响因素，中国企业还不习惯于通过建立良好的公共关系以争取所在国公众和政界支持，所以，国际政治风险是现阶段中国企业跨国并购面临的主要风险之一。

(2)企业规模风险与公司治理风险。企业规模是化解并购风险的重要保障。2005年，中国企业500强的营业收入总计为11.75万亿元，只相当于世界500强企业总营业收入的8.7％；服务业排名第一的国家电网公司的营业收入只相当于沃尔玛公司的24.75％。中国企业的规模普遍偏小，企业抵御风险的能力非常有限。

同时值得注意的是，名列中国企业500强前100名的，绝大

多数是垄断行业的企业和国有控股企业，国有企业的公司治理结构与机制缺陷也会给企业的跨国并购行为带来种种隐患。

(3)市场风险。中国企业跨国并购市场风险的一个主要来源是企业海外经营经验的不足。我们可以对照一下20世纪80年代日本家电企业跨国并购兴起前的情况。从20世纪60年代至70年代前半期，为了规避贸易风险，日本家电企业就开始致力于在亚洲新兴工业化国家和地区实施当地生产，并逐渐积累了成熟的技术和产品知名度。进入70年代后半期，同样为了解决与欧美国家间的贸易摩擦，日本家电企业又陆续在欧美建立了许多生产基地，虽然产品品种被限定在某些主打产品上，但海外生产规模得以大幅度提高。

也就是说，在80年代中后期的海外并购来临之前，日本企业已经有了20年的海外生产经验一日本企业的海外并购大多发生在先前的新建投资取得成功之后，或者对外投资的第一步是建厂，待取得成效后，才进行并购；相比之下，目前多数中国企业的跨国并购却是其国际化战略的第一步，缺乏在国外投资建厂的经验。例如，TCL在并购法国汤姆逊和阿尔卡特之前，只在东南亚和南亚的几个国家设有IV，从未在发达国家开展过生产经营，该公司对收购的债务未能作充分的尽职调查，也未能对不同的监管和文化环境作充分研究，使得TCL在法国裁员受到当地工会的强烈反对，导致运营与整合成本高昂而陷入亏损困境。这种现象警示中国企业，跨国并购存在着比新建方式更多的风险和经营障碍，没有丰富的海外生产经验积累是不易掌控的。

另一个导致中国企业跨国并购市场风险较大的原因在于相关支持体系的不完善(本课题所做的问卷调查结果见表3)，包括审批制度僵化，缺乏有效的监管体制；主管部门以行政规定、行政法规代替国家法律，迄今尚未形成一套有利于保护与规范我国企业对外投资的法律体系；金融信贷方面的约束很多，包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制，一方面限制了参与跨国并购企业的国内融资能力，另一方面又使不少已经“走出去”的企业难以借助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持；缺乏成熟的中介机构尤其是非政府的中介系统，跨国并购可以利用与调动的外部资源有限等等。这些支持体系的局限之处严重影响了中国企业抵御市场风险的能力。

(4)跨国并购的操作风险。一般来说，企业跨国并购的操作风险包括决策风险、金融财务风险、资产评估风险、技术风险、整合风险等。

2、中国企业跨国并购的风险管理

根据本课题对“企业跨国经营需要解决的主要问题”的调查，“企业国际化经营人才的吸引和培养”、“企业的管理能力”、“提供海外市场信息和相关的服务”、“改善海外投资管理体制”、“企业的技术水平”等是企业最关心的5项指标。与此对应，中国企业跨国并购对策与风险管理也应当围绕这些重点问题展开。

(1)积极完善支持体系。第一，健全政府针对企业跨国并购--的支持与服务务体系。主要措施包括建立与完善有关跨国并购的法律体系；改善外汇管理体制；提供多样化的资金服务、提供完善的对外投资担保、保险服务；签订双边投资保护协定提供各种财政资助，完善国际税收制度等等。还可以通过调查企业的海外投资计划，组织企业协调会等方式，从行政上进行事前的行业指导。

第,培育企业跨国并购的非政府支持体系。市场中介机构如投资银行、资产评估事务所、会计师事务所、律师事务所在企业跨国并购中起着相当重要的作用，从寻找和评价目标企业、进行可行性研究、财务安排到阶格谈判、达成交易、清算资产以及资产重组等一系列环节，中介机构的参与都是不可或缺的。应该鼓励和推动国内中介机构与国外有实力的中介_初构合作，充分利用对方的海外信息渠道和业务网络来提高自身的业务能力，从而有效提升中国企业跨国并购的效率，降低学习成本。

(2)加强并购启动前的战略管理。首先，制定科学的并购方案。选择目标既是跨国并购的起点，也是跨国并购的终点，因此，在确定并购目标之前一定要审慎选择并购目标，多问几个为什么：第一，进行企业发展战略审计，确定并购行动的战略含义，是弥补管理、技术或品牌短板，是占有稀缺自然资源，还是扩大市场势力，打击竞争对手?第二，拟并购的对象能否符合既定战略目标?要考虑并购对象与本企业在产品组合、地域覆盖、潜在协同效应以及管理方面的匹配程度如何。第三，并购对象所在国的政策环境能否允许并购的实施?并购是否具备规模可行性?如果目标企业的规模太大，并购行动会给企业带来过大的财务压力，并购之后的整合管理也存在较大困难；而目标企业的规模过小则可能难以满足本企业迅速发展的需要。因此，目标企业在规模E应匹配本企业的现有能力。

如果以上审查可以通过，就可以组建专门的并购小组了。由于跨国并购涉及国际法、国际市场融资、跨文化管理等多个专业领域，而现阶段中国企业的经验普遍不足，因此应该充分利用具有丰富的跨国并购和处理国际业务经验的咨询公司、律师和顾问，并且安排专人自始至终参与操作，以学习别人的成功经验和把控整个过程。

并购小组的一项重要任务是对目标企业进行尽责调查，一般包括四个方面，一是目标企业的财务状况、经营业绩；二是目标企业的客户资源的数量与质量；三是目标企业管理团队的稳定性和管理水平；四是考虑文化的可融合性。跨国并购过程中可能出现的文化冲突，包括民族文化差异、地域文化差异、企业文化差异和语言障碍等，复杂程度远远超出在单一国家经营可能遇到的情况，需要对其作出充分的评估。

并购小组的另一项重要任务是制定详尽的并购方案，包括目标企业、备选企业、收购条件、支付方式、可能出现的意外及应对方案、计划实施的时机等。方案制定完毕，并购的先期准备工作就完成了。

其次，重视发挥战略联盟的作用。所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，通过某种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动、组织松散结合的一种新型经营方式。对于中国企业来说，对战略联盟在跨国并购中的作用往往重视不够。一方面，通过“强强联手”式的跨国并购，建立超大型的跨国战略联盟，是当今企业跨国并购的潮流，通过与实力强大的跨国公司或东道国企业建立战略同盟关系，可以利用同盟方的优势，获取并购所需的信息，减少并购障碍，极大地提高跨国并购成功的几率。

另一方面，对于中国企业来说，建立良好的战略联盟可以分担风险并获得规模和范围经济，防止在特定市场中竞争过度，避免“大企业病”，因此，跨国并购的目标不一定都是追求51％的控股权。在这方面，日本企业的观念值得我们借鉴：他们认为并购中起作用的是“和谐的合作关系”，如果通过拥有股权来获得控股权，居高临下地对待对方，那就会破坏并购成功的基石。对并购中的股权安排采取宽容的态度，坚持合作精神，将重点放在建立战略联盟以及合资企业上，而不是彻底的收购接管，可能有助于中国企业避开久拖不决的海外收购战，是中国

企业进行跨国并购时需要深思的问题。

最后，提高企业知识管理水平。―般来讲，隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力将成为个人和组织成功的关键，而在所有的知识中，集体隐性知识是最具有战略意义的知识。在这个意义上，被并购企业的价值，尤其是高新技术企业的价值，很大程度上体现为技术开发能力、管理经验、对客户需求的理解等方面。如果不重视对这类集体隐性知识的管理，不能在并购前加强企业知识管理能力，不能在并购方案中制定明确的知识管理办法，任其在整合过程中流失、消散，那么并购活动成功的概率会非常低。

加强在跨国并购中的知识管理，可以从两个方面着手：一是建立强有力的企业知识主管制度，负责制定企业整个并购过程中的知识政策，提供决策支持和帮助员工成长；二是建立切实可行的知识管理计划，包括战略实施时间、企业高层管理者的职责、知识管理者的职责、企业文化、信息技术、报酬制度、业绩考核系统以及培训制度等。

(3)科学实施并购后的整合工作。普华永道国际会计公司曾在1992年深入调查了英国最大的100家公司的高级管理人员，涉及50项并购交易超过130亿英磅的案例，结果表明，有54％的并购被认为是失败的，主要原因是后期整合不能达到预期效果。波士顿咨询公司的一份调查报告也指出：“在收购兼并之前，只有不到20％的公司考虑到并购后如何将公司整合到一起；而并购后所能够产生的成本节约、销售增长则被大大地夸大了。”可见，并购后整合是决定企业并购行为成功与否的关键阶段，中国企业必须给予足够的重视。本文认为，科学实施跨国并购后的整合工作应从以下几个方面着手。

第一，制定和完善整合计划。根据美国科尼尔咨询公司13年来对1345家企业并购案的分析，―个公司只有两年时间来提升企业价值。新公司最严重的绩效停滞发生在并购后的3-6个月，在这个调整适应期，包括经营绩效、利润率、员工工作积极性、士气等方面都不可能达到预期目标。经过9个月至一年以后，才开始呈现上升态势。而如果整合期超过12个月，风险会大大±曾力口。因此，企业在并购实施前的方案拟定阶段就应该考虑和制定初步的整合计划，然后根据并购的实施情况和对被收购企业了解的不断深入，对整合计划进行适当的调整，以保证计划的完善性和在收购完成后迅速启动整合工作。

第二，实施业务和技术整合。相比国内并购，企业的跨国并购会涉及到更多的利益主体，面临更加复杂的经营环境，常常使企业尤其是被并购企业的原有客户得不到及时的安抚，造成客户对企业产品供应的持续性以及质量、价格和售后服务等的不满，导致新企业与原有客户的关系恶化；此外，企业的跨国并购行为一般伴随着企业规模的扩大、管理层人数增多和管理领域的扩大，往往引起沟通和协调效率、企业决策的效率以及内部控制能力的下降。这些负面效应最终都会影响到企业的经营业绩，使并购的效果大打折扣，因而在法律意义上的并购完成后，企业首先要实施业务和技术整合。

业务整合的要点在于，在保持原有业务平稳运行的基础上，根据企业的发展战略，对原有业务进行重新整合，可以考虑将不符合经营方向、无利可图的资产或部门分拆出售，将出售后所产生的财务、管理资源集中到企业最富竞争力的领域，以进一步增强企业核心竞争力，降低企业经营风险。

技术整合的重要性在于，技术的获得不仅仅是实物资产和技术信息的转移，而且更是能力、价值和知识的转移，由于技术能力的因果关系中所存在的模糊性、环境决定性，致使技术能力的转移难度很大。这种技术上的整合，既包括硬件技术的整合，又包括软件技术的整合。企业必须从技术设备设施、技术人员、工艺水平及技术组织等方面进行整合，使之与业务整合配合起来，为业务整合的顺利完成提供技术保障。

第三，实施组织和人事整合。组织和人事整合是中国企业跨国并购后整合的另一个重点。一般来讲，由于在并购活动中，并购企业为强势方，而并购目标企业为弱势群体。使得被并购企业员工容易产生消极的心理预期，出现角色模糊、对未来不确定感增加、员工之间权力斗争加剧、团队协作及工作责任心丧失、缺乏工作动力等问题，有可能造成大批关键岗位的人才纷纷跳槽。此外，有些东道国的法律对被并购企业的员工安排有明文规定，有些东道国的工会势力非常强大，这些因素也需要从整体上予以考虑。

在操作上，协议签署后，企业必须采取细致、严谨的保障措施，严格遵守东道国法律，以灵活、平等和理解的方式处理好同目标企业员工及工会的关系。同时，并购企业需要按照既定的全球战略对被并购企业的组织结构进行合理的调整，使之与并购企业在组织结构、组织机制上相适应，裁减多余的或重复的组织机构，增加需要强化的业务机构。此时是按职能型、产品型、地域型还是混合型进行整合，需要综合考虑并购企业管理模式及被并购企业原有的管理模式。如果两种管理模式相近，就可以并购企业的管理模式为主对被并购企业予以改造；如果两种管理模式相差太大，就应在充分尊重被并购企业管理模式的基础上逐步改造，以避免管理上出现不必要的冲突。

为了从组织上保障整合工作的顺利进行，企业应该重视培育和使用整合经理。整合经理既可是职业经理人，也可是整合项目团队，他们一般具有丰富的海外企业工作经验、卓越的协调和组织能力，明确自己的角色，了解自己的职责，具有高度的情商和敏锐的文化领悟力。其职责是运用专业性的知识和技能，发现并验证整合的机会，对整合措施进行优先排序和指导，在并购双方和企业内部之间建立强有力的职能纽带，使信息和资源畅通无阻；设计并监督变革管理流程，使整合工作的进度同企业内外部环境的变化发展相适应，以期快速实现整合的既定目标。

第5篇：企业并购模式范文

关键词：双钻石模型，跨国并购，国家竞争力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

一、概述

跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国的企业A通过一定的渠道和支付方式，购买另一国的企业B的股权或资产，以实现其企业发展目标的活动。随着经济全球化的快速发展，跨国并购作为企业并购的类型之一，正扮演着越来越重要的角色。近几年，伴随着国外资本市场的恶化，中国经济的快速发展和国家对海外并购的政策支持，越来越多的中国企业“走出去”实施海外扩张计划。据统计，2006至2009年间我国企业海外并购数量由17起增至33起，并购交易额也呈逐年上升趋势，由156亿元增至667亿元①。

虽然跨国并购的成功率并不高，但是，仍有众多企业加入这一行列，主要是因为跨国并购有以下几个优势：1)迅速进入他国市场并扩大其市场份额；2)获得目标企业的资源、技术，提高自身竞争力；3)以较低价格并购高价值的企业，从而获得经济价值；4)降低进入新市场或新行业的壁垒和风险；5)优化产业链，获得协同效应。

本文从跨国并购对国家竞争力，特别是对国际竞争力的影响角度出发，采用双钻石模型分析两者之间的关联因素。第二部分为钻石模型理论介绍，第三部分为案例分析及结果分析。

二、钻石模型理论的演变

20世纪90年代初，著名管理学家迈克尔・波特在对美国、日本、德国等10个国家的100多个产业的国际竞争力研究后，在其专著《国家竞争优势》一书中提出了钻石模型，用于衡量一个国家的竞争力和价值。该模型的基本因素包括：生产要素、企业战略结构和同业竞争、相关支持性产业、需求条件、政府和机会。

此后，钻石模型理论不断发展演变。其中著名的理论主要有：(1)国际化钻石模型：Dunning(1993)认为经济全球化和跨国公司的影响应作为除政府和机会之外的第三个变量，因为这一因素会对钻石模型的各关键因素产生重要影响，这也弥补了波特的钻石模型的一个缺陷。(2)双钻石模型：Rugman和Cruz(1993)在对加拿大这一开放性贸易经济国家研究中发现，美国的国内经济环境和企业对加拿大的经济发展有很重要的作用，而传统的钻石模型并不能体现出这一点，因此他们提出了双钻石模型来阐述加拿大的国家竞争力来源。(3)一般化双钻石模型：Moon, Rugman和Verbeke(1998)对此前提出的双钻石模型进行了改进，他们将传统的“钻石”分为了“国内钻石”、“全球钻石”和 “国际钻石”。其中，“国内钻石”由本国的大小和实力决定，“全球钻石”代表该国完全进入全球经济时的竞争力，而“国际钻石”则代表了加入了“跨国经营”这一要素后的竞争力。该模型解决了波特的钻石模型不适用于小国经济的问题。(4)九因素模型：Cho, D Sung (1994)在研究了韩国的经济发展后提出了该模型。他将决定竞争力的关键因素分为九个：物质资源、商业环境、国内需求、相关支持性产业、企业家、政治家和官僚、工人、职业经理和工程师以及机会。这一模型的特点是：人的因素起重要作用。

三、用双钻石模型进行案例分析

本文采用Moon, Rugman和Verbeke(1998)提出的一般化双钻石模型来分析跨国并购对我国国家竞争力的影响，并考虑跨国并购这一活动中的特有因素，如生产要素中的寻求战略资源，企业战略、结构和同业竞争中的并购战略目标，需求条件中的开拓新市场，以及相关支持性产业中的并购协同效应等，如图1所示。这些因素都是企业进行跨国并购的真正动因，因此在用该钻石模型研究跨国并购活动时，这些动因将作为主要因素进行处理。通过对各行业的典型并购案例进行分析，本文将对跨国并购对我国国家竞争力的作用有一个比较清晰的分析。

图1：一般化双钻石模型

本文研究的样本是发生在2006~2009年间的中国企业并购外国企业的案例。根据时间将样本分成两组，每组五个案例，选取标准是：1)仅限中国企业对外国企业的并购；2)所选案例企业来自于制造业、生物制药业、金融行业以及服装业等不同行业；3)并购案例在所属行业内具有一定代表性，且影响巨大；4)所选案例的信息披露程度较高。如下表所示：

表1：2006~2007年间跨国并购

表2：2008~2009年间跨国并购

将跨国并购的因素归入钻石模型的四个要素中，通过表1和表2的梳理，我们可以用图2的钻石模型将跨国并购对我国的影响清晰的表现出来。

图2：跨国并购对我国国家竞争力的影响

图2中的虚线是2006~2007年间钻石，实线是2008~2009年间钻石。由虚线钻石可以看出，由于在生产设备、专利技术等生产要素方面的缺乏，我国企业在制定公司发展战略时都希望通过跨国并购这一活动解决问题。此外，通过并购进入新的市场，布局全球也是并购的另一动因。然而《中国产业集群蓝皮书2008-2009》揭示，我国产业集群度相对较低，产业国际竞争力较弱，因此并购企业所在产业群不能较好地为被并购企业提供有效的相关性的支持，而是更多依赖当地管理人员和成熟的市场环境。

图2中的实线钻石表明，我国的经济仍处于高速发展阶段，企业的规模、实力也在不断扩大，越来越多的企业家将目光投向全球市场，试图用手中资金换取更大的筹码。这一阶段，我国企业对国外先进技术、自然资源等更加渴求，也希望能在世界市场中占据一席之位，特别是在几个成功并购案例的影响下，跨国并购更像是“龙门”一般，很多企业期待跳过之后华丽变身。

图2显示，两个钻石相比，实线钻石明显更大些，说明跨国并购对我国国家竞争力的影响在逐渐加大，因此我国政府应出台相关政策支持中国企业的海外并购活动。同时，我国企业也要抓住发展机遇，在制定长期战略时将海外并购纳入考虑范围。

该钻石模型也揭示出了由于目前我国产业集群力量不足，企业进行跨国并购时更关注于获得生产要素和新的市场需求，在相关性支持性产业方面得不到国内较好的支持。所以，我国政府在制定政策时，应加大扶持力度，调整产业结构，制定具有特色的产业集群发展规划，进而提高产业国际竞争力，提高为中国企业提供相关性支持的能力。

本文通过一般化钻石模型，在对2006至2009年间的典型跨国并购案例分析后，肯定了我国经济和企业的快速发展和跨国并购对我国国家竞争力的深远影响，但也揭示出我国国家竞争力相对较低的原因。由于我国海外并购数量相对较少，信息披露程度较低，因此需要更多的数据支持来提高准确性。又因企业并购后的整合涉及到长期的管理和后续的投资，因此并未列入考虑范畴。

注释：

①数据来源：《中国企业并购年鉴2010》

参考文献：

[1]张金鑫,等.中国企业并购年鉴2010[Z].中国经济出版社,2010,1.

[2]Moon, Hwy-Chang, Alan M. Rugman, and Alain Verbeke, A generalized double diamond approach to the global competitiveness of Korea and Singapore, International Business Review,Vol.7,1998, P.135-150

第6篇：企业并购模式范文

关键词：企业并购;文化整合;整合模式

1 企业并购整合中文化整合的必要性

1.1 企业文化具有刚性

企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，是长时间在企业里聚聚而形成的，故它很难被改变，具有其刚性。企业并购后无论是目标企业还是被收购企业，都有自身独特的企业文化，而起这种文化不容易影响或者被影响于其他企业，或者在短时间之内很难使这两种企业达成共同的且适合并购后的企业实际的企业文化。

1.2 企业经营目标的差异性

无论是横向兼并还是纵向兼并，目标企业与被并购企业之前，他们的经营目标存在很大差异，甚至企业经营方式、企业性质都不一样。并购后企业的经营目标可能会发生改变，而企业要在短时间内要达到一致的目标认同很困难，如果处理不当势必会导致两个企业之间的冲突。

1.3 领导权力的较量

企业并购后，企业的上层领导，特别是CEO为了获得在兼并后的企业的领导权和职位，领导间往往为为了权力的争取而产生冲突，而此时的冲突大多以文化冲突作为幌子，且在短时间内很难得到解答。

1.4 企业员工个体化差异

在不同企业环境中成长起来的员工，都对原先熟悉的企业有依赖，形成了认可的价值取向，一旦企业并购，一方面，员工不希望变革，担心自己的利益受到影响。另一方面，员工在工作中处理问题的方式也有其惯性，这些都会致使员工不接受新的企业文化。不接受新的文化，并购后就很难建立符合并购后集团企业的企业文化。

1.5 企业用人理念差异

不同企业在用人方面的理念不一样，有的企业以个人能力和工作业绩为选人标准，有的企业以个人的工作经历和阅历作为用人基准。用人理念不同就会致使员工在工作过程中的努力方向不同。企业并购后，管理者很难协调不同企业的用人理念。

2 我国企业并购后文化整合的现状

尽管我国很多大企业纷纷采取了企业并购战略，也取得了一定的成绩，但是，不乏有很多企业的并购是以失败而告终的，特别是不关注并购后的文化整合。

2.1 政府缺乏正确引导

我国正处于市场经济快速发展时期，市场经济体制日益完善，企业并购的自由行为逐渐增大，为了使企业尽快变大变强，往往会采取兼并或购买的企业战略。但是，我国企业在并购方面的经验不足，并购制度还不完善，又缺乏政府正确领导；片面的追求经济效益，缺乏对企业并购的总体战略思考；缺乏企业文化整合的长远思维，致使我国很多企业在海外并购的失败。

2.2 对并购后的文化整合重视不够

大多数企业并购都在实施并购时往往关注于集团企业战略的制定，资产的优化、业务的重组、技术的融合、组织结构的新建等等，很少关注企业并购后的文化整合，认为只要上述的整合能顺利地实现，企业并购就已经成功。事实证明企业的兼并是一个长期的系统工作，不仅仅是经济、技术的整合，还包括文化及行为的整合。

2.3 文化整合滞后于资金、技术等整合

企业在并购整合过程虽然能正视文化整合的重要性，但往往认为文化整合是企业并购成功后的事情，只有企业并购成功后，才需要构建出符合集团企业的企业文化，把文化整合当成是并购后企业的经营管理事务。事实上，在企业并购战略中，文化整合应该先于资金、技术的整合。只有在科学分析并购前的企业文化基础上，才能避免并购后出现“水土不服”的现象。

2.4 文化整合模式单一

企业并购后，要么把并购企业的文化强加于被并购企业，以强敌弱；要么就是完全吸收被并购企业的文化；并购企业和被并购企业的文化都仍用并购前的企业文化，企业文化各自为政，相互独立；这样使得企业之间缺乏必要的沟通，很少进行有效的整合，也很少实现优势互补。表现出来的是“父子”关系而非“兄弟”关系。这样的文化整合模式势必不能适应企业多样化的并购重组，一旦面临的环境发生改变时，企业的管理难度就会增加，适应环境变化的能力将会减低。

2.5 文化整合流于形式，缺乏执行力

企业并购后，有的企业在并购前就制定相应的文化整合的制度，但缺乏具体的科学分析；在文化整合的过程中把企业文化当成了口号，口号虽然很响亮，甚至有些振奋人心，但这些口号、制度却很难以执行下去，这些企业文化整合也就仅仅作为一种形式，不能实践到企业并购实践之中。

2.6 文化整合的节奏把握不当

企业并购是一个系统工作，始于并购战略之前，贯穿于整个并购战略，以及并购后的管理工作。企业并购的文化整合既不能在短时间内强加于企业，又不能置文化整合长时期而不顾，行动缓慢致使文化整合的节奏把握不当。

3 并购企业文化整合的对策

并购企业文化建设并非是一种“零基战略”，而是在原有企业文化的基础上展开的。因此企业文化的整合既要分析原有企业的文化，又要结合并购后企业的整体状况。

3.1 设置企业文化建设部门

当企业有并购意愿时，应该设置文化建设部门，成立文化评估小组。在并购行为发生前，企业文化评估小组要先行，对目标企业文化进行调查、分析、研究被并购企业的文化信息，其信息包括企业物质文化、制度文化、精神文化三个层次。其次，是分析并购双方企业文化的异同，分析双方能否达到共同的愿景；存在文化冲突的主要原因可能在哪些方面，能否找到其解决文化冲突的突破点等等。海尔在实施并购战略时，最先进入被并购企业的并非是财务人员、技术人员和企业高管对被并购企业的财务、资产、技术的评估，而是企业文化管理部门人员对其企业文化的分析，实践证明海尔此并购方法提高了并购的成功率。

3.2 文化整合提升到战略高度，实现企业文化战略整合

企业并购后，由于多种文化共存可能导致文化冲击与碰撞，此时文化整合整合不仅仅是解决文化冲突，为了整合而整合，而是为了实现企业的总体目标，实现其并购双方的“1+1>2的协同效应”和减少其交易成本。文化整合是一个系统工程，既要服从于企业战略，又要服从于从企业并购战略，目标是实现其战略文化整合。

第7篇：企业并购模式范文

摘要 在世界一体化和经济全球化的影响下，企业将并购提升到战略地位，致力于企业的做强做大。企业并购是一种商业行为，主要通过企业兼并和企业收购等形式表现出来，一方面实现了企业的改造重组，另一方面对企业资源进行了优化配置，是企业在市场经济下提高竞争实力的重要举措。但我国国有企业的并购活动仍存在一定的困境，文化整合作为企业并购的重要组成部分不容忽视。本文拟从企业并购的内涵及必要性出发，结合国有企业并购后文化整合的现状，探寻文化整合的科学途径。

关键词 国有企业 并购 文化整合

当今世界，经济全球化的步伐日益加快，全球内的市场竞争也越来越激烈，为我国企业在新时期的发展提供了新的发展机遇和挑战。各国政府和企业开展经济活动的最终目标是实现经济效益的最大化，通过外部扩张，扩大企业规模是促进企业迅速发展的有效途径，世界各国企业扩大规模最常见的形式是企业并购。当前我国国企改革进入一个关键时期，国有企业并购能够盘活国有存量资产，优化资源配置，实现经济结构战略性调整，从总体上提升国有企业的综合实力。而文化整合在国有企业的并购中发挥着重要的作用，在充分考虑并购双方的文化差异的基础上进行文化融合，在文化上促进企业成为一个有机的整体，从而促进企业的稳定健康发展。

企业并购后文化整合的内涵、原则及必要性

1.企业并购后文化整合的内涵

企业并购并不是企业双方简单的合并，忽视企业之间文化的差异和碰撞，极易在企业并购后产生文化冲突和风险，直接关系到企业经济效益的提升和稳定健康的发展。企业并购后的文化整合，即企业双方的文化在接触、交流过程中不断分拆、合并、糅合，从而形成全新的、有机的企业文化。国有企业并购后的文化整合一般从企业精神的整合出发，引导员工建立共同的价值观，进而对企业的制度文化进行整合，重新建立起一系列的规章制度，最后对企业的物质文化进行整合，加强各工作部门的管理，树立良好的企业文化和企业形象[1]。

2.企业并购后文化整合的原则

企业并购后的文化整合不是企业双方之间文化的简单叠加，而是在对并购双方企业文化扬弃后的文化再造，并在此基础上形成一种更新、更优秀的混合文化。企业并购后的文化整合应该坚持以下几种原则：首先，坚持以人为本，以关注员工、尊重员工、促进员工的发展为核心，充分实现人的价值和维护人的合法权益；其次，坚持，在平等的基础上并购双方进行全面有效的沟通，在不同特质的企业文化之间取长补短、，实现企业文化的融合；最后，坚持科学发展观，着眼于企业未来的发展，充分关注两者文化之间的矛盾和差异，不断剔除和摒弃过时的理念，在实现企业文化融合的基础上，根据企业实际情况和当前形势，创新新型的管理理念和管理模式，营造开拓创新、与时俱进的企业氛围，形成一种既能提升并购企业管理理念又能保持其核心价值观的新文化。

3.企业并购后文化整合的必要性

第一，企业文化具有长期性和隐蔽性，是企业在生产经营过程中展现出的企业精神，文化整合的优劣直接关系到企业并购的成败。因此，提升企业软实力，必须重视企业并购后的文化整合[2]。第二，企业内部形成良好的文化氛围，坚持以人为本和科学发展观，有利于激发企业员工的工作热情，从而促进经济效益的提升。第三，国有企业并购后的文化整合是企业发展的不竭动力，企业文化具有渗透性，对企业生产经营的各个方面产生积极的影响，有利于为企业的发展提供坚强的思想保证和精神动力，由此提升企业的核心竞争力。

国有企业并购后文化整合存在的问题

1.国有企业并购后的文化整合面临着体制障碍

我国国有企业的并购是国企改革的重点方向，国企与国企、国企与民营企业之间的并购，体制冲突是文化整合工作必须重视的内容。

党的十报告中指出：“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”随着我国社会主义市场经济体制日益完善，企业的自主性不断增强，并购日益成为企业之间扩大规模经济、实现资源优化配置及保持核心竞争力的自发行为。

但是，我国的国有企业仍处于改革的关键时期，市场化并购经验不足，大部分仍然依靠政府组织开展并购重组，对并购中文化整合的重要性缺乏认识，没有制定周密的规划和详尽的计划；一些企业甚至没有规划和计划，仅凭政府一纸红文下达命令，没有做好充分准备即开始并购。而民营企业的文化与国有企业存在着很大的差异，一旦没有处理好文化的整合，很可能导致并购工作面临困难，陷入僵局。这种方式不利于市场经济的健康发展，也不利于国有企业的稳定和持续发展。

2.国有企业并购后的文化整合意识薄弱

国有企业并购后的文化整合意识薄弱一方面体现在国有企业对企业文化建设的认识不足，部分领导片面重视企业的经济效益，对文化建设的重要性和必要性缺乏科学的认识，忽视了企业文化方面的建设。另一方面对并购后文化整合的认识不足，企业并购不只是企业资产、财务以及人力资源的整合，还应该包括企业之间的文化整合，这是国有企业并购需要反思的地方[3]。

3.国有企业并购后的文化整合的模式落后

企业并购后的文化整合根据企业双方的文化特质及文化深度、适应度分别采取替代式、隔离式、吸纳式以及融合式等模式。当前，我国国有企业并购主要采用替代式，因为国有企业之间的并购大部分依赖于政府的扶持，并购方相对于被并购方具有绝对的优势，文化整合时占有绝对的主导地位，并购方强制向被并购方输出自己的管理模式和文化理念，使对方被动接受，并最终以自己的文化替代了对方的文化，从而取得了企业的控制权。但是这种方式不利于企业文化之间的沟通和交流，表面的接受不等于发自内心地认同，极可能会存在文化冲突，最终使并购企业的文化无法融合成为一个有机、被普遍接受的整体。在被并购方文化意识较强的情况下，这种方式只会适得其反，从而影响了企业并购的效果，对企业今后的发展造成风险。

4.国有企业并购后的文化整合的节奏不当

国有企业在并购过程中要把握好文化整合的步伐，目前，部分国有企业在并购之前缺乏对企业文化的了解，没有周密的规划和详尽的计划，导致在并购过程中出现文化冲突，影响了并购的进度和并购后文化整合的难度，加大了企业并购和文化整合的成本，降低了员工的工作的积极性和热情。

5.国有企业并购后的文化整合的行为缺乏可行性

国有企业并购后的文化整合面临的最大问题是文化整合过程中的行为不当。资本雄厚并不代表企业具有文化优势，企业文化不具优势的并购获胜方如果在文化整合中占据绝对的领导权，只会导致文化整合的失败。此外，缺乏操作性和可行性的新企业文化，会将企业带入不切实际的发展困境，对企业的文化建设带来消极影响[4]。

国有企业并购后文化整合的方法途径

1.转变观念，提高国有企业管理者对企业文化的认识

企业文化具有隐蔽性、潜在性且难以琢磨，因此常常导致并购后的文化整合不被重视。很多国有企业管理者认为取得了被并购企业的控制权，即完成了并购。并购后的各类整合工作可以慢慢进行，而文化的整合更是可有可无的，因此将文化整合置之脑后，束之高阁。而实际上，并购是否成功，企业文化的整合是非常关键的一步，因为企业文化是经营中最基本、最核心的部分，它影响着企业运作的各个方面。并购后，只有双方在文化上达到了整合，才意味着真正的融合。

因此，加强我国国有企业并购后的文化整合的当务之急是提升领导层和管理者对企业文化的认识，从理论和实践两个方面加深对企业文化内涵、原则、功能等的理解，加强企业文化建设，定期或不定期的组织文化建设活动，树立企业良好的文化形象，营造企业文化建设氛围，切实改善国有企业的管理现状。

2.开拓创新，加强国有企业并购后文化整合的管理工作

切实做好国有企业并购后的文化整合工作，必须坚持与时俱进和开拓创新。第一，坚持实事求是，对并购双方企业进行科学的文化差异分析和评价，预测并购过程中有可能产生的文化冲突和矛盾，然后决定是否开始并购；第二，在确定实施并购后，迅速选择科学、可行的文化整合模式，做到企业并购系统性和文化整合独立性的统一；第三，根据企业双方员工的思想状态制定合理的规章制度，保证企业并购过程中生产经营活动的规范性，也为日后的管理工作奠定基础。

3.以人为本，密切与各部门各层级员工的沟通交流

以人为本是国有企业并购后文化整合的核心，关注人、尊重人、体现人的价值必须贯穿于文化整合的全过程之中[5]。国有企业在并购后密切与各部门各层级员工的沟通交流，建立有效的沟通渠道，缓解由并购产生的文化冲突和文化矛盾，打消员工的疑虑，以饱满的热情参与到企业生产经营中。

4.制定稳定的人力资源政策，留住核心员工。

实施重组并购，被并购企业常常出现大量核心员工离职的现象。这主要是员工出于担心企业并购可能导致其个人利益及个人职业生涯发展的不确定，而选择主动向外流出来规避风险。而核心员工的流失可能会最终导致并购失败、或者并购后企业无法在短时间内开展正常的运营业务。如果并购一旦失败，那么并购后文化整合也无从谈起。

因此在并购后，企业应尽快根据并购后的实际情况制定稳定的人力资源政策，并构建合理的激励体系，对核心员工的职业发展和薪酬的诉求予以明确的态度，明确的态度意味着企业对员工的认可。笔者所在的集团公司下属投资企业吸收合并后近2年，统一的人力资源政策一直没有出台，导致公司团队的凝聚力受到极大影响，大量核心员工陆陆续续离职，在给企业带来了巨大的人力资源流失的同时，也间接导致了经济效益损失，同时，还会对公司的品牌造成不良的影响。一个企业实行两种薪酬制度，同工不同酬，薪酬制度无法起到激励作用，导致现有员工的工作积极性受到打击，对良好企业文化的形成产生不利影响。

综上所述，国有企业并购后的文化整合对国企改革以及国有资产重组具有十分重要的现实意义和深刻的长远意义。将文化整合提升到国有企业并购的战略性地位，是国有企业在新时期扩大规模、提升经济效益的必然选择。国有企业仍需坚持以人为本和科学发展观，探索新型的文化整合管理模式和方法，为国企并购文化整合开辟新的道路。

参考文献：

[1]陈晓英.企业并购中文化整合风险的表现及对策——以贵州航天电器公司为例.中国商贸.2012（7）：167-168.

[2]宋瑶，孟美玲，孙彭磊.我国企业并购中文化整合的路径与策略..商品与质量：学术观察.2012（2）：337-338.

[3]王昕宇.企业并购中文化整合的问题与对策研究.中小企业管理与科技.2011（6）：19-20.

第8篇：企业并购模式范文

一、企业的并购现状及意义

内部积累和外部并购是企业不断发展壮大的重要途径。兼并和收购统称并购，通常的并购形式有纵向、横向和混合并购。并购可以帮助企业降低成本，实现多元化经营和规模经济，是企业进行资产重组，间接获取生产要素的一种挑战活动。由于产业结构调整，企业大面积亏损，为谋求发展等原因使得企业需要进行并购。

在财务方面，并购可以帮助企业实现多元化经营，充分利用自由资金改善财务状况来提高企业的价值。还可以使企业实现合理避税、避免摘牌、买壳上市。在战略方面，并购可以节约企业的交易费用，帮助企业分散风险，实现规模经济和获取竞争优势。并购还可以实现对资源的重组及充分利用，能获取更多资源和竞争优势，从而提高产业技术、服务和专业水平，以增强企业的竞争优势，提高企业价值。并购还可以扩大销售和市场份额，实现合理避税、降低资金成本、实现多元化投资组合，最终实现股东财富的增加，有助于企业的长远发展。经济的快速发展，竞争的日益加剧，使得并购成为推动企业提升竞争力和获取发展的重要途径。但全国企业的并购成功率普遍较低，企业并购前的战略不明确，缺乏并购战略规划。并购经验不足，风险大且对并购风险估计不足，对并购后的文化整合缺乏经验等一系列原因导致企业并购失败。

二、企业并购中存在的问题

（一）缺乏科学有效的并购整合计划

每个企业在经营理念、管理模式、企业文化等方面都存在很大差异，能否进行有效整合是企业并购后成功的关键。由于对并购缺乏科学的认识和全面的了解，没有制定合理的并购整合计划，使得企业无法产生协同效应，提高资源利用效率。再加上企业并购前缺少可操作的方案，并购后的战略匹配性差，并购后整合技术落后，使得并购后的管理体系不够规范，整合不完善，引起内部矛盾激化而使企业并购失败。

（二）政府扶持不到位

政府在企业并购中角色错位及功能紊乱，政企不分且行政干预过多，不利于优化资源配置，妨碍了企业并购的发展，加重了优势企业负担，削弱其竞争力，扭曲了并购机制，使得企业并购活动难以见到效果。政府没有建立健全有利于企业并购的法律法规，使得资产措施不匹配，企业并购缺乏权威性和系统性，无法使企业并购纳入法律轨道健康发展。

（三）并购中的财务问题严重

企业并购的融资手段落后，融资工具单一，导致并购成本较高，资本市场发育不健全，发展滞后，企业融资渠道不畅通，使得企业并购方资金短缺，严重阻碍企业并购的发展。企业的融资战略欠缺规划，缺乏并购资金而过于乐观评估而导致的过高的并购支出，并购会计处理方法的战略选择不当，忽视并购的财务风险，并购战略成本规划与控制不利，导致并购成本过高，并购后企业经营业绩降低，损害投资者利益。并购企业缺乏并购后对被并购企业的绩效控制，并购后的财务整合不足，使得企业缺乏对并购企业进行进一步决策的支持系统，从而难以形成协同效应，影响了企业的发展。

（四）企业并购体系不规范

并购体系不规范，无法制定出详细的并购战略，导致企业并购缺乏相应的系统指导而使企业的并购成功率低下。不规范的资产评估系统使得企业并购核定标准不统一，从而严重降低了并购的效率。企业的产权边界模糊，并购主体不规范，产权转让收入的处置不规范，进行盲目并购而缺乏理论指导。企业为了迅速扩张而片面追求“做大做强”和多角化经营，以资本运营代替生产运营，把规模经济混同经济规模，使得管理体系庞大，组织成本上升，导致企业规模不经济，竞争优势被削弱，使得企业无法持续发展。

三、加强我国企业并购中的战略管理思考

（一）制定完整的并购整合策略

制定完整有效的并购整合策略，加强并购后企业的重组和管理，可以有效解决并购后出现的问题。在战略整合方面要对战略进行调整、融合与重组，确定各自的经营范围、方向和道路。在管理整合方面要对双方的研发资源、营销资源、人力资源和财务资源等进行整合，以取长补短，充分发挥优势主要的作用。加大员工柔性流动以增强企业的适应能力，制定出全面的人力资源整合规划，做好信息的传递和沟通工作，及时确定员工的新角色、责任和上下级关系，制定适宜的留人策略和裁员策略，不断消除负协同效应，正确的引导员工，建立科学的考核和激励机制，以应对高绩效系统的挑战。在文化整合方面正确实施文化融合识别、重建和落实工作，选择不同文化相融程度下的文化融合模式。建立包容的企业文化，缓和文化冲突实现文化融合以获取竞争优势。

（二）转变政府职能，加大扶持力度

政府应进一步加强我国市场经济体制、政策环境改进，为企业并购打造一个公平、公正、开放透明的市场与政策环境。规范政府行为，加大政府的扶持、协调与监督。建立和完善有利于我国企业并购融资的法规体系，加大政府对企业并购的引导，放松管制，逐步优化并购企业的产业结构，推动企业并购的顺利实施。政府还应完善与并购相关的法律法规，进一步规范并购管理体系，增加对并购专项资金规模的支持，以规范其并购行为，解决企业在并购中的资金短缺问题。

（三）完善财务治理结构

融资渠道不畅通，资金不足是制约企业并购的一个重要原因，企业应做好财务分析，制定合理的融资战略以有效解决融资问题。并购企业还要重视财务管理和监督，加强对成本的控制和规划，选择正确的财务战略，有效防范和规避财务风险。建立现代公司制度，从优化企业资本结构出发，实施财务制度与财务治理结构的整合，产业和债务的整合，重视并购绩效控制，做好财务整合工作。

（四）建立健全企业并购体系

第9篇：企业并购模式范文

关键词：烟草企业；并购重组；动因；存在问题

1.引言

烟草行业是我国国民经济的支柱产业，年创利税在国民经济中占据较大比例，仅2013年上缴财政总额8161.22亿元，较去年增加近1000亿元，同比增长13.9%，对我国经济增长和社会发展起着十分重要的作用[1]。随着我国烟草市场的逐步放开，国外烟草产品在国内市场的占有率日渐扩大，烟草市场国际化的趋向日渐突显[2]。我国的烟草产品要想提升在国际烟草市场上的占有率，必须增强企业市场竞争实力，而烟草企业间采取并购重组、优势互补则是提升其竞争实力的重要途径。近年来，我国烟草企业更是紧紧围绕“做精做强主业、企业联合重组、品牌规模扩张”的原则进行并购重组，虽然并购重组后国内烟草企业数量有所缩减，但一些并购后的烟草企业的市场竞争水平并未得到显著提升，甚至还产生了一些负面影响。

2.我国烟草企业并购重组的动因

从世界范围看，企业并购重组已经成为经济全球化的重要特征和企业间进行优势互补、扩大规模，增强市场竞争力的重要方式。尽管企业并购重组方兴未艾，但企业并购重组的成功率却并不理想。美国默瑟管理咨询公司曾经对世界范围内300多次企业并购重组的案例进行调查研究，发现近2/3的企业并购重组后并未达到预期目标，很多企业并购重组以失败而告终。因此，我国烟草企业必须从并购重组的动机和目的出发，清楚的认识并购重组所带来的重大影响和潜在的风险，才能更加有利于企业的长远发展。

（1）优化资源配置，实现产业结构调整

随着我国烟草业市场规模的不断扩大，同业竞争愈来愈激烈，与此同时，国内烟草市场放开后，国外烟草集团对国内烟草企业的发展更形成了巨大威胁。面对国外烟草集团公司的冲击，我国烟草企业的发展必须依靠资本的集聚和集中，而并购重组能够对企业的资源进行优化配置，提高资产的运行效率，进而实现整个产业结构的优化调整，是推动我国烟草企业做大做强的主要动力。

通过并购重组，烟草企业能够消除重复投资、重复建设、重复生产，以较小的成本进行快速扩张，不仅引导企业的资源实现最优配置，而且通过延伸上下游产业链，促进行业整合。在并购重组过程中，企业通过采取股权转让、资产重组、股份回购、吸收合并等多种手段，为产业结构升级和经济结构调整提供了重要路径。

（2）实现协同效应

协同是经营者有效利用资源的一种方式，协同效应是指企业进行并购重组后的总体效益高于先前企业单独效益之后之和，达到“1+1≥2”的效应。并购重组后，企业能够利用最大优势，通过对管理资源、技术资源、市场资源、品牌资源、人力资源的有效整合，实现各种资源的互补和优化，使专业化分工和协作更加有效[3]。

协同效应主要表现为企业的管理、经营、财务等方面的协同效应，认为企业进行并购的动机是为了释放企业的剩余资源，通过并购重组使企业的生产达到规模经济效应，降低生产成本，提升市场竞争实力。财务协同效应的实现主要得益于充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力。管理协同效应主要表现为吸收关键管理技能，使研发部门进行有效融合等方面。

（3）对市场资源的需求

促使我国烟草企业并购重组的另一的动因是对市场资源的需求。目前来看全国的范围内，具有一定影响力和品牌知名度的烟草主要集中分部于云南、上海和湖南，但几者之间都是各自为政。烟草企业要想扩大经营规模，增加市场份额，就必然伴需要开拓本区域外的新市场，而企业要想向其他区域扩张，一个行之有效的方法就是进行跨区域企业并购重组，参与所在地烟草企业控股，与被兼并企业形成利益共同体，使本企业产品以较低的成本进入所在区域以外的市场。例如：云南区域的烟草而言，其得到快速的发展，打造许多优秀的品牌，带动了地方经济的发展，但要真正成长为国际性的大品牌，需要走出去，走向国际化。

3.我国烟草企业并购重组存在的问题

3.1并购重组以“行政为主、市场为辅”，市场作用难以发挥

由于我国的烟草行业的并购重组主要采取以“行政为主、市场为辅”的模式，比如，政府对其持有的烟草企业股份进行转让、划拨或者采取其他方面的行政方式促进烟草企业发生兼并、联合、收购行为。纵观我国烟草业的并购重组过程，许多地区性的巨型烟草企业就是通过此方式形成的。作为市场的参与者，企业间的合作是以自身盈利为主要目标，而企业进行并购重组不仅要考虑自身的利益，还应遵循一定的市场规律。我国烟草企业在并购重组过程中主要依靠行政命令来推进，然而政府对企业的市场应行为进行过渡的干预比较影响企业并购后的经济效益。倘若企业进行并购重组的推动力量主要来自政府层面，那么企业的并购整合的预期目标和发展战略必将被严重忽视，企业进行并购后的绩效就难以得到有效保障。这就要求我国烟草企业在并购重组过程中减少行政干预，真正发挥市场主体的作用，实现资源的优化配置。

3.2重并购、轻整合

纵观我国烟草企业的并购重组过程，多数烟草企业的并购仅是单纯地“合二为一”，缺乏对管理体制、组织结构、企业文化、企业品牌、人力及市场资源等方面进行有效整合。麦肯锡咨询公司在对大量公司重组研究的过程中，发现企业进行兼并重组10年后，仅有约1/4的企业达到取得了成功。探究其原因，企业的并购重组往往只侧重于并购流程的前一阶段，但却忽略了企业并购后的整合阶段，这使得企业并购后很难在短时间内融合发展。从我国烟草企业的并购重组实践来看，很多企业只注重并购前期的实施，不注重并购后期的整合，虽然扩大了企业的规模，但并没有带来企业规模效益、核心竞争力的有效提升，反而使企业整体质量不断下降，为我国烟草企业未来的发展埋下了较大隐患。

3.3并购重组后存在“大企业病”

自2003年起，我国烟草业实行了大企业、大品牌、大市场的战略规划。‘大企业’指的是为了创出名牌、应对国外名牌的竞争，逐渐砍掉生产能力在10万箱以下的烟厂，兼并了30万箱以下的烟厂，但在改制的同时也给烟草行业带来了‘大企业病’等新问题。我国烟草企业的“大企业病”主要表现在以下方面：机构臃肿，组织架构不清晰，管理部门较多，造成责任不清，决策缓慢，对市场变化反应迟钝；增长方式粗放，主要还靠产品结构上升来实现效益的增长；管理体制不顺，运转不协调，组织结构上呈现一定的“官僚性和机械性”；运行成本增加，运行费用上升压力增大。

4.我国烟草企业并购重组推进的建议与对策

4.1政府视角的政策建议

我国烟草业政府为主导的并购重组方式，不仅混淆了政府的经济职能和行政职能，而且违背了市场规律。为了能够真正实现并购重组带来的规模效益、资源合理配置的功能，政府应转变其在烟草企业并购重组中的角色，减少其对并购重组行为的介入，以市场机制为主导，以政府政策引导为辅，推动企业并购重组朝着可续的方向发展。以市场机制为主导的并购重组，要求企业在并购重组的过程中做到并购主体的市场化、并购手段和方法市场化、并购价格市场化，而非政府干预下的非竞争状态。在烟草企业并购重组过程中，政府应制定完整的产业引导政策，建立公平机制的并购重组市场，对烟草企业的并购重组的相关需求予以更好的支持。同时，政府应加快并购重组市场的制度性基础设施建设，不断完善法律体系，加强防范措施，对不利于烟草业发展的并购重组加大相应的限制、整治和惩治力度，为我国烟草企业的并购重组营造良好的环境。

4.2企业视角的政策建议

（1）提高决策水平，明确企业发展战略

许多企业未能成功进行并购重组主要源于并购重组决策的盲目性。当前，我国烟草企业应提升决策水平，制定好企业的发展战略，明确并购重组的动机，将企业的并购动机与发展战略结合起来，使企业并购重组与企业发展进程和步调相一致，避免并购重组与企业发展目标的矛盾。若采取横向并购，应考虑并购重组后对企业的发展战略能否起到补充作用，而进行纵向并购，则应考虑企业的市场需求，相关产业链的市场状况以及交易成本。如果实行混合并购，则不能影响到企业的市场核心竞争力，避免脱离主营业务，盲目多元化，产生新的市场风险。

（2）加强并购重组后的整合效应

并购重组是双方企业互相博弈的过程，由于在文化、管理、战略、利益等方面的差异，并购后双方存在各种冲突和矛盾，如果这些冲突和矛盾不能得到有效解决最终将影响并购重组的成败[5]。因而，我国烟草企业在并购重组后要切实做好整合工作，并购后的企业要着眼于长期的可持续发展。在整合的过程中，要制定系统的整合规划和有效的整合执行计划，注重并购双方的沟通、交流和协调，重视人员和文化的整合。根据不同的状况，我国烟草企业并购重组后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、强入模式、共生模式或者新设模式[6]。但是，不管采取哪种模式都要应围绕企业的核心能力的塑造和提升来进行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企业病

为了防范、解决“大企业病”，烟草企业并购重组后，应不断提升自身的管理水平，完善企业管理机制。首先，企业应构建扁平化的组织构架。扁平化的组织架构不仅能够减少企业管理层次、加快企业内部信息的传递、提高工作效率、缩短决策周期，而且能够提高企业对市场信息的快速反应能力。其次，选择合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理处理母子公司的关系，促进集团公司各部门、各下属企业之间的协调运行。再者，探索科学的公司治理结构。科学的公司治理结构关键是形成决策、执行、监督权利相制衡的机制，形成“责权明确、相互协调、相互制衡、注重效率、促进发展”的格局。最后，建设和谐的企业文化。管理的关键在文化，并购重组企业在整合过程中，要坚持“循序渐进、取长补短、和谐融”，的原则，建立共同的核心价值观和经营理念，增强企业的凝聚力。（作者单位：陕西省烟草公司）

参考文献

[1] 赵亚娅.对并购背景下烟草企业提升核心竞争力的研究[D].云南财经大学，2012.

[2] 李保江.李保江：中国烟草企业并购重组不可避免[J].创新科技，2008，12：6.

[3] 吴颖.烟草行业并购整合绩效研究[D].华东政法大学，2013.

[4] 马俊平.我国烟草企业并购整合的现状分析与对策思考[D].山西财经大学，2006.