供应链管理的困难精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的困难范文

【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略

1 供应链管理概述

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

参考文献：

[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.

第2篇：供应链管理的困难范文

[关键字]中小企业　供应链管理　对策

中小企业往往在某一特定行业经营其业务，比如在汽车制造行业，汽车的整车制造商为大型企业，而零部件供应商通常为中小企业。中国中小企业在企业总数中所占的比例在90％以上，这些中小企业已成为大型品牌企业供应链中关键的一环。随着市场竞争的加剧，市场竞争由企业和企业之间的竞争向供应链与供应链之间的竞争转变。在现代市场竞争中，由于中小企业自身的实力与技术因素大都处于劣势，而中小企业要成为具有竞争实力的供应链中的一环，只有通过实施供应链管理，充分发挥企业自身的特色，才能依靠供应链在未来竞争中不被淘汰。中小企业在实施供应链管理时，必然要使供应链构建中可供选择的节点企业增加，通过节点企业的选择和比较，促进和提升企业总体的竞争力水平。

一　中小企业供应链管理存在的问题

1.缺乏社会经营诚信

经营诚信度的不足。供应链系统是一种多个企业之间合作运行的模式，这种合作不仅需要有良好的经济运行秩序、健全的法律法规制度、公正而严格的执法体系，还需要企业间建立互信的伙伴关系。但就目前而言，中小企业经营诚信度总体偏低，这在很大程度上影响着现有供应链中的企业接纳他们并与之合作的意愿。同时，中小企业抵御、防范合作风险及信用风险的能力较差，在和供应链中的其他企业构建长期稳定的合作机制时也会有较多的困难。

2.思想认识不足，没有形成核心竞争力

目前。多数中小企业对供应链运作这一管理模式认识不清，认为只是大型企业的事情，只能给大企业带来利益。意识不到其重要性和紧迫性，态度冷漠。因此。中小企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。而供应链能高效的运作，需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。

3.无力承受信息化建设方案

供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对于中小企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投入，但由于其自身资源有限，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时便感到力不从心。

4.适应性方面的困难

如果参与供应链运作的中小企业，为应对消费者需求变化而作出及时改变其商务运作模式的决策时，缺乏足够灵活的机制，信息再多也是无益的。这实际上也是所有应用供应链管理的企业所面临的共同问题。企业需要建立和实施的是一种容易升级换代的供应链系统，以提高供应链系统的市场适应性，这对许多中小企业来说是在技术上、组织上等多方面的挑战。

5.采用新技术的困难

企业间供应链系统的一体化，需要尖端技术的支持。但是发现和找到真正适合于企业间商务运作程序一体化管理的系统却是非常困难的，而技术的加速更新又增加了这种选择的难度，使企业特别是中小企业难以跟上技术发展的步伐。中小企业因其自身研发和资金实力的不足而使得他们在选择、采用相关新技术时会出现很多困难。

6.严重缺乏专业人员

供应链管理是一个跨组织跨行业的新型管理模式。涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。多数中小企业采用传统生产，经营模式多，电子商务人才奇缺严重制约了供应链管理理论和方法在中小企业的传播和实施。

二　中小企业实施供应链管理的对策

(一)转变观念，讲究诚信，树立良好的企业形象

中小企业要充分认识到在经济全球化的今天，供应链管理是保证企业生存与发展的重要手段，只有与供应商、中间商乃至顾客建立密切的关系，才能求得企业更好更快的发展。要打破过去的传统观念，不能认为供应链的运作和管理只是大企业的专利，中小企业应该走出“小而全”的误区，树立合作共赢的价值观，为了实现这一目的，中小企业必须要注意树立企业良好形象、讲究诚信、提高经营诚信度，这样才能吸引供应链核心企业吸收中小企业加入自己的供应链动态联盟。

(二)积极参与供应链中的动态联盟

供应链是动态的，是一个利益共同体。它强调通过企业间的利益共享和风险共担，来实现企业间的精诚合作、联合竞争、共同盈利。即使一些中小企业经营状况良好，但是加入动态联盟就可获得更多利益。首先，加入动态联盟可使中小企业减少生产经营的不确定性，稳定了销售。其次，加入动态联盟可使中小企业节省交易费用。最后，加入动态联盟可使中小企业分享联盟中的信息和先进技术，获得供应链的扩散效益。

(三)加强信息化建设

牛鞭效应的产生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分销商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出决策时只能依据自己的信息从各自角度做出对自己最有利的决策。信息的集成和共享是供应管理的重要内容。实现信息的共享，是对客户的需求及其变化做出快速的反应的前提条件。要达到这个目的必须要有现通讯技术的支持。

(四)加强人才队伍建设

发展供应链管理，关键是具备一支优秀的供应链管理队伍。在我国，真正懂得供应链管理和运作的人才尤其是高层次人才少之又少，原因就是供应链管理的教育落后。由于我国在供应链发展方面滞后，供应链管理方面的人才缺乏将长期存在，而中小企业在这方面的人才将更加缺乏，这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，可以采取引进、送出进修、加强培训等方式来满足企业对人才的需求。

(五)提升中小企业自身的核心能力

核心能力一般指以企业的核心技术为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理等交互作用而获得的使企业保持持续竞争优势的能力，它是企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。中小企业可以通过价值链分析找到自身核心能力的所在，并通过组建专业人才团队，进行高效率的技术攻关；或通过加人产品联盟来提高自身的生产和技术水平；也可以采用模仿创新策略对企业核心能力进行培养、巩固、强化、管理。

(六)注重与供应链上其他企业的文化整合

供应链是由各个成员企业提供各自核心能力而构成的一个虚拟组织，在这一组织中各个企业原有的企业制度、文化、价值观不可避免地发生碰撞和冲突，这将会不利于企业间的合作与发展。为此，中小企业应该尽量减少这种文化方面的冲突与摩擦，要注意与核心企业还有其他企业加强沟通、相互学习、取长补短、相互兼容，形成统一的价值观和行为规范，这样才有利于提高中小企业在供应链中的地位，从而求得生存与发展。

(七)政府要为中小企业实施供应链管理营造良好的外部环境

第3篇：供应链管理的困难范文

关键词：供应链管理；物流管理；企业

中图分类号:F274 文献标识码:A

一、 供应链管理的概念

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

二、供应链管理与传统物流管理的比较

1.传统物流管理存在着三大缺点

（1）库存量大

传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个企业的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后一个环节时，库存水平与实际的货物需求之间就几乎毫无关系了。

（2）反应慢

传统市场配送渠道的松散是固有的，由于供应链上再定货过程的脱节，不可能满足热销产品的销售需求。

（3）业务处理滞后

传统的物流管理处理产品的方式单一，如果企业关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发时，就会导致货物周转和循环缓慢。

2.供应链管理与物流管理的关系

供应链管理是由物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。

首先，供应链管理扩大了原有物流系统，它超越了物流本身，使企业反应速度更快，服务功能更系统化，手段更现代化而且形成一种组织。在一条供应链中，企业服务范围向上可延伸到市场调查与预测、采购及订单处理，向下可延伸到配送、物流咨询、物流方案选择与规划、库存控制、贷款回收与结算等，这些服务最具有增值性。

其次，供应链管理使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金、价值流、信息流等，提升以价值链为联系的各相关企业的竞争优势。

三、供应链管理的核心内容

从供应链管理实践的角度而言，供应链管理必然包括以下几个方面的内容。

1.要采用合适的管理策略

一个企业必须锁定自己的战略目标并制订供应链策略来适应这个战略目标。不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。

2.要加强供应链上各协同业务的管理

协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”[1]。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。

3.供应链管理要以订单协同为核心，实现订单的快速响应

订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。

4.要对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理

供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。

5.要实现整条供应链的成本最低

供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的，即便是供应链实施成本的细微减少都会显著影响到企业获利能力。

四、供应链管理模式的实现

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把合适的产品以合理的价格，及时送到消费者手上。构造高效供应链可以从几个方面入手：

1.把供应链管理纳入企业的总体经营战略中

把供应链管理纳入企业的总体经营战略中，也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效，对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。

2.以顾客为中心

从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求，这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。

3 强调企业的核心竞争力

在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。企业核心竞争力具有仿不了、买不来、拆不开、带不走的特点。一些优秀企业之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。

4. 相互协作的双赢理念

供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

5.优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，过去只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。现在利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。

五、 结论

现代市场环境的变化，要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品，生产出满足顾客需求的顾客化的产品，提高用户满意度。因此，只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。

作者单位：辽宁金融职业学院

参考文献

第4篇：供应链管理的困难范文

关键词：可持续发展 绿色供应链 环保 作业

可持续发展的概念是世界环境与发展委员会在20世纪80年代提出来的。它是指发展应既能满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害，其包括两层内涵：一是发展的持续性，即发展应能满足当代人和后代人的需要，达到现代和未来的统一；二是发展的协调性，即经济和社会的发展必须充分考虑资源和环境的承载能力，追求社会、经济与资源、环境的协调发展。

绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造和供应链管理技术为基础，将绿色意识渗透到整个供应链中的各个企业、部门及个人，注重对环境的保护，促进经济与环境的协调发展，是社会和企业实现可持续发展的一条有效途径。

绿色供应链管理是可持续发展的必然选择

环境污染日趋严重。近几十年来，随着我国人口的剧增，需求的增加，更进一步加剧了对自然资源的强度损耗，造成能源紧张，自然灾害频繁发生，环境污染日趋严重。为了遏制生态环境的恶化，实现可持续发展战略，实施绿色供应链管理势在必行。

社会资源配置不合理。由于传统供应链是以企业内部效益为标准，而不是以社会效益为标准，使得生态性企业因此失去了联盟的机会，造成这些企业生存困难，而其他以牺牲社会利益为代价的企业却迅速发展。所以，社会资源本应流向社会效益高的企业，却流向了社会效益低的企业。故从长远的观点看，只有实施绿色供应链管理，才能促进资源的合理高效配置，解决市场机制中生态性企业在竞争中处于弱势地位的问题。

企业遭遇政策红灯和绿色贸易壁垒。随着生态问题越来越受到人们的关注，各国政府也纷纷出台相关的法律和法规。通过绿色壁垒使传统供应链和非供应链上制造的产品在生产和出口方面面临更多的不适应。企业只有实施绿色供应链管理，依靠在生态、物流和速度方面的优势，才能有效规避这些贸易壁垒，实现企业的可持续发展。

绿色供应链管理的实施步骤

对目标产品进行绿色设计。在对产品进行设计时，要充分考虑到产品在制造、销售、使用及报废的生命全周期过程中对环境的各种影响，使设计结果在整个生命周期内资源利用、能量消耗和环境污染最小。

运用物流追溯法，确定绿色供应链管理的对象。所谓物流追溯法，即分析研究各种物流在何处、为何和如何被投入产品和联产品的生产过程中，以及随后形成废弃排放物的。根据分析结果，绘制物流图。清晰完整的物流图可以揭示从原料供应、产品制造、分销、消费、到回收整个供应链过程对环境影响的各个部门以及过程。在这个过程中所涉及的各个主体（包括供应商、制造商、分销商、用户和物流商等）均属于绿色供应链管理的对象。

采用作业成本法，对供应链进行整合和改造。在确定了各种导致环境成本发生、废弃物和污染排放产生的实体（部门）和过程后，可以采用作业成本法将各种相关成本和这些实体（部门）与过程所包含的作业挂钩。通过作业分析，寻求供应链改进的机会。对于在供应链中存在的无附加价值的作业，应采取有效措施予以消除，例如，选择能提供高质量环保材料的供应商而不是花费时间去检验原材料的质量；对于必要的作业或短期内无法消除的作业，分析其成本动因，尽量减少其带来的环境破坏。

对实施情况进行分析和评价。实施绿色供应链管理的企业，应定期对实施情况进行分析和评价。考核指标除了传统的价值增值率和顾客满意度外，还应增加绿色度指标，从污染控制、资源利用、废物回收等方面来考核绿色供应链的实施效果。对于绩效不是太理想的环节，分析其原因，以便改进产品设计，完善供应链管理。

实施绿色供应链管理的困难

观念上存在障碍。目前国际上绿色供应链管理还没有形成系统的理论，大部分的研究还局限在概念上的提出阶段，实践先驱也局限在国际上一些知名的大公司，所以绿色供应链管理理念在我国的推广任务仍很艰巨。同时，由于我国是发展中国家，许多地方政府和企业还没有绿色生产观念，往往只重视发展经济，哪怕以牺牲环境为代价也在所不惜；或者采用末端治理，即先污染后治理，没有认识到污染环境、破坏环境不仅危及到企业生存，危及社会和经济的可持续发展，而且危及到子孙后代的生存。

法律制度的不完善。目前，我国法律法规对企业环境污染行为的处理较轻，且缺乏有效的监督。如现有的排污费标准远低于污染的综合治理费用，当制造商不存在“代际公平”与“代内公平”的伦理约束时，从成本考虑往往会选择直接交纳排污费，而不是治理其污染。这种制造成本外化是合法的而且是有利于制造商的私人收益，但与绿色供应链管理目标是相违背的。

技术上面临壁垒。绿色供应链模式强调设计、购料、工艺、包装、回收等各个环节均实行“绿色化”，这大大增加了供应链管理的内容和难度。并且，它强调知识创新，要求企业要对已有的生产技术进行全面改造和升级。技术壁垒将是我国技术薄弱企业顺利实施“绿色化”的最大障碍。

实施成本较高。实施绿色供应链管理，无论从产品设计，还是原材料选购、生产工艺、流程再造，其成本将会有很大的提高，这对于市场化时间短、资本积累少的企业将是很大的考验。

实施绿色供应链管理基本思路

加强环保宣传，提高全社会的“绿色”意识。要在全社会宣传环保的重要性和紧迫性，唤醒企业、社会组织和公众的危机意识，为实施绿色供应链管理营造良好的舆论氛围和社会环境。同时培养公众的绿色消费意识，推动全民“绿色消费”，让那些不符合环境要求的产品失去生存空间。

企业也应主动提高社会责任感，将环境纳入到成本控制，同时应着眼于长远利益，明确其在绿色供应链中的位置，分担风险并致力于各自核心竞争力，使本企业的行为符合整体环境价值最大化的要求。

政府做好引导和扶持工作。我国应借鉴发达国家环保立法的经验，建立符合国情的具有中国特色的环境保护的法律体系。将环保审查和质量监督结合起来，提高对污染源的惩罚标准与打击力度，在法规与制度上降低传统制造模式的报酬率，提高绿色制造模式的报酬率，为绿色制造模式提供公平的竞争环境。并且，各级政府要鼓励各类行业协会建立统一的“绿色化”的行业标准，促进行业绿色供应链联盟的形成，使之能起到行业约束和管理的作用。在实行“绿色化”经营过程中，政府应提供适当的资金、技术支持。鼓励、引导开发高效、节能的新产品，并提供优惠的政策。

选择试点行业，由“点”到“链”逐步展开。实施绿色供应链管理是一个较为复杂的系统工程，想一步到位，一蹴而就，使每个链点的企业从企业和社会两个层面获得可持续发展往往很困难，也是不现实的想法。我国可以选择那些在国外已经实施绿色供应链管理的行业、影响协作面较大的行业（如汽车行业）；出口量较大、且易遭遇绿色壁垒的行业（如服装行业）；消费者已经认可的行业（如建筑行业）等作为试点行业，在进行试点工作时，应以核心企业为中心来展开，在选择供应链成员时，尽量选择在企业文化、企业理念、企业经营战略等方面基本相容，知识创新能力强，在核心竞争力上具有互补性的企业。

试点企业在实施绿色供应链管理时，应以某个环节为突破口，由“单点”到“小链”，由“小链”到“长链”，直到“整链”，逐步展开。积累成功经验后，再在全社会推广。

参考资料：

第5篇：供应链管理的困难范文

关键词：供应链管理 协同管理 文化协同

一、供应链协同的发展

随着信息技术以及互联网的快速发展，企业所面对的外部坏境趋于复杂。整个供应链（指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络）的竞争赢得了上峰。

而如何使得这个供应链网络发挥最大的效用，供应链管理 (SCM)就孕育而生了。它是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程。生产与管理技术的提高，需求从大众化到个转变，对供应链管理提出了新的要求。供应链的合作关系从交易型到协作型再到协调型，以及现在最深层次的协同型合作，催生了供应链的协同管理。

有关供应链协同的思想早在Clark&Scarf（1960）的多级库存分销系统研究中就有体现，我国学者邹辉霞（2007）认为，供应链协同是指供应链上各节点企业，为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，使供应链各节点企业协调同步，各环节无缝对接。

二、供应链的协同管理

供应链协同管理（Supply ChainCollaboration Management）是针对供应链内各职能成员间的合作所进行的管理 。要实现协同，要求节点基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；树立“共赢”意识；为实现同一目标而努力；还要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。供应链协同的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面；其内在动因有谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群和保持核心文化的竞争力。

供应链协同又分内外部协同。

企业内部协同是为了企业内的各个职能部门，各个业务流程能够服从于企业的总目标，实现不同部门，不同层次，不同周期的计划和运营体系的协同。如采购、库存、生产、销售及财务间的协同；战略，战术，执行层次的协同；长期、中期及短期规划间的协同等。

供应链企业间协同是指供应链上的成员在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，同时共同开发信息，根据供应链的供需情况实时地调整计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。

供应链协同管理在协调企业间协同的同时，还要兼顾企业内外部的协同。整个链上的协同以优化供应链绩效为目标，进行协同决策。这摆脱了由于各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下问题，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多弊端。供应链预测的牛鞭效应的解决就是最好的例子。

供应链中的协同管理包括物流、信息流、资金流的协同。

物流协同：主要表现在企业间预测协同、库存和销售信息协同、采购计划协同、订单的执行协同、生产制造协同、运输交货协同、产品设计协同。 通过这些环节的协同，促进资源优化配置从而实现了企业的范围经济。如由通过POS销售终端数据的共享，供应商自动补充货架上卖空的货物。

信息流协同：要实现卓越的供应链管理，则应当实现供应链上的B2B协作、提高供应链的响应速度。供应链协同最重要的地方除了执行方面的协同，也就是信息的协同。只有链上的企业相互共享信息，才能实现执行上的协同。

供应链管理的工具很多,应用最广的主要是两种系统：企业资源规划系统(ERP系统和客户关系管理系统(CRM系统)。这两种系统基本上能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。

资金流协同：主要是通过资金流服务商（指传统物流服务基础之上提供一系列资金流服务的供应链综合管理服务商）来实现资金流协同，解决供应链上一些中小企业资金困难问题。

深圳发展银行就推出了线上供应链金融。帮助企业有效实施供应链协同战略。真正实现供应链“商流―物流―资金流―信息流”的在线整合。

只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。

三、供应链的协同管理要注意的问题

1，风险管理

供应链风险管理有建立危机的应急管理机制和建立风险的防范体系两个基本的原则。供应链上以各种正式合同来保证合作。而这样的体系就决定了供应链上的风险性。而现实中决策者往往带有不同的风险偏好，且绝大多数是风险规避型的。只有建立了合理的利润和风险分配机制和 建立了长期的战略伙伴关系和有效的信任机制，才能使得供应链各企业的协同状态长期保持下去。

2、文化协同

供应链的文化协同是很多企业都要解决的一个软协同，就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这就是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。

事实上，很多企业有很强的信息技术做支撑，但是仍然不能实现供应链的灵活性，这关键就在于理念问题。 只有在供应链管理的观念上进行协同，达到总目标一致，才能最大化降低供应链成本，取得竞争优势。

3、供应链的可视性或者透明性

其实很多世界级的企业已实现了供应链可视化，具备对供应链风险的适时处理及应急的处理能力。传递一个灵活的有生命力的供应链，达到供应链管理的可视性，是实现供应链利益最大化的前提。

4、信息技术的同步性

电子商务技术以及信息技术在供应链上各合作成员进行无缝的集成交互，达到相互协作、优化资源，实现效益最大化。通过信息系统的集成管理，打破以往的简单采购模式，建立完整统一的采购订单信息，公司内部系统与外部的数据及时交互，优化流程，使得供应商能及时了解订单信息执行情况、预警信息等等。 实现整个供应链的E化。很多企业以CPFR（协同、计划、预测与补货）、联合库存计划等供应链管理策略为热点，最大限度地为客户提供优质及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润。

参考文献：

[1]供应链管理的第一本书，卢舜年.邹坤霖著，广东经济出版社，2003年9月；

[2]战略供应链管理，[美]Shoshanah Cohen.Joseph Roussel著,人民邮电出版社，2006年1月；

[3] 供应链协同管理理论与方法，邹辉霞，北京大学出版社，2007年4月

[4]现代物流管理学，黄中鼎主编，上海财经大学出版社，2010年8月。

第6篇：供应链管理的困难范文

大家都明白“磨刀不误砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多时候一到具体的环境中，便不知从何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的关系了，在供应链管理中同样如此。仔细想想，并不是企业不想把供应链规划做好，而是很多时候不知道如何去做，导致蛮干，不能谋定而后动。其实，问题主要出在“三不”，即：对供应链规划认识不到位、不系统、不能与时俱进。那么，企业应该如何进行供应链规划呢？

认识CODP对供应链的影响

企业在做供应链规划前 ，先要充分认识本企业产品的CODP（客户订单介入点）对供应链形态的影响。比如：同样是DELL笔记本，客户从DELL官网上订货与从京东上订货，客户订单介入点是不相同的。从DELL官网上订货，DELL可以采用延迟制造策略，根据客户选择的配置，先组装再出库。从京东上订货，需要先保证京东库房中有相应配置的笔记本。这两种情况，前者是按订单装配，后者是备货式销售;前者的CODP在最终产品选配之前，后者的CODP在销售渠道中，显然二者的CODP是不同的。CODP不同，供应链形态就不同。前者，由于不同配置的笔记本有很多通用件，所以缺货风险小，可以发挥批量生产、采购的规模效应，可以降低计划与预测管理的难度，可以提高最终产品的交货效率，可以帮助整个供应链管理降成本、提效率。后者，由于是备货式销售，需要针对不同型号的笔记本分别备货，这样备货成本高、缺货风险也高，同样供应链管理成本也高。那为什么DELL笔记本又需要采取后者这种分销模式呢？因为这种渠道符合部分客户的购买习惯，交货效率也更高。再深入一点儿来讲，同样是笔记本，前后这两种销售模式背后的商业模式不同，导致企业的运营模式和供应链形态不同。现在的小米手机销售也有上述两种CODP，存在多个供应链形态。

从上述举例，可以看出CODP对企业的供应链形态有重要影响。一般，在CODP之前，要多考虑如何降低供应链成本，比如：设计环节讲究基本设计的标准化，采购、生产环节讲究批量原则，物流环节讲究区域仓储规划等。在CODP之后，讲究如何快速交货。这里还需要强调的是，商业模式决定了企业的销售方式与渠道，它对产品的CODP有重要影响，因此企业在供应链规划时，需要把CODP与商业模式结合起来考虑，再确定供应链形态。

从另一个角度来讲，CODP是企业供应链的推拉结合点，在CODP之前是推式供应链，由企业驱动，在CODP之后是拉式供应链，由客户驱动。从上述DELL的案例中，能够看出同种商品的CODP是可以变化的，变化背后的驱动因素是商业模式，变化的影响是供应链形态。因此，需要动态地看待产品的CODP，需要与时俱进地看待CODP，CODP的变化也会给企业带来新的商机与发展。

在一个企业中会存在多种产品，不同产品间的供应链类型可能不完全相同，企业需要根据不同产品的CODP管理不同形态的供应链，而不能采用一种供应链形态去套所有的产品，这会造成CODP与供应链形态不匹配，最终会影响企业的管理水平与盈利能力。同时，CODP涉及到企业如何备货，因此CODP也是制造企业制定库存控制策略需要考虑的重要因素之一。

供应链规划降低牛鞭效应

牛鞭效应是供应链管理中绕不开的问题，但是如何降低牛鞭效应对供应链管理的影响，是供应链规划中需要充分考虑的问题。牛鞭效应的影响因素很多，几乎涉及到供应链上的每个环节，所以在供应链规划时更应该充分考虑如何降低牛鞭效应。比如，产品设计种类繁多、企业上下游信息不对称，都会放大牛鞭效应。因此，这些也是如何降低牛鞭效应的重点考虑因素。

对于同类产品，每增加一种设计就会给准确预测增加一些困难，因此，制造企业应该尽量降低客户不愿付费的产品复杂度，或者没有必要的产品复杂度。比如苹果手机就那几款，就很好预测，假如苹果手机按照不同细微的功能差别，甚至不同的颜色，分别出多款手机，那必定会降低预测的准确性，必然会放大牛鞭效应。如果实在有必要增加不同的款式、型号、配置等，便可以考虑如何向后推迟CODP，尽量采用延迟制造策略，同时增加标准设计的通用性。总之，尽量在产品设计环节就着重考虑如何降低牛鞭效应的影响。

企业上下游信息不对称，在很多时候也是供应链规划环节出了问题，最终导致放大牛鞭效应。在企业上游，应该尽量提高供应商集成度，比如：发展战略合作，建立利益共同体，适当地制造外包，积极采用联合库存管理等现代库存管理方式，这些方式都可以增加信息共享程度或减少信息流转节点，进而有效降低牛鞭效应的影响。在下游，应该减少分销层级，增加直销力度，优化物流仓储体系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至变更分销经营模式，使分销商从赚取差价到赚取服务佣金，结成利益共同体，让其乐意分享渠道信息。这些都是在供应链规划中，企业可以从下游降低牛鞭效应的方式。

组织结构与供应链管理匹配

组织结构影响工作流程 ，工作流程影响管理效率与质量。因此，企业的组织结构对供应链管理能力有重要影响。过去，很多企业计划部门放在生产部门下面，采购和生产由不同的高管分管，相互之间协调沟通流程复杂，效率低下，不能满足供应链敏捷反应的需要。企业建立的是面向职能的工作流程，而不是面向客户的工作流程;导致员工面朝领导，背朝客户，跨部门沟通协调周期长、效果差;这导致企业内部反应迟钝、效率低下、内耗巨大，最终损害的是企业的盈利能力。

从集成供应链角度来讲，期望企业有一位供应链的总负责人，分管计划、采购、生产、物流、质量等环节，尤其是突出计划的龙头地位。通过这种方式，能够降低供应链管理内部的沟通成本，提高反应效率。同时，从企业高度与营销、财务等环节建立密切的沟通管理机制，面朝客户的服务流程自然就建立起来，客户的满意度自然会高，企业的内耗自然会降低，企业的盈利能力自然会上升。

所以，在供应链规划时，就需要提出建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。

第7篇：供应链管理的困难范文

关键词：绿色供应链；绿色供应链管理；可持续发展

一、构建绿色供应链的意义

“绿色供应链”的提出往往会给许多企业乃至整个社会一种错误的观点：将资金用于一项不会带来任何经济收益的活动中，只为减少对环境的污染，提高资源的使用效率。但事实并非如此，据美国大型零售业巨头沃尔玛的一项预测，仅通过在2013年前减少5%的包装材料，就能为沃尔玛自身的供应链节省34亿美元，而对于其全球供应链，节约的金额将高达110亿美元。自入市以来，中国企业就不断遭受国外的“绿色贸易壁垒”，例如防污标准、噪声标准、电磁辐射标准等，为我国产品进入发达国家的市场增加了难度。只有积极构建绿色供应链，加强绿色供应链管理力度，打破“绿色贸易壁垒”的限制，才能成功地打开全球市场。

二、构建绿色供应链面临的困难

尽管绿色供应链已经成为全球不可逆转的趋势，但是由于目前我国处在经济转型时期，面临着诸多的限制，使得绿色供应链的管理困难重重。具体表现在如下方面：

（一）供应链合作伙伴关系不稳定，存在利益冲突

供应链企业间的关系可以定义在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，构建这一关系的基础是合作和诚信。而建立使供应链整体利润最大化时就分担绿色供应链所产生的成本容易产生冲突，企业都从自身利益出发，任何一方都愿意只享受实施绿色供应链带来的收益而不愿承担其成本。

（二）绿色技术遭遇瓶颈

无论绿色设计、供应、生产、营销、还是回收，都需科学技术的大力支持，而绿色供应链在中国是相对新鲜的事物，产生绿色管理的意识比较晚，这方面的人才储备也相对匮乏，同时由于技术上的限制、成本过高和实施复杂性导致企业不能从事绿色供应链管理。

（三）跨企业、跨部门的合作加大管理难度

由于环境管理的特殊性，往往需要不同职能部门之间的协调合作，在构建绿色供应链的过程中通常会成立一个跨企业、跨部门的合作小组，给企业带来一定的管理难度。

（四）绿色供应链的绩效评价方法有待完善

从事任何一项工作，都要对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值，绿色供应链管理也不例外。但是现行的企业绩效评价指标仅仅包含成本、生产与质量、客户服务以及资产管理等方面，对环境污染和资源的使用尚未建立起有效且便于衡量的指标；另一方面，也很难将环境污染或资源利用率量化。

三、建立绿色供应链的途径

基于以上的分析，我们应在如下方面采取措施，克服种种不利因素，尽快建立我国的绿色供应链。

（一）增强企业对绿色生态的认识，树立可持续发展理念

相对于“供应链管理”，我国企业对“绿色供应链管理”的概念更为陌生，无论是理论还是实践，与西方一些发达国家相比都处于起步阶段，需要政府部门加大宣传力度，使绿色生态和可持续发展的观念深入人心，制定符合企业自身运作的绿色发展计划。

（二）所有成员企业的积极参与

供应链是一个涉及供应商、制造商、分销商、零售商乃至最终消费者的功能网链结构，这条链上的每一节点都应该是实施绿色供应链的有效参与者。

（三）有效降低库存水平，提高资源使用率

尽快通过大数据信息的整理、分析使得供应商管理库存、联合库存管理以及多级库存优化与控制等方法得以成为切之有效的理论和方法。

（四）使用科学的方法计算并降低对环境的负面影响

衡量一项经济活动产生的影响需要借助量化的指标，一种科学有效地分析方法有助于企业在绿色供应链的构建中清晰地看到投入与产出比。生命周期分析（Life Cycle Assessment）是一种制品从制造、运输、买卖、使用、废弃、再生所产生对环境负荷的综合评价方法，可以检查产品和服务对环境造成的全部影响。通过成功运用生命周期分析，越来越多的企业发现说服供应商采取环保措施，能为他们节省大量成本，除此之外还为其他企业构建绿色供应链提供了一种值得借鉴的方法。

（五）充分利用信息技术和网络平台

供应商处于整个供应链的上游，其对于减少环境污染的意识和行为往往会随着整条供应链逐级传递，并且有被放大的趋势。因此，从培养供应商的环境意识和环境管理能力出发，通过ERP、Internet等信息技术的支持，建立一个动态的、集成的、无缝连接的绿色E-供应链以实现企业内外部信息的共享，对整个绿色供应链的构建和管理有积极的推进作用。

参考文献：

[1]郑芬芸.美国绿色供应链管理实践及借鉴[J].商业研究，2009（12）

[2]黄国青，华凤燕.绿色供应链绩效评价的模型研究[J].工业工程，2007（10）

[3]王红曼.现代物流与环境保护[J].商业研究，2005（10）

第8篇：供应链管理的困难范文

［关键词］供应链；人才管理；“人才供应链管理”模式

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0058-02

1 企业“人才供应链管理”释义

人才管理概念问世于20世纪90年代企业应对“人才战争”时选择的回应措施。在国外的研究中，学者们由于对人才管理的理解存在差异而赋予了“人才管理”以下不同的定义：Stainton(2005)认为“人才管理是关于在合适的环境下，合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下达到最佳绩效”；Farley(2005)提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，人才管理定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。

通过上述学者对于人才管理概念的不同理解，笔者认为：人才管理应该被看做是一个动态系统的过程，目的是为了使企业实现预期目标，通过一整套流程和方法的设计、改进，充分发挥人在组织中的重要作用，从而实施一系列人才资源开发与管理的工作，这些工作主要包括：招聘、筛选、培养、任用、绩效考评、薪酬设计、职业规划等诸多方面。

在国内外学术界，对于“人才供应链管理”的科学界定，当前各种文献中尚无明确记载。然而，根据学者的观点及其文献资料，笔者发现，较之“供应链管理”，“人才供应链管理”就是指在合理的时间内，根据提前做好的“成本―收益”分析比对人才进行需求规划、配置、培养、激励、开发等一系列活动，目的是使人才的数量、规模和素质等能满足工作的需要。“人才供应链管理”模式相当于企业内的准时制制造流程，能够准确、快速地预见需求变化，据此形成人才资源的“按需供才”框架。与传统的供应链管理相比，“人才供应链管理”模式正是借鉴了供应链管理过程中的某些环节和步骤，与其有很多共通之处。

2 当前我国企业人才管理模式的优劣势分析

2.1 企业人才管理模式所面临的优势

“人才管理”这一词汇在国外早已成为人力资源领域的热点，而在国内企业还正处在萌芽状态，但是国内企业只要不断学习改进，先进的人才管理模式必将给企业带来较大收益。具体而言，企业人才管理模式所面临的优势包括以下几点：

(1)实现人才管理的战略目标。根据人力资源大师加里•德斯勒教授的观点：广义的人力资源管理规划是指根据组织的发展战略、目标和组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及完成这些任务、满足这些要求而提供的人力资源过程。因而，企业进行人才管理变革，既是时代的召唤，也是企业内部发展的诉求，更是企业实现人才管理战略目标的根本保障。

(2)加速人才管理的要素整合。人才管理被看做是一个动态的系统的过程，每一环节对于整个系统而言都是至关重要的。因此，人才管理过程中的各个要素模块彼此之间形成了相互制约、相互影响的有机体，目的是为了实现组织发展进程中持续不断的人才供给，加速管理过程中各个要素(如招聘与配置、培养与开发、发展与继任等)的整合，以发挥人才管理系统的最优化效用。

(3)保证人才管理的供应渠道。人才管理的宗旨是充分利用企业组织中的人力，根据不同人员个性和能力的差异，为其配置最适合的岗位，以帮助企业在人才大战中获胜，实现企业长期的战略目标。因此，企业进入人才管理阶段，更强调人才供应渠道的畅通无阻，这样既可以保证企业经营中充足的人才，同时也有利于企业因时制宜地采取不同的人才战略。

2.2 企业人才管理模式所面临的劣势

由于我国企业刚刚迈入人才管理模式的探索阶段，在面对各种前所未有的优势的同时，也必定会遭遇各种阻力和现实困难，概括而言，其劣势主要体现为以下几点：

(1)企业文化VS.员工认同。企业文化是企业内部全体员工在长期发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范，只有注重企业员工群体对企业文化普遍的欢迎和接纳，才能让企业具有生命力，在和谐中不断做大做强。企业在人才管理中，应该引导员工去接纳企业现有文化，明确组织的人才战略目标，渲染组织的人本文化，加强人才的团队合作精神和组织认同感。

(2)人才培养VS.人才流失。人才的培养作为企业人才战略中的一项重要工作，长期以来受到了企业管理者们的青睐。然而，人才培养是一项时间长而效果并不明显的实践活动，其最终目的就是为了开发人的潜力，为企业创造效益。现实生活中经常会出现人才管理的风险，即人才培养和人才流失之间的矛盾，从而致使企业在人才管理活动中会遭受可能因为人才流失而带来的巨大危害。

(3)人才投资VS.人才回报。企业在进行各项管理活动之前，都会对该项活动的投资收益情况作出对比，以决定是否进行该项活动。通常情况下，企业对人才管理活动的投资较少，长此以往内部人员失去了归属感，可能会选择离职或跳槽。另外，由于现实环境的动态变化和人才测评技术的缺乏，企业进行人才投资时，很难估测到未来的收益回报情况，因此面临着较大的人才投资风险。

3 我国企业“人才供应链管理”模式的流程构建

基于上文对当前我国企业人才管理模式的分析，以及在参阅相关文献资料的基础上，笔者认为，企业应该采用“人才供应链管理”模式、遵循“按需供才”原则，即制订出科学规范的人才需求计划是企业开展整个人才管理活动的重心，只有围绕着人才需求计划来开展今后的各项人才管理活动，企业才能真正进入动态系统化的“人才供应链管理”模式。在此，笔者主要利用PDCA循环技术对我国企业“人才供应链管理”模式进行流程的构建，具体包括以下四个环节：

3.1 制订人才需求计划

企业“人才供应链管理”模式与传统的人才管理模式相比，采用“按需供才”原则，类似于“供应链管理”模式中的准时制制造流程(Just in Time)，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存量达到最小的生产系统。人才管理采用准时制制造方式，在进行人才需求规划时，首先要确定准时制人员的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等，然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定准时制人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。因此，企业通过人才需求规划，既可以保证人才供给的充足，同时又不会造成人员的闲置浪费，也可以减少企业成本，增加企业利润收益，有利于人才战略目标的有效实施。

3.2 创建人才供应渠道

企业“人才供应链管理”模式的最终目标是为了保证企业经营过程中有充足的人才资源供应，利用人才优势，铸就企业战略目标的实现。人才供应渠道对于企业人才管理是至关重要的要素，一方面是因为渠道起着顺利输送人才的作用，而人才又是企业战略目标实现的核心和保障；另一方面，由于“人才供应链管理”模式是一个动态的、系统的、各要素之间相互联系、相互制约的有机体系，因而某一环节出现故障，必将导致系统整体效率下降，影响最终的效率。因此，企业在进行“人才供应链管理”时，必须充分考虑企业规模、战略目标、资金、技术等各项因素，合理开发人才供应渠道，定期进行渠道检测评估，疏通人才渠道，加大对人才流动的管理控制，促进人才资源的合理布局和充分利用，以达到企业人才管理的终极目标，实现企业长期的发展战略。

3.3 评估人才匹配程度

企业“人才供应链管理”模式的整体流程中，评估环节是最重要的，直接影响着整个人才管理系统的运营效果和最终产出。然而，现实环境中的人才评估工作也是最为困难的，这主要是由于人才本身的动态性和复杂性。评估组织中的人才匹配程度，对人才管理中的其他各项环节都起着影响和制约的作用，评估环节出现问题，势必会导致整体系统运行出现故障或者结果的偏差，从而阻碍“人才供应链”优势的发挥，难以实现企业制订的人才管理战略目标。因此，作为影响“人才供应链管理”模式效果发挥的重要环节，企业管理者必须相当重视评估人才的匹配，即人岗匹配、人与组织匹配以及人与组织发展匹配三个维度。对于企业而言，要提高人才管理工作的效率，必须依靠“人才供应链”系统的力量，科学合理地选用人才评估工具和技术，认真反馈评估结果，及时改进薄弱环节，优化“人才供应链”系统，完善人才管理模式，以实现企业的最优绩效。

3.4 分析人才投资回报

企业进行人力资源投资的根本目的是为了充分发挥人的能动作用，调动人的工作积极性，从而为实现企业战略奠定坚实的基础。随着现代科技的迅猛发展，企业竞争日趋激烈，企业在进行人才投资的过程中，都会充分考虑将来的回报率。目前，很多国内企业都会遭受人才流失带来的苦恼，从而导致企业长期的人才投资付诸东流，这也就意味着企业耗费了大量资金，却没换回任何收益。因此，现代企业人才管理过程中，采用了多样化的管理手段，如：e-HR，MIS和人力资源记分卡等。在“人才供应链管理”模式中，企业必须理性地考虑各项要素，制订科学的人才决策方案，进行有效的人才投资，拟定出各种人才风险管理预案，在面临严峻的市场环境考验的同时，保持内部优势和核心竞争力，力争以最小化投入换取最大化收益，引领企业快速发展，率先成为行业先锋。

参考文献：

［1］周文霞，君.中国人才管理现状与展望［EB/OL］.商业评论网，2010-6-9

［2］加里•德斯勒.人力资源管理(第10版)［M］.北京:清华大学出版社，2008

［3］田永林.企业文化建设需要员工认同［N］.经理日报，2009-9-1

第9篇：供应链管理的困难范文

关键词　供应链管理；会计；会计信息及系统

一、引言

目前，许多企业在竞争激烈的环境中。逐渐关注企业经营的外部环境。并开始与相关的供应商、销售商、用户建立起相互协作的战略伙伴关系。全球制造、虚拟企业、横向联合、战略联盟、跨国企业经营等管理思想和组织形式也应运而生。可以说，企业的国际化和全球化制造是企业组织形式的一种发展趋势。供应链管理(Supply ChainManagement，简称SCM)是顺应这种潮流的一种新的管理思想。供应链上主要有五种“流”：信息流、物流、资金流、价值流和工作流，它们相互依存、相互影响。这五种“流”与企业会计信息都存在着密切的联系。由于会计信息的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种“流”中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的会计信息，它将呈现诸多方面的缺陷和不适。随着供应链管理思想的日趋成熟，研究基于供应链的会计信息系统的架构已成为迫切需要解决的课题。

二、供应链管理的兴起

随着经济全球化和知识经济时代的到来。无国界化企业经营的趋势越来越明显。产品寿命周期越来越短。产品品种数飞速增长，客户需求越来越突出个性化，对交货期的要求和对产品、售后服务的期望越来越高，需求的不确定性不断增加。在这种严峻的竞争环境下，人们逐步认识到，仅仅靠优化企业内部资源配置是难以适应市场的快速变化的。因此，很多企业为了增强处理环境变化和由环境引起的需求不确定性的能力，开始寻求与上下游企业的合作，并逐步与供应商、销售商和客户建立起相互合作的战略伙伴关系。形成了一种适应时代潮流的新的管理思想――供应链管理(SCM)。

供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商。以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链管理是市场渠道各层次之间的一个连接，是控制供应链中从原材料到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链管理上各参与成员及其活动的整体集成，它把不同企业的目标集成起来，以增加整个企业供应链的效率。供应链管理的出发点是：通过协调供应链上各成员之间的关系，高效优化资源配置。有效控制供应链上的物流、资金流、价值流、工作流和信息流，既保持稳定灵活的供需关系，又从整体上加快产品的影响。正如著名管理学大师德鲁克所说；21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

三、供应链管理环境下传统会计信息系统的局限性

虽然会计信息系统随着经济和技术的发展，逐步转变为面向跨企业的信息系统，但由于其自身固有的局限，使其不能真正支持供应链环境下的企业集成。其主要局限体现在以下几个方面：

(一)基于传统的劳动分工思想的信息处理流程

会计信息系统建立之初，完全是为了提高劳动效率，将会计信息系统分为多个子系统，如工资、制造、固定资产、应收应付等，各系统间的联系由最初的缺乏联系到系统地传递部分会计信息。但这仍然是简单模仿和照搬手工的流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中。虽然IT的应用已经提高了会计数据的处理速度和准确性。并将部分财务流程与业务处理流程相结合，使财务人员从繁重的工作中解脱出来，但是财务会计的自动化仅仅是手工财务的翻版。各个核算系统仍是“孤岛”，缺乏会计信息传输的实时性、一致性和系统性。没有改变会计信息系统的本质。

在供应链管理的环境下，由于企业的类型不同、行业位置不同，会计信息的标准也不同。并且，由于会计信息的秘密性。导致供应链下会计信息的标准不一致。各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容。这些均影响了对供应链成员和整体的绩效衡量。

(二)传统会计信息系统难以满足供应链管理战略决策的需要

目前，会计信息系统主要分为财务会计和管理会计两大部分。管理会计主要为内部管理提供服务和决策支持；财务会计按照通用会计准则为外部使用者提供支持。但是，管理会计不像财务会计那样有明确的规则和标准，信息范围大，需求种类多；财务会计的部分信息来自管理会计，部分来自业务数据。结果，同一经济业务相关数据被分别保存在财务人员和非财务人员手中，财务会计采集的数据是组织经济业务数据的一个子集。忽略了大量的管理会计信息和业务信息，这往往造成财务会计信息与管理会计信息的不一致，给管理决策带来很大困难。

供应链管理需要供应链上的物流和资金流的相互匹配，以便快速、准确和高效地进行决策。跨企业的数据和信息的集成范围更广、内容更多、难度更大，需要建立标准的多层数据结构，实现供应链上业务与信息的一体化，为供应链决策提供多层次、多角度的决策支持。而传统会计信息系统数据来源复杂，格式、内容不统一，在跨企业环境应用中更显得无力。

(三)传统的会计信息系统难以满足供应链上的计划、预算和控制

在传统的会计信息系统中。虽然原始凭证包含了经济业务活动的详细数据。但是经过记账凭证、日记账、明细账和总账，数据被一次次过滤、汇总，同时同一数据被多次重复存储，区别在于其汇总的程度不同。数据被汇总记入日记账或类账。难以反映经济业务的本来面目。

传统的会计信息系统的计划和控制能力本身就很薄弱，应用于供应链环境之后，难以自动编制跨企业的计划、预算，不能从全局进行计划，编制方法比较落后，基本上只是各成员计划的汇总，供应链上的预算就更不用提了。因此，其事前预测和计划能力已不能满足跨企业的要求。

供应链管理涉及的企业很多。面向最终用户的需求并编制各自的计划。要保证其高效和正确运行，必须满足对供应链流程的实时监控，当出现异常情况时要能及时通知各个企业并反映异常情况所造成的影响，帮助企业及时调整计划和预算。传统会计信息系统已经不能满足对供应链流程进行控制的能力要求了。

四、基于供应链管理的会计信息系统设想

为了实现价值管理的理念，支持供应链环境下的企业集成。笔者认为，一个高效和自适应的会计信息系统应该能够提供基于多目标成本的成本核算，如客户、产品、服务、过程或活动；更多地集中于供应链关键业务决策。包括采购、定价、投资、效率和生产率衡量、产品评估、新产品研发等。

为了实现这些功能，会计信息系统应包括四个主要特征：

(一)跨企业过程集成

会计信息系统不仅能够与企业内部的业务执行紧密结合，而且能够与企业外部进行信息交换和处理。例如，企业内部会计信息系统生成的采购订单直接进入供应商的会计信息系统中得到处理，采购 订单的确认、交货日期安排等信息能够直接返回本企业的会计信息系统。并修改自己的运营计划和资源计划。供应链上不同企业的会计信息系统尽管物理上分布于不同的位置，但逻辑上已经构成了一个无缝链接的整体。在这种情况下，供应链上的企业面向最终客户的需求，共同编制运营计划，可以有效地进行事前预测和计划。

(二)动态会计信息系统

激烈的竞争要求企业对自身和供应链流程进行持续改进。供应链的应用将使得企业间的过程发生改变。一些过程将会消失，并出现一些新的过程。因此，需要会计信息系统具有一定的可扩展性和开放性，支持企业间的动态建模，灵活定义和维护业务流程、业务对象和软件组成之间的映射关系，从而支持流程的持续改进。

(三)利用数据仓库、数据挖掘和OLAP技术DSS

早期的决策支持系统主要以模型系统为主体，通过定量分析进行辅助决策。经数据仓库和OLAP相结合建立的辅助决策系统是决策支持系统的新形式。其中，数据仓库综合存储决策主题数据，OLAP进行多维数据分析，数据挖掘技术获取数据库和数据仓库中的知识，模型库组合多个模型进行辅助决策，专家系统利用知识推理进行定性分析。它们集成的综合决策支持系统，相互补充、相互信赖，发挥各自优势，可以有效地实现辅助决策。

(四)利用B／S结构，向ASP方向发展

以B／S结构的广泛应用为开端。传统的管理系统软件提供商不仅提供集成软件包，而且为客户提供集成、开放的E-Business平台，不断向ASP转变。企业集成应用软件为供应商、客户、运输商和管理人员提供了各种各样的企业门户(Enterprise Porta1)。用户可以从单一的企业门户访问授权的信息，利用商业智能(BusinessIntelligent)工具来监督、分析、报告业务执行、计划和预算执行中心，实现供应链合作伙伴的实时控制、计划和预算的编制，从而实现收入增加、成本降低的愿望。

五、结论