盈利模式与商业模式的区别精选(九篇)

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第1篇：盈利模式与商业模式的区别范文

关键词：网上技术市场 商业模式 要素

引言

商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。亚马逊、阿里巴巴等一批新兴企业的崛起，以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。关于商业模式定义、模式、要素及相关关系等，国内外学者都有不少理论上的研究。关于商业模式的定义，不同领域的学者在各自研究领域基础上对“商业模式”从财务收益、系统战略、企业运营、产业链等不同角度进行扩展性定义。Timmers （1998）定义商业模式为由产品、服务和信息构成的有机系统，其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。Morris等（2003）在考察众多商业模式定义的基础上提出，商业是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Berthon等（1999）认为商业模式是指在商业投资中不同参与者之间的利益、成本以及收入状况。郭天超（2011）认为，商业模式与战略具有相同的本质，与战略在内容上高度一致，商业模式理论属于战略理论范畴。源于对于商业模式定义不同，对于商业模式的构成和要素的认识也有很大差异。作为国外最早研究商业模式理论的学者之一，Timmers（1998）提出商业模式由产品，服务、信息流结构、参与主体利益、收入来源3个方面构成。Horowitz（1996）提出，商业模式由价格、产品、分销、组织特征和技术5个部分组成。清华大学王斌等（2012）在前人认识的总结上，认为商业模式由价值体现、盈利模式、市场机会、顾客界面、营销战略、伙伴网络、内部结构及利润屏障等八部分组成。他认为，各要素之间存在相互影响的关系。相同的企业定位可以通过不同的业务系统实现；同样的业务系统可以有不同的关键资源能力、盈利模式和现金流结构。商业模式结构中只要有一个要素不同，就意味着商业模式的不同。

虽然理论界到目前也没有对商业模式统一权威的解释，但无论从哪个研究角度出发，商业模式都描述了企业从创造价值到传递价值、获取价值的基本原理。

网上技术市场商业模式含义和要素的界定

（一）网上技术市场商业模式含义界定

根据网上技术市场交易的特征，本研究将网上技术市场定义为：以互联网为经营平台为用户（技术供、需方和技术中介机构）提供技术交易及服务的组织机构，如国外的 、Innocentive、 BTG，国内的浙江网上技术市场、上海技术交易平台、科易网及各区域的技术交易平台等。网上技术交易平台的普遍优势是技术交易具有不受时空限制、以更低的交易成本以及更公平的市场机会等，同时，网上技术交易市场具有覆盖面广、信息量大、提高技术交易效率优点。

研究网上技术市场商业模式就要先界定其含义，然后才能以其含义及其构成要素为依据去比较和分析典型的网上技术市场的商业模式。在前人研究基础上结合技术交易特点，本文认为网上技术市场商业模式就是通过互联网平台不断整合技术交易外部资源和要素，形成平台自身核心价值，并为用户（技术供需方、技术中介服务）提供技术交易的信息产品和服务从而找到在技术转移链中的位置并创造价值、获取收益的模式。

目前国内大部分技术交易平台是政府主导下建立的公益性网站，依靠政府维持运营，缺乏自我造血功能的商业模式。本文主要从国外目前完全市场化运作、且已盈利的平台中，选取了信息咨询服务模式的美国、第三方服务平台模式的美国创新中心Innocentive、大服务模式的英国BTG，三种典型代表作为研究对象，试图对国外网上技术市场的商业模式作尝试性分析，以期为我国网上技术市场交易提供有价值的借鉴经验。

（二）网上技术市场商业模式要素界定

根据对网上技术市场商业模式的定义，本文主要从企业定位及产品服务、企业价值活动、企业核心资源、盈利模式四个方面对国外网上技术市场的商业模式进行分析和比较。

企业定位及产品服务。在商业模式中，能否明确企业在进行商业活动中所处的位置，并提供相对应的产品和服务给客户，是衡量商业模式的重要指标。

企业价值活动。是指在运营活动中创造的经营价值。企业在价值链中所处不同的位置企业所产生的利润不同。

核心资源。商业模式的构建重点就是确认自身的核心资源，是企业有形或无形的资产、技术或能力。

盈利模式。商业模式的价值最终是通过其盈利模式来实现，盈利模式也是从财务收益的视角对商业模式的一种有效评估。

网上技术市场商业模式分析和比较

（一）国外网上技术市场商业模式分析

1.美国。成立于1999年，由宝洁、霍尼韦尔、卡特彼勒、拜耳和西门子等公司共同投资2400万美元创立，是全球首次利用网络平台进行技术交易的先驱，也是目前全球最大的网络技术交易市场平台。的主要业务是全球技术授权业务、知识财产专业服务。目前该在线平台的用户已超过13万。

企业定位及产品服务。是一个基于开放创新服务的全球性技术交易平台，定位为“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，为全球的技术交易提供评估、鉴别、开发等整个交易决策过程中的咨询服务。

企业价值活动。价值活动可以体现在以信息为核心开展战略目标搜索、知识产权组合上市、专利交易等业务上，其色业务是战略交易流服务，每年向客户提供多达400条经过预先筛选的潜力公司及技术的推介。

核心资源。作为全球最大的技术交易平台，目前用户已超过13万，其中包括许多世界500强的企业，如福特、飞利浦、宝洁等，这无疑是平台的核心资源。这批“忠实”的大顾客将自己的一些技术独供于平台。此外，拥有一支由科学家和工程师构成的团队，成员大多具有博士学位和相关技术领域专业背景，为开展知识产权组合打包上市和促成技术交易提供专业的服务。

盈利模式。盈利方式主要是收取信息费、交易费和增值服务费。技术供给方和需求方1条信息，均需缴纳1000美元的费用；对于交易费，每笔交易收费费用在总交易额的15%，不低于1万美元；对于增值服务费，则视客户服务需求不同而不同。

2.美国创新中心。美国创新中心成立于2001年，由礼来制药公司创立，是全球第一家旨在利用先进技术和网络将难题与其潜在“解决者”相连接的虚拟咨询企业。经过10年的发展已经成为享誉世界的创新服务中介中心。

Innocentive企业定位及产品服务。Innocentive明确定位为全球的企业所面临的各类科研难题与顶尖科学家搭建的沟通和对接的平台，促成难题需求者与供给者的快速配对，帮助企业低成本、高效率地实现创新活动。

Innocentive企业价值活动。通过这个开放式创新平台，客户公司（技术需方）在平台上张贴挑战，通过网站张榜悬赏，由网站注册的“解决者”（技术供方）来提交解决方案，方案最优者将得到5000美元到100万美元不等的现金奖励。Innocentive开放式创新模式日益成为企业科技创新体系的重要补充，宝洁公司通过这种模式聚集全球科技人员，企业研发生产力提高了近60%，35%新产品来源于公司外部。

Innocentive核心资源。该网站自2001年创立至今，注册用户遍及世界200多个国家和地区，拥有全球超过25万名科技精英。到2013年6月底，平台上张贴有1600多个难题挑战，涉及40个学科，平均获奖率为74%，已颁发奖金达4000万美元。Innocentive凭借Web2.0信息技术的强大交互功能积极发展网络众包创新模式，巧妙设计服务机制，并建立内部信用保证、质量控制、知识产权保护机制保证平台服务质量。

Innocentive盈利模式。Innocentive作为第三方平台，客户公司（技术需方）的会员费和成交项目佣金是公司的重要盈利来源，其盈利模式如图1所示。

3.英国BTG。BTG原属英国政府所有，成立于1949年，1991年被改为私有的商业机构。目前BTG主要服务于医药科学领域，通过收集、评估世界各地的大学、研究机构在医学以及药物配方等领域的一些新发明，并将具有市场发展潜力的技术转化为现实的产品。

BTG企业定位及产品服务。BTG致力于从市场的实际需要出发挑选技术项目，并通过最有效的手段将技术推向市场，主要目标是实现技术的商品化。

BTG企业价值活动。BTG提供主动寻找、筛选和获得技术、评估技术成果、进行专利保护、协助进行技术的商业化开发、市场包装、转让技术等一条龙专业服务，在产业化过程中与客户建立利润共享，风险共担的机制，成为联结开发成果转化为现实生产力之间的重要桥梁和纽带。如图2所示。

BTG核心资源。BTG内部大部分员工拥有科学家、工程师、专利、律师和会计师等专业背景，且具有丰富的工作经验，都有在科研机构或企业工作的经历，有很强的技术、市场（商业）、法律知识背景和丰富的实践经验，在评估产品或技术的潜力等方面，独具慧眼，成功率较高，在申请专利、处理专利侵权等方面得心应手。BTG运用自身敏锐的捕捉未来市场技术并从中获得回报的独特能力，获得了英国国内各大学、研究院所、企业集团及众多发明人的信任，并与其开展了广泛的紧密联合，建立了长期的合作关系。

BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技术获取、评估到技术被许可直至商业化过程中，不仅通过转让技术使用获取价值，而且通过建立新的风险投资企业，在获得巨大报酬后，利润则在BTG、技术提供者、商业合伙人和股东之间进行分配。

（二）商业模式比较分析

1. 企业定位及产品服务的比较。无论信息模式的、第三方平台模式的innocentive还是大服务模式BTG，都共同体现了对群体智慧、科研资源的聚合价值，同时根据各自的目标市场定位提供各自特色服务。在行业领域里，更像综合型的平台，任何技术都能通过这个平台进行交易；innocentive和BTG则都在某一技术领域重点聚焦，innocentive主要以化学和生物学领域为主，BTG则专业发展医药科学领域，通过专业性垂直细分，深化该行业技术交易中的特色服务。各要素比较如表1所示。

2.企业价值活动的比较。为了更好地实现企业自身价值和客户价值，网上技术市场平台都选择通过不断整合资源要素来提升服务能力。整合“供需”双方资源，通过评估客户知识产权的投资组合情况，鉴别出客户技术需求，并为其提供咨询服务和技术交易预备服务。相对于，BTG的服务贯穿于从主动寻找新技术新发明直到实现商业化的全过程，其强大的专业工作团队，在各个环节提供全面而专业的服务。与、BTG相比，Innocentive的最大区别在于的信息都是尚未解决的技术难题，通过平台“悬赏”招标方式，吸引来自全球的各领域科学家来解决难题，形成独具特色的 “技术需求拉动技术供给”的开放式众包模式。

3.企业核心资源的比较。所拥有的庞大注册会员使其成为目前全球最大的技术交易平台，这些用户群也是的核心资源。通过不断的拓展业务和服务，所带来的收益也是巨大的。Innocentive作为“技术供需双方”的第三方平台，运用先进的网络技术和云计算，激发智慧力量的“悬赏”、“招标”机制和精确巧妙的内部管理等制度设计，吸引了全球科学家队伍，为难题对接提供了安全、可靠且高效、低成本的对接平台。BTG具有敏锐的捕捉未来市场技术和获得丰厚回报的独特能力，并能获取英国国内各大学、研究院所、企业集团及众多发明人的信任，这些能力的取得都得益于其专业的服务团队。可以说强大的专业工作团队就是BTG最大的核心资源。

4.盈利模式比较。企业的最终目的是盈利，在企业活动中注重开展增值服务。作为信息模式的代表，信息费是其重要收入来源，此外拓展各类增值服务；第三方平台的Innocentive收入相比较为单一，主要来自会员费和项目成交佣金；比较之下，大服务模式的BTG盈利模式较为多样化，从技术获取、评估、技术开发到实现商业化过程中的各个环节，通过提供增值服务来获取价值，实现盈利。

结论与启示

目前，综合性网上技术市场是我国目前网上技术市场的主要形式，大多数网上技术市场提供的服务大致雷同，缺乏有价值的增值服务，许多市场还没有形成相对稳定的核心用户。通过上文分析可以知道，国外网上技术市场的成功并非偶然，他们的经验值得我国各类网上技术市场很好的学习并借鉴经验。分析比较国外网上技术市场商业模式关键要素，本文得出以下结论和建议：首先平台要有清晰定位，根据其商业定位来设置相应的功能，提供特色而专业化服务；其次，国外网上技术市场都非常注重开展有价值的增值服务，实现企业盈利；并在企业活动中，建立相互信任机制，形成相对稳定的核心用户群；从主动寻找有价值的新技术到技术商业化，这是一门系统复杂的工程，需要有一支复合型、高素质且有经验的技术交易服务的人才队伍，包括高端研究型人才和从事交易决策的人才；最后，相对综合性技术交易平台，发展特定技术领域或行业的专业化技术交易平台，更易于纵深化发展，强化服务内容，树立行业领域内品牌优势。

参考文献：

1.王锐，唐述毅.我国团购网站商业模式分析与创新[J].电子科技大学学报，2013（15）

2.Berthon P，Hulbert J M，Pitt K F.Brand Management Prognostications[J].Sloan Management Review，1999，40（2）

3.王斌，张俊芳.光伏企业商业模式分析：以赛维为例[J].科学学与科学技术管理，2012（8）

4.郭天超.商业模式与战略的关系[J].企业导报，2011（8）

5.刘屹立.互联网络与技术交易[J].经济论坛，1999（1）

6.谢阳群，魏建良.国外网上技术市场理论综述[J].技术经济，2008（12）

7.尚姗，苗菁.中美虚拟咨询企业知识服务中的运作机制比较―以InnoCentive公司和疑客中国为例[J].图书情报工作，2010（8）

第2篇：盈利模式与商业模式的区别范文

关键词：今日动画；商业模式；动画产业；政府

我国动画产量在2010年首次超过日本跃居世界动画产量第一位，《喜羊羊与灰太狼》及其系列电影、《熊出没》《赛尔号大电影》等国产原创动画焕发出蓬勃生命力，衍生品市场如火如荼，我国动画产业的发展一方面是动画企业的探索和突破、市场的机制的调节；另一方面也得益于政府产业政策的推动和扶持。但是在大大小小的动画企业中，能够盈利的动画企业只在少数，上海今日动画则是其中之一。在国内动画产业发展不成熟、动画产业政策限制、国外优秀动画冲击和衍生品市场渗透、全球化和国际化的背景下，今日动画的商业模式取得了成功。对今日动画商业模式的成功之路进行研究，不难发现隐藏其后的政府动画产业政策、政府扶持存在的问题以及与市场发展的某些矛盾。

1 关于商业模式

商业模式近年来愈发受到关注，对于商业模式的定义众说纷纭，未有统一界定。对于商业模式的定义，Osterwalder认为商业模式（Business Model）是“一个包含大量商业元素以及这些元素之间关系的理论工具，并能够描述特定公司的盈利模式。它能显示出一个公司在客户、公司结构等一个或多个方面的价值所在，显示出以营利和可持续性盈利为目的生产、销售、传递价值及关系资本的客户网。”[1]Clayton M.Christensen将商业模式看作是创造和传递客户价值与公司价值的系统，认为商业模式“由四个紧密相关的元素构成，这四个要素相互作用时能够创造并传递价值。”[2]这四个要素相互依存相互作用，任何一个要素发生重大变化都会对其他要素及这个系统产生影响。Clayton M.Christensen对四个要素进行了阐述，分别是：客户价值主张（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、关键资源（Key resources）、关键流程（Key processes）。客户价值主张主要指的是为客户创造价值的方法。盈利模式是商业模式的一部分，是指为客户创造价值的同时能为企业自身创造价值。关键资源是区别于公司一般资源的能够为客户和公司同时创造价值的关键要素以及这些要素之间互相作用的方式。关键流程是确保公司价值传递方式重复性和扩展性的运营流程、管理流程和公司规章制度等方面的内容。Clayton M.Christensen认为在这些要素中“目前来说最重要的是创造价值”。[3]

2 今日动画的商业模式

上海今日动画有限责任公司成立于1998年，是国内第一家拥有动画片出品资质的民营动画公司，公司业务早期以单一的动画片加工为主，之后逐步发展成为以动画片合作拍摄、制作、发行，版权授权经营与开发，图书、音像制品、玩具、文具礼品的出品、销售为一体的综合性动画影视公司。2010年被国家文化部授予国家文化产业示范基地的称号，并被认定为全国18家重点动漫企业之一。今日动画目前员工200多名，参与制作和拍摄的动画作品《马丁的早晨》《中华小子》在国内外大赛中屡获专业奖项，目前公司正在进行《美人鱼》的制作中。今日动画依靠国际化视野的中国文化元素的内容生产，创造出能够吸引消费者目光的动画产品，以国际主流的样片预售方式，通过海外发行播映、国内发行播映，以及国内外衍生品的开发销售获利。这一商业模式在《中华小子》这部作品的制作、发行、播映中尤为突出。按照Clayton M.Christensen的商业模式四要素结合以《中华小子》为例对今日动画商业模式进行分析。

（1）客户价值主张。对于动画公司来说，客户价值主张意味着动画公司制作的动画作品能够受观众的青睐，观众能够通过动画作品能够体验到娱乐性、教育性、艺术性等他多期望的体验，也能够通过作品创造顾客的情感价值。一部动画作品能够被市场接受，其内容创作尤为重要，需要对目标市场和受众的偏好有充足的认识。今日动画的《中华小子》可谓典型，其定位就是国际市场，但是中国人讲中国故事，由于思维方式的不同，这个故事未必能被国外市场接受，国内动画片的一个窘境就是中国人自己讲不好中国故事，国内市场无法接受，国际市场也是天方夜谭。面对这种情况今日动画采取与法国动画公司合作拍摄的方式，外国人以他们的思维方式来讲中国故事，外国人更容易理解和接受。同时《中华小子》突出中国功夫的元素，今日动画制作团队对中国功夫有更为深入的了解，对中国元素能更好地把握，国内观众能够接受，也减少国外观众对中国文化理解的误区。《中华小子》是功夫片，创作人员用写实的画风来表现功夫片的气氛和效果。《中华小子》在营销过程中选择了样片预先销售，3分钟样片获得4000万投资，今日动画在样片的制作中也下足了功夫，浓缩的是精华，《中华小在》在3分钟的样片中以另一种思维方式向投资者介绍故事梗概，彰显写实功夫动画的艺术风格，展现中国浓厚的文化元素。中国人自己借助外国人更易接受的语言思维方式介绍中国功夫，让中国元素国际化，同时兼顾国内外观众的消费偏好，在竞争激烈的国际市场中分羹，在全球范围内传播中国文化。《中华小子》在法国电视三台播放，在青少年类节目中夺得收视率排名第一，在中央电视台少儿频道播出，紧接着在江苏少儿频道黄金时段重播，其收视率不断攀升，成为该时段收视率冠军。

（2）盈利模式。动画产业具有高投资、高风险、高回报、制作周期长、回收投资慢的特点，动画公司需要有明确的投资计划和盈利模式才有可能获利。今日动画以合作拍摄的形式降低投资风险，在筹备制作《马丁的早晨》时，今日动画就投资了600万，在动画进行全球第一轮播出之后，就收回了投资，动画相关图书仅在国内的发行销售就有450多万。今日动画在制作《中华小子》时国内制作动画片的成本平均在10000元/分钟左右，收回成本在3000元/分钟左右，《中华小子》制作成本是国内动画制作平均水平的6～7倍。今日动画一方面通过合作拍摄降低风险；另一方面是获取投资降低制作投入成本，今日动画向全球出售《中华小子》的电视播映权，借此收回了4000万元的成本。德国国家广播公司（ZDF）用1000多万元抢先购得《中华小子》的全球大部分地区前几年的独家发行权，用500万元获得德国数年的电视播映权。《中华小子》已经销售到全球34个国家和地区，仅1年多凤凰集团出版的《中华小子》漫画图书就达到了12万册的销售业绩。可以看出，今日动画的盈利模式是以合作拍摄制作和出售电视播映权的方式减少投资成本并回收投资成本，在全球市场的播映获得国际市场认可，以图书音像制品等衍生产品的授权和销售获利。

（3）关键资源。今日动画成功的一个关键资源是与国外公司的长期合作基础。今日动画主打合作拍摄，其重要合作伙伴是法国的动画公司，今日动画的董事长张天晓在法国学习工作十余年，回国后开创今日动画，并以动画加工制作的为主要业务，当时今日动画接收的就是法国动画公司的动画加工业务，为Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共计7部作品，与Futurikon，Les Cartooneurs合作拍摄并拥有版权的作品包括《中华小子》《马丁的早晨》在内共计7部。在《马丁的早晨》制作时，张天晓就兼任Les Cartooneurs美术总监。与法国公司建立的长期合作关系是今日动画主打中外合作拍摄动画的基础。主创人员的中西合璧，使得整部作品国际化又不失中国元素，这也是这部作品成功的核心。张天晓通过在法国安纳西动画节的经验，带领今日动画抓住时机通过戛纳电影节等国际平台寻找投资者。由于与法国公司合作，《中华小子》打开法国市场，并借助国际会展节平台经验打开国际市场。与国外公司的长期合作基础、主创人员的中西结合、样片预售的经验、国际平台的机遇等是今日动画成功的基础和契机。

（4）关键流程。“中国团队国际视野，中国原创国际市场”[3]是今日动画的理念，在《中华小子》创作中得到诠释，以全球视野展示中国传统文化。考虑到国内动画制作播映政策的限制，今日动画进行国际合作，并选择样片预售获取《中华小子的》投资收回成本，先在国外播放，成功之后，今日动画将“shaolin Kids”译为《中华小子》，并对动画语言进行修改以通过国内监管部门审核，取得在国内的播放许可。今日动画专注于产品的制作，在剧本创作中充分考虑受众的思维方式，中外联合创作，着重于持续性的观众情感价值创造，建立稳定、持续的客户关系，而由专业机构进行动画产品的播放、衍生品开发和其他商业操作，凭借授权获取利润。

可以看出，在今日动画的商业模式中，客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程之间有着错综复杂的关系，四个要素相互作用，环环相扣使今日动画《中华小子》得以成功。

3 我国动画产业的思考

今日动画的商业模式有其特殊性，不可照搬与复制，但从中仍能发现对我国动画产业发展的启示。一下将从剧本创作、动画制作、动画播映、衍生品开发授权进行分析。

（1）剧本创作。剧本是动画的基础和关键，直接关系到动画能否被市场接受，关系到后续的衍生品销售，关系到动画企业能否盈利，关系到动画作品是否具有持久的生命力。从商业模式的角度来看，剧本涉及的其实是客户价值主张，剧本的成功与否是由动画受众、动画市场决定的。动画剧本就是用动画语言讲故事，需要确定故事的受众，之后作者要考虑以受众能够接受的思维方式对故事进行创作，作者通过人物的语言映射人物的性格，作者的观点和看法也通过动画人物的语言表述出来。因此，剧本中的人物对白是作者思想的核心，是作者着重修饰的部分。就目前我国动画剧本创作而言，并不缺少创意，缺少的是能将创意通过动画语言表述并获得认可的剧本，即使是一些被市场接受的国产原创动画，过于苍白的人物对话和心理描写是作品精神内涵的缺失。一部动画能够经久不衰，剧本才是硬道理。

（2）动画制作。动画的制作成本较高，需要大量的资金投入，诸多动画企业会陷入资金困境。即使现在的动画制作有国家补贴，也有针对动画企业的减免税、低息贷款等扶持政策，但这些不过是杯水车薪。多方融资是动画企业的选择，日本的动画制作一般是制作委员会制，动画制作公司、广告商、投资者、电视台、影院等出资方共同出资制作动画，分享利益，分担风险。在国际上，筹资流行样片出售，利用样片吸引投资，主要是将播放权出售给电视台获得动画制作的资金。样片出售不适合我国的电视播映体系。选择制作委员会或是国际合作较为合适，许多国内的动画企业也在尝试这种制作方式，这种方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是动画企业要拥有动画的所有权。在技术上，二维动画或是三维动画各有千秋，《喜洋洋与灰太狼》到《熊出没》，二维到三维的转变，三维动画是趋势，但二维动画仍有市场，实际上国内的动画制作水平在逐步提高，剧本上有待提升。

（3）动画播映。动画是动画公司的产品，与其他产品不同的是在动画的市场推广中，最重要，最有效的是动画的播映环节，无论是电视动画还是动画电影，都要在播映后才能将动画的内容呈现在受众的面前，在播映之后能够得出动画是否获得市场认可的结论，继而才能在衍生品环节获利更多。在国内动画播映的现实情况看来，电视动画很难在电视台的播放中收回动画成本，获利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市场上受欢迎，在图书音像制品的销售，衍生品的授权中回收制作成本并获利，成功的动画、成功的企业不多。有些动画在国内动画播映现状前会选择制作动画电影，一方面动画电影播映周期短，回收成本快；另一方面也是绕开电视动画的播映限制，动画电影市场化程度更高。电视动画、动画电影除在电视台播放、影院播放等传统平台播映外，也可选在新媒体上播放，网络视频、手机视频的兴起为动画的播放平台提供了更多的可能，《十万个冷笑话》《尸兄》是较为受欢迎的网络动画。播出平台的多元化，为动画产业的发展带来契机，平台的优化是动画产业发展的助力，要在泛滥、良莠不齐的国产原创电视动画播映垄断中，在受国外动画电影冲击的各种当其中，在免费的、应有尽有的在网络上播映的动画中脱颖而出，既有商业价值、艺术价值、精神内涵又能创造受众情感价值，动画本身、动画剧本是根源。

（4）衍生品开发授权。企业除依靠动画图书、音像制品获利外，也依靠衍生品授权获利。一般的动画公司以著作动画为主，不一定具备管理衍生品授权的条件，可以交由专业的公司操作。在衍生品授权中，避免授权泛滥，红极一时的蓝猫止步于管理不善的众多授权。重要的是版权保护，大红大紫的《喜羊羊与灰太狼》就因盗版泛滥横行在衍生品市场上获利很少。动画衍生品开发深度与广度归根结底还是由动画本身决定的，也就回到了源头剧本的问题，一般剧本制作成动画之后，动画播映环节对动画进行市场的检验，也是对动画的宣传和市场拓展的关键一环，动画受市场认可后是衍生品的营销，剧本的重要性突显。因此，在前期创作时也要考虑到衍生品开发的问题。

创造价值是关键，在动画产业中的体现就是动画剧本的创作，动画本身价值的创造，建立起与动画受众之间持续长久的价值关系。在稍显浮躁的中国动画产业中，要解决的问题层出不穷，重中之重的是中国动画的剧本创作问题。

4 结语

今日动画的成功得益于其商业模式四要素间的紧密衔接和相互作用，更得益于能被国际市场接受的剧本和国际主流的动画作品样片预售营销方式。炫目的技术、商业炒作是吸引眼球的利器，但好的剧本、有生命力的故事才是杀手锏。未来国内动画作品营销方式中，样片预售是大势，也是“走出去”和国际接轨的需要，多方联合制作电视动画的成效愈发显现，这一方式会日渐成为国内电视动画制作的主流。对国内动画企业而言，拥有自己的商业模式才能在未来激烈的动画市场竞争中生存。

参考文献：

[1] Alexander Osterwalder.The Business Model Ontology A Proposition In A Design Science Approach[D].Université de Lausanne，2004.

[2] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen，Henning Kagermann.Reiventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008（10）.

[3] 朱丽.今日动画：剑走偏锋卖创意[J].中外管理，2013（1）.

第3篇：盈利模式与商业模式的区别范文

一、广播电视类传媒

（一）电视。电视包括模拟电视和数字电视，盈利模式也相应有所区别。据统计，目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。例如，中央电视台2000年总收入为5，714亿元，其中广告收入为5，316亿元，占总收入的93%以上。广告收入基本上是与收视率呈正向互动的，而收视率又与大众化密切相关。这就是说，广告商投放广告要看收视率，收视率要提高必须使节目大众化，而大众化与专业化背道而驰。这种单一的盈利模式导致提高频道专业化就可能影响收视率并降低广告收入，而要增加广告收入就必须使节目大众化，进而提高收视率。大众化的结果致使各频道都追求综合化或准综合化，频道由此而雷同。单一的广告盈利模式对大众化电视频道是适位的，而对专业化电视频道却是错位的。

数字电视作为大众传媒，要满足不同收入群体观众的不同需求，其担负着两大任务：一是普遍服务，为大多数人提供电视节目服务，其中包括为部分低收入受众免费提供基本收视服务；二是为较高收入群体提供增值服务。

在定价策略上，数字电视网络运营商主要采用的是非线性定价策略和搭配销售的方法，无论何种方法都是为了赚取更多的消费者剩余。非线性定价策略的主要形式为两部定价，比如基本维护费加上数字电视节目收视费，安装费加使用费等。搭配销售主要体现在数字电视节目收视费上，运营商一般提供不同的节目套餐。观众对不同节目的评价不同，通过打包销售可以减少消费者评价的异质性，从而可以赚取更多的消费者剩余。此外，数字电视运营商无一例外地都采用了预付费用的付款方式。消费者需要预先缴纳年度或月度的收视费，少罚多不退，通过这些有违《消费者权益法》和《合同法》的价格策略，运营商可以节省大量流动资金。

（二）广播。经营广播的过程是市场营销的一个完整过程。从现状来看，我国的广播市场与国际发达国家相比还有差距。广播产品就是节目，价格就是广告的定价。定价原则考虑三个指标，即收听率：价格＝每收听点成本×收听率。广告主会根据不同频率的听众结构有针对性投放。广播广告是三次转卖过程，首先把节目转卖给听众，再将听众转卖给广告客户，然后将广告时段转卖给广告公司及客户。近年来，广播电台一直进行着经营模式探索，经历了“独家―多家―联合承包―单频率行业―总台行业”的几个阶段。总台行业就是统一管理、分散经营、集中操作、分别核算的经营管理办法。具体办法是将广告市场划分为若干个行业，按上一年度广告完成额作为标底，对广告公司实行招标，价高者得到该行业的资格。取得资格的广告公司将任务额的5%～10%风险抵押金交给电台，完成任务给予返还，超出部分，按照奖励制度进行奖励。

（三）电影。电影的盈利模式包括票房收入以及后电影市场。目前，我国电影在生产、发行、放映上的脱节，相互不能及时反馈市场需求信息，电影企业对放映的影片内容、质量，事先所知甚少。中国电影人更多地重视电影产品的开发和制作，对后电影产品开发则相对弱视。随着电影产业的日益规模化、集约化和精细化，这种电影理念将严重制约电影市场的巩固和发展。要实现电影产业链条的良性循环，需要注重培养后电影市场，实现利益的最大化。美国电影的营销策略是成功的，特别是电影后产品营销的成功。一般而言，美国电影总收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后产品营销。从中给予我们启示：电影后产品开发的关键在于观念的转变，要把后产品开发当作电影运作的重要部分。近年来，中国电影的后产品营销已迈出了关键一步。如，冯小刚的贺岁片《手机》的上映，摩托罗拉通过海报，将产品信息融入电影的前期宣传；宝马公司赞助首映式与国美电器合作，其片花广告在国美100多家连锁店的电视屏幕上反复放映，最终影片还未上映便收回全部投资。

二、新传媒类传媒

目前，我国网络广告的总量还与报纸相去甚远，但其发展势头却十分迅猛，已经连续数年保持高比例增长。中国互联网协会日前的《2007年中国互联网调查报告》显示，2006年我国网络广告（不含搜索引擎在内）收入达到49.8亿元，比2005年增长了50.91%。《报告》预计，2007年、2008年中国网络广告市场规模将依然分别保持51.8%和55.6%的增长，到2008年市场规模将达117.63亿元。

（一）互联网新传媒。根据对网络营销活动盈利模式的解释，以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为：

1、整合的网络营销盈利模式。此模式是将传统营销活动与在线营销活动结合以实现价值的一种网络营销盈利模式。它经历了非中间化和再中间化的过程，与网络的兴起――泡沫破灭――重新发展的历程相一致，体现了人们对网络运用和影响的认识由非理性到理性，以及认识的逐步成熟。整合的网络营销盈利模式主要表现为：企业网站＋在线销售或订购产品或服务。

2、综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式。现阶段，网络的应用大致可以分成三种平台：交互平台，主要包括通信、交友和娱乐三个方面；媒体平台，主要是信息；商务平台，支持在线交易，既有B2B，也有C2C。

（二）移动互联网新传媒。以手机媒体为例，手机报纸主要通过三种手段实现盈利：一是向彩信订制用户收取包月订阅费；二是对WAP网站浏览用户采取按时间计费的手段；三是借鉴传统媒体的盈利方式，通过吸引用户来获取广告。前两种方式是现阶段最主要的盈利渠道，但这些收入极其有限，并且目前的手机报纸用户多为免费赠阅，收费用户较少。对于另一种“融合媒介”手机电视而言，主要有两种商业模式：一种是通过卫星广播传输电视信号、移动通信网络参与互动的商业模式；另一种是只通过移动通信网络传输电视信号的商业模式。前者主要收入来源于用户的手机电视月租费、电视广告费、电视点播费等；后者的盈利方式与现在各种数据业务的盈利方式类似。在推广手机电视业务进程中，现在不能对终端用户收费，推广手机电视的各个链条只能依靠广告收入。

三、出版类传媒

（一）报纸与杂志。我国传媒市场仍是半垄断性的，业外资本难以进入，专业化分工不够，传媒产业价值链尚未完全形成；传媒严重依赖广告，经营模式单一。国泰君安的一份报告指出，绝大多数报纸的收入结构比较单一，广告收入占主营收入比重超过70%，发行收入占比例小。

《2006年中国传媒产业发展报告》表明，包括报纸和期刊在内的平面媒体广告在2005年年初开始出现了惊人的下滑，平均跌幅达15%以上；其中尤以报纸的下滑最为惨重。虽然从2005年全年看，报业广告还是有所增长，但有研究者认为，与当年网络广告75.9%的增幅相比，报业广告的增长显然是明显放缓了。2006年全国报业增长幅度在2005年大幅降低的基础上进一步放缓。

（二）图书出版。图书出版的主要盈利模式来自于销售图书本身的收入。我国的书价自1993年4月的图书价格改革，扩大了出版社定价自，除中小学课本、大中专教材以及党的文献外，其余书籍一律由出版社自主定价、自负盈亏。出版社推行企业化经营的改革，客观上造成了图书成本的上扬，从而推动图书价格上涨。以前，出版社享受国家的种种优惠政策，如今，绝大多数出版社都要自负盈亏。

四、盈利模式探讨

总结以上分析可见，传媒产业的主要盈利模式及收入来源见表1。（表1）

2006年《传媒蓝皮书》显示，“2005年传媒产业比2004年增长了11.9%，仍然保持高增长的势头，但和往年相比，速度已经开始降低了。前几年传媒产业的发展高于国民经济增长率的一倍，都保持在14%以上。这说明，传媒产业的增长势头开始变缓了，但仍然很强劲。”2005年中国传媒结构的改变比较明显，在传媒市场继续扩大的情况下，市场内部各种媒介形态的市场份额此消彼长。蓝皮书指出，报业在2005年遭遇了“拐点”，进入抛物线般的下滑轨道，广告增长率从持续20年的高位跌落下来，广告收入大都下跌10%～30%，不少跌幅甚至在40%以上，平均跌幅在15%以上；同时，报纸的年轻读者流失，发行市场萎缩。与报业的处境恰成对照的是，互联网广告和广播影视增长强劲，2005年中国网络广告市场已达19亿元，比2003年增长75.9%；而2005年广播电视的收入也增长强劲，前三个季度全国广播电视广告收入已达324.41亿元。电视在国内的人口覆盖率已接近发达国家水平，达到95.59%，全国电视观众达12.38亿人。我国广播影视已初步形成了电影产业、电视剧产业、网络产业和广播电视广告产业蓬勃发展的格局。

第4篇：盈利模式与商业模式的区别范文

2005年兴起于大洋彼岸的Web2.0热潮无时差地席卷了中国，但自今年开始，它逐渐被焦虑所替代。

最近3年间，由于YouTube、MySpace和SecondLife等国外Web2.0网站的风靡，国内很快出现了成百上千个模仿网站。在急速展开的商业化实践中，这些网站将Web2.0的历史演绎得无比绚烂。

“那时从美国飞往中国的飞机总是满舱，头等舱里的投资者随便到经济舱里一逛，就能发现几个归国创业者，不少合作就是从飞机上开始的。”2000年，当Web1.0泡沫即将破灭之时，前雅虎中国总裁周鸿说，风投开始和创业者亲密接触，接头暗号是“web2.0”。在这场轰轰烈烈的创业大潮中，各种新技术、新概念的种子纷纷被种下。

“这主要是资金的催化。”搜狐CEO张朝阳当时发表观点，“以前风投的数量级仅是百万美元，现在动辄上亿美元。那些曾经投资过雅虎和Google的风投们，如红杉资本等都腰缠数十亿美元，用他们犀利的目光打量着整个中国互联网业界。”

据透露，“web2.0”一词应用上的理解主要是指那些提供各种工具和平台、旨在吸引用户提供内容互相分享的新一代网站。国内有人喜欢简单地将它视为一种理念，一部崇尚分享、去中心化、个性化的互联网新“圣经”。可当业界现在再冷静地对此审视的时候，却不知道已经收获了什么。

中国互联网不会变天

绝大多数互联网用户是通过博客认识Web2.0的，因为博客较好地体现了Web2.0的特性：用户自主产生内容、彼此分享、去中心化，不像传统网站一样需要编辑以及充斥了精英式的内容。

但网易创始人丁磊在2005年就表示，“那些Web2.0企业想超越我们极难，三大门户网站随时都可以复制它们摸索出来的那点东西，除非它们具有‘特异功能’。”这个观点很快就得到了其他门户网站的认同，他们认为，中国互联网是“剩者为王”，能活到今天的企业都历经磨难，并探索出了符合自己的真正的商业模式。张朝阳甚至还笃定：“中国互联网不会变天。”

为什么会是这样?

博客网站的兴起，用户群迅速扩大，传统门户网站也终于按捺不住。2005年9月，新浪推出自己的博客，正式向专业对手开火。

“这是一个标志性事件。”互联网专家吕本富认为，新浪在巨大的流量基础上建立博客阵营，将使博客从互联网边缘进入主流，专业博客网站面临的竞争越发残酷。而当时刚刚获得千万美元风险投资，并筹划赴纳斯达克上市的“博客中国”并不认同。其创始人方兴东(也是中国博客理念的首批倡导者)叫嚣：“博客网一定能超越新浪!”

方兴东的话音刚落，国内又涌现出十几家博客服务提供商，但都无法用流量换来足够的广告，盈利模式飘渺难见，而雄心勃勃的博客网也日渐门庭冷落。

“单独靠博客赚钱很难，新浪可以依靠博客带动新闻流量和其他业务。相比之下，专业博客网站并不清楚自己还能从哪里赚到钱。”Donews制作人刘韧指出，博客的营运门槛正不断提高，就像Email服务需要大公司来提供一样，博客也需要大公司来提供。它们的竞争也是技术和实力的竞争，当用户群庞大之后，消耗的资源也非常大，不是大公司顶多只能偏安一隅。

又一场赶集式创业

播客与博客的发展，共同勾勒出中国Web2.0发展的主脉。播客颠覆了被动收视的方式，使用户成为主动参与者，同时又让用户对视听内容和收视时间拥有更大的选择，也是典型的Web2.0方式。

自2005年4月“土豆网”上线以来，中国类似的大小网站不下150家。悠视网、土豆网和我乐网先后获得数百万美元到上千万美元不等的风险投资。然而，这些Web2.0网站的盈利潜力是否跟它们的名气一样大，在博客面临失败的今天同样面临拷问。

根据调查研究机构HitWme的统计资料，YouTube占据美国互联网多媒体市场的份额远高于雅虎、微软MSN等巨头。它开创的互联网影音分享模式显现出强大的生命力，中国播客正为这个美国奇迹而兴奋。

然而，直至今天，已成泛滥状态的中国播客业界广泛讨论的商业模式还是“贴片广告”。即广告商提供影音广告，原创播客在申请后，其作品的前端或后端置人小时段的广告内容，广告商将根据浏览情况支付相应广告费。实际上，这种单一的盈利模式由于受众分散，对品牌推广并没有太大作用。后来有人建议，向人数众多且相对集中的宽频播客用户收费或更为可行。但《2006中国宽频播客市场研究报告》的分析资料却显示，国内只有28％的宽频用户愿意接受收费服务，42％的人明确表示“非免费不看”。

收费用户所占比例过低成了播客发展的最大制约，但除此之外，还处于雏形阶段的法律服务、盗版内容的不利影响以及正版内容的要价过高同样令人头疼。

业内人士介绍，播客网站的一个重要参考指标是内容丰富度，可国内缺少的正是原创的影音内容。很多网站为了充实自己，相互间的复制现象严重，根本无法作出特色。这不仅让用户感到“审美疲劳”，加速了它们之间的恶性竞争。与此同时，由于转载过多，多数网站也都潜伏着版权危机。

仍需更多耐心

投资机构BainCapltal的合伙人黄晶生认为，Web2.0作为一种应用的成功，并不代表其商业模式成功。企业不善于把流量变成收入，从应用和媒体的角度看可能是“国王”，但从投资人角度看则是不折不扣的“乞丐”。

同样，手机邮箱网站的CEO韩潼彤对此也表示并不意外。他指出，YouTube只是在名气和流量上获得了成功，Google还没有为它找到更好的赚钱方式，这多少提醒业界对Web2.0冷静一些。至于当前国内相关网站的发展困境，韩潼彤认为这是“追星”的正常结果，很多企业既缺乏盈利模式，又缺乏稳定真实的服务，令消费者和投资者失望是必然的。

毋庸置疑，探寻更多、更为成功的盈利孚模式已是国内网站的当务之急，而这似乎越：来越不容易实现。

当下，Web2.0互联网世界开始分化：1％的人制造内容，9％的人传播并共用，另90％的人仅仅在消费内容。这意味着，互联网对于大多数上网者而言，只是一种获取资讯的方式而己。HitWise的分析师比尔・唐瑟尔也发现，在YouTube的全部到访者中，只有0.16％的人是为了上传内容，供他人观看；与之类似，在图片共享网站Flickr的到访者中，只有0.2％是为了上传新图片，绝大部分用户都与那些整天躺在沙发上看电视的人没有太大区别，喜欢观看而不是创造。

“电子杂志、无线音乐等领域曾有很多案例，在盈利模式不清晰，财务表现差强人意的情况下一度出现资金拥堵的现象，很多投资者因此受了‘重伤’。现在，受到教训的他们普遍愿意调整进展不佳的投资计划，而不是持续地‘烧钱’观望。”智基创投总经理陈友忠指出，国内Web2.0的发展，各方仍需更多耐心。

据悉，尽管用户参与度不高，但Web2.0网站的访问量在过去两年里还是增长了668％。市场咨询机构费雷斯特市场研究公司在一份调查报告中也指出，企业对这项技术的需求保持着持续的增长。

第5篇：盈利模式与商业模式的区别范文

背景事件

56网(56.com)于本月18日推出付费视频平台"56看看"，用户需要付费才能观看视频，而视频的来源是56网的拍客、原创作者和内容方。这也是国内视频网站在商业模式上的一次新尝试。

易观分析

视频分享网站长期以来背负着沉重的带宽压力和版权困扰，单纯依靠广告收入的盈利模式已经不能满足网站日益紧迫的盈利需求。56网在经历了关站事件后，行业排名和用户规模受到极大影响，竞争力难以重回视频分享网站第一阵营，因此转而尝试商业模式创新、探索网络视频的新蓝海。

56看看借鉴了淘宝的C2C模式，通过提供技术服务和平台获得收益分成，易观国际分析认为，56看看的模式将给网络视频用户带来新鲜的体验，但C2C视频收费业务前景并不乐观。

首先，用户付费收看视频内容的习惯尚未培养成功。长久以来中国网民习惯于在接收广告信息的情况下收看视频内容，从传统媒体到网络视频行业无不实践着这一结论。这是由于一方面即使是非常优秀的视频价格都为零，对用户而言视频价值与价格长期失调。

另一方面互联网的丰富资源给了用户多样化的选择，其次，优秀的视频内容难求。视频收费服务交易的商品是视频内容，与淘宝平台上流通的商品在属性上有很大区别。根据易观国际Enfodesk产业数据库的数据，75.8%的网络视频用户最常看的视频节目为影视作品。

对个人卖家而言，一方面个人卖家经济实力有限，影视版权通常比较昂贵，并且版权内容交易以B2B模式为主，少有将版权内容交易给个人发行的案例。另一方面视频内容的制作在技术上和艺术上都有高规格的要求，普通网民难以拍摄出与大型影视制作机构媲美的视频内容。

对影视制作公司而言，在56看看上销售的视频必须为独家供给，不能再在其他的免费媒介平台上，在提升了成本的同时也缩小了视频的影响范围，同时销售情况也是令人担忧的一个问题。

再次，视频付费平台仍面临版权保护问题。由于卖家在视频制作能力上的缺乏，加之影视内容依然为最受欢迎的视频类型，当付费平台的用户逐渐增多后，卖家上传盗版视频的情况难以避免。

另外，在当前网络技术飞速发展的情况下，卖家拥有版权的内容可能会被技术高手截取流传出去，从而破坏了卖家希望依靠视频观看获利的初衷。

综上所述，易观国际认为，56看看是网络视频分享网站的一项全新尝试，但在培养用户付费习惯、获取优秀视频商品上还需要更多的努力。

易观建议

1.加大营销推广，与视频制作机构、工作室合作开辟品牌视频专区，培养用户对视频付费平台的黏性。

第6篇：盈利模式与商业模式的区别范文

坐在风口上，即使是只猪也能飞起来。这种理念的火热，再加上“互联网+”概念的热炒，相关商业模式风起云涌，但是他们却迟迟没有高飞，这是为什么？

垂直型移动社交产品：锁定消费者却无从下嘴

微信强大到几乎没给来往一点机会，马云的个人魅力在移动社交产品方面没有见效。

但是陌陌的出现和火爆，让阿里看到一条可以在移动社交需求方面弯道超车腾讯的机会，2013年阿里收购陌陌的时候应该已经看到了这样的机会和可能。

让我们从美柚这个移动社交产品说起，这只是一个“经期健康提醒”的小产品，但是却有3200多万注册用户，日活跃用户超过200万。这个社交产品并不是以社交需求来吸引用户的，而是单纯到极点的仅仅是解决用户想了解月经周期，从而合理安排生活的这样一个需求开始的，但是它通过经期工具产品很快聚合了用户后，围绕着有这种需求点的用户，延展到了这个消费群体可能存在着的丰胸减肥、母婴用品等需求的满足，不但实现了加强用户的粘度和活跃度的目的，更锁定了部分消费者群体的需求，从商业化盈利的角度而言更具可能性，这类锁定部分消费群体特征的移动社交产品被称为垂直型移动社交产品。

任何产品的使用和购买都是基于消费者的需求。微信、来往这些移动社交产品最大的优点就是它们满足消费者社交需求中最低、也是最基础的需求――沟通。类似于市场定位中的无差异市场战略，所以这类移动社交产品的用户非常普遍和广阔。来往不能击败微信的关键，不是马云的个人魅力不足，不是阿里其他产品的用户导入程度和黏度不足，而是来往和微信没有任何差别，以沟通为需求导入用户的移动社交产品只有第一，没有第二，因为沟通的需求是无差异的。

细分市场越小，毫无疑问面对的受众群体就会越少，无差别性的移动社交产品的用户群体肯定比垂直型社交产品大的多，但由于是以无差别性的沟通需求着手，所以微信这类社交产品也有很致命的“阿格琉斯之踵”――这类移动社交产品的天然定位属性是社交，商业化不能太重太明显，他们很难从满足用户的沟通需求迁移到用户的其他可以实现企业盈利的需求。即使微信通过用户沟通需求中的关键词等方式来锁定无差异性沟通需求群体中的不同群体，尝试过分类化的用户其他需求的广告投放，但是它也仅仅是广告而已，如果过分商业化就会导致这类产品用户的极度反感。无差异移动社交产品是没有第二的，简单地说如果微信开始商业化的时候就是它退出市场的时候，因为还有没有商业化的来往。

而类似于美柚、知乎、陌陌这类的垂直型社交产品和微信、来往等移动社交产品就有很大的区别。陌陌是以陌生人交往为需求打开了用户的大门，知乎是以知识的分享来满足个人尊重需求并迅速变得活跃，可能这些垂直型社交产品采用了诸如LBS这类的技术，但这类垂直型社交产品的共同之处在于他初期满足和吸引用户的需求不是基于社交，而是某些其他需求的聚合。

例如铁血网是以军事论坛起家，这里聚合了大量的军事迷，从早期的军事论坛变成了今日提供社区、电子商务、在线阅读、游戏等产品的综合平台，目前其电商业务“铁血君品”年营收预估超过4个亿；而汽车之家集合了新车、二手车销售和售后服务的电商公司，2013年全年营收为12.165亿元。这些垂直类社交网站最大的特点就是关注某个领域，逐渐聚集众多爱好者以及专业玩家，你在这些社交网站中更容易找到志同道合的朋友，并且传递和谈论的话题更为深入，这类垂直型移动社交产品的商业化盈利模式更为清晰和专注。

但是目前垂直型移动社交产品在商业化和盈利化方面做得并不好，Blink以场景化瞬时社交探索为用户入口，课程格子是一款以课程表工具切入大学校园社交的产品，Zank目前所面向的潜在用户群体是中国的男同性恋人群，但是他们的日子并不好过。

因为他们虽然锁定和聚合了一部分有清晰商业需求的群体，但他们解决和满足这部分需求的方式非常单一――以网络商城等B2C的方式来实现盈利。而这类商业模式导致垂直型移动社交产品在商业盈利的道路上直接面对的是淘宝、京东等电子商务平台，如果这些大型电子商务平台在分类搜索上做得更好，那么为什么消费者一定要在你这里消费，回答不出来这个问题，垂直型移动社交产品就无法起飞。

上门O2O：空有一身本事找不对人

上门O2O服务突然火了，干洗客获得了千万美元级别的融资，而这家企业成立不到两年，在这股上门O2O的大潮中，以家庭为主要消费场所的服务领域涌现了大量创业公司，比如美甲类的“河狸家”、家装类的“装小蜜”、饮食类的“饿了么”等。其他上门洗车、按摩类的服务更是层出不穷。

如果说2013年是中国试水上门服务O2O的元年，那么2014年这个领域火到了极点，任何可以跟互联网产生化学反应的上门服务细分领域，在一年内已经被嗅觉灵敏的创业者瓜分殆尽。但是从2015年开始，人们对上门O2O的质疑声却越来越强烈，还没有哪一个商业模式能够在三年的时间内就走到一个过山车的形态，但上门O2O做到了。在上门O2O的道路上，我们不能只看到完成了3.5亿美元E轮融资的“饿了么”，还有“订餐通”“嗨咖啡”“嗨校园”“美姬”“旅付通”等众多黯然退场者。

因为上门O2O实在太烧钱了，烧钱到放弃烧钱就无法维持的状态了，这种商业模式到底有没有盈利的可能，没人能够回答，现在活下来的都是还烧得动钱的。

上门O2O产品的核心竞争力就是用户体验的增值，消费者体验到的服务必须是有别于传统的到店服务，这样才能让用户心甘情愿买你的账，并且还会成为你的回头客，也愿意为你做宣传。所以上门O2O这种商业模式的关键在于用极客精神和工匠精神把产品和服务做到极致，产品和服务真的好了，令人尖叫的口碑自然能够让用户主动帮助其推广产品和服务。

所以上门O2O产品在找到自己目标群体的时候，和传统的商业模式最大的不同在于它不仅仅要做网络推广，更重要的是地推，地推才是能够体现它产品核心竞争力的媒介。网络推广智能让更多人关注它，但只有地推才是承载起产品优势，让目标消费群体以亲身体验来形成口碑传播，从而实现群体的扩大。

地推有个最大的缺点，就是成本较高。和传统的商业模式采用与宣传相对应的网络推广和传统媒体推广所不同的是，采用这些方式推广的时候仅需要锁定一些消费群体频次出现相对较高的场合即可，因为这些传播和宣传手段的边际成本很低，5%左右的目标受众传达率就企业而言是完全可以承受的；地推则不然，每一次地推都是一次真实的消费体现，所以地推的成本不存在任何边际效应。如果上门O2O脱离不了地推的介入，就不能摆脱宣传成本较高的问题，这也是为什么上门O2O的商业模式在初期都是以烧钱起手，通过密集资金的介入，在短期内达到一定的口碑和宣传效应。

上门O2O的商业模式目前最大的短板在于其只知道市场上会有人欣赏他们的精神，存在这样的需求，但不知道这些群体在哪里。为了达到口碑和宣传效果，上门O2O一般会采取折扣、优惠券甚至是免费的方式来吸引消费者尝试使用他们的服务和产品，但是这样做最大的错误在于这样的定价方式结合地推产品，锁定的客户很可能不是未来持续消费的目标群体，过低的价格甚至是免费的方式，释放了很大一部分没有购买能力的需求，但这些不是未来利润持续来源的客户，而他们却在无休止地耗费企业成本，于是上门O2O进入一个死循环中，所以上门O2O空有一身本事确找不对人。

而且上门O2O如果不能锁定目标消费群体，就很难做到另外一件对于上门O2O服务非常重要的事情，那就是标准化他们的产品和服务，只有标准化了的产品和服务才能较快地复制这样的商业模式，从而扩大规模实现盈利，也就是说如果做不到提前锁定目标消费群体，那么上门O2O这种商业模式是不具有可持续性的。

二者联合才能飞得更高

垂直型移动社交的优势在于很容易锁定一部分细分消费者群体，能够持续得到这部分目标消费群体的关注。但它的劣势在于无法提供给已经具有较好黏度的细分消费者群体一些差异化的产品和服务，所以就无法实现企业产品和服务的持续销售，也无法扩大目标消费群体的消费额。

上门O2O在产品和服务与目前常见的到店消费有较大的区别，消费者的体验和感受在这些产品中的价值占比较高，这样的产品和服务与传统的电子商务平台以及在线商店所提供的产品有很大差别，但它的劣势在于它如果不能在前期较好地锁定目标群体和增加目标消费群体的需求聚合程度，就不能实现企业服务和产品的标准化，从而降低生产成本和宣传成本。

第7篇：盈利模式与商业模式的区别范文

关键词：百货；零售业；盈利模式

中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0080-02

百货公司是零售业的高级发展阶段，但是近年来百货公司受到购物中心与网络购物的双重夹击，百货公司已经看似有被边缘化的趋势。各地大力兴建的都是购物中心、商业街、奥特莱斯等为主的商业地产项目，同时在2012年结束的“双十一”购物节中，淘宝一举超过百亿的单日营业额足以傲视国内的任何连锁百货集团。很多从业人员中都有这样的疑问，中国百货业还有前途吗9抛开国内增值税等政策问题，本文将着重从零售模式对比来管窥中国百货的前景。

在与零售商相关的商业模式中主要有以下三个维度：“电”、“商”、“场”。这三个维度的不同组合构成了目前国内零售商的主要模式：

“电”：指采用线上网络渠道为主进行销售的模式，不涉及零售品牌的采购.只提供线上渠道收取渠道费用。最典型案例就是淘宝，由于运营者轻资产运营，只是提供平台，这种渠道受到网民数量的限制，但是扩张的边际成本小。因此淘宝在承担的风险非常有限的情况下，创造了巨大的销售数字。

“商”：指涉及零售品牌的采购、设计、推广等为主的销售模式，主要指终端品牌拥有者，如优衣库、耐克等品牌。这些品牌是消费的目的，也是最为成熟的零售模式。

“场”：指采用线下的实体店渠道为主的进行销售的模式，不涉及零售品牌的采购，只提供实体店渠道收取渠道费用。如同内常见的联营式百货。虽然实体店要受到开店成本的制约，实体店的渠道扩张边际成本越来越大，但这种模式是国内消费者最为熟知的模式。

“电”+“商”：这里指以线上渠道销售为主，但同时涉及采购或者自营品牌的零售商。最典型的是以凡客为代表的零售商，这类商家投资打造自有品牌同时采用自己的线上渠道进行销售，由于既要建立品牌又要建立线上渠道，因此运营压力非常大。电商的衍生模式是以京东商场、当当网、天猫等为代表的商家，这类电商采用部分自营的模式，采购知名商品在线上销售。这也是目前最为流行的电商模式。

“商”+“电”：指目前知名品牌纷纷开辟网店的模式，如优衣库网店，由于这些品牌已经有很成熟的销售渠道，因此网络渠道主要是一个补充，线上销售额很难占到总销售额1/10。

“场”+“电”：指目前的联营为主的百货商家开始涉足线上销售模式，如中友百货等纷纷开辟了线上商店，作为实体商店的补充。这种模式的好处是将线上与线下结合，也是联营百货的扩张渠道的新方式。

“场”+“商”：指涉及商品采购及自有品牌的，采用自营模式经营的线下实体店。如连卡佛百货等百货，这类商场不再只是提供渠道，而是投入巨额资金，承担销售风险并赚取更高利润的模式。

回到对百货业的分析，在对比国内外百货的发展模式后发现，国内主流的百货公司以联营为基本盈利模式，这种模式中以供应商销售为主，百货公司主要提供渠道而收取提成，即只提供“场”。一般来讲，国内百货公司的综合毛利率为15%～25%。为了收取更多的费用，国内的连锁百货公司就采取了扩张为主的盈利策略，通过规模换取利润。单店的盈利主要用来滚动开发新店，而在单店上的投入相对较少。

作为联营模式的升级，部分更加强势的百货公司采用的是部分专营模式，专营指百货公司借助品牌优势在一定区域范围内签署排他协议，加强经营差异性。这种模式较多出现在二线城市的龙头百货中，这些百货利用地区优势，对品牌商或者当地商施压，形成部分品牌的垄断优势。这种垄断优势主要提升竞争优势但并不能实质地提升毛利率，一般来讲与联营模式的毛利率水平接近或者略微提升。

相比于国内百货，外资百货更多采用买手式经营及自有品牌式经营，即“场”加“商”的模式，买手式百货由百货公司的买手以较低价钱买断货品，自行承担存货及销售风险，但也同时享受较高的利润。而自有品牌式经营主要指百货公司通过定制或者贴牌的方式强化自有品牌，弱化供应商从而享受更高的经营利润。外资百货中欧美百货更加倾向于这两种模式，从美国的梅西百货、杰西彭尼、西尔斯、柯尔百货的毛利率水平来看，在25%～40%左右浮动，平均约35%左右。从欧洲的巴黎春天、玛莎百货、Beale PLC等百货公司来看，毛利率在38%～55%左右浮动，平均达到45%左右。由于这两种模式都对承担更大的经营风险，因此需要百货公司的买手或者自有品牌对时尚潮流非常敏感，百货公司的买手与品牌设计师，原材料供应商、时尚 媒体互动非常多，而且强有力的影响着时尚界的发展。由于这种方式占用资金非常大，因此外资百货并不一味追求规模效应，而是主要在货品与经营环境及时尚影响力上不断投资。

第8篇：盈利模式与商业模式的区别范文

俗言道，如果你爱一个人，就让他有房子可装修；如果你恨一个人，就让他去装修房子，因为家庭装修是炼狱。

齐家网的口号却是：“让用户装修像喝茶一样轻松。”。

让装修像喝茶一样轻松

对于齐家网来说，除了通常的送货速度和准确率指标外，齐家网的服务团队更多聚焦在一对一的服务上，针对家庭装修的具体需求来定制，并全程在客服平台上跟踪进度，提供咨询和专业指导。

专业的服务水准以及对行业的深刻理解，就是齐家网给自己界定的核心竞争力。在齐家网全国近千员工中，服务团队占了4/5。“让装修像喝茶一样轻松”是齐家网服务团队的口号。

凭借长期在装修、建材、家居领域电子商务运营中累积的经验，齐家网建立了一套非标定制品和服务类商品的标准化服务流程体系。网站的“装修支付宝”、“装修管家”、“装修助手”等用户服务产品，为业内首创；“装修秘书”“团购助手”等，均是免费为会员服务。

基础的服务是装修助手，在齐家网上注册网站马上就配给会员一个“装修助手”，这项功能可以分析用户的购买需求和个好是什么。相当于一个顾问。

这个装修助手是一个服务团队，顾客在装修过程中涉及的问题都可以随时打电话求助，比如地板怎么买，浴室腰线怎么钉等，系统都会给出答案。所有用户问到的问题都会进入数据库，形成专业的答案，以备客服随时调用。

齐家网有一个研发团队，他们把每个非标准产品形成订单的关键点进行研究，找出用户最关心的核心问题，然后将这些问题标准化和数据化，放在数据

库里，把用户关心的案例放到网上，这样就实现了非标准产品的标准化服务解决方案。对于没有经验的消费者，这样的标准正是他们信赖齐家网的关键所在。

“很多人装修完才明白，省钱不是最重要的，而是供应商不要在材料上做手脚。”面对消费者的诉求，齐家也制定了相应的规则，所有供应商的进驻都有一定的门槛，齐家成为监督者，要求供应商必须按照服务流程走，如果做不到，用户打分的口碑值就下来了，直接影响到网站上供应商的口碑排序。

第二个服务是“装修支付宝”服务。用户在齐家选择了装修公司，需要签一个三方协议，整个过程中，用户的钱不付给装修公司，而是付给齐家。也就是说，齐家充当了支付宝，根据装修的不同节点，在齐家专业的监理验收合格之后，才会付款。据说这些监理基本每次都能替用户挑出问题，客观性很高。

第三类装修管家服务是针对特定需求人群收费的。“很多人很忙，有钱没有时间。于是他希望把想法告诉你，整个工程全部交给齐家，让齐家帮他去做预算，客户来批，采购的清单报上来，相当于客户是项目经理”。

不仅如此，齐家网也在建立线下店。这种做法虽然看上去太不像电子商务公司的做派，但这正是齐家网研究了用户的消费习惯而做出的策略调整。“现在年轻人装修往往买什么东西不是自己说了算，有时候全家人甚至父母、岳父母都要参与意见，这个时候需要线下店供他们看样选择，做决定。”齐家网总裁邓华金说，线下店除了提供供应商展示，也有销售的功能。而齐家网的线下店都开在非黄金地段，以降低成本。

独特商业模式

齐家网的团购电子商务平台利用互联网强大的信息展示功能，结合线下的团购和其他种种服务，既能帮助诚信的商家更快更多地销售产品，又能帮助消费者简单放心消费。

齐家网的最大投资价值在于它是把大量的线下服务和电子商务紧密结合的模式，从而有别于仅仅销售产品的电子商务平台，能够建立起非常高的壁垒，保护自己的商业模式。

齐家的线下策略还包括很多线下实体活动，无论是定期的装修培训，还是在产品线下团购会，都和线上达成了互动。比如，齐家自己培养了一批专业的砍价师，这批“专业人士”，一方面了解供应商的底线，一方面知道各种产品之间的高低优劣。每当有团购会，这些砍价师们就会一边向顾客普及产品识别知识，一边在多家供应商中帮助顾客“砍价”，最终通过砍价的形式，最终促成“那些真正性价比高的产品”达成更多的订单。每一类产品，齐家网还专门设立了产品经理。由产品经理定向监控这类产品市场价位，所有来自市场上的数据都会采集进入数据库，以保证低价。齐家网有一支独立的监理团队，这个团队都是行业内有着多年经验的人。虽然这些人学历不高，但是对于装修工程非常专业，比如一些改水改电、隐蔽工程，一旦有瑕疵便难逃这些人的“法眼”。在齐家网订购家装服务的用户就可以免费享受到这些“增值”服务。

齐家的商业模式也逐渐清晰：供应商在齐家的平台上开店需要按年支付店铺租金，使用齐家的增值服务也需要付费，此外，网页上各种促销位置的广告费和销售额的提成，为齐家贡献了大部分收入。

盈利模式多样化

复杂的商业模式，也给齐家带来了多样化的盈利模式。

齐家网的毛利率在30%左右，而创造高毛利率的产品恰恰是最不标准化的产品。

不过，这与传统的商业逻辑并不冲突。在齐家网上，可以看到立邦漆、科勒卫浴、西门子开关这样的国际品牌。这类标准化产品，毛利率非常低，但却是用户必须选择的产品，网站上必须有。而一些非标准类的产品，比如橱柜、地板、衣柜等产品，毛利率很高，才是齐家网真正的业务重点。针对这类产品，齐家网会建立价格监控体系，再加上团购模式以减少渠道费用，一般会保证用户购买价格比市场价格低25%左右，用这样的方式来吸引用户。

齐家网并不会给客户推荐毛利率高的产品。客户并不了解产品的毛利率高低，而用户的黏性来自于买到更适合的产品和获得更好的服务。因此在齐家网的系统里，会根据用户的房子大小、所处位置、装修预算等来给用户贴标签，将这些相同标签的用户放在不同的群体中。由系统来推荐产品或者解决问题，通过专业性来获得用户更多的订单。

第9篇：盈利模式与商业模式的区别范文

大中型城商行已处于战略转型的关键节点

目前，全国共有140多家城商行，群体内差异性较大，业界一般将资产规模1000亿元以上的认定为大型城商行，资产规模500亿～1000亿元的认定为中型城商行。大中型城商行在发展战略、经营管理上与专注于小微金融、社区金融的小型城商行已经有显著区别，一方面，它们已经具备了较全面的客户基础、业务结构、专业人员和产品序列，普遍存在“做大”的规模情节和与国有商业银行、股份制商业银行同质化竞争的倾向；另一方面，在规模和效益的绝对水平上它们尚不具备和国有银行以及股份制商业银行进行直接竞争的能力，在当前外部经营环境发生重大改变的条件下，大中型城商行要在国有大行和股份制商业银行的重围之中实现突破，必须实施战略转型，集中资源探索建立适合于自身的商业模式和赢利模式。对于那些专注于小微金融、市场定位清晰、经营特色突出、盈利能力较强的小型城商行而言，其实不存在战略转型的问题，要做的就是坚持自己的市场定位战略，提升专业化经营能力。

从战略转型的理论分析来看，大中型城商行正处于需要实施战略转型的关键时点上。在过去十年中，大中型城商行把握了成长壮大的关键机遇期，在中国经济的高速发展和银行业整体繁荣的基础上高速扩张，规模和效益均呈现大幅增长。但是展望未来，它们将面临整体经济环境、传统商业模式、金融市场改革以及技术手段创新四个方面的严峻挑战，逆水行舟，不进则退，在战略转折点到来之前充分准备，沉着应对，才能真正实现前瞻性转型，规避危机性转型可能带来的沉重成本。

经济增速放缓，大中型城商行面临下行周期的考验

2003年以来中国经济高速发展，中国银行业也经历了迅速发展壮大的过程，其中城商行的发展更为迅速，总资产年均复合增长率达到26.75%，远高于银行业的平均增速18.89%，占银行业比重也不断提升，从2005年末的5.1%上升至2012年末的9.4%，2012年末总体不良率仅为0.81%，低于0.95%的商业银行总体水平。

但是应该注意到，城商行这十年来的飞速发展很大程度上是得益于中国经济的上行周期以及银行业的整体繁荣，尚未经历经济下行周期的考验。随着中国经济进入发展方式转型和结构调整的新阶段，GDP目标增速和实际增速均将呈现显著下行，限制了银行资产规模扩张的能力，同时前期大规模投资产生的部分行业产能过剩的问题也逐渐浮现，并将最终体现在商业银行的资产负债表上，资产质量恶化压力增大。由于城商行经营区域较为集中，无法像国有银行或者全国性股份制商业银行一样充分分散个别经济区域或产业的系统性风险，在经济下行周期当中将会面临更大的持续盈利和风险管理方面的挑战。

利率市场化程度加深，大中型城商行的盈利模式受到冲击

城商行由于经营起步较晚，业务结构尚不完善，商业模式较为单一，相对于国有大行和全国性股份制商业银行而言更为依赖传统的存贷差盈利模式。16家上市银行2012年的年报显示，三家上市城商行的非利息收入占比最低，而净利差最高，依靠存贷差为主的盈利模式和较高的净利差水平，三家上市城商行在2012年仍然保持了较高的利润增速（见表1）。

但是，利率市场化改革已成为不可逆转的趋势，随着银行之间竞争的加剧，银行如果仍然仅仅依靠价格等传统手段进行竞争，将会迫使净利差水平迅速向下限收敛，由此带来银行业整体利差水平的显著下降。由于银行业资产规模的增速很难复制十年来的高速增长，对于过度依赖存贷差收入的城商行而言，利差水平的下降必然导致收入和利润增速放缓，甚至有可能出现收入和利润的整体下滑。

金融脱媒形势加剧，大中型城商行业务转型迫在眉睫

伴随着利率市场化，对城商行的经营模式和盈利能力构成巨大挑战的还有金融脱媒。2002年以来，社会融资总量从不足4万亿元攀升至2012年的15.76万亿元，年化复合增速22.86%，而其中新增人民币贷款占比却呈总体下降趋势，由2002年的91.90%下降至2012年的52.10%。

一方面，企业债券市场飞速发展，对银行贷款形成很明显的替代作用，我国金融体系中传统的以银行间接融资为主的融资结构，正在转变为直接融资和间接融资并重的结构。另一方面，由于监管部门对地方政府融资平台和房地产等一些行业贷款投放的限制，这些企业不得不转向表外融资的渠道满足资金需求，造成银行表外融资体系逐步建立发展起来。直接融资特别是债务资本市场的开放不仅为银行的优质客户提供了成本更低、效率更高、流程也更为方便的融资渠道，同时也提高了这些企业在间接融资方面的议价能力，城商行由于客户基础较为薄弱，优质客户贷款需求和银行贷款议价能力的下降对城商行利息收入的影响将更为明显。

技术脱媒，大中型城商行的渠道和负债来源面临更大挑战

根据艾瑞咨询和赛迪顾问等电子商务咨询机构的报告， 2012年我国第三方支付市场交易规模已超过10万亿元，并将在未来3～5年保持30%以上的增长速度。城商行营业网点较少，经营区域较为集中，本身在渠道方面处于一定的劣势地位，第三方支付对银行个人业务产生的脱媒作用对城商行的冲击可能更为明显，城商行面临更大客户和存款流失的风险。

另一方面，基于客户真实的账户信息、交易记录、信用记录，有些第三方支付公司例如支付宝等已经开始涉及担保、保理、信用贷款等传统银行业务领域，不仅分流了银行的客户资源，更在逐步蚕食银行的传统业务领域。城商行在支付结算领域本不具备优势，在客户数据搜集、处理和分析能力方面也有所欠缺，互联网金融和第三方支付的蓬勃发展可能对城商行的负债来源和商业模式创新带来启发，更是构成严峻的挑战。

战略转型的本质在于商业模式创新

本文选取截至2013年5月10日已年报、资产规模在1000亿元以上且具有地区代表性的14家大型城商行（包括北京银行、上海银行、江苏银行、宁波银行、南京银行、杭州银行、徽商银行、天津银行、成都银行、汉口银行、重庆银行、锦州银行、广西北部湾银行、贵阳银行）作为样本并取均值，与国有银行和股份制商业银行的均值相比较，可以发现大型城商行当前的赢利呈现如下特点：

净利润增速开始下滑，利润增速优势不再。自2008年至2012年，所选大型城商行的净利润增速呈现震荡下行趋势，2010年的净利润增速在4万亿元经济刺激方案带来的信贷扩张政策影响下有所反弹，但自新增信贷规模于2010年开始趋于稳定后，2011年和2012年的净利润增速持续下滑，2012年的均值仅有25.82%，低于这五年的平均水平49.86%。与国有银行和全国性股份制银行相比较来看，2008年所选大型城商行的净利润增速显著高于国有银行和全国性股份制银行，但2009年和2010年的净利润增速不再具有显著优势，逐渐和国有银行以及全国性股份制银行处于接近水平，2011年和2012年还略低于全国性股份制银行的水平。

总体盈利能力未能显著提升。2008年以来，国有银行和全国性股份制银行的资产回报率（ROA）出现明显提升，分别从1.11%和0.97%提升至1.29%和1.20%，而所选大型城商行的ROA则未见提升，反而从遥遥领先的1.23%略降至1.22%，在资产盈利能力的提高水平上已落后于国有银行和股份制商业银行。从净资产回报率（ROE）来看，由于所选大型城商行前期扩大资本规模，资本利用效率显著低于国有银行和股份制商业银行，随着资本规模逐渐趋于稳定，资本利用效率开始逐渐提高，与国有银行和股份制商业银行的差距在逐渐缩小，2012年的均值水平为18.18%，与国有银行的18.62%和股份制商业银行的19.47%相比已基本相当。

收入来源主要依赖传统的利差盈利。为了应对利率市场化和金融脱媒，2008年以来国有银行和股份制商业银行加大了对中间业务的投入，大幅提高非利息收入在营业收入中的占比，国有银行的非利息收入占比均值从2008年的16.98%提高到了2012年的22.56%，股份制商业银行的非利息收入占比均值从2008年的12.93%提高到2012年的17.52%，而所选大型城商行的非利息收入占比均值仅从11.02%提高到11.35%。从2012年的营业收入结构来看，国有银行和股份制商业银行的利息净收入占比已下降到了80%左右，而所选大型城商行仍接近90%；同时国有银行和股份制商业银行的手续费及佣金净收入占比平均分别达到18.21%和15.19%，而所选大型城商行平均仅有7.5%。

盈利是企业生存和发展的基础，经营企业最困难的一点就是持续盈利，不能实现持续盈利就有可能把过去的盈利全部亏损回去，甚至破产倒闭。上述分析表明，虽然大中型城商行在走与国有银行和股份制商业银行同质化发展的道路，但其盈利能力已经表现出相对不利的趋势，随着经营环境正在发生的重大改变，大中型城商行盈利能力下降的趋势会进一步加强，而且由于自身的先天不足，其下降的速度可能要快于国有商业银行和股份制商业银行。因此，大中型城商行进行前瞻性战略转型的要求更为紧迫。

大中型城商行的战略转型可以涉及多个层面，如产权层面、经营层面和管理层面，当下要重点从经营层面实施战略转型，其本质在于创新商业模式，提升客户服务能力，发掘并定义适合于自身的盈利模式。银行的产品具有较高同质性，又不具有排他性专利，创新产品短期内可以吸引一部分客户，但竞争对手可以快速跟进，使得先发银行的竞争优势逐步丧失。因此，银行竞争不仅要有满足客户需求的产品，更需要有科学的管理手段、组织结构、业务流程及科技等系统支撑，形成一种竞争对手难以复制的商业模式。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业之间的竞争，已经不是产品和价格之间的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是‘商业模式’之间的竞争。”

从形成机理看，企业的商业模式有自发形成的，也有自觉形成的。在市场竞争初期和企业成长的不成熟阶段，企业对目标客户、客户的价值主张、价值实现往往缺乏清醒的认识，商业模式大多是自发形成的，随着市场竞争的加剧和自身的成熟，企业会不断总结实践经验，开始自觉设计和调整商业模式，以提升自己的盈利能力和竞争力，从而形成相对稳定的盈利模式。在当下战略转型的关键时机，城商行需要重新界定和设计自己的商业模式，通过商业模式创新创造“与众不同”的客户价值和独特的盈利方式，构建利润屏障和系统性的价值链体系，突破发展瓶颈。

大中型城商行战略转型的方向

面对当前内外部条件正在发生的重大变化，大中型城商行的战略转型最迫切应该做的是以市场定位为基础，以保持和提升效益为目标，围绕经营理念、利润源（客户）、利润点（产品与业务）、利润杠杆（经营效率）、利润屏障、构建系统性价值链六大要素来重新界定业务方向，制订业务运作战略，设计商业模式，推进经营转型。具体实施过程上，各家银行可以从自身实际出发，重点从以下几方面选择转型方向。

转变经营理念，走差异化、专业化发展的道路

大中型城商行大多是按照全能型银行的理念在经营发展，在管理方式、业务条线、产品序列上与传统大行相似。但已经来临的外部环境和内部资源约束将不再允许城商行实行这种大而全的粗放型发展模式。大多数城商行规模尚小，自身资源有限，不能在多个方向上全面突进，必须找准自身定位，集中于局部优势，走差异化、专业化的发展道路。随着金融市场化改革的推进，银行业整体盈利水平终将呈现下降趋势，在一个充分竞争的行业中，绝大多数企业只能获取平均利润，只有拥有创新和差异化经营能力的企业才可能获得超额利润。

与国有银行和全国性股份制商业银行相比，城商行在规模经济、综合化经营和中间业务收入方面处于明显弱势，要在盈利能力上胜出，主要还是要用创新的思维与手段在如何经营好存贷款业务上下功夫，通过差异化和专业化经营来提升效益。具体而言，一是要优先选择国有银行和股份制商业银行不同的客户群体，只有在竞争强度较弱的市场里才能获得相对较强的定价自，提高资产收益率；二是在与国有银行和股份制商业银行交叉竞争的领域，要细分市场，根据自己的优势找准目标客户实行专业化经营，只有专业化经营才能提高服务技能，做到客户管理的精细化，提高目标客户在本行的业务份额，充分挖掘客户价值，提升经营效益。简单地讲，城商行要树立这样的经营理念：在目标客户定位上要做到差异化，努力成为客户的“唯一”，不能做到差异化时，目标客户定位要窄，但经营要专、要深，要努力成为客户的“第一”。

精准定位客户，拓展潜力利润源

在愈加激烈的银行业竞争中，市场的细分和差异化竞争将不可避免，即使是大型全能型银行也不可能覆盖所有的客户领域，更不可能在所有客户领域都形成优势，这就为城商行提供了生存发展的空间。为了把握这些机会，大中型城商行必须进行更为精准的客户定位，明确哪些客户是核心客户，实施目标市场聚焦，并以此为中心来拓展业务，才能保证利润的来源和持续的盈利能力。精准的客户定位，首先要求客户定位不能过于宽泛，而是要聚焦目标客户、集中优势资源予以优先发展；其次要求结合自身的经营资源条件，如风险管理能力、内部管理系统、人员队伍等，选择最能发挥自身长处和优势的客户群体，走出一条差异化、专业化的发展道路。

在客户定位的整体策略上城商行应该坚持“向下沉”和专业化，在具体方向上可以做出这样的选择：一是小企业业务条线进一步向小微企业下沉。小微企业客户的金融服务需求还远远没有得到满足，银行对这个客户群体的金融服务具有较大的议价权，能获得较高的资产收益率。二是零售业务条线要向社区居民下沉，网点布局要向居民社区扎根，业务要向社区银行转型。社区银行不仅仅是网点，而是包括产品、渠道、服务和品牌的一整套业务方案。发挥社区银行的优势，留存客户结算资金，这对城商行应对金融脱媒和利率市场化挑战，提高盈利能力十分关键。三是公司业务条线要向平台化金融服务转型。“做平台”阶段即银行不但要与客户建立合作关系，而且锁定客户的渠道关系和上下游关系，平台多点对接，供应链一体化解决，形成模式融合、网络锁定的市场壁垒。这既有利于降低营销成本，又有利于稳固客户关系，实现综合化营销和客户价值的深度挖掘，提升经营效益。

做强优势业务，挖掘潜在利润点

城商行作为银行业中的小企业，发展要受到更紧的资源约束，要改变“业务越全越好”的观念，要在精准定位目标客户的基础上，围绕目标客户进行产品创新和流程设计，确定核心业务与产品，实施专业化经营，通过对客户价值的精细化管理和深度发掘来提高经营效益。要力求把自己最盈利的优势业务发挥到极至，而不是谋求把自己没有优势的业务做强。城商行要分析清楚什么是自己最盈利的优势业务，或者是最具有赢利潜力、自己也有条件做强的业务，应该重点加强这些方面，对于那些没有客户和专业人才基础 、超越自己能力的业务不应盲目跟随大中型银行去寻求“补全”或“补短”。比较而言，城商行的优势还是相对集中在面向中小企业和社区居民的存贷款业务上。

商业银行战略转型的逻辑起点在于客户需求发生变化，随着信息科学的发展和网络技术的运用，人类的生产和生活方式都发生了深刻变化，银行唯有顺应时展的潮流，应用新的金融服务的手段和方式，才能不被市场淘汰。互联网解决了信息不对称问题，有效地降低了交易成本，改变了传统的服务手段，利用互联网的思维与技术去提升传统业务，挖掘传统业务的潜力是城商行需要积极探索和研究的战略转型方向，也是抓住未来主流客户群的基本手段。城商行应重视电子银行包括网上银行和手机银行的发展，借鉴同业电子银行发展的经验和教训，获得后发优势。要注重互联网金融的研究，特别是互联网金融商业模式的研究，跟踪同业互联网金融发展的趋势，推出符合自身客户需要的互联网金融服务模式。要注重客户服务体验的提升，才能赢得客户的信任和青睐，才能吸引并留住客户。另外，随着金融改革的深化和资本市场、理财市场的快速发展，城商行也要适应客户金融服务需求的变化，运用投资银行、资产管理等创新的业务模式为客户提供综合化的金融服务，帮助客户降低融资成本，实现资产增值，但不能本末倒置，必须要坚守自己的市场定位，要在夯实客户基础和传统的存贷汇主体业务基础上来发展这些创新业务，是对传统基础业务的创新发展，脱离自己传统的客户基础与业务基础，片面发展“影子银行”业务是不可持续的。

实施精细化管理，有效提高利润杠杆

在拓展收入来源的同时，大中型城商行需要在成本控制、资源配置、资产负债等方面进行更为精细化的管理，形成有效的利润杠杆，使有限的投入获得最大化的产出。大中型城商行战略转型不仅仅是向规模扩张要效益，更要从一点一滴的效率改进和质量提升中要效益。

实施精细化管理是大中型城商行战略转型的重要方向。一是要加强客户和业务的定量分析，找到能为银行带来盈利的客户和业务，对战略业务要加大资源投入力度，提高资源使用效率。二是要加强成本管理的精细化。即要对人力成本、信用成本以及负债成本等做更科学的测算，在开源的同时要节流，避免一些不必要或低效率的财务支出。三是要加强资产负债管理。随着利率市场化和金融脱媒的渐行渐近，监管部门对资产管理的要求日益提高，商业银行必须加强资产负债总量管理和结构匹配管理。在资产端，在满足资产流动性要求的基础上提高资产收益水平，加强资产的配置管理，合理配置贷款、债券投资、同业资产、理财资产等的比例，走低资本消耗的发展之路。在负债端，要在满足监管指标要求的基础上，改善负债结构，降低负债成本。未来，大中型城商行要更加注重贷款定价管理，相比存款成本而言，城商行对贷款定价具有更大的自，可以通过客户定位下沉，主动选择能给银行带来更高收益的小微企业信贷客户，提高贷款利率水平。

加强体制机制创新，构筑牢固的利润屏障

商业银行的业务和产品是很容易被竞争者模仿和复制的，而内部的经营体制、运行机制、企业文化等却是同业竞争者难以复制和模仿的，这也正是银行的核心竞争力所在。为了形成核心竞争力、维护一定程度的竞争壁垒，大中型城商行必须在体制、流程、风险政策、IT、产品、渠道等方面进行创新，包括高效灵活的管理体制、标准化的作业流程、适应目标客户的产品服务体系、差异化的风险政策、稳定的战略合作关系，从而形成产品和业务创新的原动力，做到“自己可以复制自己，别人很难复制自己”，形成有效屏障，才能保证利润在激烈的市场竞争中不被对手侵蚀。另外，大中型城商行还必须适应自身客户与业务经营的要求，建立审慎的风险文化，形成严密的内控体系，保障经营利润不被风险所损耗。

整合内外资源，嵌入系统性的价值链

大中型城商行要在局部形成优势和核心竞争力，最终需要将自身的盈利模式嵌入一个系统性的价值链当中去，在业务流程、客户信息管理、客户需求的对接上构造紧密的价值链体系，全面整合客户、员工、股东、战略合作者、监管机构等各方面资源，避免单枪匹马的竞争，形成团队的竞争模式，才能保持商业模式长期的活力和竞争力。