供应链管理的要点精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的要点范文

关键词：物流；供应链；管理

1 企业物流管理与供应链管理的发展

企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点：

从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化（或叫总体物流、综合物流），并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。

供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。

依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了？这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。

2 企业物流管理与供应链管理的区别

必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的。

第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的。

3 物流管理与供应链管理的基础理论

伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”――快速响应（Responsiveness）、可靠性（Reliability）、弹性（Resilience）和互相关系（Reliationsships）。

快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。

可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。

弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。

相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。

快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。

4 优化的物流管理与供应链管理

供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理）等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统（FMS），提高企业应变能力和服务水平。

供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。

只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。

由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。

5 对未来物流与供应链管理者的启示

要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。

这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。

参考文献

第2篇：供应链管理的要点范文

一、供应链管理概述

（一）供应链管理的内涵及意义

供应链管理，是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。一个典型的供应链管理计划包括五大基本内容：采购、制造、配送、储存和销售。简言之，供应链管理旨在对供应链中的物流、资金流、信息流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调与控制工作。

供应链管理的意义在于对现代流通方式（批发和零售），和现代生产方式（全球化的采购、生产和销售）、市场竞争方式、现代信息技术的优化。现代流通方式的意义主要是通过信息共享，使社会资源达到最佳配置，并构建了双赢关系，有效防止了企业间的恶性竞争。同时，信息的共享可降低社会总的成本，提升各企业、整个供应链乃至全社会的效益。市场竞争方式的意义主要是使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争，促进组织和管理手段的现代化程度，提高竞争中的现代信息技术水平，提升企业核心竞争力；在企业外部进行的供应链的重构上，企业之间形成战略联盟伙伴关系，并规范联系的程序和技术，对风险和利益进行合理的承担，推动良好的市场供应链结构的构建。

（二）物流与供应链管理的重点

每个企业都有自身不同的特点，盲目地借鉴其他企业的供应链管理与优化的方法是事倍功半的，但就实施供应链管理中的关键问题，企业与企业之间存在一致的重点。

1.产品设计与库存控制。

有效的产品设计往往紧扣企业的目标市场，企业可以通过对产品的设计来弥补顾客需求的不确定性，同时减少物流成本或缩短供应链的周期。而库存控制，即对于一个终端渠道对既定产品应该持有库存的控制，对于终端渠道的订货量与需求的预测值的协调工作以及终端渠道的再订货点与库存周转率的规划，以达到最小化库存订购和保管成本的目的。

2.产品配送。

产品配送问题的关键是重构配送网络和采取有效的转运战略。配送网络重构是指由于需求模式的转变或市场外因的变化（如仓库租赁合同的终止或者是渠道商的数量改变）而进行的对配送网络进行的调整。问题主要集中在利用一个或多个制造厂生产的产品来满足一组或多组地理位置分散的渠道商需求的企业。

3.供应链集成。

供应链的时间与速度常被视为衡量企业竞争优势的主要指标。通常，供应链管理涉及众多环节，需要环环紧扣，一个环节的拖延往往会波及整个供应链的运作。供应链集成实质是供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

综上所述，供应链管理不仅涉及到单个企业的方方面面，还注重目标不同的企业之间的管理协作。所以，企业供应链管理首先应抓住关键问题、层次分明，以达到预期的企业管理目标。

二、基于供应链的财务管理整合实践

（一）供应链与财务管理整合的必要性

相关调查显示，供应链与财务管理整合对企业的成功至关重要。大多数企业供应链的主要目标是成本控制和增强客户满意度，但具体的供应链运作却与其战略并不一致，且对供应链的控制往往不完整。这使供应链变革的难度加大，供应链与财务管理整合逐渐被提上日程。

供应链分析-价值链分析-作业链分析-成本动因分析的供应链流程在一定程度上对企业成本控制起到了不可否认的积极作用，但却将供应链与财务管理分离开来研究与运用，这使供应链流程的局限性慢慢突现。供应链与财务管理整合通过使资金流、信息流和物资流一体化的财务管理，进一步挖掘降低成本的潜力。

基于供应链的财务管理整合，实际上是在原有传统供应链成本分析流程、作业成本法等成本控制工具的基础上整合企业内外部的资金流、信息流和物资流，以降低供应链中的不确定性和风险，从而优化现金流转、企业营运资金管理，以达到节约成本、股东权益最大化的目标。

（二）供应链与财务管理整合的实施要点

1.企业内部管理与控制。

良好的企业内部管理与控制是进行供应链与财务管理整合的企业环境基础。在企业进行内部管理与控制上，依据企业性质运用适当的管理会计方法，建立有效的信息决策系统以及管理会计系统逐渐成为现代的供应链与财务管理整合的决定性因素。

2.财务流程自动化。

财务流程的自动化可以通过提供日常应付账款和应收账款的准确信息来消除付款链的风险，改善企业信贷决策，增强财务透明度，拓宽外部融资渠道以达到优化企业现金管理的目的。电子化和快速化的财务运作使企业财务流程，如支付处理，能够得到实时、动态的反馈。可以说，财务流程自动化有助于企业在短时间内进行调度，并有助于企业结合自身收支项目绘制出相对准确的现金预测辅助图来分析与预测企业长周期资金流向。

3.整体思维模式的建立。

整体供应链与财务管理系统的思维模式是企业战略联盟的集中体现。首先，供应链上各企业的高层要重视供应链财务管理的整合。同时，需要通过形成整体供应链与财务管理系统的整体思维理念的企业组织、财务文化以及员工培训来拓展。其次，企业之间（如下游零售商和上游供应商共同开展销售管理培训）应建立互动交流平台，广泛开展各个领导层面的合作。

供应链与财务管理整合的实施，使企业实现了有效的降低支付成本、优化收付程序，并最大限度地减少营运资金占用的财务以及供应链管理目标。

（三）供应链与财务管理整合对企业财务业绩的影响

1.对现金流的影响。

供应链与财务管理整合通过对生产经营管理（存货周转期、现金回收期、付款周期的管理）的优化，对财务状况实时、准确地掌握，以及对财务、供应链的风险与不确定性的消除和对企业信贷决策改善、外部融资渠道的拓宽，整体的把握现金流管理的运作并使企业保持良好的现金流动性，提高现金的使用效率，从而将企业的资金及时地转化为生产力以达到优化企业现金管理的目的。

2.对资产周转率的影响。

供应链与财务管理整合可以加快企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，即提高企业资产运营效率，使企业全部资产的管理质量和利用效率达到最大化。资产周转率的提高意味着企业财务安全性及资产的收益能力的提高，债权的物质保障程度增强，企业信用程度提升，融资能力增强。

3.对期间费用的影响。

供应链与财务管理整合有助于企业预算管理的优化，并建立各项费用制度，规范费用审核与控制，其影响主要体现在对销售费用、管理费用和财务费用的控制上。

4.对资产成本的影响。

供应链与财务管理整合形成上下游供应商与企业之间的供应链财务管理的协调合作，简化采购流程、优化存货管理、增强财务透明度以及企业的综合管理活动，同时带来了企业资产成本的减少。

5.对投入产出效益的影响。

投入产出效益逐渐取代低成本这一局限性指标成为衡量企业财务业绩的重要指标。供应链与财务管理整合通过企业内部管理与控制、财务流程自动化等从根本上完善企业供应链与财务管理乃至综合管理，从企业整体的宏观层面上大大提高企业的投入产出效益。

三、对供应链与财务管理整合的实施建议

当前我国供应链与财务管理整合实践面临着诸多困难，例如：市场经济与竞争环境的不完善、信息技术的相对落后、企业目标的差异化、企业内部控制的不完善等。通过分析国内供应链与财务管理整合的困难点，借鉴国外成功案例对我国的启示，提出如下建议：

1.国家经济政策的优化。

我国“南轻北重、东轻西重”的工业区域布局，使得地区间经济产出水平差异较大。我国主要的消费品生产基地在东部地区，而能源和原材料输出基地却集中在中、西部地区。因此产生了中、西部向东部提供价格低廉的能源和原材料，经东部组装加工再向中、西部高价输出产成品的现象。这种产业布局和区位分工使供应链与财务管理相分离。由于国家制订的各项经济布局计划与政策在指导资源的宏观配置、产业的空间布局、区域经济格局的形成上起着奠基作用，在国家经济政策的指导下，我国供应链与财务管理整合的潜力巨大。

2.企业内部控制的加强。

企业内部控制的加强在内部环境方面主要体现在建立分工明确、职责分明的财务管理制度上。只有通过财务人员的密切配合又相互制约的内控机制才有望达成供应链与财务管理整合的有效、有序实践。在信息与沟通方面，主要强调及时、准确、完整地搜集与企业经营管理相关的各项信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用。同时，企业应对其内部控制制度的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估。

3.建立供应链集成的战略联盟。

在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，一个企业成功很大程度上依赖于其是否能快速地应对商业环境的变化，并为其所服务的市场创造价值。因此，企业就需要和供应商、客户甚至竞争对手建立密切的商业伙伴关系，并将自己看作是整个供应链中的一员，和其他成员一道共享信息、协同计划和处理业务流程，即以建立供应链集成的战略联盟这一全新的商业运作模式一起为最终的客户提供快速灵活、高效的支持和服务。所以说，供应链集成的战略联盟也是我国供应链与财务管理整合的一大关键步骤。

参考文献：

[1] 戴新民 朱佳翔：《供应链管理与财务管理的整合》，《财会通讯》（综合版）2006年第5期

[2] 贺碧云 吴先金：《财务供应链模型的构建及其实施环境》，《财会通讯》（理财版） 2006年第1期

第3篇：供应链管理的要点范文

[关键词] 供应链物流；供应链物流集成战略；战略合作；信息共享

[中图分类号] F274 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)06-0080-03

[作者简介] 陈 艳，青岛理工大学管理学院讲师，博士，研究方向为物流管理、国际贸易、海洋经济等；

王连月，青岛理工大学管理学院讲师，研究方向为管理信息系统。(山东 青岛 266520)

进入21世纪以来，企业之间的竞争焦点由过去的单个企业的竞争变为整个供应链之间的竞争，企业要获得生存和发展，不得不关注整个供应链的效率和竞争优势。为了提高供应链的价值增值能力，增强整个供应链的竞争力，供应链管理摒弃了传统的局部管理的思想，采用系统的观点和方法对供应链中的商流、物流、信息流、资金流进行全面规划。由于现代信息技术的发展和信用体系的成熟，供应链中的信息流和资金流的计划、执行和控制完全可以通过电子网络在成本较低的情况下实现，但是供应链中的物流却因各企业之间缺乏产权纽带很难实现统筹规划和有效运作，也造成了供应链物流成本的居高不下。供应链物流集成战略的核心思想在于将供应链上各企业的物流业务流程有机整合，实现无缝连接，从而使供应链上没有产权关系的企业之间在物流运作上犹如一个企业般协调、低成本和高效率。

一、供应链物流运作分散化的弊端

供应链中节点企业产权的独立性，也导致其物流管理的自成体系和相互隔离，供应链中各企业物流运作的分散化带来了如下的问题：

(一)物流仓储设施的重复设置――供应链上的“仓储黑洞”

供应链上每一个节点企业大都有自己完整的物流管理体系，各自管理着自己的采购物流、生产物流和销售物流。如果我们从整个供应链的角度考察供应链网络中的仓储设施，就会发现上游企业的销售物流与下游企业的采购物流实际上是重合的。下游企业生产线上所需的原材料在到达生产线之前，往往既经过了上游企业的成品仓库，又经过了下游企业的原材料仓库，却没有产生任何制造意义上的转化，亦即没有产生任何价值增值。如果供应链上存在N段企业的供需连线，就会产生N个重复设置的仓储设施，从而供应链的仓储成本大量增加，形成供应链上的“仓储黑洞”，而且这些成本最终还将转嫁到供应链最终产品的价格中，必然会削弱整个供应链的价格竞争力。

(二)物流运输的迂回往复――供应链上的“运输黑洞”

供应链物流运作未实现集成化之前，各节点企业的物流和商流是重合的，不分离的，而且往往使用同样的营销(商流)渠道或部分渠道完成物流，造成了物流操作上的不经济运输，如装卸次数的增加，运输路线的迂回往复，忽略通过外包方式获得更加专业化和高效率的运输服务等，形成了供应链上的“运输黑洞”。

(三)需求信息的逐级放大――供应链上的“库存黑洞”

供应链物流运作的分散化，使得各节点企业只根据其相邻的下游信息进行生产或供应决策，导致需求信息的失真会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，位于最源头的供应商所获得的需求信息和实际消费市场的顾客需求信息有很大的差异(也称为“牛鞭效应”)。受这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持着比下游供应商更高的库存水平，形成供应链上的“库存黑洞”，不但增加了存储成本，加大了库存过时风险，而且抬高了最终消费品价格，影响整个供应链的市场竞争力。

二、供应链物流集成战略的实施要点

供应链物流涉及的是供应链中从原材料到在制品直至最终消费品的所有物品流动，由于物品在多个企业之间流动远比在一个企业内部流动要复杂得多，所以供应链物流在执行和控制上要比单个企业的物流系统更难协调，尤其是在供应链企业间没有产权纽带关系的情况下，供应链中节点企业物流管理的相互隔离使得供应链物流成为供应链管理的主要瓶颈，因此，必须通过供应链物流集成战略实现供应链物流的有效运作和集成化，以便营造良好的供应链管理环境。供应链物流集成战略的具体实施要把握以下要点：

(一)战略合作

在供应链中，制造商与供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，他们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使他们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量。另外，制造商为了防止有缺陷的原料进入制造环节，只好加大对原材料的质量检验甚至重新加工，增加了额外支出；而供应商由于没有将制造商作为长期客户的意识，每次交易都是“一锤子买卖”，所以伴随其产品的服务不会那么周到细致，甚至可能影响到制造企业制造过程的连续。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间是一种典型的零和博弈，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。根据博弈论的理论，博弈双方在一次博弈中往往倾向采用零和博弈方式以求得自身利益最大化。而在重复博弈中，为了获得长期利益和惧怕不合作引起对方在后面阶段的对抗和报复，人们往往会进行合作博弈，博弈的结果往往是共赢、互利。因此，供应链物流集成战略的首要内容，是使供应链上的节点企业建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，从传统的零和博弈向合作博弈思维转变，着眼于长期的共同发展，以长期利益为目标，力求供应链物流的顺畅、低成本和高效率。

(二)信息共享

供应链中的物品在上下游企业之间以及同层企业之间流动的方向、数量和节奏，都需要相关物流信息的驱动。随着计算机技术的普及和广泛应用，绝大多数的企业都将物流信息通过电脑予以记录、保存和查询，信息在企业内部实现了共享，但是供应链上企业之间相关的物流信息能否传递、能够查询、能否共享，不仅取决于技术上是否可行，而且还取决于信息共享的意愿。而后者又决定了供应链中信息共享的程度，对供应链物流运作的通畅和效率至关重要。因此，供应链物流集成战略实施的又一要点在于构建一个面向供应链的信息管理平台，实现供应链上企业之间的信息充分共享。具体来讲，有以下两种主要模式：

1.基于EDI的信息管理平台

EDI是指通过电子方式，采用约定的报文标准，从一台计算机向另一台计算机进行结构化数据传输的计算机网络系统。EDI的目的是通过建立企业间的数据交换网来实现票据处理、数据加工等事务作业的自动化、及时化和准确化，同时通过有关销售信息和库存信息的共享来实现经营活动的效率化。EDI技术过去而且直到现在依然用于供应链的管理，它成为集成供应链上企业的一种重要工具，是合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。通过EDI，供应链企业之间可以大规模的共享信息，信息的传递和查询在企业之间也可以在瞬间完成，并大量减少纸面作业。参与供应链EDI信息管理平台的供应链企业不需要把原来已经存在的内部信息管理系统抛弃，而只需将内部系统与外部系统对接即可。先将企业内各部门的信息系统组成局域网LAN，在LAN的基础上组建企业级广域网WAN以连接各子公司，与供应链企业和政府部门(如海关、商检等)的通信连接方式则通过增值网(EDI中心)或Internet网络。由于EDI昂贵的通信投资限制了许多中小企业对EDI的使用，还由于EDI缺乏开放性等原因，EDI不容易迅速地使新的供应链伙伴进入系统，影响了其发展和普及，所以不适用于动态性供应链。

2.基于Internet的信息管理平台

基于Internet的信息管理平台，除了保证供应链成员企业间的信息交流外，还能实现供应链与外部客户(Internet上的一般用户)之间的信息交流，故多用于动态性供应链。通常以供应链的核心企业为中心构建，采用三层浏览器/服务器(B/S)结构的数据库模式。企业内部以Intranet方式形成局域网LAN，在局域网的基础上组建供应链成员企业之间的Intranet网，然后再通过Internet与外部客户相连。核心企业需要构建一个供应链信息管理中心，一方面通过Intranet管理本企业的制造资源计划(MRPII)或企业资源计划(ERP)，另一方面负责组织实施整个供应链信息系统的设计和构建、日常数据的收集和处理，同时对整个信息管理平台的运行进行监控。同时，基于Internet的信息管理平台通过供应链的Intranet网络实现供应链成员企业间的信息资源共享和适时交互沟通，通过Internet实现顾客与供应链之间的信息交流以及顾客与各个成员企业的信息交流。

(三)激励机制

供应链企业之间要保持长期的战略伙伴关系，还要建立起有效的激励机制，使供应链企业的利益紧密联系在一起，加强管理上的整合，促进共同发展。建立激励机制的另一原因是，基于供应链节点企业之间的委托――关系。在委托――关系中，由于双方处于信息非对称状态，就难免出现一些道德风险问题，如隐瞒、不合作等。为了克服道德风险带来的危害，委托――关系理论发展了以合作和分担风险概念为中心的激励机制理论。对于委托人来讲，只有使人行动效用最大化，才能保证其自身利益最大化。而要使人采取效用最大化行动，必须对人的工作进行有效的激励。因此，委托人与人，即制造商与供应商或制造商与经销商之间的利益协调，就转化为激励机制的设计问题。由此可见，设计出供应链上节点企业之间的有效激励机制，对保证供应链的顺畅高效运行(包括供应链物流)是非常重要的。供应链激励机制的内容包括激励主体与客体，激励目标和激励手段。供应链激励机制的激励主体主要是指核心企业或制造商，激励客体是其成员企业，如上游的供应商或下游的分销商等。供应链激励机制旨在激励供应链成员企业为了整个供应链目标的实现和本企业竞争力的提升，向合作博弈、互利共赢的方向努力。

目前来讲，供应链激励机制的主要激励手段有：

1.价格激励

在供应链上，各个企业在战略上是合作伙伴关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链上各个企业间的利益分配主要体现在价格上。高价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定。因此，价格激励必须确保利润在供应链所有企业间的合理分配，以及因供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。

2.股权激励

供应链企业间可相互参股，通过股权的形式达到对合作伙伴的激励。这种激励方式能使企业间形成一定的产权纽带关系，从而风险共担，收益共享，更有助于相互间物流的集成。

3.订单激励

供应链的最终产品能获得消费者的青睐，对整个供应链来说是一种最大的激励。因此，获得更多的订单对于供应链内的所有企业都是极大的激励。一般来说，供应链的核心企业拥有多个供应商，多个供应商同时竞争来自于核心企业的订单，更多的订单是对供应商的一种有效激励。

4.信息激励

在信息时代，信息对企业来说意味着生存和发展。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得更多的竞争优势和赢得更多的发展空间。信息激励属于一种间接的激励模式，但是其激励作用不可低估。如果能在供应链企业群体中建立起信息共享机制，就会增加供应链各方在需求信息方面获得的及时性和透明性，从而避免牛鞭效应的产生。

5.共同研发激励

新产品和新技术的共同开发和共同投资是一种有效的参与激励，它可以将供应链成员企业的利益捆绑在一起，从而起到较好的激励作用。如供应链管理成功的企业大都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发中来，按照团队的工作方式开展全面合作。

6.淘汰激励

优胜劣汰是市场竞争的重要法则，供应链自身也会面临淘汰。为了保持供应链的整体竞争力，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，从而在供应链内形成一种危机淘汰机制，使所有企业都有一种危机感。企业为了能在供应链体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，从而有效地防止供应链成员企业的各种短期行为。

综合上述，要实现供应链物流运作的有效集成，必须实现供应链中节点企业间的战略合作、信息共享和有效激励。在全球经济一体化以及信息流、资金流电子化的今天，拥有高度集成和敏捷的物流网络的供应链，才能获得更大的竞争优势。

参考文献：

[1]朱意秋.物流管理学――元活动及其集成[M].济南：山东人民出版社，2006.

[2]张文杰.供应链企业合作的博弈分析[J].价值工程，2002，(6).

第4篇：供应链管理的要点范文

关键词：供应链管理；信息管理；战略管理

中图分类号：F71文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0223-01

1 引言

目前，企业的竞争核心已从成本管理、质量管理、售后服务演变到快速反应能力的管理。信息管理成为制约和影响企业发展的重要因素，也成为企业获取竞争优势的关键活动。单纯的信息管理已经不能满足企业发展的需要，将信息管理同供应链管理、战略管理相结合，成为企业所要面对的重大问题。

2 供应链管理为基础的信息化战略

将竞争战略引入到供应链信息管理，是要把信息管理提升到战略的角度，根据企业的目标制定出与企业总体战略紧密联系的信息战略。信息化战略分为外部信息化战略和内部信息化战略。外部信息化战略的目的是使外部信息战略与企业的供应网络相联系，通过对信息资源的使用，来获取竞争优势。内部信息化战略的目的是通过对企业内部价值链的信息优化，使企业内部信息集成，消除信息孤岛。

2.1 外部信息化战略分析

外部性信息化战略包括整体环境信息战略、潜在进入者信息战略、替代者信息战略、供应商信息战略、顾客信息战略、竞争对手信息战略。根据波特竞争力模型衍变出的外部信息战略模型，将信息要素与企业所在的整体环境和产业内的环境相联系，通过以上战略形成合力，来加强企业的整体竞争优势。

（1）整体环境信息战略。由于企业的战略环境本身是一个动态的体系，那么企业整体的信息战略同样具有动态性，根据PEST分析将整体信息战略任务进行划分，包括政治法律信息资源、经济环境信息资源、技术环境信息资源、社会文化信息资源。

（2）潜在进入者信息战略。潜在进入者信息战略主要对潜在进入者的企业实力进行分析，评估其进入行业的可能性，以及进入对行业所造成的影响。

（3）替代者信息战略。替代者信息战略主要分析其替代的可能性和技术的变革幅度。由于其技术的专有性和革命性，给行业发展造成的影响难以估计，对替代者信息的了解程度，直接影响到企业在行业中的发展潜力。

（4）供应商信息战略。供应商信息战略主要是对供应商成本，供货稳定性，结成战略联盟以及信息共享的可能性进行分析，从而探讨企业纵向发展的能力。

（5）顾客信息战略。顾客信息系统主要致力于建立完整的客户信息系统，对客户群体进行细分，以便更好的为顾客提供个性化服务，提高企业的盈利水平。

（6）竞争对手信息战略。竞争对手信息战略主要是分析竞争对手的运营情况、财务情况、以及上下游关系，以便了解对手的全面情况，并以此调整企业的经营。

2.2 内部信息化战略分析

在波特的价值链模型中，信息技术存在于技术开发这一辅助活动中，是企业获取竞争优势的重要部分。信息技术的管理是为了帮助企业直接活动顺利进行，要求将内部信息管理提升到战略的高度，从整体战略出发，在信息管理的指导下，进行企业的各种活动。

（1）信息战略下的采购活动。传统的采购模式，其目的仅限于补充库存，保证安全库存。信息化战略管理下采购在需求信息的约束下进行，即信息化战略是企业采购活动的出发点，使用调研预测等获取的信息来指导采购活动。

（2）信息战略下的库存活动。库存有调节需求和供给，维持生产经营活动的功能。信息化战略的库存管理，能够增进企业与供应商、顾客之间的信息交流，减少超过实际需求的“缓冲库存”，从而降低成本和产品价格，最终提升顾客满意度。

（3）信息战略下的生产活动。要求企业在有限的资源约束下细化生产调度，对现有设施做出详细的安排，提高生产效率。但是这必须在对企业的内部信息完全掌控的前提下完成。通过内部信息战略，在内部信息共享的前提下对资金、设备、人员整合，增强企业的核心能力。

（4）信息化战略下的配送活动。企业的配送活动是产品生产和价值实现过程之间的衔接环节。对其进行信息化可以对配送流程加以控制，调整渠道中的产品数量，加快配送速度，提升企业的竞争优势。

3 信息化战略实施要点分析

信息化战略的实施过程，要与企业的供应网络紧密联系，在供应链进行高度整合的前提下，应用信息化的战略管理，注意到企业外部的信息化战略和企业内部的信息化战略，并将二者有机的结合起来，建立企业的竞争优势。

3.1 增强供应链中的信息获取能力，在信息共享的基础上降低信息成本

传统供应链的信息传递过程是链式的过程，信息按照供应商-企业-分销商-顾客这一结构进行双向传递，信息传递存在结构上的缺陷，信息传递距离过长而引起信息失真，产生了“牛鞭效应”。实施信息化战略，企业与供应商、顾客关系加强，在信任机制的约束下，节点企业实行信息共享，使供应链中的信息传递结构成为网状结构，任意的两个节点之间都能进行信息传递，加快传递的速度和精度，信息获取成本也得到降低。

3.2 注意信息化战略与操作层面、管理层面的协调

信息化战略要求把企业的目标，支持企业目标所需的信息，提供信息的信息系统以及信息系统的实施者等要素相集成，在战略、操作、管理层面协调统一。操作层的信息化工具，要在信息战略的指引下整合资源，控制企业各方面的资源调配平衡，对企业进行信息化流程再造，构建学习型组织适应发展。信息技术可以提供变革工具，改变交流的方式，并为员工带来更多的交流机会。管理者也可在信息系统所提供的方案上进行决策，降低主观性和不确定性，提高效益和效率。

3.3 信息化战略需要企业相关部门的支持

企业的相关部门，应给予信息系统大力支持。企业的组织是一个不可分割的整体，如果没有其它部门的协调，信息化战略在实施阶段，工作的效率和效果都不会达到最好。例如，人力资源部没有获得使得整个信息系统正常运作的人员，那么整个信息化战略就成了空谈。

参考文献

［1］谢东辉.信息化对企业竞争战略的影响［J］.中国管理信息化,2006，(9).

第5篇：供应链管理的要点范文

关键词:供应链成本;房地产开发公司;成本控制

当前,无论从宏观经济环境还是从市场微观层面来看,我国的房地产业已进入买方市场,消费者逐渐趋于成熟和理性,在此背景下,引入供应链管理理论,运用价值工程的分析工具,提供综合性价比最佳的产品则成了广大房地产开发企业求生存谋发展的主要法宝。

一、供应链管理与房地产供应链成本

(一)供应链管理的概念。供应链管理(简称SCM)是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本最小而把上下游企业(组织)有效地组织在一起来进行的产品研发、制造、销售及服务的管理方法。从供应链管理的概念中不难发现,出于对成本的考量,无疑是供应链管理的出发点和实质。

(二)房地产供应链成本。广大房地产企业实务中,房地产开发企业的成本项目主要包括项目开发成本和期间费用两大类。项目开发成本包括六大项:土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费以及开发间接费用。房地产企业的期间费用包括管理费用、财务费用和销售费用。

在供应链思想下,房地产企业上述所有成本费用在由上下游所组成的业务链条中则以供应链成本的形态存在,并可以运用供应链管理的思想来加以管理和控制。房地产开发过程中的各个环节是相互联系、相互影响的,供应链成本的构成和形态取决于具体房地产开发企业供应链的具体结构。

二、X房地产开发公司成本控制存在的问题

(一)土地征用环节。X房地产开发公司在做征地方案可行性论证时,仅仅从静态上基于对各项成本及预计商品房售价来测算整个项目的经济可行性,而缺乏对项目后续各环节实际运作的全面考量。比如该公司早在一年前就缴纳了M市一块土地的转让金,但由于土地手续迟迟办理不到位,导致项目计划严重拖延,仅占用的土地转让金资金利息一年就400多万元,这无形中增加了该项目的整体成本。

(二)设计环节。X房地产开发公司在设计环节成本控制中存在的主要问题有:

1、设计人员由于专业素质及经济意识的欠缺,产品设计缺陷及后续设计变更较多,造成后期窝工、返工和工期延误等。

2、设计手段较落后,工程造价和设计方案缺乏有效结合,导致工程造价控制不力。

(三)政府报建环节。X房地产开发公司在该环节成本控制存在的主要问题是:各项政府报建手续进展缓慢,从而严重延误后续各环节,尤其是导致项目预售时间推迟,这样一方面大额土地款占用资金,另一方面预售款回笼时间推后又变相地增加了资金的机会成本。

(四)施工、材料设备采购环节

1、在进行设计招标时过分依赖绝对低价选择中标单位,结果日后经常导致索赔、变更及质量问题。

2、没有确定一批具有战略合作关系的供应商,导致在施工及材料的质量和价格方面控制力不强。

3、在施工过程中,对工程变更及现场签证的管理较盲目,比如变更程序及决策机制不完善。

(五)销售环节。X房地产开发公司物业的销售由本公司成立的营销团队来进行,该环节成本控制中存在的问题有:

1、销售与工程施工节奏不一致,导致存货过大,造成大量资金占用成本。

2、各项销售政策的制定和执行较随意,销售礼品等管理较混乱。

(六)物业管理环节。X房地产开发公司的物业管理由其下属物业公司来管理,该环节常常由于前期物业质量存在设计、施工等质量问题,从而导致业主索赔、拖欠物业费,物业与开发商扯皮现象以及其他后续成本的追加,更重要的一点在于公司的品牌形象受到了损坏。

三、X房地产开发公司供应链成本控制体系构建

(一)X房地产开发公司供应链结构。X房地产开发公司的供应链成本划分为上游成本、房地产公司内部成本和下游成本。具体结构见图1:X房地产开发公司供应链结构模型。(图1)结合X房地产开发公司的项目组织结构,其供应链中的上游成本包括土地征用费和拆迁补偿费,政府综合报建费用、规划设计费等;开发商内部成本包括基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费、管理费用、财务费用、不可预见费等;下游成本包括销售费用、前期物业管理费、保修期内维修费用等。

(二)X房地产开发公司供应链成本控制体系构建。针对上述X房地产开发公司在成本控制方面存在的问题,引入供应链的思想,建立从前期土地取得,到物业销售及物业管理各环节的供应链成本体系,从而达到在时间、成本、质量等方面为业主提供综合性价比最佳的产品与服务。

1、土地征用环节成本控制。经分析,X房地产开发公司土地成本占项目开发成本比例约为15%左右,可见土地征用环节的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是“招拍挂”形式,地价的可控性较差。因此,该环节的土地控制重点应放在控制土地闲置资金占用成本上面,具体要考虑:

(1)在做土地征用可行性方案论证时,系统论证从土地取得到最终物业实现销售整个供应链的时间,减少土地款占用的资金利息成本。

(2)运用价值工程等技术手段,提高土地使用效益,降低单位建筑面积分摊的土地成本。

(3)规避土地闲置费的缴纳。

2、设计环节成本控制。根据有关资料分析,在初步设计阶段,影响工程造价的程度为65% ,施工图设计阶段,影响工程造价的程度为25%~35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%~12%,这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。加强设计阶成本控制要做到如下几点:

(1)提高设计人员素质,加强设计人员经济意识。

(2)引入竞争机制,实行设计方案招标、方案竞赛,可以对同一个工程进行多方案的技术经济比较,并应用价值工程最优方案。

(3)引入目标成本理论,推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更,保证项目成本及分解的各项经济技术指标不被突破。

(4)运用价值工程的原理,进行多方案的技术经济分析和比较,推行工程造价和设计方案相结合的设计招标,在保证项目市场定位和品质的同时,有效控制工程造价。

(5)提高设计质量,减少或避免施工时的变更造成的浪费以及由此造成的窝工、返工和工期延误。在此特别说明的是,让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。

(6)推行产品标准化,以此减少开发新产品的研发等投入成本。

3、政府报建环节成本控制。该环节的成本控制要点是加紧办理项目“五证”,及早进入项目预售回笼资金,降低资金使用成本。

4、融资活动成本控制。不同的融资渠道,其利率水平差异较大,分析X房地产开发公司现有的几种不同的融资渠道,利率水平由低到高分别是银行项目开发贷款、个人委托贷款、第三方公司拆借、集团公司内部拆借款、股权合作等。这样,公司在安排融资方案时,就可以优先考虑利率水平较低的融资模式。另外,在此基础上,还要权衡不同融资模式的风险水平高低,对成本和风险加以平衡,设计公司最佳融资结构。

5、施工、材料设备采购环节成本控制

(1)招标阶段坚持“合理低价”原则。推行工程量清单计价报价与合理低价中标,做好资格预审,选择有实力、有信誉的企业参与投标,在此基础上采取合理低价中标,以避免投标方以低于成本价进行恶意竞争。同设计阶段一样,让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。

(2)严格控制工程变更。建立工程变更的相关流程和制度,工程设计和合同签订阶段要尽可能考虑周全,防止人为疏漏造成的后期变更,做到事前预防。在发生工程变更时,严格审核工程变更,从对总投资的影响、使用功能和经济美观等多角度确定变更的必要性。

(3)加强现场签证的审查,减少现场签证的盲目性。现场签证是施工过程中一项不可避免的工作,是甲、乙双方认可的工程实际变更记录,是办理工程竣工决算的重要依据之一。为保证洽商签证的严肃性,必须严格现场签证管理制度。

(4)推行三级收料及限额领料。材料成本的节约是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理地使用材料,从而减少浪费损失。

(5)组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先,应根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间;其次,应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。

6、销售环节成本控制

(1)引入资金成本概念,合理设计各项销售方案,在销售价格及销售回款上做一平衡,寻求综合成本最低方案。

(2)严控各项销售费用,做好各种促销礼品的采购、发放管理,合理选取广告宣传媒介,提高广告宣传的投放效果,使各项销售费用产生实效。

7、物业管理环节成本控制

(1)物业管理前置到设计阶段及招标环节,参与项目设计方案论证及关键物资的招标等活动。由于物业管理是直接面向业主的末端环节,对业主在物业实际使用中反馈的各类产品缺陷最具发言权,此项安排可以减少由于设计缺陷、“绝对低价”招标等而导致的后期质量成本的发生。

(2)做好备品备件的采购、保管、领用管理,提高实物使用率,减少物料浪费。

第6篇：供应链管理的要点范文

关键词：供应链 信息 管理

现代的计算机技术在造船厂中得到了广泛使用，其中计算机集成制造系统对于提高造船厂的效率和市场竞争力至关重要。然而，CIMS是注重探讨如何将企业的有限资源充分的利用起来，主要以船厂本身为研究对象，范围还没有延伸到整个造船产业。因此，为了使组织运行按照正常的生产、管理秩序，合理的分配设备、设施和均衡的组织人力资源，提高设备利用率和生产效率，就要将信息化融入到造船工程中进行研究。

一、造船工程信息化数据

在造船工程中对信息的收集、加工、处理、传递、应用等都是信息管理的任务。供应、合同、设计、工厂为造船工程信息化管理工作提供相关信息和基础数据，供应链管理体系收集这些信息来制定各项计划，其主要来源：

1.供应信息。一部分信息来源于船厂内部，计算机集成制造系统将这些信息进行集成管理。此外，还有一部分信息则来源船厂外部，造船供应链平台也对来自供应链上的各个合作伙伴信息进行有效集成。

2.合同信息。信息里的工程内容、船东背景、工厂经营方针是从经营部门获取的。其中船东背景主要指船东的相关资料，比如说：船东的国籍、船东的喜好等。工程内容比较重要，它是最终工作目标，主要包括两个大的方面：船舶的主要建造内容、建造要求。工厂经营方针是指导方向，给企业制定质量管理提出了要求，也依赖此来计划控制成本。

3.承接船舶产品信息。对承接船舶产品的信息需要认真的研究，只有充分的掌握后才可以进行设计，对建造程序做计划及进行编制。在操作过程中各个工作部门都必须重点考虑理解船舶产品的相关信息内容如：产品的性能要求、产品的技术要求、对设备的要求、一些特殊工艺的要求等。

4.产品建造财务信息。如何平衡产品的成本和资金这一问题是生产部门在建造方针编制、综合日程管理表制定时认真思考的一个问题，就是为了达到企业经济效益的最大化这一个目标在不断的努力。

5.设计信息。设计信息是由这样三部分组成的，首先是做初步设计，其次是详细设计、最后进入生产设计过程。这一环节对如何编制造船工程计划提供了主要信息。如：船舶产品的主尺度、有关结构的设计参数等信息都是由设计部门提供，用来计算船体重量、涂装面积。

6.工厂基础数据。工厂基础数据的分析非常重要，它关系到施工方法的确定、如何编制日程计划、如何平衡生产能力的负荷。在实际过程中各项工作计划、措施的制定都必须以工厂基础数据（资源现状、技术水平、历史经验总结数据）为依据，这样才不脱离“厂情”。

7.各种原则、规范、标准。在实际操作过程中都需要遵循一定的原则、规范、标准来对建造计划、日程计划进行编制，来综合平衡生产能力。为了使各项工程管理工作能正确合理的进行，这些原则、规范、标准是一个非常有力的保障，同时也被用来作为依据来检验最终工作结果与当初的需求是否相符合。

二、造船供应链的发展需要造船工程信息化

造船工程信息化能有效的帮助更好的进行造船供应链管理，可以从以下几个方面体现：

1.原材料供应需要信息化。当代社会是一个信息化的社会，造船的原材料种类繁多如：钢材、涂料、相关仪器等，这些材料的供应过程中如果有一个成熟的网络作为平台就方便很多。

2.员工管理意识增强需要信息化。信息技术时时更新，无处不在，这种广泛存在的信息技术也能感染到员工，员工可以借助快速的信息流通学习掌握更多的知识，无形中给员工提供了很好的学习环境来进行学习。在不断的学习中掌握更多新鲜知识，员工的管理意识也逐步的增强。

3.企业管理体制改革需要信息化。信息处理量在不断的增加，主要因为伴随着工时管理体制的改革和激励机制的不断的完善，计划、财务、质管等部门的信息在上升。因此，必须要进行信息化的建设。

4.生产技术准备的完善需要信息化。信息的传递特别快，能够及时准确的获得并掌控所需要的信息包括过去的信息及各个部门给予的信息，都有可能帮助更快更好的工作，效率大大提高。同时，如果利用信息化使生产技术得到充分的准备，那么各部门之间也能更好的信息沟通及并行协作。

5.更好的深化生产设计需要信息化。可以利用信息化对各种设计方案进行比较，更新优化，最终选择最优方案。同时，可以利用信息技术实行在线动态控制，即可设计出更佳更优的图纸。

由此可见，利用信息化技术来进行供应链的管理，造船工程管理技术、思想和制度要进行革新，重要内容之一也就是要实现造船供应链管理的信息化。

三、构建供应链的造船工程信息化平台

造船供应链管理系统是一个庞大的信息平台，它连接了物流、资金流，也实现了物流、资金流的信息化。有效的使用该系统能使企业更好的实现供应链管理。作为一个较全面的信息平台，造船企业供应链管理系统应该由四个部分组成：

1.造船信息平台

造船信息平台，该平台与企业信息化协同商务平台有着密切的联系，它其实就是企业的业务推广平台。不断的建设和完善造船供应链管理系统，也将为企业提供一个平台，一个高效的生产进度计划信息的信息平台：

借助于Intranet将造船企业内部的不同的部门联网，有了这个内部网以后，所有的信息都能在企业内部共享。这样各部门就可以更便捷的及时获取所需信息，从而能更好地安排好工作任务。另外造船供应链系统还提供企业资源信息的共享；实时监控掌握到设备是否闲置；了解工作人员的状态，能合理的安排工作人员；给现场调度提供最新信息，帮助完善调度过程；实现提高整个环节的高效率。借助于Internet网络体系连接外网。这样，如果工作人员公事不在公司，不管他人在哪里，只要有Internet网络，他们就可以登录所需企业的网址了解相关信息，如：可以登录所选钢铁厂，浏览该产品的相关内容；也可以选择多家供应商，进入他们的网页，进一步的了解相关原材料，这样能更好的帮助我们进行采购。与此同时，船东也可以随时通过Internet登陆系统，对企业生产的进度信息实时监控了解，以便安排各自的工作。

2.造船协同政务平台

（1）信息协同。供应链上各个企业及部门都可利用本系统提供一些基本信息，如：工程、订单、合同、船东、主要合作厂商、工程技术应用、工厂设备、施工班组等，同样也可以借助于计算机网络来获得其它企业及部门的共享信息。只需系统将各部门数据库开放，这样其他用户即可以通过系统网络来访问该数据库，进行信息的获取，这样也能根据各部门的工作计划迅速有序的安排工作。

（2）业务协同。在该系统中，任何一个相关用户都能以系统网络为平台来自己的信息。信息在网络中传递，企业的各个部门，如：设计、生产、经营、质管等部门都能第一时间获取，这样能帮助提高整体工作效率。一些部门的业务员，例如技术部门或经营部门的，他们可以将相关信息，如：产品的参数、特点、设备、工艺、场地、合同要点、工程内容等录入到计算机系统中。这些信息就可以通过网络流向生产部门的系统中，生产部门的工作人员掌握了这些信息后对这些信息进行详细的分析，初步的船舶生产作业计划由此产生。

3.信息知识管理平台

造船供应链管理有时候要处理特别多的数据，也随之生成非常多的信息，所以系统工程相当庞大。此外，随着社会的进步，企业的规模也在不断扩展，制造出的轮船型号在不断的变更、数量在不断的增加，这样相匹配的信息如：成本、质量、经营、设计、生产等资源对企业来说至关重要。怎样有效的管理这些重要的信息呢？这就需要有一个强大的信息知识管理平台，有限制的共享各生产部门有用的知识信息，实现船厂的规范化、标准化的供应链管理。

4.办公自动化

现在大多数企业都已经实施了办公自动化操作。在造船管理信息化的建设中它是基础，是不可缺少的一个主要内容。办公自动化平台也是造船管理系统提供的基本功能平台。比如：所有的文件都是借助计算机软件编制而成，然后借助计算机网络进行传递，这样基本实现了无纸化操作。通过这种方式既能减少工作负荷又节省了很多资源，而且避免了人工操作带来的高误差率。

参考文献：

[1]王晓.基于供应链的造船工程计划体系研究，2009.12

[2]孙玲芳，金波，孔令海等.造船企业的供应链管理策略研究[J].造船技术，2007；24（3）

[3]盛永祥，吴洁.造船供应链伙伴间的信息共享问题的研究[A].2008

第7篇：供应链管理的要点范文

关键词：信息化建设；仓储管理；物流实践

企业仓储管理是企业整体管理能力的重要组成部分和体现，对于合理保持产品库存，降低损耗，提高企业竞争力具有重要意义。它是指企业内部对产品的出入库、存储、调度等进行监督、管理、规划和统计等一系列活动的总合。科学规范的仓储管理可以提高仓库的空间利用率，增加产品精确定位的迅捷性，控制产品物理移动带来的损耗，保持产品的良好性能和质量标准。反之，失控的企业仓储管理则会大幅地占用企业的资金与各类资源，增加企业运营成本和维护费用，并且可能造成因产品长期留置仓库造成的滞销、损坏等，从而极大地降低了企业的盈利能力和持续经营能力。从仓储的管理对象划分，仓储管理可以分为原材料管理、生产设备及各种辅料管理以及成品管理等。正由于企业仓储管理对于企业管理的极端重要性，此类管理受到了企业领导的高度重视。

一、企业仓储管理的主要模式和方法

经过多年的发展演变，我国的仓储管理发展处了多种科学性的管理样式，其中比较常见的企业仓储管理模式有ABC分类库存控制法、物质需求计划法、制造资源计划法和企业资源计划法等等。以下将对此做一简要介绍。

（一）ABC分类库存控制法及其工作要点

由于ABC分类库存控制法的可操作性，在我国仓储管理的实践中，这种方法具有悠久的应用历史。它主要是根据不同物资的重要程度，将其划分为A、B、C类别，并按照不同类别的管理层次予以不同的关注程度与管理控制。一般而言，A类物资具有极高的经济价值，但是在库存中仅占一成左右的比例。因此，应当予以高度的关注和悉心的存储管理。B类物资的经济价值与其在存储中的比例相当一致，一般占有存储物资的两成左右。C类物资是存储物资的主体，占有大量的存储空间，但是经济价值有限，对于企业的整体的生产经营活动又是不可或缺的部分。采用本类方法，可以对不同类别的物资予以差别化的管理方式，从而避免了平均用力，优化资源的配置。恰当地运用本方法便于优化存储物资的构成，减少库存数量和资金占用。其重要策略是，A类物资需要采取精细化管理，严控库存数量；B类物资有保有压，尽量保持合理库存水平；C类物资维持简单管理，只要求保持正常运行和入出库管理。

（二）物质需求计划管理法及制造资源计划管理法及其工作要点

物质需求计划管理法是根据产品特性倒推出产品所需要的零部件的需求量以及时间等生产要素，并通过科学的计算得出这些零部件生产时间和数量的数据，据此加以科学管理、控制的整个过程。采用本管理方法，要求对各部件的生产、存储等做出精确的安排，以便杜绝不必要的成本支出和存储停留时间，实现生产管理的精确化。制造资源计划管理法把仓储管理视作企业管理的一个子系统，从而统筹、整合进入制造资源计划系统。这个系统集合了企业生产说涉及的各个环节的科学管理以及关键点控制。在整个生产过程的视域中更加宏观的思考企业内部的仓储管理活动，以期实现仓储管理的科学化和系统化。

（三）企业资源计划管理法及其工作要点

企业资源计划管理法集合了以上诸个管理方法的优点，并在此基础上有所发展演变。它具有更为恢弘的视野，以供应链管理的思维方式把供应链上的所有参与者纳入本系统中。企业资源计划管理法要求实现从供应商到终端消费者的冗长链条的有效管理，并且要求打通企业内部不同职能部门之间的子系统联系。通过对不同对象的自动化数据的监测与管控，最大限度地挖掘企业的竞争优势和价值，从而达成最大的经济利益。

二、企业仓储管理与信息化建设

最近一些年来，仓储管理在我国的大中型企业中受到高度重视，但是相关企业的仓储管理信息化程度仍然是重要的掣肘。企业由于经济原因不愿在仓储管理的信息化建设方面投入较多资金和资源。同时，我国的相关技术人才匮乏也是重要因素。

（一）企业应用的仓储管理系统的信息化内容与流程介绍

在企业的仓储管理中广泛的应用数字化、标准化的管理方式可以提高管理的效率、提高配送速度和减少空间空置率等。在此过程中，以条形码技术为龙头的系列技术的应用，可以提高产品的可追溯性，实现企业仓储管理效率和运输效率的倍增效应。此外，仓库管理系统的应用还可以提高仓库各个管理点位的系统化集成水平，实现物质的高准确定位。

（二）企业仓储管理信息化建设的意义所在

企业仓储的信息化管理涉及仓储管理的各个环节，它具有多重意义。首先，通过仓储管理的信息化控制，可以实现对流程的科学再造和重组优化，提高现场管理水平，提高物质的科学管理力度。第二，它可以通过配送效率的跃升，减少不必要的时间损耗和资金利用，从而提高了企业的效益。第三，它利于提高仓储服务企业与客户的能力和水平，提高服务的针对性和效率，提高保障的质量。

（三）企业开展仓储管理建设的路径选择

首先，企业的管理层要提高认识层次，通过各种措施加大仓储管理信息化的资金、人员与物资的投入，各部门紧密配合，信息部门在技术上提供有力的支持。第二，企业要以仓储管理的信息化建设为抓手，进行流程再造和先进技术应用，提高企业的科学管理水平和信息化程度，提高供应链管理的整体协调性。第三，要安排必要的人员配置，对相关岗位人员开展有效的培训工作，提高仓储管理人员的素质。

三、结语

总之，仓储管理的信息化建设应当置于企业整体科学管理能力建设之中加以考虑，并以信息化建设为契机提高企业的仓储管理水平和供应链管理水平。

参考文献

[1]呙建敏.浅析计算机在信息化仓储管理中的作用[J].现代商业,2010,(11):192-193.

[2]李庆九.仓储管理经营模式和信息化建设[J].时代金融,2011,(26):60-61.

[3]信息化建设与仓储管理实践[J].物流技术（装备版）,2010,(18):56-57.

第8篇：供应链管理的要点范文

关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

摘 要：阐述了供应链战略合作伙伴关系的定义，分析了供应链合作关系的建立与形成过程，以及如何发展供应链中战略合作伙伴的信任关系，提出了解决供应链关系的争端办法。

关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

1 供应链战略合作伙伴关系

1.1 供应链合作关系的定义。供应链合作关系就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。

这样一种战略合作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低总的库存水平，加强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互运作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应链所提供各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）的数量、价格，直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再只考虑价格，而更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

1.1.1 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

1.1.2 供应商提供自己的经营计划。经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能够随时达到企业要求的目标。

1.1.3 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。

1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生。从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系，到以战略协作为特征的合作伙伴关系的过程。在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系。

基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要地位和附属地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。

从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作，在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造和销售过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。

1.3 战略合作伙伴关系的企业集成模式。在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都能实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系。战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客的需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程并行工程的质量思想称为“过程质量”，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。“双零”是人们追求的理想目标，它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。

要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求工程质量要求零件特件质量要求工艺操作质量要求的追溯作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。

1.5 战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系。供应链的竞争优势并不是缘于企业成为价值链的一部分，而是通过知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现最大的功能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大，供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义上的信息流是不同的，企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，更加注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。

2 供应链合作关系的建立与形成

2.1 建立供应链合作关系。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变，所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。

2.1.1 建立供应链战略合作关系的需求分析。

2.1.2 制定标准，选择供应商和合作伙伴。

2.1.3 正式建立合作关系。

2.1.4 实施和加强战略合作关系。建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴，一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。

2.2 建立供应链合作关系的制约因素。良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。

在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式和体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。

在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立，必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。

到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流，提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

3 发展供应链中伙伴的信任关系

在供应链管理中，企业常面临着维持和发展企业的伙伴关系的问题。实际上这是一个维持人的关系问题，伙伴间的信任关系并不是简单地产生的，特别是供应链的早期阶段，伙伴不仅要彼此信任，还要彼此信任对方的供应链上下游合作伙伴。信任是不容易被测量和识别的，它有赖于各种环境因素，在供应链中企业与合作伙伴、供应商、客户的信任关系是非常重要的。

3.1 以可靠性为基础的信任。可靠性依赖于人的道德和诚实，这个元素实际上是一方对另一方的期望，如果一方的言行一致，对方就会认为这是可信赖的。当然，可靠性是建立在正直和诚实的基础上的，这个基础就是道德规范或标准。如果人们一贯按这些规范或标准行事，可信度就会增加，一方面，如果一个企业是在某种压力驱动下加入到供应链关系中而成为供应链的伙伴，那么这种伙伴关系的可靠性就比较差；另一方面，如果一个供应商对所承诺的交货事宜总是做不到，人们就没有理由再相信这个供应商了。

对供应链伙伴关系信任的管理有如下基本原则：遵守承诺，言行一致。言行一致对伙伴关系来说非常重要，如果对所承诺的事再三做不到，对方会通常失去信心，这样伙伴关系就难以维持。正是由于这个原因，现在企业管理者都在寻求整合的供应链管理模式，它可以实时跟踪记录交货状况、产品质量等，这有助于了解供应商是否按所签订的合约办事，同时，这也有助于与供应商建立长期的合作关系。通常第一个合同对买卖双方都十分重要，因为这是建立伙伴关系的开始。从长期伙伴关系来说，还要建立起私人关系，企业必须知道伙伴是怎样的一个人，他或她是否总是保持言行一致，是否诚实。这里要记住一个原则：如果不能按对方所要求的办，就必须事先说明，并不作任何承诺。这比承诺后又办不到好得多。

3.2 以能力为基础的信任。对一个人能力的信任与对可靠性的信任十分不同，一个人可能非常可靠，但是他没有能力办成所要求办的事，所以两种信任不可混淆。对能力的识别有如下三个方面内容：

3.2.1 对方是否有特殊的能力完成所要求的事。

3.2.2 人与人之间协作所产生的能力。一个人也许自己没有能力完成所要求的事，但是只要与他人协作就能完成所要求的事，一个团队中每一个人都有特别的技能和知识，这样就能完成所要求的事。

3.2.3 业务能力。能力与某一方面的业务能力有直接的关系，这涉及个别的业务经验、智慧和普通的判断力。

在供应链中，以能力为基础的信任是伙伴关系强有力的整合机制，对方是否有能力完成伙伴关系中所要求的事，需要认真地识别。

确保所选择的伙伴在能力上、知识上、经验上都能完成伙伴关系应该完成的任务这一点非常重要。当企业与新的供应商或客户合作时，要先调查了解潜在的伙伴，根据了解的结果决定是否结成伙伴关系，这对整合供应链上的伙伴关系，避免在形成伙伴关系后出现的许多潜在的问题起到了重要的作用。

3.3 以感情影响为基础的信任。信任度有时难以确定，因为包含了感情上的因素。在形成信任之前，双方往往在个人感情上进行投资，个人之间关系的发展对企业的关系发展往往起重要的作用。双方经常以这种个人的感情因素形成心理上的信任，再进一步形成企业间的合同伙伴关系。

这种感情影响基础上的信任可以分解成两个主要因素：其一，当双方都感到可以分享所有的问题和信息的时候，彼此间就会向对方公开自己的状况。例如，供应商提供内部的成本信息，而买方则提供将来市场的预测信息，双方感到都有益处。其二，这种信任需要仁慈心，双方要彼此保护对方的秘密和权益。这种信任有点像信仰，彼此要富有爱心，要正直、诚实、仁慈，要做到爱人如己。双方有共同的信仰、情感和道德标准，才可以发展这种感情影响基础上的信任关系，才能在行为上不做任何损害对方的行为。

应遵守的原则：在选择第一层的供应链伙伴时，选择那些具有知识水平高、技能水平高的“好人”的企业，这个原则是强调人的情感因素。在供应链伙伴的选择时，也要注意到这一点，虽然在实际供应链伙伴的选择过程中很难找到这种伙伴关系，但绝不是没有。供应链管理者如果还没有形成这种关系的技能，在管理供应链之前就要接受全面的技能和管理学方面的训练，才足以担任供应链的管理者，因为供应链关系是将来商业竞争的一个要点，所以要让最好的人用他的知识和技能来管理，使企业能与其他企业形成良好的交互的伙伴关系。

3.4 信任缺陷。无论以上所说的哪一种信任都存在着某种缺陷，虽然如此，但是只要加入防风险的机制，就可以利用这些信任关系，认识供应链伙伴间的信任缺陷对防范风险非常重要。

在供应链中，有以下三种缺陷可能出现：

3.4.1 评估不足。这包括对能力评估不足、对资产性质评估不足等因素下所产生的伙伴关系。例如，企业难以评估供应商的产能是否可以满足自己的周期时间要求。

3.4.2 道德上的风险。如果不能准确评估伙伴企业的产能，就可能冒这种风险。例如，供应商承诺可以按时交货，但由于对供应商的真实产能不了解，只好相信供应商所作的承诺，这样风险就产生了。

3.4.3 投资不平衡。如果在与供应链伙伴合作的过程中，双方对供应链的投资不平衡，就可能产生此类风险。例如，供应商投资的信息系统要直接链接到企业的“产品规划”，可是由于没有对计算机系统进行升级，不能支持供应商所要求水平的系统链接，这就是一种投资不平衡所带来供应链伙伴关系的风险。如果企业没有对系统进行适当的投资，任何进入供应链关系的伙伴，包括供应商、客户、合作者，都会遇到这种状况。

如果企业构建了整合的供应链，按以上方法进行合作伙伴的评估选择，就不会产生以上几种风险。如果企业依赖对方某些信息解决问题、依赖对方管理物料等，风险产生的可能性就十分大。

应遵守的原则：通过信息共享精心管理供应链伙伴，才能回避这些风险，确保伙伴关系的正常发展，如果企业了解这些，就可以采取只信任而不行动的策略。另外，所有行动都必须建立在信任的基础上，并防范因以上缺陷而带来的风险。

3.4.4 忠诚度。忠诚是最高等级的信任，它只产生于可靠性操作之后。企业与伙伴合作后，在实际操作过程中，伙伴表现出了很强的能力和信誉，合作项目非常成功，这样在多次成功的项目操作中，信任度就达到了忠诚度。例如，企业由于临时订单的需要，要求供应商在短时间内提供大量的物料，供应商就必须加班运送物料，帮助企业按时完成订单，这样成功的合作，使企业由对供应商有良好信任感发展到对供应商的忠诚度。

应遵守的原则：对企业伙伴的需求要做出真实的、快速的反应；企业对伙伴也要提出这样的要求。积极地去满足伙伴的要求，就会使伙伴关系得到发展，因为常人都有感恩的心理，你帮助了他，他也会帮助你。但是，不要经常出现那种紧急需求的状态，这样不利发展伙伴间的关系，因为无论供应商还是客户，要帮助企业应付紧急状况，总要付出许多代价，可能还要亏本。如果一再要求人家做无效益的操作，这样就要影响伙伴企业的有效性管理，因此，要维持好双方的伙伴关系，需要双方的共同努力。

综上所述，信任的产生包含了多方面的因素，信任总是产生于行动之后，要通过双方彼此在供应链上合作的行为，才能产生彼此间的信任。对于刚开始进入到供应链关系管理的企业，可参考几点建议：（1）启用一个高水平的决策机制，以保证在处理供应链伙伴关系时的公正性。（2）在各种水平上与供应商和客户进行合作行动，以达到彼此了解的目的。（3）不断加强企业自身的各种能力，使之有能力满足供应链伙伴的需求。

第9篇：供应链管理的要点范文

外贸企业在信息化建设中将碰到关于管理科学、通信技术、网络技术、计算机技术、信息工程、信息安全、质量管理、数据库、数据仓库、人工智能、Internet／Intranet、Web技术以及开发技术等多项专业学科技术，因此企业很难独自制订出符合实际需求的信息化战略。选择合适的信息化战略合作商对外贸企业非常重要，工程成本、工程质量以及按期完工等都会有所保障。外贸企业在选择合适的信息化战略合作商的基础上，将会得到合作商关于信息化建设的专业技术与经验的指导。对本企业在信息化建设中需要克服的问题进行全面、系统以及透彻的分析，找出信息化建设的关键技术，进而有效解决建设难题，并在明确本企业实行管理信息化目的与需求的基础上，做出一份可行性较高的总体规划以及实行方案，从而有效降低企业信息化建设过程中可能出现的风险。

二、对中国外贸企业经济管理进行信息化建设

（一）市场营销部门的信息化建设

我国目前已步入市场经济发展环节，市场营销部门对企业的发展起着至关重要的作用，因此为了企业能更好的实现盈利以及拥有更广阔的发展空间，就必须在企业发展过程中重视营销水平的提升。企业营销部门的信息化建设已经刻不容缓，电子商务技术作为企业营销信息化一个重要发展方向，要得到重视。电子商务的产生来源于信息技术与开放模式下市场经济的相互交融。据可靠数据显示，虚拟市场发展迅猛，其交易额占据市场总交易额的比例越来越大，依托于B2B、C2C以及B2C等模式的虚拟市场也在日渐繁荣。在以后几年期间，在虚拟市场完成的交易量将占据全球总交易额三分之一，中国外贸企业只有致力于本企业电子商务建设，才能抓住这个巨大的商机。外贸企业以往的业务工作，主要依靠员工来完成每一项业务的跟进，这种模式下需求的都是职业素质较高的员工，而且不利于企业对客户资源进行掌控。电子商务应用到外贸企业市场营销后，企业将充分利用电子商务平台对客户资源、销售交易以及各种资源进行有效管理，平台会对信息进行筛选和整理在反馈给企业，使企业能够更好的把握其产品消费群体，进而制定出更完善的营销战略。

（二）实现供应链的信息化管理

供应链是外贸企业市场营销最重要的环节，也是展现企业管理水准的窗口，因此供应链具有完善和简洁以及高效等特点的外贸企业一定有很强的市场竞争力，因此外贸企业要重视供应链信息化建设。运用信息技术实现供应链的管理过程，企业会更快速、准确的获取国际信息，并找到最合适的买家或卖家，进而有效实现资源的优化配置。企业在供应链管理中应用信息化技术，将使原料采买、生产、以及销售等不同环节集合在同一条信息链中，有利于企业快速、完整的获取各环节信息，并使环节之间都能实现相互作用、相互联系。

（三）运用信息化手段进行客户管理

外贸企业的经营方向是满足客户需求，因此客户管理是外贸企业发展的工作要点，信息化作为新型管理方式应在企业客户管理中运行。客户管理的目的不只是进行市场维护，更重要的是企业通过客户管理明确自己发展中存在的问题，进而使问题得到改善和解决。目前我国外贸企业在客户管理信息化建设水平还很低，信息化建设的技术要点在建立数据库，企业通过数据库跟进顾客的消费状况，并运用数据库分析出客户的消费习惯及偏好，进而为企业制订营销计划提供数据服务。

三、小结