供应链的管理体系精选(九篇)

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第1篇：供应链的管理体系范文

关键词：供应链管理；绩效；体系优化

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理概述

供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。

现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理体系的优化

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

(一)实施新的经营管理模式

实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。

(二)建立战略合作伙伴关系

在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

(三)有效降低企业运营成本

在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。

(四)适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。

(五)合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。

参考文献：

[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).

[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).

第2篇：供应链的管理体系范文

关键词：循环经济；绿色供应链；结构

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：

从循环经济的提出，到各地方各行业的经验总结，制定并实施循环经济的发展规划，除了循环经济发展理念本身所体现的科学性、协调性、可持续性等特点之外，也反映了发展循环经济对于我国提高资源开发利用效率、缓解环境压力、实现社会经济的可持续发展、实现人类社会的和谐发展，具有重大的现实意义和深远的历史意义。本文通过对循环经济概念的界定，系统研究了绿色供应链管理体系的基本内容。

一、循环经济的内涵界定

在我国循环经济一词最初由刘庆山在1994年使用，从资源再生的角度提出废弃物资的资源化，其本质是自然资源的循环经济利用[1]。作者对文献中关于循环经济定义的总结，主要基于内涵，并有重点按类别地介绍并分析其中的一些定义。

1. 从环境保护的角度界定

循环经济的概念来自于环境保护。然而，真正从环境保护角度来界定循环经济的并不多见。有文章认为，循环经济是一个具有时代性的环境保护发展模式：①强调环境保护本质上与经济活动是一个协调统一体；②指出人类经济活动应遵从自然生态规律；③阐述了环境与经济的相互关系及深刻内涵；④揭示了当今可持续发展的新趋势。从严格的意义上说，这一表述主要是针对循环经济的功能和性质而言的。

2. 从大物流角度界定

在迄今的研究文章中，从大物流角度界定循环经济，含有两方面的内容，一是物质循环流动，一是尊重自然规律。从这个角度定义循环经济强调了物质闭环流动、经济形态、生态经济等内涵，要求按照经济规律、社会规律、自然规律、技术规律、生态规律组织整个生产、消费和废弃物处理过程，将现行的“资源―产品―废弃物”的开环式经济系统，转化为“资源―产品―废弃物―资源”的闭环式经济系统，使经济系统和谐地纳入到自然生态系统的物质循环过程之中，在经济社会活动中实现资源的减量化、产品的重复使用和再循环使用。

3. 从经济形态和增长方式的角度界定

经济界中各地区、各产业、各行业和各企业的物流，我们都把它叫做经济界物流，简称经济物流。经济界物流的特点：物是经济商品的物；流的动力来自人类的经济活动；是有赢利目的的经济行为。循环经济是一种新的经济形态和经济发展模式[3]。其含义是以资源循环为主要特征，以环境友好的方式利用资源，将保护环境和发展经济有机地结合起来，把人类生产活动纳入自然循环过程中，所有的原料和能源都在不断循环的经济过程中得到合理和高效利用，从而把经济活动对自然环境的影响控制在尽可能小的程度，实现人与自然和谐。

二、基于循环经济绿色供应链管理体系结构

1. 基于循环经济的绿色供应链的构建

构建基于循环经济的绿色供应链应从以下三个层次进行：一是供应链上企业的生态企业化，二是企业间共生形成绿色供应链及其网链，三是延长生产链条，做好逆向供应链的构建，增强反馈机制。基于循环经济绿色供应链管理体系是一种融合环境保护的现代管理模式， 通过绿色技术与供应链管理的手段，实现产品生命周期内环境负影响最小，资源、能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。

2. 基于循环经济绿色供应链的运作体系结构

绿色供应链研究的内容可以看出，研究绿色供应链的实施需要从产品生命周期的角度出发，综合考虑包括产品的原材料获取、产品的设计与制造、产品的销售与运输、产品的使用以及产品再回收利用的整个过程，其运作体系结构图如1 所示。

⑴ 绿色设计。研究表明, 产品性能的70% ―80% 是由设计阶段决定的, 而设计本身的成本仅为产品总成本的10% , 因此，基于循环经济绿色供应链管理体系的理念，要求产品在设计阶段要充分考虑产品对生态和环境的影响, 采用绿色产品设计。

⑵ 绿色材料。原材料供应是整条绿色供应链的源头, 必须严格控制源头的污染。从大自然提取的原材料，经过各种手段加工形成零件，产生废脚料和各种污染, 这些副产品同时产生许多环境污染, 这就要求生产者在原材料的开采、生产、产品制造、使用、回收再用以及废料处理等环节中, 充分利用能源和节约资源, 减少环境污染。

⑶ 绿色供应。供应过程就是制造商在产品生产时,向原材料供应商进行原材料的采购, 确保整个供应业务活动的成功进行, 为了保证供应活动的绿色性, 主要对供货方、物流进行分析。

⑷ 绿色制造。绿色制造也被称为绿色生产或清洁生产。它要求生产过程中的所有活动均按ISO14000的标准生产，这意味着对生产过程、产品及服务持续运用整体预防的环境战略，以期推行绿色生产，提高生产效率，减少或降低对环境的污染。

⑸ 绿色销售、包装、运输和使用。绿色销售是指企业对销售环节进行生态管理, 它包含分销渠道、中间商的选择、网上交易和促销方式的评价等。绿色包装是消费者购买产品后, 其包装一般来说是没有用的, 如果任意丢弃,既对环境产生污染, 又浪费包装材料。随着物流量的急剧增加带来车流量的大量增加, 大气环境因此受到严重污染。绿色运输主要评价集中配送、资源消耗和合理的运输路径的规划。在产品的使用阶段上主要是评价产品的使用寿命和再循环利用, 使用寿命是延长产品寿命, 增强产品的可维护性, 减少产品报废后的处置工作。

⑹ 产品废弃阶段的处理。工业技术的改进使得产品的功能越来越全面, 同时产品的生命周期也越来越短，造成了越来越多的废弃物消费品。不仅造成严重的资源、能源浪费, 而且成为固体废弃物和污染环境的主要来源。产品废弃阶段的绿色性主要是回收利用、循环再用和报废处理。

3 .基于循环经济绿色供应链管理体系结构

实施绿色供应链，面临着一系列决策问题，它是一个十分复杂但又很有研究意义的问题。基于循环经济绿色供应链管理体系结构就是应用数学和计算机等手段建立绿色供应链的功能系统模型、信息系统模型、物流系统模型、资源系统模型、组织系统模型、过程系统模型，以及制造系统绿色供应链总体模型，形成完整的决策体系结构和系统模型，提高决策的科学性和可靠性，如图2所示。

⑴ 绿色供应链管理的目标。基于循环经济的绿色供应链管理追求的目标是经济效益和社会效益协调优化。尤其强调的是，在整个供应链的各个环节，要求对环境的影响的负作用尽可能小，资源利用效率尽可能高。

⑵ 绿色供应链管理的对象。基于循环经济的绿色供应链管理对象涉及供应链中的各个主体，包括供应商、制造商、分销商、零售商、用户和物流商等。因为，在实施绿色供应链管理过程中，不仅要求一些关键节点企业制定并严格实施环境管理标准，而且其上、下游厂商及最终用户也必须遵守同样的环境管理标准，只有这样才能提高整条供应链的绿色性。

⑶ 绿色供应链的运作、控制和管理技术

在绿色供应链的实施过程中，要涉及绿色供应链的运作、控制和管理等使能技术和具体问题。这些问题包括绿色材料选择、绿色采购、绿色仓储、绿色运输、绿色生产计划、绿色分销、多地点库存协调和逆向后勤(回收和处理)等。借助于上述绿色供应链的体系结构、模型和评价体系等，尽可能选用对生态环境影响小的材料，尽可能使材料的采购、材料和产品的仓储、运输、产品的分销过程占用的空间、消耗的资源和造成的环境损害最小。

三、结论

再循环利用是根据“生态效率”的思想, 通过少制造和再制造方式, 使得废弃产品得到再循环, 从而节约原材料和能源。在我国，供应链管理还处在一个初级发展阶段，在循环经济理念下，绿色供应链管理是个系统工程，用循环经济与可持续发展思想指导绿色供应链模式的构建，并且对绿色供应链闭环的每一个环节给予精心的制定和计划，才能达到社会、生态、经济综合效益的系统优化，推进全球资源、环境和社会的可持续发展。

作者单位： 广东轻工职业技术学院

参考文献：

第3篇：供应链的管理体系范文

关键词:物流管理;供应链管理;体系

物流是为实现商品价值,使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。通过对供应链管理体系的研究,指出物流是一种统一规划的系统,具有供应链的特征,表现出集约化优势。并进一步带来了物流系统的敏捷性,有效地提高了企业的运作效率,使企业创造更大收益成为可能。从某种意义上讲,供应链就是物流网络的延伸,是产品与信息从原材料产地到最终消费者之间的增值服务。在这一认识条件下,必须强调供应链与物流网络的整合,并在供应链管理这个大环境下进行物流创新,提高物流管理水平,从而更加敏捷的应对市场环境和消费者需求的变化,做到柔性化的经营。这不仅会推动物流在企业中的发展,使企业获得市场存在的依据和持续发展的动力,还会推动物流客户服务战略以及供应链管理战略本身的发展。

一、现代企业物流管理的特征

与传统的物流概念相比,现代物流在范围与边界、系统概念、性质地位、目标理念、服务对象、功能定位等方面表现出如下特征:

(一)现代物流管理是系统整合下的协作物流,以企业整体最优为目的

从商品供应体系的角度来看,现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事,而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动,从而使物流管理成为一种供应链管理[2]。从供应链战略管理的角度出发,现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业,通过强化流通过程中所有企业的关系,以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。

(二)现代企业物流是客户服务的物流,客户服务是物流管理创新的原动力

传统物流认为物流是“内部事物”,只对组织体内部产生影响,其服务对象是组织内部的生产或销售部门;现代物流认为物流是“外部事物”,其服务对象是组织体外的顾客。与此相适应,企业经营理念的核心以从产品制造转向市场营销和客户服务。企业的物流活动也以客户服务为价值取向,同时向生产过程的上下游延伸。通过提供顾客所期望的服务,在积极追求自身交易扩大的同时,强调实现与竞争者顾客服务的差别化。

(三)现代企业物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息,来实现企业各自的经营目标和实现整个供应链的效率化

信息已成为物流管理的核心,现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求,并将之反馈到供应链的各个环节,才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。

二、供应链管理体系下的物流创新研究

目前中国物流业的发展还没有打破地域的界限和部门的垄断,还停留在将传统的仓储、运输企业向物流企业简单的转型过程中,还没有真正以全球视角来看待物流管理。与跨国公司的全球物流管理战略和趋势相比,中国企业的物流管理尤其缺乏的是管理创新。创新是一个企业生存的动力。作为物流业主体的企业,应通过创新来增强自身的竞争力。其途径主要如下:

(一)物流服务理念的创新

树立新的物流服务理念,就是树立客户需求至上的理念。这就要求企业改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想,建立适合于需求多样化,甚至实现客户化定制的新的物流服务。

需要导入先进的物流服务理念。物流作为连接生产与再生产、生产与消费的桥梁和纽带,要求有很强的服务性。国外对物流业的界定是归属于服务业。因此,物流的核心观念是服务理念。要学习先进的物流运作方法,首先必须要掌握先进的物流理念,即客户服务(CS)的理念或客户价值(CV)的理念。通过与顾客面谈、顾客需求调查,第三方调查等,以寻求顾客最强烈的需求愿望是决定物流水平的基本方法。其次,以全面提升客户价值作为物流服务的目标。通过分析在供应链中是否为顾客创造了价值,是否提高了顾客的经济效益,是否实现相对于竞争企业顾客服务的差别化,以及用较少的成本扩大附加价值。

进一步加强物流服务内容的创新。由于顾客在服务、价值等方面的期望越来越高,物流管理必须以顾客为导向,重新定义和设计物流顾客化服务的内容,在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容,为顾客提供差异化、个性化物流服务。

改善物流服务方式创新的能力。企业要自始至终参与客户的物流管理运作,通过与客户建立有效的沟通渠道,变传统的与客户“一单一结”的拣选交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式。当前不少物流企业建立与客户双方物流人员联合办公制度,或成立由双方物流人员组成的运作团队,及时处理日常运作中的问题,就体现了与客户协同工作的特点。

(二)企业物流组织创新

由于物流活动地理位置分散的性质,以及通常跨越一个行业运作的事实,可以说没有绝对的对或错的组织结构存在,加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异,并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。因此,管理者在组织方式的开发决策中,应根据不同的情况进行创新。但是对大多数企业而言,开发物流组织创新存在一些一般的准则和模式。

1.物流组织由智能化向一体化转变。一体化的物流组织打破了以劳动分工和职能专业化为基础的物流管理方式,将采购、储运、配送和物料管理等物流活动组合成一个一体化的组织单元,形成企业内部一体化物流组织框架。

2.建立以流程为导向的水平组织结构。针对传统企业物流活动固有的效率损失,现代企业物流组织必须由过去的职能型转变为以顾客为中心的流程导向型,并把组织内部非增值活动压缩到最少,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度方面的改善。同时,要压缩企业组织的中间管理层,缩短信息沟通渠道,消除机构臃肿、反应迟钝的现象,实现物流组织由垂直化向扁平化的转变[7]。

3.物流组织虚拟化。虚拟组织就是把已有的任务导向性企业和资源导向性企业网络组织进行有机的结合,使其具有快速响应市场变化的能力,组织灵活性强,易于分散物流风险。随着信息技术的发展,企业借助自身物流运作的核心能力通过电子网络连接、整合上下游供应链成员来共同完成物流活动。因而,跨组织的物流信息系统建设便是虚拟组织能否顺利运转的关键。

(三)物流管理技术创新

物流作为企业新的利润源泉,其管理创新应以网络和电子商务为依托,通过集约化、现代化管理,实现厂商的零库存和少库存,减少产品运转周期,以适应企业物流管理的需要。物流管理技术创新的途径主要表现在以下几个方面:

1.使用高科技物流设施、设备,改善物流管理技术。我国企业要抓住入世的机遇,在积极发展物流的同时,积极引进国外的资金、先进技术、管理经验改造我们的物流设施、设备,包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节。这将有助于破除企业只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等落后的观念,从而缩小我国物流业与现代物流的差距。

2.利用信息网络技术优化供应链管理。我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为依托,通过集约化、现代化管理,改造传统物流业务流程,利用ERP、BTB、BTC和CRM、WEB技术将上下游企业组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。实现从产品设计、需求预测、外部协商和外购、制造、分销、储运和客户服务每一个过程最合理的增值。

3.以物流管理信息化带动物流管理现代化。现代化的物流管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。为此,企业应加大投入,建立计算机支持的物流信息系统。此外,多媒体技术也在物流活动中大显身手,实现可视化的货品排库功能,还为客户提供物品运送的实时查询。

(四)物流管理体制创新

必须建立、健全新型的物流管理体制并辅之以合理的运行机制,从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各个方面。如成立物流领导小组、设立物流处等专司物流管理部门,行使产前、产中、产后的物流管理职能,并对供应链实施具体的规划、设计和组织管理。也可以建立“物流协调会议”制度,由核心企业牵头,一月一次或不定期召开。也可邀请行业协会、科研院校列席,研究企业物流发展,推动重大项目,实施物流政策等。

参考文献:

[1]丁常彦,白云川,李砜.供应链上管理方兴未艾[J].中国制造业信息化,2005(S1).

第4篇：供应链的管理体系范文

【关键词】HSE管理体系；炼油厂；施工

1.引言

HSE管理体系在燃油厂施工中应用时，首先认真落实“安全第一、预防为主”的方针，实施“全员动手、综合治理”的战略，坚持“以人为本、健康至上、改善环境、持续发展”的理念，对工程项目施工中实施HSE管理进行有益的探索和实践，才能取得较好的效果。由于炼油厂有着高温、高压、有毒、易燃易爆等显著特征，施工中应用HSE管理时尤其要注重安全问题。

2.应用形式

2.1编制HSE在施工中的管理文件

燃油厂施工中实施的工程项目实行SHE管理体系时，应编制出工程项目HSE管理实施程序。同时，为有效推动HSE管理体系在施工中的应用，还可编制实施流程指南，其编制依据可包括以下几个方面：

（1）适用范围及引用的标准；

（2）工程项目基本情况；

（3）工程项目工艺（工序）流程；

（4）工程项目组织机构（岗位）设备及职责；

（5）工程项目（工序）环节危险辩识及风险度评价；

（6）工程项目施工过程中的控制措施及控制关键点；

（7）工程项目施工过程中的运行与控制；

（8）工程项目施工过程中的变更与应急；

（9）工程项目施工过程中的检查与监督；

（10）工程项目施工过程中所发生的事件及事故管理。

2.2编制一般工程项目的HSE管理程序

根据炼油厂实际工作特征，同时为加快进入各招投标工程项目中HSE管理体系实施的步伐，公司编制了各专业项目施工工艺过程的HSE管理一般实施程序，包括：资质涵盖的压力容器制作、管道工程施工安装、储罐组装、长输管道不停产联头施工、大型设备拉运及吊装、起重设备安装与调试、炼化装置安装与调试、锅炉安装与调试等。专项实施程序的建立给项目管理者提供了体系管理内部的管理措施，使工程项目管理者只要外部体系管理加以评估，做出相应补充与完善，便能迅速建立起适用于本项工程的HSE管理实施程序。

2.3完善工程项目HSE管理实施程序中的记录

为了使HSE管理体系在施工过程中作者接受并有效实施，我们把工程项目施工所需的HSE管理记录概括为以下系列，分别包括：工程项目开工前HSE管理教育培训记录；工程项目开工前工程技术交底记录和检查验收记录；工程项目施工过程中的班前控制要点交底及关键点控制检查记录；工程项目施工过程中的HSE活动记录；工程项目施工过程中的HSE管理检查与纠正（隐患整改）记录；工程项目施工过程中的变更记录；工程项目施工过程中的关键工序HSE管理特殊措施交底记录；工程项目施工过程中的HSE管理体制考核记录；工程项目施工过程中所发生的事件、事故记录；工程项目竣工时的业责评定以及对工程项目施工中HSE管理实施程序的改进建议。

3.实施过程管理

3.1施工前的HSE管理

首先，工程项目承包商必须接受燃油厂的对其进行的安全评估和资格审核，必须具备相应的HSE管理资格，建立组织管理体系和HSE规章制度。在本厂与承包商签订的《施工合同》等相关文件中，必须明确规定双方的HSE管理的权利和责任。

承包商及其分包单位必须单独与安全环保处签订“燃油厂”相关的安全管理协议书。其施工人员入厂前，由安全环保处对其进行入厂HSE教育和考试。

承包商在作业前必须编制HSE计划书及施工安全方案，其内容主要包括：编制施工现场的HSE管理方案；对涉及安全的重要作业按照HSE要求对施工过程中可能存在的风险进行分析，并制定预防事故对策预案。

3.2施工过程的HSE管理

燃油厂工程管理处要安排专人负责施工现场的安全工作，职责明确，对施工现场实行有效监督。其主要职责和管理要求：

（1）工程管理处安排专人负责施工现场的安全监护、监督管理；监督人员应该由责任心强、熟悉生产工艺和应急处理能力的专业人员担任；

（2）审查、批准施工区域隔离方案，组织对区域隔离措施完成后的验收。

（3）工艺管线、下水井系统，应采取有效的隔离措施，有毒有害及可燃介质的工艺管线隔离必须加盲板，通往下水系统的沟、井、漏斗等必须严密封堵；施工隔离区内凡与生产有关的工艺设备、阀门、管线等，均应有明显的严禁动用的警示标志；

（4）装有放射性同位素的施工工地，要划出一定范围的放射防护区，并设置放射性危险标志，严禁无关人员进入防护区，必要时设专人警戒；

（5）施工人员的管理：严禁携带易燃易爆等危险品进入生产装置区，严禁在厂区、生产区内吸烟；按规定穿着工作服、佩戴安全帽，禁止穿戴易产生火花和过分暴露皮肤的服装、鞋帽、配饰；

（6）大件运输时必须对其所经路线的框架、管线、桥涵及其它构筑物的宽度、高度及承重能力进行测量核算、编制运输方案，报工程管理处和安全管理处审批。

（7）要做到文明施工要求：进入施工现场的设备、施工机具和施工材料等摆放整齐有序，不得堵塞装置巡检通道、消防通道；临时工棚（板房）必须按安全环保处指定的区域搭设；严禁随便进入打开的设备、容器及地下设施，严禁在无人监护和陪同的情况下攀登塔器及储罐；严禁非特殊情况下动用消防栓供水；高处动火作业必须采取防止火花飞溅的遮挡措施；

（8）进入正在运行装置施工现场的灯具，开关，接线盒等工具必须使用防爆型，电焊机的把线和电源线不准，严禁接触到热力，酸碱性，急冷的容器和管线上，接地线必须接在焊件上；

（9）不随意乱接加强探伤射线管理，尽量做到不在施工场地进行探伤。

（10）施工组织及施工方案，必须考虑加强整体工程的预制深度，减少现场作业施工量。施工现场必须合理安排作业层次和顺序，搞好各作业工种和作业程序之间的协调和衔接，尽量避免垂直、交叉作业。

3.3施工后的HSE管理

作业结束后，施工人员和安全人员应该做好以下工作：

（1）对作业内容和作业质量进行核对，检查，防止漏项，错项，留下质量安全隐患，导致后续的重复施工；

（2）对作业人数，工具，材料的剩余数量进行核对，检查，防止人员，工具，材料被封闭在设备容器内仔细检查作业过程中可能产生和遗漏的火种等危险物质和危险能量，并予以妥善处理拆除和清运机具，设备，作业平台，恢复因施工需要临时拆除的劳动保护，消防设施等设施；

（3）检查和清理管排和装置，设备高处遗留是否遗留管线、架杆、铁皮等余料废料，做到完工时---净料，清场地、电源、机具，施工人员撤离。

4.结束语

综上所述，在燃油厂施工中实施HSE管理体系时，首先要根据管理体系编制相应的文件，细化到各工程项目；其次，在施工过程的各阶段，严格执行HSE管理体系，确保在燃油厂施工中的安全、清洁，保证施工人员的健康，从而保证工程项目的合格竣工验收。

参考文献

第5篇：供应链的管理体系范文

关键词：供应链管理；信息共享；意愿冲突

一、问题的提出

供应链管理（SCM，Supply Chain Management），是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，目标在于通过提高对用户服务水平、降低供应链总体成本，并寻求两者间的适当平衡（因为前两个目标在一定程度上是相互矛盾的），从而提高整条供应链及参与供应链企业的竞争能力和盈利水平。

实施供应链管理，具体可以选择如快速响应（QC，Quick Response），有效顾客响应（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。但无论实施何种策略（并进而应用某些具体的技术，如：EDI，JIT，ABC等），供应链管理的本质就是通过分享信息，优化各供应链参与企业生产、库存、营销等的决策，所以供应链管理的一项基础工作就是实现供应链上各个节点企业间的信息共享。

实现供应链上的信息共享主要有三种技术模式，即信息传递模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功实施的案例。但是在技术条件已然成熟的情况下，我们却发现能成功实施供应链管理的仍是个例，相当数量的案例以失败告终，而更多的企业因感到难以克服的困难而依然在供应链管理的门外徘徊。主要原因是，虽然技术条件具备，但各供应链参与者对于共享信息的意愿往往是单向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于种种考虑不愿意共享信息。这种冲突容易导致信息共享彻底失败，而“皮之不存，毛将焉附”，供应链管理自然也就无从谈起。我们不妨将这类问题定义为供应链管理中信息共享的意愿冲突问题。

二、意愿冲突问题的分类和引发这些问题的原因

通过对供应链上不同节点间在信息共享上的意愿冲突问题进行归纳分析，至少存在以下三对供应链参与者之间的意愿冲突问题。

1． 供应商和零售商之间的信息共享问题（此处的供应商可以是批发商，也可以是制造商）。

实现了现代化店铺管理的零售商一般都使用条码、POS机和店铺管理信息系统，实时、详尽、精确地记录了每一位顾客的每一笔交易的品种、数量、价格、规格、折扣、时间等信息。如果供应商能整合各零售店铺的销售数据库成为自己的数据仓库，并对其应用已成熟的数据挖掘方法和软件，就能够得出较可靠的、连续的、时变的、低廉的顾客知识。这些知识对于供应商开发设计新产品，调整市场策略、安排产量分配、调整库存政策等意义重大。供应商的这些应用不但提高了供应商自身的竞争能力，也因为其产品能更好地满足顾客需求而增加了零售商的销售机会。无疑，这是合则两利的好事。

但是，基于以下原因，在国内，现阶段很难说服零售商将自己的POS数据或者其它重要的销售、顾客信息提供给供应商。（1）传统上，销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业秘密，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露。这种根深蒂固的认识一时之间难以转变；（2）供应商和零售商之间可以认为是一种“委托——”关系，根据委托——理论，由于信息的不对称，人往往能利用这种不对称从委托人那儿得到最大的收益。所以零售商独享销售数据，则零售商对供应商就占有信息上的优势，利用这些信息上的优势，零售商有可能获得额外的好处。比如，可以对供应商提供虚假的商品销售信息，从而要求如推迟付款期限，增加现金折扣等。这些通过信息不对称获取的额外利益一旦在信息共享后将荡然无存；（3）我国大多数企业规模较小，特别是零售企业，抵抗风险和实施长期战略的能力较弱。面对激烈的市场竞争，零售商趋向于规避风险和获取短期利益。这就如乘数一样，加剧了前述（2）因素的作用力。

2． 不同供应商间实现信息共享的问题。

在供应链网链结构中，从核心企业出发，即使对于同一品种，也往往存在多个供应商，它们提供高度可替代的产品。一方面，任何一个供应商都希望能掌握某特定产品全面的市场信息，包括竞争对手的同类产品的销售业绩等数据，以制定合理的策略；另一方面，不同的供应商之间，其本质就是竞争关系，而且随着市场势力向买方转移和全球化趋势，它们之间的竞争也日趋激烈，所以供应商在希望掌握竞争对手信息的同时又不希望竞争对手掌握自己的信息。这种互相冲突的要求，如果在纯粹市场的条件下经过博弈，结果就是互不共享信息。

3． 最终用户和零售商在信息共享上的矛盾。

现在许多百货业和部分超市业使用诸如会员卡、荣誉顾客卡、贵宾卡等方式，对满足一定条件的顾客给予一定的优惠，或者提供一些增值服务。这种做法初始目的是为了保持顾客忠诚度。但是，很快零售商们就发现现在它们的销售数据库中多了顾客属性（姓名、年龄、性别等人口统计属性），而利用这些增加的属性，零售商至少可以有两方面应用：一是通过挖掘特定顾客的数据，可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；二是通过向供应商提供相应顾客数据，以增加供应商对销售数据分析深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。

但是顾客的消费行为属于个人隐私，大多数消费者不希望（除了炫耀性消费）自己的消费行为为他人所知。同理，消费者也不会希望零售商将自己的消费数据提供给第三方，或者对自己的消费行为进行深入分析。由此就产生了零售商希望信息共享和消费者要求保护隐私要求之间的矛盾。

三、问题的初步解决设想

1． 不要过于依赖“人与人”之间的相互信任。几乎所有的供应链管理理论都反复强调供应链企业高层管理人员支持、参与供应链管理的重要性，要求各供应链企业高层首先建立相互信任，并由高级管理层向中下级管理层和操作人员逐步渗透这种理念，从而在全供应链上营造起相互信任合作的的氛围。但是这种提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依赖于高级管理人员的高瞻远瞩（或者是之间的私人关系），使得这种方法只能应用于少数企业之间，而不是一种具有普遍应用价值的根本性解决方法；（2）如果供应链过于复杂，高级管理人员需要与太多的相关企业的高级管理人员建立信任关系，则高级管理人员的时间、精力将完全消耗在建立“关系网”中，或者根本就超越了高级管理人员可控制的范围；（3）只是一种概念性质的提法，而不是具有可操作规程的解决方案。

2． 分阶段逐步推进信息共享。不应该企盼能一次性达到理想的信息共享状态，可行的是分阶段逐步实施。例如为在供应商和零售商之间实现信息共享，第一阶段，零售商可以选择部分品种和若干供应商，向其提供由零售商自己对相应销售数据的分析结果，而暂时隐藏原始销售数据；第二阶段，通过绩效分析，在双方体会到初步信息共享带来的好处并建立了一定程度的信任关系后，零售商可以直接向供应商提供相应的原始数据，由供应商直接进行分析，并可逐步扩展分享信息的范围。由于供应商相对零售商更具备对某特定产品的专业性，由其直接分析原始数据可以取得更好的效果；第三阶段，在前两阶段建立的信任基础上，可以施行厂商管理存货，零售商可以取得供货之外的增值服务——存货管理，厂商具备了更大的灵活性，并且双方可以共同获得由提高了顾客服务水平带来销售业绩增加的好处。

3．供应链管理不应改变市场经济所固有的竞争者之间的冲突。供应链管理可以改善供应链中上下游之间合作关系，但是它无助于改变同一产品不同供应商之间的冲突，而且它也不应改变这种关系——市场经济的本质就是竞争，有竞争就必然有冲突。在信息共享这一点上，供应链应该制定一定的标准，下游的厂商（主要是零售商）应该依据此标准对所有上游厂商一视同仁的提供信息，而不能依据下游厂商的偏好有歧视的提供信息。也就是说，不应该因为实施了供应链管理在增强了某一方参与者的竞争力的同时损害了另一方的竞争力。从经济学的角度看，这是帕雷托最优的基本要求；从博弈论角度看，这是保证供应链处于均衡从而供应链管理得以维持的基本要求；最直接的看，公平竞争的环境可以保证消费者（包括最终消费者和中间厂商）的利益不受垄断势力的损害。

4． 必须保护消费者的隐私权。供应链管理的目标之一就是提高顾客服务水平，提高对消费者的隐私保护也是提高顾客服务水平的重要方面。现在电子商务领域已经开始应用的一些隐私保护政策，可以为一般商务领域参考。比如美国注册会计师协会（AICPA）和加拿大特许会计师协会（CICA）于1997年联合携手推出了网站信誉服务体系WebTrust，提出的网络隐私保护原则主要有：（1）通知。任何组织或机构在收集消费者的个人信息前，必须收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途径等给予通知；（2）选择。消费者拥有选择他们的个人信息能否被向第三方公开地权利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的网站实体必须采取有效的预防措施来避免信息的丢失、泄漏、损毁、更改、滥用和越权读取；（4）读取。消费者能够读取并审查他们的个人数据，并能够更新、修改或删除不准确信息。显然，这些原则在供应链管理隐私保护领域也具有相当大的参考价值。

解决供应链管理信息共享的意愿冲突问题，一方面，要靠企业自身努力；另一方面，解决意愿冲突问题还需要制度的安排，所以还需要立法部门、主管部门、行业协会等在相应领域予以大力推动。

参考文献

1．Hau L．Lee．Information sharing in a supply chain．Technology Management，2000．

2．杨红芬，吕安洪，李琪．供应链管理中的信息风险及对策分析．北京工商大学学报：社科版，2002，（2）．

3．唐纳德 J．鲍尔索克斯，戴维 J．克劳斯．物流管理——供应链管理的一体化．机械工业出版社．

第6篇：供应链的管理体系范文

关键词：供应链 采购管理 评价指标'　一、供应商选择评价指标体系构建的原则

从供应链采购管理的角度，构建供应商选择评价指标体系有必要遵循以后一方面的基本原则：

（一）科学客观性原则。该原则要求所选择的供应商评价体系，能够将供应商的实际情况准确反映出来，并有配套的科学管理方法评价供应商，减少主观臆断情况的存在。

（二）简明适应性原则。对供应商评价指标体系的选择，需要好从实际的情况出发，在能够反映企业重点情况的前提下，减少体系当中不必要的内容和层次，避免选择评价成本的增加，从而造成推广难度的加大。

（三）定性与定量相结合的原则。与管理供应商的选择评价体系同理，供应链的采购管理，需要在供应商的选择评价当中，对其定性和定量的指标进行综合性衡量，并按照一定的标准值，对定性指标进行赋值量化，同时解释定量指标和实际情况的对应关系。

（四）通用性和专业性相结合原则。对于供应商选择评价体系，要求具备广泛适应性的要求，除了要反映出供应商在选择过程中普遍性的特征，还要根据不同行业的特点，利用不同指标的赋值进行反映。

二、供应商选择评价指标体系的构建

供应商选择评价指标体系的构建，包含质量、价格、服务指标体系，具体内容如下：

（一）质量指标体系的构建。无论哪种类型的采购，企业都希望所采购的对象适用于企业的产品和服务要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。质量指标体系分为三个部分：一是产品的合格率指标体系，即所采购的产品必须在质量方面达到规定的最低水平，而产品的合格与否需要利用质量指标进行定性评价。产品质量的合格率越高，下游企业的生产经营才越稳定。二是企业采购工作进行当中的中断率，需要针对不同的供应商，谨慎比对产品运转的周转率水平，根据产品的使用条件，确保产品具有较高的可比性，另外在条件允许的范围内，适当验证供应商所提供的指标内容。三是分析质量体系运行的情况，通过对客户和法规要求的满足，表示客户满意度的增加，这也是组织方面业绩提高的表现。

（二）价格指标体系的构建。供应链的管理，价格不仅仅代表供应商对企业产品销售价格的影响，还突出了整体的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采购价格竞争力水平的指标体系，譬如对标准的产品，利用同行业同产品市场的价格比率，表示价格的竞争力水平。其次是供应成本的预期能力，供应商采购的长期成本结构和竞争能力，需要通过供应商的持续改进、成本降低策略、成本体系等进行分析。再次是检查供应商价格体系，并要重点强调高科技企业的研发费用与管理费用之间的关系，通过研发费用反应出企业的竞争力水平。

（三）服务指标体系。首先是供应商在整个合作过程中的积极性，即开发商有没有兴趣为企业提供采购方面的资料，并按照企业的要求，在最短的供货期限内，提高供应的效率。其次是服务方面问题解决死否及时，供应商服务水平的高低，以供应商问题解决的时间长短决定。再次是供应后期的服务质量，其中很多采购的产品可以长期使用，而使用的时间长短，可以折射出供应商的质量服务水平，并妖气供应商跟踪服务售后的产品，在实际的应用当中，我们需要统计分析供应商所提供的售后服务频率和内容，然后进行售后服务水平的考核。

三、企业信息化评价指标体系的构建

企业信息化评价指标体系，分为战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、效益指数几方面内容。

（一）战略地位：指标是信息化的重视程度，反映出企业对信息化的重视程度和落实情况，指标数据的构成包括信息化领导者的地位、信息官职位的设置、信息化的规划、信息化的预算方案。

（二）基础建设：指标是计算机人均数量、信息投入总额、网络性能水平、计算机联网率，反映出企业信息的投入力度、基础设施情况、协同应用条件，指标数据的构成包括软件、硬件、服务器、工作站、宽带等的投入。

（三）应用状况：指标是信息采集信息化手段覆盖率、办公自动化水平、决策信息化水平、业务流程信息化水平、网站建设水平、管理信息化应用水平，反映出信息获得能力和企业运营信息化水平。

（四）人力资源：指标是人力资源指数、信息化技能普及率、学习电子化水平。反映出企业人力资源管理实现信息化的条件、应用能力、学习状况等。

（五）效益指数：指标是库存资金占有率、资金运转效率、企业财务决算效率、增长指数等，反映企业信息化效益状况、信息化响应水平、绩效等。

四、结束语

综上所述，选择评价供应商成为供应链采购管理中的一个重要环节，供应商选择评价指标体系的构建，需要综合考虑供应商的产品价格、产品质量、产品交期和供应商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性适应能力等。因此，我们需要尽快从质量、价格、供应、服务、技术、内部竞争的角度，构建完善的供应商选择评价指标体系。

参考文献：

[1]马金麟，孟祥茹.供应链管理[M]南京：东南大学出版社，2008：87-231

第7篇：供应链的管理体系范文

[关键词]河北零售企业；供应链；优化策略

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0108-02

供应链是指商品到达消费者手中之前的供应商、制造商、分销商、零售商等各相关者的连接或业务的衔接。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。从总体上讲，河北省内资零售企业在近几年得到了长足发展，零售业的商品销售额对社会消费品零售总额的贡献率一直保持80%以上，是拉动消费品零售总额增长的主要力量。但是企业在供应链管理的进程上却依然存在诸多问题，整个流通体系仍处于一种高成本，低效率的运行状态。本文将就河北省零售企业供应链管理存在的问题进行分析，并提出一些优化建议，以期对本省零售业的发展有所裨益。

1河北零售业供应链管理存在的问题

近年来，河北本土零售企业的竞争已经日趋激烈，另有外资巨头的不断觊觎市场，竞争越发炽烈，本省零售企业在竞争中反映出来的供应链管理方面的问题日趋明显，主要体现在以下几个方面：

11供应链管理理念滞后

由于受传统观念的影响，河北零售企业还存在许多并不真正理解供应链管理的现象。现代供应链管理理念认为：供应链管理是指企业具有整合物流、信息流和资金流的管理能力，物流只是其中的一个部分。但实际情况是，首先，零售企业大部分还固守陈旧的竞争观念，认为供应链上个各个环节仅是单纯的竞争关系，其某一环节价值的增加必影响另一环节，从而导致各个环节都只追求个人利益的最大化；另外，零售企业对供应链管理的各个环节并不真正了解，认为供应链管理就是产品采购、存储和运输等环节的操作管理过程，把供应链管理简单地等同于企业物流管理。

12尚未真正建立与供应商的伙伴关系

据笔者在河北省内调查，大部分零售企业对供货商的供货准时情况反映较好，近一半的零售企业与供应商的合作时间在一年至两年甚至更长时间，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴关系，甚至双方处于利益对立状况。零售商和供应商经常在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

13供应链信息技术落后

目前，国内大型零售企业如沃尔玛、家乐福、苏宁电器等都已经配备了较先进的物流网络系统、信息化网络和应用系统等，相比之下，河北省零售企业的信息技术比较落后。首先表现在信息系统的规划设计不够合理。尽管企业投资建设物流信息化系统的并不少，但多半侧重于引进一些物流信息技术，如POS（销售终端），EDI（电子数据交换），EOS（订货系统）等，深入程度不高，而且较少从企业物流管理的实际需要出发，缺乏信息系统的理性规划。再有，表现在与供应商信息的共享程度不够。本省零售企业在与供应商合作还未能形成规模优势，企业和供应商之间缺乏信息沟通，未能建立起有效的共享机制，对零售业供应链普遍支持不够。

14零售和物流人才短缺

供应链管理引入中国只有十年左右的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，相关专业人才也很少。目前这种情况严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施，阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。据调查，在河北零售企业中，大专及以上学历的员工仅为3%左右。零售和物流人才短缺，专业知识匮乏且更新速度慢，加之零售企业大部分又不重视加强对员工的系统培训，导致企业供应链管理和物流人才非常匮乏，这已经成为限制本省零售企业发展的重要因素。

2河北零售企业供应链优化策略

为不断提高零售企业供应链管理的效率，笔者提出以下优化策略：

21转变观念，加强与供应链上各成员的协调

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最核心的一环。首先，连锁零售企业要树立合作双赢的竞争理念，从追求供应链整个价值最大化的角度出发来思考和决策，从而降低供应链成本，实现整体利益最大化。其次，要树立系统的供应链理念。供应链管理是对整个供应链环节和流程的系统集成，既有内部资源的整合，又有外部资源的整合；既有物流的管理，又有信息流、资金流的管理。只有在系统化的思想下，以信息流为基础，整合企业内外部资源，进行物流和资金流的有效运作，强化各个环节成员的协调和合作，以建立一种成本低、效率高、敏捷度高的供应链管理机制。

22建立与供应商的战略合作联盟

零售企业不应把渠道伙伴作为竞争对象，而应借助于自身与消费终端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，并在此基础上实现双方的利益最大化。制造商和零售商应把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接上，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。实现供应链共赢的关键是供应链上的每个企业要利用自身的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，通过技术改造和业务流程的重组，做好本企业能长期控制的、能创造出特殊价值的、有竞争力的关键业务。

23完善供应链管理信息系统的建设

管理信息系统是供应链管理的重要方面。从河北零售企业的总体情况来看，信息化应用程度还有待加强。首先，要注重完善内部的基本管理，利用信息化技术，整合各业务流程，提高企业效率，为向供应链管理打下基础。其次，要完成自身管理信息系统的统一，使用ERP（企业资源计划）系统，并在此前提下，要逐渐将供应商的信息与本企业对接，应用EDI系统和EOS系统，实现基本信息的电子化传输。最后，要加强信息系统与供应链成员之间的资源共享，这也是我们与世界先进企业相差的主要地方。零售企业与供应商要有更深入的沟通，共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

24培养高层次零售供应链管理人才

管理和技术的竞争终将归结为人才的竞争。目前河北零售业物流专业技术人才、经营管理人才的缺乏已成为制约企业发展的瓶颈。针对本省企业供应链管理的理论和实践起步晚，管理和实践人才缺乏的局面，企业应积极组织并参加供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，对国外企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，学习发达国家同类企业的先进思想与管理模式，逐渐壮大省内供应链管理人才的队伍，促进企业的飞速发展。

3结论

总之，随着市场竞争加剧，顾客消费理念的悄然变化以及国外零售业巨头入驻带来巨大冲击的多重压力，河北本土零售企业必须树立现代供应链管理理念，强化供应链管理各环节的企业协作，优化供应链管理的业务流程，充分掌握与应用先进的供应链信息管理技术与手段，培养高素质的供应链管理人才，在服务于顾客和社会的同时拥有真正的竞争优势。

参考文献：

[1]林小兰，蒋鸣鹛我国零售业供应链管理探讨[J].商业时代，2012（18）.

[2]陈芳芳，陆剑河北省零售企业发展问题研究[J].经济研究导刊，2011（6）.

第8篇：供应链的管理体系范文

1物流管理以及供应链一体化的概念

从广义的概念上来说，物流是供应链的一个组成部分。供应链是一个比物流含义更为宽泛的概念。也就是说，供应链的管理不仅包括了对物品流动运输的管理，还包括了对于资金流动，知识产权流动等综合方面的管理。在当今，提到物流管理，本文有以下结论：物流管理以及进入到了供应链一体化的时代，更进一步说，当今社会已经进入到了基于供应链管理的物流时代。物流成为了企业与市场交流的必要保障，企业后方的支援系统是建立在供应链基础上的。这是商品供应的必要保障系统。

在经济飞速增长的时代，如何保证企业大量的产品能够运输到消费者手中，这就对物流以及供应链一体化提出了更高的要求。流通设施数量和货物的处理能力不足，很大程度上制约着商品的流通速度和产出比率，这成为了企业快速发展的阻碍，企业无法及时地对市场的需求做出反馈。从这个视角来看物流的概念的话，只是停留在了交通运输和仓储技术能力的普通层面上，以至于很多人，会把物流与交通运输混为一谈。真正的物流管理是对于物流流动的系统化管理，从初始的关注成品的流动管理，扩展到从原材料到半成品的以及成品的管理。从这里可以看出，企业要对市场的需求做出准备的反应，必须将物流管理的触角延伸到原材料的采购和供应阶段。根据市场的需求来决定原材料的采购和生产量，这就是从最原始的物料流通的阶段延伸到了供应链一体化的整合。

2供应链一体化的发展对物流管理所带来的影响

如上文所说，物流并不是简单的商品的流通，还包含了资金的流通，知识信息的流通等等。企业的生产发展的都离不开物流。从原材料的采购到最后成品的运输到客户端，物流都显得异常重要。而随着企业规模的不断壮大，产业化的不断发展，供应链成为了物流的一个重要组成部分，供应链贯穿了整个产品的生产环节的整个纽带，供应链一体化所强调的内容是核心企业与相关企业之间的关系，通过信息技术，资源整合等诸多方式来实现资源的优化配置，使得整个产业链产生良性循环，因此，物流是实现供应链一体化的重要保证，也是供应链一体化的基本元素，是整个产品能够最终体现其价值的保障，因此，供应链一体化对物流有着重要的影响。

2.1供应链一体化使得物流管理体系的速度更快

供应链一体化能够顺利的发展以及实施，其首要保证是，要有高速度的物流体系。依靠当今强大的信息技术的支撑，供应链成员之间通过网络来相互交换信息，对对方的需求能够做出更快更准确的反应，使得整个物流过程更加的紧凑。要达到供应链一体化，物流的体系必须要能适应这样高速度的节奏，这样就能够减少物流过程中由于时间的拖延带来的成本浪费以及资源的闲置，从而大大降低了生产制造的成本，使得整个物流过程更加灵敏、精细，提高了整个物流管理的效率，这是供应链一体化给物流管理体系带来的最明显的影响。

2.2供应链一体化使得物流管理体系更加顺畅

供应链一体化要求整个物流过程要做到没有障碍，在对接过程中没有明显的阻碍和停止，一切要在一个顺畅的流程下实施。在供应链一体化的系统中，任何物流过程的阻碍都会影响整个产业链条的顺利运行，从而导致上下游企业之间的物资采购受阻，严重的将会影响到销售终端的供货情况，从而给企业带来最直接的经济损失。物流管理体系的顺畅对于供应链一体化的实施显得异常的重要。换句话说，只有顺畅的物流管理体系，才能提高供应链一体化的实施效率。

2.3供应链一体化使得整个物流管理体系的服务质量更好

通过上文，我们知道，供应链一体化是指整个产业链条，从上游的原材料供应，到下游的客户端的使用，都是供应链一体化的节点。因此，供应链一体化的终端是整个产业链条的多个单位或者个人，并不是我们原始认为的客户终端，因此，在整个产业链条的运行过程中，要使得供应链一体化能够顺畅的实施，对于每个阶段的服务意识都要提高，从最初对消费者的高质量的服务的狭义概念中转换乘对整个供应链的企业服务的概念中来，这样才能构建一个完善、和谐、高质量的供应链服务体系，这对于我们的物流管理体系提出了更高的要求。

2.4供应链一体化带来了物流管理的技术革命

在各行各业，都需要技术的支撑，物流管理行业也一样。对于物流管理来说，供应链的一体化本身就是一个基于高科技的产业链的融合，是技术革命的创新，因此为了适应这种技术革命的创新，物流管理的技术水平也上升了一个新的台阶。比如说，国际物流以及第三方物流等企业(也就是我们俗称的“货代”)的出现。信息技术的发展，促进了物流管理的高效率、高准确度、低成本。举个例子来说，以往从中国寄货物到美国，用的最多的就是海运，海运周期比较长，对于精细物料来说，海运容易出现潮湿发霉等风险。但是随着物流管理技术革命的诞生，很多时间周期要求较短的货物一般走空运进行。并且能够随时跟踪到货物的到货节点。这需要有强大的信息技术的支撑。

3供应链一体化要求下物流管理体系的构建

在供应链一体化的要求下，物流管理的体系必须与之相适应。主要可以从以下几个方面考虑：

3.1整合供应链过程中的物流体系

供应链一体化最大的要求就是要高效率，到速度，要做到企业之间物资的传递，经济的传递以及知识等的传递都做到直线传递，要有高度的集成化，因此，物流管理也要适应供应链一体化的需求。在这个物流管理的过程中，可以先罗列出整个物流管理的节点，然后对所罗列的节点进行合并，并进行适当的删减。调整整个物流管理的关键性节点。从而适应这种高度集成化的需求。打破以往以利润目标为主，分工不明确的，信息闭塞的情况。比如说在进行原材料的运输过程中，需要经过原材料的生产厂家，原材料的加工厂家，这中间，对于需求方来说，可以直接跳过原材来的生产厂家，直接到原材料的加工厂家购买半成品或者成品作为使用，从而让整个物流体系变成一个与供应链一体化相匹配的物流管理模式。通过简化整合物流的流程，来使得整个物流的节奏加快，信息传递的速度加快，使得整个物流系统的管理变得更加简单。

3.2在物流过程中，实现信息共享

对于供应链的终端来说，需要知道货物的运动情况。而信息技术的发展，为信息的交互和共享提供了方便。信息交互和信息共享是供应链一体化的一个最突出特点。这也体现了高效率的物流管理流程。因此准确，实施的物流信息共享是对供应链一体化实现的最基本要求。供应链中的物流信息包括了物资本身的信息，物流能力的信息，物流服务项目的信息，物流到达地点的信息，产品的需求信息。服务质量的信息。就像我们一般人在寄快递的过程中，都能够从快递的网站上或者通过运单号来查询到物资的地点是一个道理，而我们所看到的或者接触到的只是其中一部分。这些功能的实现都需要在物流管理过程中，有一套完整的信息共享机制的保障，对物资的信息实时掌控，这样才能使得供应链系统顺畅运行，完成物流的任务。

3.3建立服务于供应链的意识

信息交互为供应链的发展提供了重要的基础，物流管理应该以此拓展到服务于供应链的核心内容上去。物流管理的服务意识要处于主动的地位。而传统的物流管理往往都处于被动的地位，主要是依赖市场的需求和交易机制。经常会因为利益的冲突而使得供需双发产生矛盾，从而整个物流的体系不能满足于客户的需求，提供的只是简单的运输服务，这就回到了物流最狭隘的理解范畴，更不能满足供应链一体化的需求。企业与市场之间应该形成一个完整的信息互通的模式，完成一个良好的信息交换和沟通，让企业能够更好的感知市场，从而做出灵活的应对，对物流的管理的调整。在信息共享的前提下，形成一种战略合作关系，对自己的服务进行调整，从而适应企业发展的需求。因此，物流管理体系并不能单独的存在，必须时刻保持了服务于供应链的意识，为创造一个顺畅、无阻碍的供应链服务。

3.4简化物流环节，完善供应链终端管理体系

供应链的终端不再是最后产品的客户，而是每个层次之间，物资的需求方。供应链一体化的要求中，客户与企业之间的关系越来与重要。企业要巩固自身的核心地位，就必须要维护好客户与企业之间的关系。从而才能保证企业强有力的竞争力。在经济全球化飞速加快的今天，客户不再是被动的满足式，而是能够主动地进行寻找和提出需求，很多时候，企业必须适应客户提出的种种要求。因此，在供应链一体化进行的过程中，必须要完善客户体系，建立一个良好的客户信息，及时对客户进行回访，从而利用客户的需求来指导整个物流体系的工作，对供应链的过程做出及时变化，以此来提高整个企业的核心竞争力。

4我国企业物流管理的发展水平

在中国加入WTO后，中国的物流管理随着经济的飞速发展已经进入到一个发展高峰期。物流管理的重要性不断的哦增强，逐步呈现出跨越式发展的态势。在发达国家需要几十年才能完成的物流管理体系，我国实现了阶段性的跳跃，在近十年来，就与国际最先进的物流管理体系接轨。在中国，那些作为世界经济一部的生产制造企业，以及那些全球化的跨国集团，既有物流管理初期所必须解决的问题，同时也存在着进入到供应链一体化物流管理时代所必须要面对的问题。从供应链一体化的层面上来说，要解决这些问题，首先要解决的是提高物流作业环节的控制，加强物流信息通道的建设，解决物流过程中的服务性问题，才能创造良好的供应链一体化环境。

第9篇：供应链的管理体系范文

关键词：供应链管理、战略设计、战术规划、商务开展

中图分类号：C93

文献标识码：A

Based on commercial development the research of supply chain execution management system operation pattern

Zhang Yi

(College of Economics and Management，Shandong University of Science and Technology)

Abstract: At present, in the supply chain management research there are few discussion of the supply chain execution management system, but based on the commercial development businesslike discussion is extremely rare. Therefore this article in had in the rationale will carry on the discussion of establishing reasonable commerce operation system by the supply chain execution management system.

Key words: Supply chain management, strategic design, tactical plan, and commercial development

引言部分

供应链执行管理体系的主要工作就是使供应链管理的整体运作处于高效状态。这就要求在成本较为稳定的前提下，要不断地提高供应链管理的运作绩效，进一步要求有规范的运作步骤来保证供应链管理运作绩效的正常实现。而一般的供应链执行管理体系仅仅是作为一种战略战术考虑存在于企业的中高层管理当中，缺乏保证实践环节有效运作的内容，因此本文所论述的供应链管理运作体系第一次将战略战术设计后如何有效进行商务开展的内容纳入供应链管理的实践过程中去。

供应链管理的运作步骤一般是：第一阶段：战略设计阶段；第二阶段：战术性规划阶段；第三阶段：商务开展阶段。战略设计是关键，战术性规划是核心，商务开展使基础保证。

一、战略设计阶段

供应链管理的战略设计阶段即供应链的设计试制从而确定供应链基础结构的过程，包括确定工厂、配送中心、运输模式及路线、生产流程等。对于供应链管理来说，这是一个打基础的阶段，只有供应链管理组织结构成型后，相应的供应链管理职能才能发挥作用，用于满足顾客的需求。因此，对于整个供应链管理过程来说，供应链管理的战略设计是供应链管理绩效提高的基础保证[1]。其具体的战略设计内容包括：

1、供应链设计的工具――建模方法

在进行供应链设计时，第一步就是确定所采用的建模方法的类型。如果供应链模型足够准确，那么从供应链模型分析中得到的见解，可以应用于实际的供应链以获得类似的结论。目前主要应用的方法有优化、仿真和启发式等方法[2]。

2、供应链设计的基础――数据需求

除了真正实施时的问题，在供应链设计项目中最富挑战性的内容，就在于收集完备和准确的数据了。供应链管理的活动以及对数据的需求基本覆盖了企业的所有领域，从而需要进行全面的数据收集。数据通常需要储存于不同的地点，而且形式各异，从某人桌面的手写笔记，到全公司的数据库，不一而同。结果导致数据的收集和验证工作费时费力，而且是一个反复进行的过程。然而，分析工作的质量和潜在的重要影响都与数据的质量和完备性直接相关。通常采用基于活动核算成本方法的企业更易于满足对供应链数据的需求。

全球供应链设计活动中的数据收集阶段是一个艰难的挑战，并且是启动一项研究最大的障碍。这是整个供应链设计过程中最重要的步骤，同时也是能否进行有效的供应链管理的关键步骤。

3、供应设计的核心――结构分析

无论采用什么样的分析技术来确定供应链结构，其过程是基本类似的[3]。关键步骤在于建立一个初始设计，然后系统的修改数据，以获得对供应链结构的直观认识，并且识别出关键的绩效标准。

二、战术性规划阶段

供应链执行管理体系在进入战术性规划阶段以后，具体的管理工作重心就从对总体供应链结构布局转为对供应链管理相关职能的设置规划上。

在一条典型的供应链中，从采购原材料开始，到产品在一家或多家工厂生产出来以后，再被运送到仓库进行暂时储存，然后运到零售商或者是顾客手中。这样的一个过程，供应链中的各个职能需要相互密切配合才能发挥效力。同时，作为供应链执行管理体系，其重要目的就在于有效的协调分配供应链中的各种资源，使其能够在不同位置上发挥作用，做到成本最小化或者是利润最大化的目标效果[4]。

如果说供应链的战略设计重在企业间同步性运作的话，那么供应链的战术性规划就旨在解决企业内部与企业外部的相关功能以及企业内部各种职能的同步性运作问题。

因此，出于降低成本的考虑，有效的供应链管理就应该在管理职能的协调运作上下功夫，要考虑供应链中不同层级之间的相互作用，主要是在管理职能的设计安排上体现出一致性与连贯性。

三、商务开展阶段

在供应链执行管理体系中，如何对供应链商务运作进行有效的控制，使其能发挥出最大的效益水平，是供应链存在并得以持续改进的基础保证。因此，在供应链管理战略设计、战术规划阶段结束后，就需要对具体的商务运作进行相应的管控。在具体的商务开展过程中，重点是商务协同和核心商务的运作。

1、商务协同

商务协同是指供应链执行管理中如何对不同的商务活动进行有效调控，从而使得这些商务活动能够创造出应有的效益。商务活动在具体的企业运作中，既有业务层面上的预测、采购、生产、销售于信息反馈等活动的商务协同，也有企业与外部伙伴间的商务协同。可见，商务协同普遍存在于企业的内外部环境中。

商务协同活动的主要目的是提高企业效益水平，因此在商务协同时应注意协同的手段不要与之相悖。有时为了提高协同后的一致性，而忽略了商务活动的本质特征即创造效益，从而使得商务活动在活动质量上有所提高，但却无法保持长久。在具体运作中，要寻找那些既能提高商务运作效率，同时也能提高价值增值能力的运作方法，诸如快速响应（QR）、有效客户响应（ECR）、供应商管理库存（VMI）等运作方式。这就使得供应链执行管理体系在实际运作中能够持续有效地进行。

2、核心商务活动的开展

核心商务活动就是指在供应链中创造价值能力最高或者是最具价值潜力的商务活动。在某一条供应链中，商务活动的种类和形式多种多样，在整合商务链之后，所有的商务活动能够平稳有序地进行，但这还不够。要想使供应链具有自身的核心竞争力，相对于其他供应链更具活力，那就要对供应链中的核心商务活动进行集中管理，不断地优化与增强核心商务活动，使其始终处于发展创新的过程中。只有这样，整条供应链才能长期保持其特有的优势。

核心商务活动在不同的环境中其形式是不一样的，一般说来，对于核心商务活动的发掘是开展核心商务运作的关键。那什么样的活动可能会成为一条供应链的核心商务活动呢？也就是说，什么样的商务活动会成为一条供应链中影响力最强的核心活动呢？一般来说，一条供应链中的核心商务活动就是供应链中主导企业的主体活动。对于生产制造企业主导的供应链，链中的核心商务活动就是生产制造活动，而对于商业企业主导的供应链，其核心活动就是商业活动。而对于由一家以上的企业共同主导供应链，其核心商务活动应该是这几家企业所共同关注的企业活动，例如企业主体活动的有效廉洁、主体活动的复合运作以及整体运作的协调运作等。

开展核心商务活动，应该注意如何发挥核心商务活动的价值增殖能力、技术创新能力、企业管理执行力、可持续发展能力、核心竞争能力等方面。对于这些关键力的研究，是保持核心商务活动能够始终在供应链中占据主导作用，并使整条供应链保持较高竞争力的基础。应不断地增强企业的技术研发能力、加强企业人才管理、创造企业内部执行有效的运作环境、定位企业的长期发展战略，以此发展核心商务活动。

总之，基于商务开展的供应链执行管理系统通过战略设计完成供应链管理体系的组织结构构建，通过战术性规划完成外部功能之间，内部各职能间以及两者之间的同步性协调运作，在此基础上，供应链的核心环节――商务开展就得以顺利地进行了。

作者单位：山东科技大学经管系

参考文献：

[1] 刘伟.《供应链管理》[M].成都：四川人民出版社,2002.41-44.

[2]张成海.《供应链管理技术与方法》[M].北京：清华大学出版社,2002.22-24.