物业公司的盈利模式精选(九篇)

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第1篇：物业公司的盈利模式范文

关键词:母子公司企业 财务管理 体制模式选择 主要影响因素

近年来随着市场经济的发展，一些企业集团通过自身的不断努力，采用整合投资、上市、内部改组等手段，不断增加内部具有独立法人资格的子公司，形成母子公司的企业组织形态。子公司与原公司集团在很多方面存在区别，尤其是财务、人事、内部制度和生产经营等方面，具有很强的独立性。财务管理是母子公司财务运行的中枢，母公司要加强对于整个集团的控制，实现资源的优化配置并形成整个集团的凝聚力，必然涉及到财务管理。财务管理模式的选择，对于母子公司处理好彼此之间的财务关系具有重要的影响作用。它是母子公司从事采取管理活动的级别基本规范和重要依据。母子公司财务模式的选择受多种因素的影响，本文简要分析母子公司财务管理体制模式选择时的主要影响因素。

一、母子公司财务管理体制模式的主要类型

用以规范企业内部各种财务活动和财务关系的制度模式即为企业的财务管理体制模式，它主要包括财务管理制度和财务管理体系。不同的企业，在选择财务管理体制模式时也不尽相同。集权型、分权型、混合型是目前企业财务管理体制的三种主要模式。企业集团的各种财务决策权集中于母公司的财务管理模式为集权型模式，采用这种模式的所有子公司对于母公司的财务决策必须严格执行，各个子公司只负责日常经营管理和短期的财务规划；实行分权型模式的财务管理体制，母公司对子公司的财务进行间接管理，子公司拥有充分的财务决策权；将分权型与集权型模式结合起来的管理模式即为混合型模式，这种模式实行关键点控制，强调结果的重要性，只倾注力度在肯呢过出现的财务控制点上。

二、影响母子公司企业财务管理体制模式选择的主要因素

(一)宏观经济和外部市场环境

企业产生与特定的经济环境下，以盈利为主要目标。在宏观的经济环境下，国家为达到一定的目的，必然要对经济总量进行控制。企业为了生存和发展，必然受到国家宏观经济的影响，随着国家宏观经济政策的变化不断调整自己的经营模式。同时，国家的种种行政手段和经济制裁，也对企业的财务管理模式产生了重要影响。当前，在激烈的市场竞争环境下，来自其他企业的各方面竞争也对企业的生存和发展造成了威胁。市场竞争条件下，不同的行业，竞争的激烈程度不同，有的激烈有的舒缓；同行业内竞争的激烈程度也会随着外部环境的变化发生改变。为了在激烈的市场竞争环境中获得生存，企业不惜集中一切资源应对各种困难和挑战，不允许因任何资源的分散而引起浪费。面对激烈的市场竞争环境，集权型的财务管理体制模式就会发挥一定的作用，并被母子公司启用。当企业面临比较小的外部竞争环境时，应从资源利用情况和整体的经济效益考虑，结合自身的实际情况，以实现整体利益的最大化为前提，选择不同的财务管理体制模式。因此，母子公司在进行财务管理模式体制的选择时，应充分考虑到宏观经济和外部市场环境。

(二)企业经营目标及发展战略

企业的发展战略指的是一个企业中影响全局和长远发展的重要发展策略和规划。企业的发展战略是其行动的纲领，规定了企业发展的目标和措施。发展战略指导者企业的一切经营活动、管理模式和制度，所有这些都围绕着发展战略展开。母子公司经营业务单一，便于事项集中管理的企业，或者如需要严格控制的高科技产业、具有经营高风险的金融业等，倾向于选择集权型模式的财务管理制度；而经营品种多、涉及业务领域广、难以集中管理的行业，则根据需要选取分权型或者偏向于分权的融合型模式。母子公司在进行财务管理时，应依据发展战略选择相应的财务管理体制模式。有关调查显示，我国一元化发展战略的母子公司中，有2/3左右选择集权型财务管理体制模式这种模式的选择在很大程度上受到企业经营目标和发展战略的影响。

(三)企业的资源和规模

任何企业在经营中都存在着规模经济的问题。如果一个企业的经济达不到一定的规模，经济总量过小，就难以分摊固定成本并形成市场竞争实力，这时应该向规模化发展，实现规模经济。而当企业的发展超过一定的规模时，可能会出现规模不经济，这时就需要进行合理的权力分配，形成多个具有规模的分立企业。企业分立的关键是要进行财权分立，为适应分立的要求，企业应全面考虑并选择适合企业发展的财务管理体制模式。集权型的财务管理体制模式很难达到企业分立的要求。由此看来，企业规模也是母子公司选择财务管理模式的重要依据。

此外，企业拥有资源的多少也会对母子公司企业财务管理体制模式的选择产生一定影响。如采用分权型企业管理模式，是为了提高资源的利用率而采用的财务管理体制模式，必须以企业拥有较多资源为前提。缺少足够的资源，企业财务管理就失去了存在的基本条件。当企业拥有的资源较少时，由于存在较高的交易成本，采用分权管理就失去了经济性。当企业拥有的资源超过母公司可有效管理的能力时，集权型的企业财务管理体制模式很难应付企业资源的有效利用，只能采用分权式。小型母子公司的企业，由于其母公司缺乏优秀的财务专家和充足的资金来源，适合采用分权式管理。而大型集团虽拥有实行集权管理的能力，但因为往往具有多元化经营的特点，经营的品种和涉及的业务较广，且处在较为复杂的环境中，又需要实行分权管理，因此多采用集权与分权融合的模式。所以，在进行财务管理模式的选择时，母子公司企业应考虑到企业拥有的资源多少。

(四)企业的财务管理水平

企业财务管理水平的高低在一定程度上也影响了母子公司财务管理体制模式的选择。一般情况下，母子公司企业中的母公司都比子公司的管理水平高，比较适合采用集权型财务管理模式。而采用分权型财务管理模式时，若子公司的财务管理水平较低，频繁的出现决策失误，而母公司未能及时发现问题，就会造成企业的资源利用率下降，增加子公司的财务风险，甚至可能造成母公司的巨大经济损失。因此，应充分考虑母子公司的财务管理水平，选择适合于企业发展的财务管理体制模式，降低母子公司企业的风险，实现企业整体利益的最大化。

三、结束语

母子公司企业在进行财务管理体制模式选择时，受到多种因素的影响。应从财务管理的角度促进企业发展并提高企业的市场竞争力出发，综合考虑母子公司所处的内外部环境、企业的经营目标、发展战略以及企业规模等因素。对于企业规模较大、拥有的资源较多、且外部竞争环境缓和、拥有较高财务管理水平的企业来说，选择分权型的财务管理体制模式有助于企业进行财务管理、提高资金的利用率。而规模小、拥有的资源相对较少，且市场竞争激烈、财务管理水平不高、发展战略和经营目标单一的母子公司适合采用集权型的财务管理体制模式；或者根据企业实际，以提高企业竞争力和促进企业可持续发展为目标，选择集权、分权结合的融合型财务管理体制模式。在确定财务管理体制模式之后，母子公司还需要对不同的财务事项进行合理的财权配置，根据财权项目的重要性不同分别进行处理，并利用二者的有效结合实现财务管理的目标，促进母子公司企业的良性发展、实现企业价值的最大化。

参考文献：

[1]李文伟.浅谈母子公司财务管理模式[J]. 安徽工业大学学报(社会科学版), 2009,26(3) :42-43

[2]濮震玮,李真.论母子公司财务管理模式及其财权配置[J]. 安徽工业大学学报(社会科学版), 2008,25(1):59-61

[3]刘楠.母子公司财务管理体制探讨[D]. 北京邮电大学硕士学位论文,2005

第2篇：物业公司的盈利模式范文

论文摘要：目前，我国物业管理市场蓬勃发展。社会对物业服务的需求不断扩大，然而，如何在降低物业服务企业运营成本的同时又能将服务质量提高，是物业管理行业一直探讨的问题。本论文立足于物业服务企业的角度，提出物业公司盈利多元化的一些具体实施方法。

论文关键词：物业服务；多元化经营：盈利模式优化

目前，中国的民营物业服务企业普遍存在着企业规模小。难以发挥群体优势，物业管理服务费用标准和收缴率偏低等问题，尤其是以管理住宅为主的企业，导致物业公司长期低水平运营，服务质量无法有本质的提高，形成了阻碍物业管理发展的“恶性循环”。而且许多企业存在着经济效益差，亏损严重等问题，使物业管理企业长期处于收不抵支、难以吸引高素质人才、竞争能力差、无发展后劲的状态。

为了使物业服务企业能摆脱经营上的困境，就必须在经营管理模式上有所完善、创新、突破。本文就物业服务企业多元化的经营模式，改善目前物业服务企业的经营现状，使其能得到长足的发展问题展开讨论。

一、物业公司业务扩展的必要性

目前，我国物业管理市场蓬勃发展，社会对物业公司的需求不断扩大。据2008年年底不完全统计，我国物业管理企业已达20000家，从业人员达到几百万人。同时，经济的快速发展催生房地产市场的格局发生了重大的变化，从以往的中小型物业，发展成为大型、商住两用型、高档社区型等多形态的地产模块，这就使小区业主对物业管理的要求随之升高。而物业公司提供的服务能否满足业主的需求进而创造公司利润，成为摆在物业公司面前的一道难题，因此就需要物业公司从最初简单的常规服务扩展到全方位、多层次、多领域的服务，以应对不断增长的市场需求，提升自身服务的品质，以实现满足业主需求多元化与经营利润不断增长的双赢局面。

二、物业管理多元化经营的具体实施

传统意义上的物业管理，至今仍影响着物业公司的经营模式，“物业管理”这一概念，既是一个新生事物，却又拘泥于固定经营模式的一种产物。物业管理的核心就是“服务”，物业公司要满足业主不同的需求，并且把常规服务拓展到全方位、多层次、多领域的服务，就需要物业公司在物业管理中实现两种规模化经营方式，一种是外延扩大再生产方式，表现为外接整体楼盘进行全委托管理，即管理面积的扩张；另一种是内涵扩大再生产方式，就是通过拓展服务范围、延伸服务领域来增加业务，例如开展代收代缴的收入、特约服务的收入、受托经营的收入和咨询服务的收入等。拓展途径为：①专业技术的对外扩张(如成立清洁、机电、消杀、专业公司等)，向社会提供专业技术保障；②提供物业管理顾问、咨询、培训等；③各种形式的有偿服务和经营，如家政、中介租赁等等。

1、为业主搭建消费平台。作为全新的经营模式，网络推广不失为一个好方法，物业公司可以搭建一个整合各种资源的平台在餐饮、购物商场、专卖店、日常用品店等行业，找到口碑较好的企业，与其建立合作伙伴关系，通过物业公司搭建的平台，业主在所加盟店中购物可以享受相应的折扣，这样既可以为企业提供相对稳定的消费群体，也完全可以通过这些企业对外扩大物业公司的自身影响力，并且在这期间物业公司可以得到相关的提成费用，或依托双方的现有资源做到优势互补，信息传递和广告在保证物业公司的经营收入的前提下，通过这个平台使得物业公司、居民、加盟企业都得到了相应的好处。与此同时，在社区网上增加一个新的板块，提供其加盟店的最新信息，供居民浏览参考，使居民可以最快的了解到加盟店的信息。

2、开办代购飞机、车船票等业务。对于部分商住两用型住宅或中高档社区的业主，由于其工作或生活的需要，可能需要经常性的往返于国内或国外，因此对机、车船票的购买要频繁一些。而社会上的专业票务公司良莠不齐，花费大量的时间买票、订票会占用一些经商业主的精力和时间。因此物业公司可以在获得有关方面批准后，在这方面开展有偿服务和经营，成立社区购票代办点或引进购票代办点，满足业主购票方面的需求，而且物业公司集体购票在时间和效率上会形成较大优势。

但是，物业公司并非专业的车票代购中心，同时，网上票务订购业务的兴起对该服务的形成产生相当大的影响。因此物业公司代售飞机、车船票等业务的开办比较适合大中型社区，小型小区居民数量相对较少，导致代购票务的业务相应减少。代购量的减少。一方面加大了物业公司与各个客运部门谈判的难度；另一方面，代购量不多将导致物业公司很难从中赚取一定利益，物业公司会考虑其中的机会成本而做相应的取舍，而大型的社区不存在此类问题。代购收益按照所在地的代购票务的市场价，制定略低于市场价的代购价。

由于国家严格控制，代购业务如果得不到批准，小区物业公司可以与铁路部门协商，在小区引进具有火车票出售资格的火车票票务中心或者由物业服务人员收集小区业主购买票务信息然后由物业公司去火车票售票点购买。

3、雨伞的免费发放。雨伞是人们日常生活必不可少的用具。赠送雨伞将在无形中帮助物业公司拉近与业主的距离。物业公司可向业主分批派发印有不同商品或服务的广告的雨伞。新颖独特的雨伞可以不仅提高的雨伞的使用率，达到良好的宣传效果，还能增加业主对物业公司的信任。

这种途径的赞助资金是物业公司通过与其他商家的谈判而取得的非物业服务性质的收入，所以这笔资金的所有权可以归物业公司所有并归其自主支配。

4、小区户外电子广告牌。电子广告牌可以图文并茂地传达信息，并具有滚动播放功能。物业公司可购买户外电子广告牌并安装在小区合理位置，用以预报天气变化、报告城市交通状况等信息，提醒业主出行时注意天气变化，选择好的行车路线等。同时，户外电子广告牌也是一种良好的广告媒介。物业公司可以在电子广告牌中引入滚动广告，以维持电子广告牌的正常运营，同时实现盈利。户外电子广告牌的使用很大程度上给予业主生活工作方便，拉近物业公司与业主的距离。

以上例子可知，物业公司扩展多元化业务并不是轻而易举的事情，每一项业务的推出都需要把有关规定的限制、盈利点、困难和问题考虑充分。当然，物业公司还可以使用小区内的丰富资源进行业务上的扩展从而达到盈利上的多元化。

三、多元化经营带来更深层的思考

我国物业行业具有物业服务企业数量众多，经营和管理的方式相对落后的特点。尤其是针对住宅物业服务，由于科技含量少和服务手段的落后，许多方面的服务质量达不到业主的要求，继而产生业主拒缴物业服务费的普遍想象，物业服务企业为维持经营，往往选择采用提高收费标准或者降低服务质量以维持生存，导致许多物业服务企业与业主纠纷多、矛盾不断升级，形成恶性循环，直至退出项目。本文提出一种经营管理模式可以缓解物业公司与业主之问的矛盾，并开拓物业公司在盈利多元化上的思路。具体的实施就是：

这种管理模式一方面是物业公司通过对小区内的业主共有资源的运营，如商业广告的；商机企业引进：如咖啡店营运等，通过不同的方式确定收益模式和收益途径。由此得到收益的渠道；另一方面，在进行此项运营活动之前必须与业主或业主委员会签订合约，得到对住宅物业共有部位运营的许可和盈利分配方案。从这两方面提前化解物业公司与业主之间存在的矛盾点。采用此种管理模式，必须从以下三方面进行事先详细约定：

1、约定共有资源的使用范围。所谓社区共有资源的使用约定，就是对物业公司使用的共有资源的范围进行界定，并由业主对物业公司使用共有资源的途径和方法提出建议并进行监督，明确哪些共有资源允许经营，哪些种类的经营可以进入小区，以保障小区业主的共有权益，防止物业公司过度使用公共资源，降低小区的居住舒适度，确保业主良好的居住环境。

2、建立合理的财务运作方式。建立合理的财务运作方式，主要控制点有三个方面：一是物业公司必须提前和业主约定对共有资源的经营收入中，用于小区物业管理费用占整个收入的最低比例，防止物业公司为牟取私利，过度利用社区资源或降低管理费用，从而激发矛盾。二是物业公司应该定期向业主公开收入来源信息，达到财务信息的共享，保障业主的知情权。三是对这部分收入的监督管理必须形成有针对性的财务监督制度，物业公司与业主委员会要保持及时有效地财务信息方面的沟通。

3、协商机制的预先制定。由于小区业主居住位置的不同以及各业主对生活环境的期望差异，共有资源在使用过程中可能会导致部分业主的不满，为了处理不同业主的意见及可能会出现的纠纷，所有的经营行为必须与业主委员会或业主代表达成高度一致，同时。物业公司与业主之间必须建立一个有效的协商机制，使双方在处理矛盾时有据可依。协商机制该如何制定，就需要针对小区特点进行磋商，这也是对物业服务企业管理运作能力的考量。

四、新型管理模式的优化

物业管理是服务行业，因此，服务水平的高低、服务技术的好坏、服务内容的规范，就成为业主评价物业管理水准的重要标准。但是，业主往往忽视了另一个方面，那就是“管理”也能够给业主带来巨大收益。物业管理的基本内容，就是对社区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护环境卫生和相关秩序。照这个概念看来，“物业”并不包括人，也就是说，物业管理主要的内容是管理物业，而非管理人。明白这个概念，我们就不难看出，物业管理的本质，就是针对物的管理。而由于所有的物都是由人使用，所以，物业管理更离不开对人的服务。物业管理在中国发展了二十余年，最初是作为房地产售后服务的特征而一直保留了下来，在借鉴了国外发达国家的“物权产业管理”等概念后发展而成。现今我国物业管理要想打破传统模式，发展创新，就需要引进多元化的经营和管理模式，而多元化经营和人性化的管理是一对双生子，彼此共通共融，缺一不可。

在物业多元化经营当中，由于很大一部分利益涉及到对物业小区共有资源的利用，例如需要使用电梯两侧张贴广告，利用墙体进行墙体广告等等。这部分的广告收益涉及到共有资源的使用，在某种程度上会降低社区内业主的居住质量。

如何提高业主的居住舒适度，同时又能提高物业公司盈利水平呢?下面的利益平衡机制很能说明问题：

一方面，业委会可以很精确的限定物业公司对共有资源的使用范围和使用方式。这样就使其保持在一个合理的水平之内，对业主的生活舒适度不会产生本质性影响。另一方面，物业公司在对共有资源进行多元化经营的结果是增加收入，这样，业主交纳的物业管理费将会有所减少，因而对经营的心理抵触就会减少，双方的利益在这一点上达到一致，就会减少因为物业管理费难以收取而使物业企业退出小区管理的现象。第三，共有资源的合理利用，也可以为本小区内的业主提供生活上更多的便利、便捷，有利于提高居住质量。

物业管理作为一种无形服务具有自身的一些特点，而这些特点要求物业服务企业最好能够提供长期稳定的持续服务：①综合性，物业管理服务不仅包括物业共用部位和共用设施设备的维修养护，而且包括对物业管理区域内绿化、清洁、交通和公共秩序维护等内容，服务内容复杂；②持续性，与一次不同，物业管理服务的提供是一个持续的不间断的过程，物业服务企业必须保证物业共同部位的长时间完好和共用设施设备的全天候运行；③稳定性，严格的不动产登记制度和物业产权变更的高昂成本，使得物业服务业与其他服务业相比，业主具有相对稳定的特点，需要双方就物业的保值增值更好的沟通和协商。

第3篇：物业公司的盈利模式范文

一、制定发展战略

清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。

二、完善组织结构

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。

三、拓展业务领域

物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：

①生活起居:在衣食方面提供便民服务。

②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。

③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。

④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。

⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；

⑥广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。

四、建立品牌效应

物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：

①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。

②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。

③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。

④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。

⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。

五、建立严格的成本控制体系

加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。

六、规范业务流程

流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。

通常意义上，物业管理的全流程如下：

对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。

七、健全人力资源管理体系

物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感，为企业发展目标提供根本保障。

人力资源规划——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计划等。

绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的kpi指标，设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

薪酬体系——规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

八、建立服务质量管理体系

物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。

九、理顺与开发商的工作关系

物业管理公司服务质量的好坏，很大程度上取决于房地产开发商提供的配套服务是否完善，是否及时。当前，物业管理公司与开发商主要有两种形式的关系，一种是完全独立的经济实体，另一种则是存在隶属关系的母子公司。第一种关系在工作接洽中完全按照国家和地方相关法规进行市场化运作，一般不会产生人为因素的干扰；而在第二种关系中，物业管理公司作为开发商的下属企业，在谈判能力和业务沟通上处于相当劣势，开发商往往会以顾全大局的名义要求物业公司尽快接管，容易因“配套不到位、拆迁安置遗留问题、房屋质量”等诸多问题的造成物业管理公司和业主之间的矛盾与冲突，因此规范开发商和物业管理公司的工作关系，建立基于契约和权责明确的集团公司管控模式，也是物业管理公司和开发商都应重点关注的问题。

1.明晰母子公司管理模式

采取战略管理型的管控模式更加符合开发商和物业管理公司的工作特性，该模式主要用于相关行业领域间的运作，强调集团公司的财务监控和战略统一部署，有利于公司组合的协调发展以及战略协同效应的培育，有利于物业管理公司根据自身发展需要独立开展经营业务。

2.强化内部市场化服务意识

开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。

3.合力解决历史遗留问题

对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进行和社会民生的安定祥和。

4.开发商加大扶持帮助力度

作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业发展目标的顺利实施。

5.物业公司建立端正的工作态度

第4篇：物业公司的盈利模式范文

物业经理个人述职报告篇【一】

尊敬的各位领导、各位同事：大家好!

20XX年在集团领导的正确领导下，在宋董事长和总经理的带动下，在全体员工的支持帮助下，我认真履行副总的工作职责，切实发挥参谋助手的作用，认真协助分管的物业、场馆统筹、场馆运营、技保、安保等部门，圆满完成了各项工作任务。20XX年已经过去，一年的学习、工作，时间并不算太长，但我得到大家的帮助实在是太多，相比之下自己所付出的实在太少，深感汗颜。近1年来在公司领导的信任和同事的关心、帮助下，使我很快的适应了新的工作岗位，完成了从原来所熟悉的房地产开发领域向会展管理领域过渡的过程。

现就20XX年任职情况述职如下：

1、我所主管的物业管理有限公司从筹备成立逐步进入到正常运作，这中间同时走过了从筹备时的单枪匹马到如今的阵容渐齐，其间的探索、教训、经验、收获颇多，为今后的进一步发展打下了基础。

2、主管的技术保障部，从运作中对部门人员结构、各项制度、流程进行了不断完善，基本确定了部门的整体框架，为明年部门上一个新的台阶打下了坚实基础;技术保障部在工作中坚持任劳任怨，围绕科学降耗大做文章，较好地完成了保障场馆和2期常年馆及写字楼的供电供水等任务。

3、主管的统筹部主要负责展会统筹工作，在工作中我们着眼于做精、做细，共完成19个展会的统筹工作，无重大统筹事故发生。细化统筹工作，为客户提供合理化方案，确保每个专项服务做细、做精，责任到人。秉持认真负责、全心服务的宗旨，经常加班加点超负荷工作，确保了展会的顺利召开。凭借细致周到、迅捷的服务，赢得了客户广泛好评，在业界树立了良好的口碑，客户回签率超过90%，20XX年签约展会数、签约面积和签约额与20XX年相比分别递增了73%、100%和53%。

4、经过近一年的摸索，营销部门已初步建立了一套用于博览馆营销工作的营销工作流程、管理办法、销售工具，统筹流程及模版。形成总结问题，提高自己的周例会制度，及时分享每个展的经验与教训，及时找出解决问题的办法，调整策略及流程，不断地提高服务质量。

5、场馆运营部门，在展会量较大人员不足的情况下，在每个展会的运营工作中，基本上是全部门运作，工作强度和工作压力较大，全年部门个人平均加班天数累计25天(不含夜间加班)明年将要承接近30多个展会，建议及时补充人员编制，解决问题。

6、产品开发效率有待提高。展览和会议产品设计开发效率较慢，未能及时对产品进行充分的认识和开发，导致产品开发工作存在滞后现象。今年将通过有效地分工，明确计划性，计划落实到人，努力完成产品开发项目。

7、安保部加强培训和制度建设，严格管理，全年没有发生消防和治安事故。

按照班子分工负责制，我主要分管以上提到的物业、场馆运营、场馆统筹、技保、安保部门的工作。一年多来，在日常工作中，我努力当好配角，演好主角，当好总经理的助手。严格按照管理的程序，履行好分管的工作。以扎实勤政的工作作风和效能建设为契机，用科学发展观，竭尽全力为经营，圆满完成了集团给我们下达的目标任务，工作取得了一定的成绩。在工作中，能坚持政治理论学习，事业心和责任心强，具备职业经理人的素质要求;公道正派、宽以待人。对工作目标明确、具有协作精神、与班子成员和部门同事具有很好的沟通;爱岗敬业、全年全勤;完成主管和分管工作，质量和效率高。严于律己、清政廉洁、无利用职务谋取不正当利益的行为。

在工作中，还存在着很多不足。

1、对公司的各业务模块的配合还缺乏经验支持，尤其是对场馆管理方面。

2、工作中还存在着畏难情绪，有时候有思想动摇。

3、工作中的主动性和积极性还不够，以后要用更多的精力和更多的时间投入在工作中。

20XX年，对我的工作来说面临着更多和更大的困难，在会展发展受到经济发展及政策影响的情况下，我们要签约3600万和30场展会的经济指标的考核及物业公司面临更正规更高水准提升等问题。所有的工作都要我和我的同仁用更高的热情和更认真负责的态度完成计划任务。我一定要继续发扬艰苦奋斗、兢兢业业的工作作风，为公司的健康稳定发展贡献自己的力量。

物业经理个人述职报告篇【二】

各位尊敬的集团领导：

20XX年，XX物业在集团公司的正确领导下，紧紧围绕集团公司下达的各项经营任务指标，集思广益，群策群力，在全体员工的共同努力下，开创了XX物业持续稳定、健康发展的新局面。预计20XX年营业收入XXX万，完成集团下达指标的XX%。完成利润总额270万元，完成集团下达指标的100%。现就本人20XX年度的主要工作述职如下，请予审议：

一、率先垂范，以身作责，加强自身作风建设作为物业公司的支部书记和总经理，我清楚的认识到自己所肩负的各项工作职责和义务，深知带领全体员工实现企业和员工持续长远的发展，做好国有资产保值增值，责任重大。

廉洁自律是对党员干部最起码的要求，一年来，作为物业公司的带头人，我能牢记责任，在千头万绪的实际工作中，时刻绷紧廉政建设这根弦，始终把廉洁自律、纠正不正之风当作大事来抓，从严要求自已。在生活上勤俭节约，能远离享乐主义思想，能抑制奢靡之风，自觉抵制不健康思想和价值观的影响。

在过去一年里，我们对公司的重大经营决策、重大项目安排、大额资金运作、项目招投标等事项，严格遵循公平、公正、公开的原则，采取班子成员集体讨论、保证了决策的科学化、民主化。

二、20XX年度主要工作回顾

(一)推行目标责任制，明确各级责任，促进企业健康发展

年初，我在与经营班子成员达成共识的前提下，将集团下达的总体目标进行有效分解，代表公司与项目主任分别签订《项目经理目标管理责任书》。公司总部从组织、计划、分工、推进和考评五个环节入手，细化指标，明确责任，强化督办，严格考评，使目标责任制真正落到实处。

(二)创新求变，全面开发顾问项目，调整收入结构

20XX年，公司继续致力于改善收入结构和盈利模式，极力拓展高回报的顾问项目，成功签下了XXXXXX等顾问项目，增加年度收入近百万元。其中更以XXXX项目为基点，派出精兵强将，打造优质顾问团队，形成品牌效应后顺势而为，陆续拿下XXXXX等顾问项目，在顾问项目市场的开拓上打了一场漂亮的攻坚战。

(三)务实求真，深耕业主资源，切实推行多种经营

随着业主对物业服务社会化、专业化需求的增强，为物业管理的多种经营提供了无限商机，生活超市、食堂、接待中心(招待所)等都可成为我们的创收点和盈利点。XX物业服务的业主潜在需求市场大有潜力可挖。20XX年，除了鼓励电梯服务中心、绿化养护中心对外承接业务创收外，各项目也着力为业主提供会议服务、花卉采购、洗衣服务等延伸服务，与XXXX等单位展开的合作并也取得了一定成效。

(四)完善流程，改革考评方式，促服务质量提升

物业公司的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的生命线。20XX年，公司重新制定了前期介入工作流程、营销会所服务流程、送餐服务流程等一系列服务体系规程，使之更具有实操性和指导性。我还亲自带领副总经理、部门经理，参与项目的交叉考评和夜间查岗。通过对各服务处的保安、保洁、绿化及客服务质量进行交叉考评，一方面使项目之间的联系更为紧密;另一方面在检查中寻找各项目值得学习借鉴的优点、亮点，同时也提出不足之处，对各项目负责人触动较大，取得了较好的效果。

三、存在的主要问题管理方面存在的问题：

目前，由于项目发展过快，中层管理人员出现断层，特别是顾问项目需要的通才、全才特别匮乏，应当引起重视。我们在很多方面还处于经验管理阶段，距离管理精细化、效益化还有一定的差距。如：

1)在品质管理方面，质量管理体系与实践的不适用导致运行文件与执行脱节，制度都挂在墙上，说在嘴上，就是落实不到行动上。品质管理流于形式，加上管理人员水平参差不齐，部分项目品质自检意识淡薄、服务被动，造成品质下滑。

2)多种经营和全员营销机制虽已开始推行，但目前收效并不明显，员工的积极性未能充分调动起来，相关业务种类、激励机制均有进一步探索和完善的空间。

四、20XX年的工作计划

(一)收入拓展方面

1、进一步提升项目的物业管理服务质量，不断提高业主对物业服务的满意度，同时公司也将加强与业主单位的沟通，争取上调部分项目的物业管理费。

2、依托XX品牌，以XXXX为中心，大力拓展物业管理项目、食堂餐饮服务项目及物业顾问服务项目;顾问管理工作也要敢于创新，搭建在线式顾问工作平台，完善、改进顾问项目的作业流程，建立科学的运作体系，通过任职资格认证、在岗培训，通过顾问工作指引、项目任务书、顾问报告专家组现场指导等形式，提高顾问项目品质受控性。

(二)品质管理方面

1、简化和修订公司层面的运行文件，通过完善和细化项目工作文件，使服务流程化、标准化。

2、借鉴行业内已有成功经验的楼栋管家模式，强化对客服务功能的落地，加强项目内部自检监管力度。

第5篇：物业公司的盈利模式范文

其实，今年3月，绿地控股（600606.SH）与荣耀基金旗下Amare投资管理集团在新加坡签署协议，设立酒店业房地产投资信托并拟在新加坡证交所主板上市。该酒店业房地产投资信托计划向绿地收购19家位于中国境内的酒店物业，总计价值约为210亿元。

这是迄今为止中国房地产企业发行的最大规模REITs（房地产信托投资基金）。对此，绿地控股董事长张玉良曾表示，中国房地产的金融化是大势所趋，特别是在商业地产和产业地产领域，不仅影响企业的融资方式，更重要的是对房地产行业包括销售模式、盈利模式、运作模式在内的商业模式产生了重大影响。

房企财务成本越来越高

REITs能解燃眉之急？

“最近的地王很多，今年前5个月，有100多宗的高价地块，3288亿元成交总价。一二线城市共出39个地王，81个楼板价地王。南京、杭州、合肥会看到很多地方的溢价率很高，就算是商办的物业都发生地价很高的问题。”第一太平戴维斯上海估价部董事甘启善分析说，过去一年，央行降息了好几次，一直到现在4.4%～4.8%，而对房企来说，企业发债成本可能在3%～7.1%，商业银行贷款利率6%～13%，影子银行13%-20%甚至以上的年利率。去年国内的房企负债率还是很高的，平均达到76.6%，这会影响他们的信用评级，让他们的财务成本越来越高。当前形势特别需要不同的投资工具和渠道。

“对于大多数房地产企业而言，当建的房子能卖，能挣钱的时候他不需要REITs，当去库存、销售变成房地产公司难点的时候，当大家被迫持有物业的时候，就到了燃眉之急需要REITs的时候。”摩根士丹利华鑫证券李耀光这样说。

截至目前，中国资产证券化产品累计发行量已经超过万亿。2015年全年发行超过6000亿元，同比增速接近90%，而房地产资产证券化规模已超千亿。以上交所为例，资产证券化当中，房地产相关的产品规模是排在第三位。

目前已经有的资产证券化类型包括最传统的商业物业的租金收益权、物业服务费，房地产企业的购房尾款的债权，以及保障房的相关证券化产品，还有私募REITs产品。上交所债券业务部高级经理贺锐骁认为，“这些类型满足了房地产企业或者一些持有不动产机构的不同诉求。像物业服务费的证券化产品，实际上原来房地产企业下属的物业公司做直接资本市场融资相对是比较困难的。因为它的轻资产特性，以及作为房地产企业售后服务的定位，使得它本身的财务报表的状况是不太适合到资本市场上直接做债务融资的。但是物业服务费这样一个类型，利用未来的稳定现金流，再加上母公司的增信，使得物业服务管理公司可以以自己的名义到这个资本市场上去融资。”

贺锐骁还说，像购房尾款这个类型，实际上是提高了房地产企业应收账款的周转率，对房地产企业财务报表调节也是有帮助的。如果说在会计上计入到非金融负债，对于降低房地产企业的有息负债也有所帮助。

从中信启航到苏宁云商，再到成功登陆上交所的恒泰浩睿海航项目，戴德梁行参与了中国REITs进程中几乎每一单示范性项目，提供专业的物业价值评估、专项房地产市场调研及建筑物楼宇测量尽职调查等咨询服务。戴德梁行董事顾悦如表示，目前国内商业地产资产证券化路径有三条： 一是轻资产的证券化，主要通过质押物业租金收益进行的融资目的资产证券化，如2014年海印股份和今年6月刚发行的中航信托红星美凯龙的资产证券化尝试；二是重资产的资产证券化，主要通过保留回购权的物业真实出售实现证券化，如最早的中信启航到后来的苏宁云商前后三期类REITs；三是海外发行REITs，如北京华联新加坡上市等。

针对国有商业地产企业资产证券化路径选择问题，顾悦如认为，重资产的资产证券化和海外发行REITs可实现重资产的表外持有运营，不足之处是会产生较大的房地产交易税费。对于国有企业而言，轻资产的资产证券化路径由于不涉及物业权属的转移，可以避免国有资产权属转移审批限制，且能盘活存量资产进行融资，相比而言是目前国有企业尝试资产证券化时最易实现突破的可行路径。

内地物业曲线寻求境外发行REITs

对于开发商来说，境外发行REITs能够带来稳定的外部资金来源，加速商业项目变现，真正实现房地产企业轻资产转型，但也面临境内物业跨境转移限制这一核心问题。

戴德梁行高级董事陈家辉对记者分析：“近年来，受限于内地REITs发行的种种限制，内地房企赴境外发行REITs呈现越来越热的趋势，尤其集中在商业地产领域。从早前的宜必思酒店REIT新加坡上市，到开元酒店REIT香港上市，再到新近成功新加坡上市的北京华联BHG REIT等项目。”

第6篇：物业公司的盈利模式范文

关键词：智慧社区；物业管理；创新发展

随着智能社区的不断发展建设，特别是物联网的兴起，智慧城市、智慧社区建设方兴未艾。2010年我国开始实施建设智慧社区的计划，2014年住房和城乡建设部拟定了《智慧社区建设指南》，旨在大力倡导发展智慧社区。“十三五”规划中，我国已有不少城市将智慧社区建设纳入到城市信息化进程中，诸如北上广等一线城市都将建设智慧社区作为智慧城市的重要组成部分。据相关数据统计显示，全国已经建成的智慧社区有300余个，纳入智慧社区规划的约有1000个。开启智慧社区建设，是居民对优美人居环境和智能物业管理的殷切期盼。本文通过分析智能化物业管理的发展趋势和特点，借鉴优秀智慧社区实施的成功经验，为今后智慧小区的物业管理服务创新发展提供参考。

一、智慧社区与物业管理概述

（一）智慧社区的内涵

目前有关智慧社区的定义表述注重技术层面上的偏多，完整的定义还较为少见。我国学者关于智慧社区的涵义主要从信息技术、物联网、综合服务方面来阐述。蔡艳认为智慧社区是基于信息通信和射频识别技术而提供便捷高效的管理服务。张彭则在此基础上提出物联网智能管控不仅是信息技术的服务，而且还是注重精细化管理的人性化服务。学界各方观点总的认为，智慧社区的目的是为社区的居民提供便捷安全、舒适的生活，先决条件是新一代信息技术类似云计算、移动互联网物联网的集成运用，基于信息化、智能化的专业社会管理和服务的社区形态。智慧社区作为最基本的单元和模块，可以被认作智慧城市发展的一个缩影。与普通社区相比，智慧社区在以下三个方面得以改进：一是智慧社区集智能楼宇、智能家居、路网监控、智能医院与数字生活于一体；二是智慧社区将周边的商业、金融、医疗、教育等纳入到综合信息平台；三是智慧社区将物业常规服务项目与智能化系统有机地结合在一起，包括门禁和监控系统、智能消费、远程抄表、自动喷淋等。

（二）物业管理的发展

20世纪80年代，城市居民小区的物业服务主要是基于房屋本身与社区配套设备的日常管理、维护以及简单的社区环境的整治、处理，其服务项目、范围、立意都非常有限。20世纪90年代，物业服务的范围不再局限于房屋的管理修缮、环境的维护治理，而是扩展到小区治安、监控、车辆管理等增值服务，这促使物业管理开始向物业服务转变。本世纪初，物业管理服务被看成朝阳行业，房地产行业的一路高歌猛进带动了物业管理服务的迅速发展，并成为与房地产配套的核心服务。［1］大量的物业公司参与其中，凭借电子信息技术和互联网的优势，智能化、自动化、专业化、规范化、实时化及个性化的物业管理服务正得到城市居民的极力推崇和支持。具体而言，主要涉及小区设备监控管理、经常管理（如：电梯、车库、门禁、物业信息服务等）、各类房屋租赁销售、环境绿化管理及水电气财务管理等基本服务内容。智能小区的出现则在一定程度上加快了物业管理服务的发展进度，使得物业管理服务不仅要提供规范、有序、高效、高质的管理服务，而且也要为用户提供准确便捷、安全丰富的人性化服务。

二、智慧社区形势下物业管理的特点

智慧社区建设给传统物业带来了积极影响。一是有效降低了物业管理成本。智慧社区所采用的现代化技术和设备，不仅降低了因物业人手不够的管理疏忽的风险，而且一次性投入长期受益，有效降低了运作成本。如物业秩序管理中，依托“社区区域安监系统”，包括巡更、门禁和红外线设防、突发事件自动报警等自动识别系统，有效减少安防岗位配置，降低工资成本开支，提高秩序维护的有效性和安全性。二是有效提高业主对物业企业满意度。“智慧社区”在满足业主多方面需求条件下，融合线上线下交易、家政服务、娱乐休闲和智能家居等功能平台，真正实现业主通过智能终端设备实现获取信息、家政预约等一系列特约服务。三是有利于整合住宅小区资源。智慧社区具有明显的功能集成性，智慧物业管理通过整合小区周边商业资源主动为业主提供衣、食、住、行、游、娱、购相关生活资讯，营造社区生活方式，引导消费。商业和物业高效结合，不仅让业主充分享受便捷的额外的增值服务，而且实现社区商圈范围内的资源互补和信息共享。［2］面对智能社区、智慧社区的蓬勃发展，传统意义的物业管理服务已时过境迁，无法满足居民便捷、安全、多样化的需求。因此智能物业管理应运而生，迎合了居民和时代的需要。结合前文阐述的智慧小区的特点，笔者认为，新形势下的物业管理特点在于：首先系统要具备高度的集成性、交互性及动态性，从而实现社区管理、运作的智能化；其次服务的多样性也是加强物业服务的协同化管理的重要表现；最后高新技术特别是物联网、移动互联网、云技术等高新信息技术必将是智慧家居、智慧物业的核心技术，智能数字化和网络一体化成为物业服务管理的时代特征。

三、物业管理创新发展的新思路

（一）××智慧小区物业管理创新案例

某市的某智慧社区作为最早试点的智慧社区项目，率先推行智能物业管理，如今被作为智慧小区的榜样来推广学习。我们可以通过了解其物业管理集成系统平台来全方位认识该智慧小区的独特之处和成功之处。从该智慧小区的系统平台构成来看，整个平台融合了政务服务、公共服务、商业服务等基础功能，将建设、公安、房管、计生、就业、社区警务、调解矫正、流动人口、家政、养老、购物等不同类型的基础服务通过信息综合平台来准确、有效地实现。这不仅体现了延伸服务功能和智能化管理，而且将居民的衣、食、住、行、康、乐、养等需求问题都很好地解决和处理，充分提高了居民的幸福指数及便捷安全的体验满意度。这和传统的政府服务自成一体的物业管理有明显的区别和较大的改进。一直以来，政府街道直接管辖社区，政府提供的各种基本服务是单向的，社区群众办事的唯一途径就是到社区委员会办理。智慧社区则彻底改变了这种思路，在专业物业公司的运作管理下，政府提供各种服务业主基本都能及时知晓和积极配合参与，更具人性化，且服务效率大大提高。

（二）智慧社区建设背景下物业管理创新举措

一是因企制宜，形式多样。物业管理一定要因企制宜地参与智慧社区建设。根据物业企业自身的条件决定参与形式，小型物业企业以线下基础服务为主，依托一些互联网在线平台，如58同城、赶集网等，开展一些力所能及的增值便民服务项目。［3］而一些有一定规模和资金实力的大型物业企业集团，应积极参与智慧社区的建设。如深圳彩生活物业企业旗下管理600多个住宅项目，面积达7000多万平方米，与光大银行合作推出“彩生活e卡通”，依托物业租赁平台为1万多户业主提供物业租赁服务；整合业主资源，搭建社区物业服务平台，吸引商家加盟，从而避免企业投入资金过大的风险。二是以品牌企业为依托，实现连锁加盟。通过以沿海一线城市为试点，依托行业龙头物业企业，形成品牌物业企业联盟，优化整合电商服务平台，吸引鼓励中小物业企业连锁加盟，从而降低建设智慧社区的成本，逐步推进基础物业服务和创新经营服务的融合，实现品牌连锁经营。三是依靠智慧社区平台，让物业管理更具个性。随着云计算和物联网等新型互联网技术的迅猛发展，未来物业行业融合线上和线下交易功能，在发展中不断创新。物业企业要瞄准现代化物业服务的市场机遇，实现物业管理升级。可以通过对家庭用户的数据采集，通过互联网、云计算和物联网等新技术，打造智慧云服务平台，建成一个智慧社区，并结合智慧社区中各自特有的习俗、天气、地理、生活水平、教育等，研发适用于不同领域的数据模型，使看似寻常的物业管理智能化、精细化、个性化，进而实现物管行业的转型升级及盈利模式创新。［4］

四、结语

建设智慧小区是当下自动化、智能化、信息化、个性化小区的发展趋势，迎接智慧社区必然带来城市物业管理的转型升级。随着时间的推移，会有更多的城市将融入到智慧城市建设中来，智慧社区必将成为智慧城市最耀眼的明珠。不过智慧社区的建设依然任重道远，现在的探索还仅仅是起步，此外智慧社区的核心技术物联网的成熟运用也需要一定时间和硬件基础。

参考文献：

［1］卓思廉．社区物业管理［M］．北京：邮电大学出版社，2007：38－39．

［2］住房和城乡建设部．智慧社区建设指南［M］．北京：中国建筑出版社，2014：312－314．

［3］秦峰．基于智慧社区的物业管理模式创新［J］．信息系统工程，2014（6）：62－63．

第7篇：物业公司的盈利模式范文

这个场景的最早发生地是在成都，因为速递易是一家成都公司“我来啦”的业务。而“我来啦”则属于一家为银行提供软硬件服务的公司――三泰控股。

当速递易已在全国铺开的时候，我来到了它的发源地，拜会了它的创办人。因为，我很好奇，在这个秋天里，快递员是不是也会把活着的大闸蟹放入那些铁盒子里。 电商催生智能快递柜

如果说电商是上半身，那么物流就是下半身。上半身可以有无限的想象，去探索未知领域，而下半身则决定着想法能否落地以及执行。

也正因为此，长久以来，物流的“最后100米”成为整个电商行业都要面对的难题，它不仅指离末端最后的距离，同时也是整个流程中最关键的环节。最后100米做得不出色，前端的努力将大打折扣。

“2012年，我们在进行了详细的市场调研和技术分析后，才决定开展智能快递箱业务，也就是现在已经被很多人所熟悉的速递易。”三泰控股副董事长、总经理陈延明对我说，“目前电商的快速发展带动了快递行业的高速增长。”

如果要用一件事来体现电商发展的火热程度，非“双十一”莫属。2014年“双十一”，马云一天就创造了571亿元的成交额，与之对应的是快递爆仓。当天，仅通过菜鸟物流处理的包裹量就累计达到2.78亿个，这还不包括那些未及时发货的订单。未来8年，按照30%的增长率估计，快件数量将增长10倍，全国每天的快件数量约3亿件。

但如此大规模的快件数量，作为连接用户与电子商务平台的重要出口，快递末端“配送、退货、寄件”已经成为困扰电商和快递业高速发展的短板。“因此，我们要做的就是以破解‘最后100米的困境’为契机，以智能快件箱为载体，在抢占移动互联时代O2O电商线下入口和出口的同时，建设和运营一个‘24小时社会生活服务平台’。”

目前，智能快递柜正处于“跑马圈地”的扩张阶段，以社区网点为例，每个城市社区网点少则几千个，多则几万个甚至几十万个，而每个社区网点又需根据规模大小摆放多台设备，成本投入可想而知。不过，速递易采取的方式是典型的互联网思维，即“先免费后收费”的模式。

在智能快递柜新落地的每个网点，速递易对快递员和用户都有2～3个月的免费试用期。当使用智能快递柜成为快递员和用户的习惯后，便开始收费。对于使用速递易的快递公司，速递易会根据派件的大小、难度、距离等因素每单收取0.4～0.6元;对于取件用户，从智能快递柜系统自动发出取件短信之后算起的24小时之内，取件免费。超过24小时，超出部分一般按照每天1元来计算。 强强联合

从今年5月开始，速递易陆续面向快递公司收费，然而此举显然动了同行的奶酪。数据显示，2014年快递业每单利润在1元以下，2015年可能不到0.5元，甚至亏钱。如果额外支付0.4～0.6元/单的成本，实在难以消化。而快递员派送一件包裹最多只有1～2元的收入，速递易的收费一时间引发广大投递员的不满。其实不难理解，速递易此时收费，无疑是火上浇油，再“扒层皮”。

此时，电商也开始了保卫反击战，菜鸟尝试与便利店合作打造菜鸟驿站;而京东则采取自建自提点和自提柜模式;顺丰也联手申通、中通、韵达等多家企业豪掷5亿元打造“丰巢”智能快递柜，以便撇开速递易。至此，速递易、菜鸟、丰巢及京东已然形成四方竞争势力。但是7月底，戏剧性的一幕却又上演了。

首先是顺丰，其次是马云。在短短几个月的时间内，三泰控股的速递易项目迅速地与这些物流业巨头们开展了合作。昔日的竞争对手，最终还是成为盟友走到了一起。

7月29日，三泰控股与丰巢、顺丰以及普洛斯就我来啦公司发展相关事宜签订了投资协议书。丰巢拟增资认购三泰控股旗下成都我来啦公司30%～40%的股权。此外，顺丰还向我来啦公司提供2亿元的委托贷款。

与物流巨头们的合作协议签订之后，三泰控股又与阿里系谈起了合作。8月2日，我来啦公司会同菜鸟分别与“四通一达”及天天 6家快递公司签署了战略合作框架协议，就速递易业务开展深度合作。

其中，菜鸟网络为快递公司与我来啦公司的合作事宜进行沟通协调，将提供相应的技术支持，如将速递易自提柜作为消费者网购可选择的收货地址，同时可提供结算、代收代付等服务。

至此，快递“最后100米”的行业痛点，有望随着阿里、顺丰以及多家快递公司的入局而得到改变，速递易也向一个真正的社区生活平台迈进了一大步。

陈延明认为，菜鸟网络、顺丰速运等巨头们之所以看中了速递易，是因为在社区收货端这个“最后100米”内，如果速递易这种智能的自助取件系统在全国大面积铺开的话，物流的效率将得到提升，而物流公司的派件量将能够提升至一个更高的水平，对于物流、速递易和消费者三方而言是共赢。

数据显示，一个智能快递柜能够取代10个快递员，并在终端节省80%的费用。陈延明也表示，以前快递员每天只能投递100个快递，但在使用智能快递柜后，则可以每天投递150个快递，投递效率得到提高。“我们目前国内市场占有率第一，2015年争取做到5万个箱子，但由于尚处投入期，所以公司短期内仍将亏损。”陈延明意味深长地说道。 野心在于O2O

速递易未来会去向何方呢？

“目前，使用速递易的人群数量已经足够庞大，我们正努力成为智能收货终端的平台公司。”陈延明自信地回答道。

显然，三泰控股的算盘并非建一个快递箱子那么简单。事实上，随着速递易进入越来越多的社区，覆盖越来越多的人群，速递易正在由快递终端设备转变为社区生活平台。

陈延明告诉我，与菜鸟网络、丰巢的合作，不仅可以增强速递易用户黏度，改善用户体验，强化速递易社区卡位优势，同时速递易还将充分利用合作方在速运、垂直电商、物流配送等领域的市场地位，结合速递易线下用户流量优势，分析、挖掘用户消费习惯，整合数据与流量，实现C2B的精准服务营销，为同城配送提供解决方案，实现速递易流量变现，从而最终实现“1+N”的商业模式。

不难发现，用快递柜抢夺社区O2O入口是三泰控股的幕后算盘。进入2015年来，速递易已与富顿科技、海尔产业金融、扬州汇银等企业签订了战略合作协议，并引入了包括五粮液、剑南春、中建地产等大型企业在其上投放广告。

目前，速递易凭借其市场龙头的规模以及附加的多种服务功能（如冷鲜柜、微问诊、洗衣等），已经开始占据社区入口、打造新的社区生活模式。

除此之外，在社区金融方面，三泰控股也取得较大进展。公司旗下“金惠家”已于7月底获得互联网保险业务资质和全国专业保险牌照。

据了解，三泰控股旗下“金惠家”是公司2014年设立的，旨在抢占金融社区化的入口。而较早前，三泰控股还收购了从事互联网保险业务的“金保盟”。如今，“金惠家”获得相应牌照，是打通线上线下、形成良好协同效应的基础。然而，对于三泰控股是否会逐渐向金融业转型，此时陈延明欲言又止。

但从目前的数据来看，至少速递易用户人群还在不断扩大。截至2015年8月，速递易业务布局已扩张至全国79个城市，已签约协议网点68911个，布放网点31029个，与上万家物业公司合作。速递易累计使用用户数量近2300万户，累计送达包裹超过18000万件。

未来，陈延明认为，依托“速递易”的线下规模优势，以及三泰控股在社区金融方面的专业积淀，四大业务的有机结合将使得三泰控股有望在国内网络购物、社区金融、生鲜电商、社区医疗、家政服务等社区互联网细分领域与互联网企业合作获得持续收入分成。 速递易凭借其规模及附加的多种服务功能，开始占据社区入口、打造新的社区生活模式。 尴尬的处境

然而，通过调查我们发现，并不是所有的收件人都愿意使用速递易，因为当面验货等问题无法得到保障。针对这个问题，陈延明微笑着说：“那些天天闲在家里的老年人肯定不需要，但是像你我一样的上班族就需要。消费者完全可以不使用速递易，我们的定位是愿意使用速递易的人群。”

目前，速递易智能柜遭遇的一个瓶颈就是，此前由于快递员需要办理速递易的充值卡，每派一件就得向速递易支付一件的费用，并不是所有的快递员都乐意于使用这种收费的智能柜。

还有，无论你属于哪类人群，如果你买的大闸蟹被放到那些铁盒子里，那么你最好快点去拿出来。生鲜类快递会是速递易敏感的服务对象。

此外，一台智能快递柜市场价约在2～3万元之间，有的甚至更高。如果算上其他成本，比如前期研发费用，使用中的物业进场费、电费、流量费，后期的设备维护费用等，成本压力不容小觑。

各地物业对智能柜子的管理收费不一样，对于三泰控股而言，全国3万多个网点，按照每个网点每年2000元的费用来计算，就是6000多万元的成本。

还有很多的收件人其实并不认可速递易超期收费的模式，因为包裹已经投放进了速递易，超期之后不得不投币取出自己的包裹，无形之中增加了取件人的成本（由小区物管代收是零成本）。

在最近两年内，三泰控股仍将大量投入速递易智能柜的安装，前期费用巨大，这笔投资很有可能会造成公司继续亏损。面对互联网时代的激烈竞争，三泰控股的资金层面显得有些吃紧，顺丰虽然委托给速递易2亿元贷款，但这还远远不够。

第8篇：物业公司的盈利模式范文

我小时候是练武术的

创意世界：采访前查看了您的一些资料，说您是东北人、有着东北人的豪爽。您自己以为如何？

薛运达：我自认为属于有着矛盾性格的人，内外向兼有，静的时候我可以闹起来，闹的时候我可以静下来。看来是深度采访，我就多说些。从6岁到17岁，我一直练体育，主要是武术。

创意世界：那个年代孩子都兴学点什么。

薛运达：是的。那个时候还有个李连杰。不过学了这么些年，学的都是外功，有时候还登台表演一下。后来我发现我的兴趣点在于文化，尤其是在艺术和摄影方面。初一时候我有了第一部海鸥照相机，自己拍片子。

创意世界：也自己冲印吗？

薛运达：是的。我开始在体育和艺术中寻找平衡，考上体院没有去，后来考上了北京电影学院摄影专业。我认为我当不了李连杰，只有靠摄影、电影这种综合艺术才能成就我做个摄影师的新梦想。

创意世界：武术和摄影各带给您些什么？

薛运达：那个年代，武术可以得到喝彩，有来自舞台表演的满足感。但是摄影不行，它是一种很难被人知道的事业，但是却有很多快乐。

薛运达：10年前我彻底放弃了摄影。

创意世界：那么电影……

薛运达：我周边还有很多电影学院毕业的朋友。10年来，我始终与电影相伴，在电影的边缘也在电影其中。这是一种电影情节，每周都要去看电影。电影是时代的缩影，你可以用最快的方式阅读没有体验过的人生，并且这也是我与别人的谈资。每个人都有一个电影梦，有的人是执着于实现自己的梦，有的人是在看别人做梦。

创意世界：那您的梦想是什么？

薛运达：其实10年前我还有个梦想，是开一个很牛的美术馆。后来去了中央美院学习艺术管理，才知道像保全老师那样开美术馆，既需要空间资源，也需要有资本。我现在的梦想就是帮助那些年轻人实现自己的梦想。

创意世界：您现在开始向微电影投入，是不是与您的这份电影情节有关？

薛运达：是的。

尚库年代的那些事

创意世界：2007年尚8集团成立之前您是否就有了自己的公司了？

薛运达：是的。也是经济利益的驱使。电影学院毕业后，我在陈晓旭的公司干了3个月。因为不习惯上下班打卡受束缚的环境，我就决定自己做。但是像八一电影制片厂、北京电影制片厂，租一次棚子都要上万元，对于刚刚毕业的我来说，需要找一个更便宜的地方。

创意世界：原来那时候就有了自己的公司。

薛运达：我租下北京汽修六厂的仓库，很便宜，我把它打造成艺术家的工作室，那个时候的公司名字是“尚库”，比798还早，许多工艺美院的老师都在那里。

创意世界：之后也就有了“尚8”。关于这一新名称的来历，见过一些介绍。

薛运达：是的。当时在光华路郎家园8号的一个4号厂房，因为第一个客户是时尚行业的人士王化仁。因此取了”尚”字，其数字“8”取自项目的发源地——郎家园8号。之后，又开发了8号厂房，香港两大导演陈可辛、吴宇森等都相继入驻。经过17年积淀，我们在京打造了9个园区。我就将闲置的老厂房加以改造利用，专注于时尚的文化创意产业。

不断变化的企业精神

创意世界：尚8的核心精神为 “三尚”，概括得很有意思，这是您自己总结出来的吗？

薛运达：是的。执着于高尚的职业操守、致力于风尚的创意引领、专注于时尚的产业文化。之前我们还有别的提法呢。

创意世界：是什么？

薛运达：“三术”，就是“技术”、“学术”和“艺术”，要达到这“三术”。

创意世界：这也很有意思！

薛运达：其实还有一“术”，叫“不学无术”。

创意世界：这可是一种境界。

薛运达：是的。

创意世界：这种提法也很不错啊。怎么放弃了，公司发展过快？

薛运达：也是。情况在不断变化，尤其这3年，企业发展太快。

中国的“沃霍尔工厂”

创意世界：请您用一句话来概括一下园区的定位？

薛运达：尚8的确与工厂有关。它也许就是中国的“沃霍尔工厂”。

创意世界：这怎么讲？

薛运达：它比艺术区更商业化、生活化，比产业园更艺术化、个性化，比俱乐部更工业化、多元化。它是一种崭新的业态，也是一种崭新的工作方式和生活方式。

创意世界：有点似是而非啊。

薛运达：准确说来，尚8是文化地产及服务提供商，单纯面向蓬勃兴起的文化创意产业，专心致志地为大大小小充满生机和活力的文化创意企业提供专业化服务。它不是地产商，也不是物业公司，它为文化创意类企业提供空间，更提供服务。而且，其空间，是艺术化、人文化、有风格、有情调的时尚空间；其服务，是专业化、个性化，有内涵、有价值的文化服务。

创意世界：龙腾奖是中国创意产业领域唯一的、最具影响力的全国性公益奖项。而2012年底，上海德必摘得龙腾奖中国创意产业最佳园区奖。请谈一下，同样都是连锁经营，你们差别或者各自优势有哪些不同？

薛运达：首先，不同的地理位置对每个企业的影响都是不言而喻的，尤其是作为文化公司，区位因素和地域文化对我们的影响非常之深。上海和北京都是我国的一线城市，但是究其本身，北京文化的厚重感和上海文化的潮流感是有所区别的。从一定程度上可以反映我们尚8文化集团和上海文化公司的区别，或许我们没有那么潮，那么国际范，但是我们尚8企业注重的是厚积薄发的过程，是在传统文化中寻找新发展的那个过程，立足历史，放眼世界。虽然每个园区的主打概念和承载载体各不相同，但它们内在的“DNA”却是相同的。

创意世界：尚8是种怎样的DNA？

薛运达：文化有传承、生活很低碳、节奏求舒缓、创意要自由，这就是我们希望创造的园区文化，我们希望尚8成为一个让忙碌的人们可以安静下来思考的地方，一个值得大家来散步的地方，一个把艺术和文化放在生活中的‘城市绿洲’。尚8集团建设企业文化时选择了红五星、大瓦房、四合院等概念作为宣传点，力图唤起老北京人的记忆，我们的园区有遗留的古建筑，也有老厂房和烂尾楼，这些不同的建筑开发形式是有所区别的，我们在建设中赋予了它们共同的DNA，那就是对中国文化艺术的弘扬和对世界文化的吸纳，而中外文化的撞击、交流和交融，也正在成为北京的新特点。

盈利与困惑

创意世界：您的公司是怎样一个现状？

薛运达：1997年开园以来至2012年底，已有9个园区，服务300家国内外文创企业，经营规模170余亿元，上缴税收10亿元。目前，入驻尚8各园区的300家创意企业中，影视及新传媒行业占46%，广告及公关会展业占17%，平面及网络媒体占11%，创意展示及画廊空间占6%，配套及公共平台达15%，国际企业占39%，每天共有5000名创意界人士在各个园区内工作，间接带动万余人就业。

创意世界：显然，公司的情况很不错。怎样才能把优秀企业吸引到园区内的？

薛运达：招商引资战略和规划要做得好，硬件环境要好，要提供高匹配的创新服务或者保姆式服务，位置要优越，租金要低廉，还要有优惠政策。

创意世界：据介绍，您的盈利模式是“园区运营、产业导入、基金投资”，关于“基金投资”，您能介绍一下吗？

薛运达：举个例子。“+86”最早是三个清华毕业生在尚8的工作室，设计产品以居家用品为主，很受年轻人喜爱。看到“+86”的潜力，尚8果断对其进行投资，不仅使“+86”得到快速发展，直接发展成为知名设计师产品展销平台。我们一直寻找能和类似“+86”的入园企业共同发展的契机，也希望入园企业借助尚8的资源和资本得到更好的发展。

创意世界：这些年有没有感到困惑、困难的地方？

薛运达：有啊。从企业外界环境来看，我感觉资源不够，本应该做成文化园区的地方，最终做成了医院。老的国企认为文创不稳定，文创如何给人更稳定的形象，这是一个难题。从企业内部发展来看，我们现在有股改上市的安排，作为文创园区的领头羊，一定要做好上市的资产包，只有上市，我们才能在资本市场更有发言权和议价能力，最迟3年。往大做就会有资金上的压力，要筹资。我们更需要的其实不是资金，而是可持续的资源。再有就是人才的需求。总之，在工业遗产保护方面，我们要做新时代的梁思成。

“家”的概念

创意世界：最近总是听你们提到“家”的概念。

薛运达：尚8集团着力打造“家”的概念，鼓励所有入驻企业如同邻里，大家经常相互串门，相互了解，互相促进。尚8希望通过建立最优的客户圈，与入驻企业协同发展。尚8深知，唯有将园区内上下游的相关产业合理整合，充分发挥每个入驻企业的功能和作用，才能够彼此支撑，促成良性循环。

创意世界：好像还有人因此而称您为“院长”？

薛运达：入驻伙伴都是些有创意、有想法的年轻人，他们与尚8拥有共同的理想和梦想——形成一系列文化品牌，让我们的文化“走出去”。我把自己创办的文化园区称为“跨界学院”，把园区中的企业经营者叫做“院士”，并戏称自己为“院长”，不是人称。我认为，一个企业在品牌成型过程中，需要得到辅导式、培训式、朋友式的帮助。我们希望通过跨界人才协同培养的方式，支持更多的青年艺术家。

创意世界：这是不是就是你们常提到的尚8园区的四个功能之一的“孵化功能”？

薛运达：是的，另外三个功能是：服务功能、名片功能和平台功能。“尚8”接下来的发展，是要努力成为文化与历史使命感的象征，更加关注企业的社会责任感。今天我更加强调为他人、为社会做了什么。

市场经济条件下也要谈点计划经济

创意世界：谈谈公司未来打算吧。

薛运达：未来，我们的经营业态会发生变化，以前是单纯经营文化创意产业园区。未来5年，我们将开发新型互联网的租赁办公，在网络上提供不同的房型，作为新的经营平台。另外，我们会形成新的资产公司，帮助国企、国资委经营他们的不良资产。

创意世界：怎么理解您的“成为同行者的榜样与文化界的行动派”这句话？

薛运达：今天，我更强调尚8为他人、为社会做了什么。这与“尚8”对文化的尊重与对自身价值的认可有关。企业和品牌的发展固然重要，但是更重要地在于你带给他人哪些改变，对朋友、伙伴、环境、社会都给予和分享了什么。“尚8”接下来的发展，是要努力成为文化与历史使命感的象征，更加关注企业的社会责任感。“尚8”不是我一个人的，它属于这个时代，是大家共同拥有的“文化场”。它要成为流传的品牌，引领文创产业的发展方向，成为同行者的榜样与文化界的行动派。

创意世界：今后肯定是要做大、做强，单凭一己之力恐怕也不行吧。

薛运达：我们有新的合伙人制，每个园区有3到5个合伙人。有点像律师事务所。目前的高级合伙人有6个。小的合伙人的股份占10%，年薪十几万。选择一些有发展潜力的年轻人，给他们一些机会。

创意世界：未来也还是要坚持您的差异化路线。

薛运达：是的。比如，我们附近的今日美术馆已有的公共配套设施，我们就不再重复了。它做国有版雕，我做摄影和新媒体，互为补缺方式，走差异化路线。市场经济条件下，也要谈点计划经济。还有就是我们内部租金上有差异，这是为了形成更大更长久的生态链，比如，尚8里，有的租户是8块，而我们急需要设立一个咖啡厅，租金就降到5元。尤小刚要成立全国制片人协会，我们认为这个想法很好，就会在租金等方面给予支持。

最后一个提问

创意世界：您最钦佩的人是谁？或者说您最服气的人是谁？