供应链管理中存在的问题精选(九篇)
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第1篇：供应链管理中存在的问题范文
市场经济环境下，企业要提高行业竞争力，就要注重生产经营，提高产品质量。随着人们消费水平的提升，企业之间的竞争力日渐加剧。如果仅仅依赖于企业自身，就难以在市场环境中获得优势。为了能够应对变幻莫测的市场环境，企业之间就要整合优势资源，通过优势互补而提高生产经营能力，以满足人们的消费需求。供应链管理模式在这样的市场环境下应运而生。供应链管理是通过企业之间建立合作关系，相互之间密切协调，使供应链的各个环节都处于和谐的状态，有助于提高企业管理工作效率。但是，企业实施供应链管理，需要不断地适应市场环境，这就需要企业管理人员在树立供应链管理意识的同时，根据企业发展需要实施战略管理创新，以推动企业更好更快地发展。
1企业供应链管理的理论分析
企业供应链管理是一种管理模式，从企业发展的角度出发，围绕着市场需求而将与企业生产经营相关的所有信息进行优化、整合，据此而将与产品原料、加工、销售相关的各项元素建立起关联，对企业各个环节实施集成化管理。企业供应链上的各项资源经过整理后为企业的运行提供参考。企业供应链在运行管理的过程中具有集成性、互补性和战略性。
11企业供应链管理的集成性
企业供应链管理的集成性，体现在资源整合上。为了提高企业运行效率，企业的运行环节得以简化，由此而降低了企业的运行成本，提高了企业的管理效率。供应链管理使得相对松散的企业资源得到整合，实现了资源共享，包括产品的设计以及产品的生产水平都得到了提升，由此而加快了产品创新速度，以使企业更能够适应竞争环境，提升竞争优势。
12企业供应链管理的互补性
企业供应链管理的互补性，是为了能够通过相互之间的合作而满足各自运行中所存在的不足。特别是在多元化的市场环境下，市场运行的动态化需要企业具备足够的竞争力。企业之间的合作可以提高市场风险抵抗力，做到风险共同承担，以避免经济损失。企业之间要达到优势互补的合作效果，就要从自身的不足出发选择合作对象，实现包括资金、技术和劳动力资源的整合。随着企业核心业务能力的提升，市场竞争力就会提高。[1]
13企业供应链管理的战略性
企业供应链管理的战略性是企业间的合作，更多的是资源上的合作，在合作中通过竞争而实现相互促进。企业要通过提高管理效率而不断地自我提升、自我完善，避免在企业供应链中被淘汰。
2企业供应链管理现状
21供应链合作企业之间存在利益冲突
供应链合作企业的共同目标是实现利润的最大化。但是，在这些企业中，不可避免地存在着受到自身利益驱使而不合作的倾向。一些企业虽然乐于合作，但是，这种合作也仅仅是暂时性的，如果在短时间内没有获得预期的经济利益，就要退出供应链。企业供应链要获得长期效益，就要将合作维持下去，针对这其中所存在的利益冲突，就需要构建激励机制，才能够维护供应链的稳定。
22企业供应链管理存在缺陷
企业供应链管理需要技术整合。所谓的“技术”，一方面是指供应链管理技术；另一方面是指供应链运行技术。前者而言，企业供应链管理的主要目的就是整合企业资源，实现企业各项资源的优化配置，以便为用户提供更为优质的服务，同时获得更高的经济效益。从目前中国企业的供应链运行情况来看，虽然很多企业都参与到供应链合作管理中，但是在企业管理上依然采用传统的方法，并没有采用合作管理的态度，而是各自为政，由此而导致资源浪费。后者而言，在供应链管理中，所涉及资源包括信息流、资金流、知识流以及物流等，这些资源都存在着时间差距，在地域上也存在着跨度。这就需要构建信息链管理平台。由于技术上的局限性而导致供应链合作存在着缺陷。
3供应链的企业战略管理创新策略
31将供应链合作的信息机制建立起来
企业之间的供应链合作，企业是供应链的节点，由于企业之间存在着不信任而导致供应链运行中，存在着信息不对称现象。为了避免信息失真而影响供应链运行，就要将供应链信任机制构建起来，实施企业战略管理创新。供应链信任机制是基于共享信息平台而建立起来的，企业之间可以在平台上针对生产、经营、销售等相关的市场信息问题进行充分交流，以建立信任管理，促进相互之间的合作。比如，针对与企业产品相关的市场信息问题进行交流，所涵盖的内容包括市场信息、产品信息、销售信息以及售后服务信息等。要能够全面而准确地获得这些信息，就需要企业之间密切交流与合作。通过网络平台将供应链信任机制构建起来，有助于以信任促进合作，推进供应链企业的战略管理创新。
32将供应链合作的动态监督检查机制建立起来
供应链合作是多个企业在供应链上运行，虽然以合作为主，但是这些企业多会从自身的利益上考虑问题，因此，构建供应链合作的动态监督检查机制是非常必要的。监督检查是对供应链中的每一个合作企业的运营状态进行检查，包括进展情况、所采取的技术措施以及经营策略等，都要符合供应链合作规范。[2]供应链合作是企业之间采取了合同管理方式，根据供应链发展目标而实施动态管理，以根据供应链中的企业合作状态进行过程性监督，实施全面管理，以避免供应链企业合作中出现外生变量而影响到供应链的正常运行。供应链合作的动态监督检查主要是针对供应链运行中所存在的风险因素的监督，以便针对所获得的信息进行分析，及时采取有效处理措施。
33将供应链合作的协调机制建立起来
现代企业管理大多关注企业的生产等核心业务，而将其他的业务外包出去，由专业服务单位来处理。企业实施供应链管理，使得企业之间建立动态联盟，各项业务都能够在供应链运行机制下完成。但是，当供应链处于运行状态的时候，就会存在企业之间的协调问题，这也是企业战略管理创新的关键问题所在。按照传统的供应链管理模式，往往是企业之间形式上的合作，而不会存在信息合作。这种不愿意信息共享，就必然会导致合作失败。可见，供应链协调机制的建立是非常重要的。现代的市场经济竞争是获得市场份额的竞争。消费者是竞争的焦点。只有供应链各个节点的企业之间通力合作，才能够提高供应链的运行效率。供应链合作的协调机制的建立，使得具有共同目标的供应链运行系统构建起来，建立协议式合作，实现信息共享，而且还共同分担风险，以使企业之间的合作强化，获得更高的经济效益。
第2篇：供应链管理中存在的问题范文
（武汉轻工大学经济与管理学院 湖北 武汉 430023）
摘 要：随着经济社会的发展，信息准确性，及时性和透明度在供应链管理过程中的越发的重要。供应链管理的关键在于协调，而协调实现的基础在于信息共享，信息共享对于供应链管理至关重要。文章在对供应链管理信息化建设现状进行分析的基础上，探讨了供应链管理环境下信息共享过程中存在的障碍并据此提出了应对信息障碍的对策。
关键词 ：供应链管理；信息共享；信息障碍；对策
中图分类号：F722 文献标识码：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．02．021
收稿日期：2014－10－23
0 引言
全球化和经济化为现代企业的发展带来了新的机遇，大力推动供应链环境下物流等信息的整合，促进信息资源的共享成为当前的重要问题。目前来看大多数的企业在进行供应链管理的过程中并没有真正的实现信息共享，供应链各个环节之间各种不协调的因素和现象依旧存在，链条上的信息流失甚至是失真的问题也极其严重：供应链各个节点之间追求各自的利益，信息传递受阻，发生像牛鞭效应的情况，真实的需求信息逐级向上被不断的放大，企业由此受损。基于大多数企业依旧存在的问题，如何有效实现供应链管理信息共享仍是一个值得探讨的问题。
1 供应链管理环境下信息的特点
1．1 供应链管理的内涵
早期人们更加偏重从企业自身角度来看待供应链，将其视为企业内部的一项重要的管理活动，这种活动的开展更多的是为了优化内部资源配置。以美国史蒂芬斯（Stevens）为代表的研究者认为供应链始于供应，终于消费，通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商流向用户的用户。不难看出，人们对其认识的提升主要表现在以下方面：①运行模式方面，由直线结构向网链结构发展；②功能作用方面，除了肯定了其在信息流、物流、资金流联通方面所起的重要作用外，还进一步的强调了供应链作为增值链在这一过程中能给企业创造的价值。
综上所述，供应链管理可以简单的理解为这样一个过程，商品或原材料等实物从供应商到制造商到分销商到零售商直至最终顾客，与此同时信息流，物流，商流和资金流也随着实物一级一级传递。
1．2 基于供应链管理的信息共享
在实施供应链管理的过程中，如何有效提高信息共享的效率和质量是各行各业极其关注的问题。供应链管理的效益基于各成员间的协调，而协调的基础又依赖于信息共享，与传统的物流系统相比，供应链管理环境下的物流信息和商流信息表现为以下方面的特征：
（1）信息来源更广，信息量更大，动态性更强。一方面信息在上下级之间进行纵向的传递将不同层次的经济主体的行为协调起来；另一方面，在横向上流动将不同部门之间的行为统一起来。既要协调供、产、销行为，还有兼顾人、财、力等复杂的关系。
（2）由于各企业的趋利动机，供应链流通的信息在透明度，及时性和准确度方面都存在着不确定性。
2 目前我国信息化建设的现状
2010年度，我国物流供应链信息化解决方案市场整体规模达到了18．12亿元，2009～2011年，我国物流供应链软件市场将以平均45％的速度增长，2011年国内市场整体规模将突破20亿元。此外，各行各业也专门开展各种活动就供应链管理信息化方面的问题进行探讨，以2014年在武汉举行的第六届中国制造业供应链管理峰会为例，各界行业精英就就供应链管理信息化建设难点进行了热烈的讨论，纷纷在供应链协同的实现，信息透明度的提高等方面表达了各自的见解。
经济全球化的大背景下，市场的竞争日趋激烈，企业与企业之间的竞争逐渐演变成供应链与供应链之间的竞争。信息技术的发展为企业的发展提供了一个关键的突破口，依托信息技术和信息化管理能够较大程度的降低中国企业一直以来高居不下的供应链物流成本，改善企业绩效，提高国际竞争力，这就迫切的需要供应链管理过程在资源上实现共享化，在信息网络上实现一体化。
3 信息共享的价值
3．1 “牛鞭效应”的解释
牛鞭效应简单来说， 就是一种顾客需求信息失真现象， 信息在供应链条上逐级传递的过程中被有意或无意地放大最终偏离真实情况。
3．2 信息共享的缓解效应
供应链系统实现信息共享能够有效地遏制需求信息放大，从而缓解牛鞭效应。信息共享对于牛鞭效应的缓解主要表现在：
一是供应链管理实现高度的信息共享后，信息的传递路线不在是线性结构而呈网状结构传递，位于供应链上游的生产企业不仅可以通过逐级传递获得下游企业的订单信息，还可以直接从零售商那获得下游消费者的需求信息，由此及时了解下游企业的订单，销售以及库存情况。供应链各个节点实现信息的共通，对需求进行预测，避免由于多头预测引起的信息失真。
二是实现信息共享后，供应商能够进一步的掌握商品所处的状态，实施更快更有效的订货策略，避免库存积压或短缺的尴尬局面。
4 信息共享存在的障碍
4．1 信息共享程度受到成本的限制
信息的共享在发挥其积极效应如消除牛鞭效应的同时，其所伴随的成本也是巨大的。信息共享的有效实现需要几个方面的成本投入，一方面，企业在信息化平台的搭建方面需要对硬件设备投入大量的资金，初期的培训费用及其日常的设备维护也需要一定的营运资金作支撑，另一方面，就算企业拥有了先进的技术作支撑，数据的收集整理所耗费的人力、物力、财力也不容小视。以物流EDI（电子技术交换）为例，货主以及其他单位，通过该系统进行物流数据交换，有效地实现了数据资料的共享，但实施过程中面临的最大的问题是运营成本费用偏高，实施成本较高。决策中往往面临着信息共享的成本极其所带来的收益的权衡，信息共享程度受到成本费用的限制，共享程度越高，成本费用越大。
4．2 “囚徒困境”问题
为了实现自身利益的最大化，超市和供应商都会选择不合作。实际中，无论是企业与企业之间或是企业与供应商之间，都会面临上面的情形，由于供应商企业间信息的不透明导致错误的选择，例如企业之间不能正确地辨别供应商的能力而由此产生的逆向选择问题，还有供应商可能在签约之后采取欺骗的行为。行业中为追逐个人利益进行的激烈竞争都会成为信息共享的障碍，甚至导致信息的虚假（见表1）。
4．3 信息共享带来的风险问题
信息共享在为企业带来好处的同时，随着信息透明度的增加，企业所面临的信息风险也会随之增加，例如企业出于对商业机密被泄露的担心，如包括企业核心优势、技术、财务状况等在内的信息，会谨慎考虑信息共享的程度，其中保守型的领导者表现的最为明显，其信息共享程度最低，由此，对风险的考虑也在一定程度上成为信息共享过程中的障碍。
4．4 从供应链各个节点看可能存在的信息共享障碍
（1）供应商与零售商之间。就这两者之间存在的信息分享的问题而言，主要体现几个方面，①零售商如果不提供真实的市场销售情况，甚至是提供虚假的信息，可以据此获得一定的信息优势或者说是谈判的资本，如延期付款等；②零售商众多，零售商之间也存在着激烈的竞争，这种竞争使得供应商放弃长期的战略，只抓眼前的利益，这种短期行为在一定程度上加剧了零售商对掌握在手中的信息的利用。
（2）不同供应商之间。供应商是供应链链条中的重要环节企业，一般的情况往往是这样，多个供应商围绕着单个的企业开展活动，也就是说，供应商之间也存在着激烈的竞争。竞争的的存在使得供应商之间信息流通不畅，有的供应商掌握比较全面的信息，例如真实的市场销售情况，这样一来他们就可以正确的进行采购，正确的指导生产活动；缺乏真实信息的供应商只能盲目的采购，导致产销脱节。
（3）零售商与最终客户之间。零售商往往需要收集最终消费者的相关信息，据此对下一季度的需求做出预测，其中最常采用的办法就是进行问卷调查，但实际情况是多数的消费者都不是很愿意配合，原因很多，可能觉得有的信息涉及到个人的隐私，可能问卷调查会耽误自己的事情等。无论如何，这种主观或客观因素的存在使得零售商从最终消费者那获得的信息受限，没法对需求做出正确的预判。
5 激励企业信息共享的策略
5．1 价格激励
以供应商和制造商为例，制造商为了争取到优质的稳定的原材料供应，可以对意向供应商采取一定的价格优惠，使得供应商一定程度上愿意进行信息共享。这一措施一方面供应商在信息共享成本增加的同时获得了一定的补偿；另一方面，由于获得了稳定的原材料等的供应，制造商的交易费用和库存成本降低，提高了盈利水平。同样，在与零售商进行信息共享时，采取价格激励，同样可以带来积极的作用。
5．2 减少零售商的提前期
提前期的减少有利有弊，但利大于弊。弊在于制造商的库存费用和缺货成本会加大。但从供应链整体的角度来看，一方面整体的平均存货库存水平降低，库存成本减少；另一方面，零售商和零售商也从中受益，零售商据此构建更加稳定有效地订货模型，制造商也能够更加及时准确的做出生产决策。
5．3 制定标准
供应链各个环节如供应商，分销商，零售商等之间都存在着种种竞争，这些竞争关系有时候是不可避免的，这个时候为了更好的实现信息共享就必须制定一定的信息共享标准，位于下游的企业必须根据标准对上游企业提供一定范围的统一的信息，不能根据偏好，对私交较好的企业提供有效信息而对有的企业设置壁垒，信息共享标准的制定是为了更好的保证竞争的公平。信息共享标准的制定为信息透明度设置了最低的标准，在一定程度上也避免了垄断企业对于消费者利益的侵害。
5．4 克服企业文化的差异
随着供应链的全球性发展，供应链中的各个节点企业都分布在全球各地，由于地域的不同，文化的差异对信息共享的阻碍作用日渐显露，各个节点企业由于长期文化观念的影响，不愿意与外国进行信息的沟通，从而使得供应链的整合步步受阻。由此，加强各国家之间的沟通，促使不同文化的交流与融合，可以大大提高信息共享的程度，从而更好地实现供应链的整合。
6 结语
供应链管理的重点在于协调，协调的基础在于信息共享，从而实现供应链的整合。就目前而言供应链信息共享还存在各种障碍，包括成本的限制，管理者对信息风险的考虑，行业之间的竞争等，就此企业可以通过价格激励，减少零售商提前期，设置标准以及加强不同文化国之间的沟通来在一定程度上消除。无论如何，信息共享存在的障碍包括客观和主观因素，从上述几个方面努力可以为企业实现供应链的有效整合奠定基础。
参考文献
1 魏修建，姚峰．现代物流与供应链管理（十一五电子商务规划教材）［M］．西安：西安交通大学出版社，2008
2 兰伯特，斯托克，埃拉姆.物流管理——物流与供应链管理系列［M］．北京：电子工业出版社，2006
3 徐琪．供应链管理：理论与实验［M］．上海：上海人民出版社，2008
4 John Mangan， Chandra Lalwani， Tim Butcher．Global Logistics and Supply Chain Management ［M］． Publisher： Wiley， June 2008
第3篇：供应链管理中存在的问题范文
关键词：供应链；采购；企业；管理
一、供应链管理的内涵和目标
供应链管理指的是对供应链所有系统进行计划以及协调，还有操作以及控制等的活动以及过程。实现对供应链的管理最主要的目标在于满足当前采购客户需要，并且对供应链当中的每一个环节做出综合管理，具体从采购以及物料管理，还有生产以及配送，还有营销等方面进行管理，最终的目的在于有效实现降低采购公司的物流以及库存成本。有效提升客户满意度，并且降低企业采购成本，实现企业采购流程服务质量最优化。
二、国际采购公司供应链管理存在的问题
（1）信息系统不完善。当前大部分的国际采购公司体现在供应链管理方面的问题都集中在信息系统不够完善方面，并且统计的信息无法体现其实用性，这成了供应链管理最大的障碍。
（2）库存管理不科学。大部分的国际公司都偏向于进行单一的库存管理，主要从存储成本以及订货成本方面可以看出。虽然这种库存管理的办法存在其适用性，但是这种管理方法显然是不够的。
（3）供应商管理面临诸多问题。随着采购产品的型号数量越来越多，并且越来越多的原材料都无法实现按照采购订单上面的日期及时送到。因此，在进行采购的环节当中，不管是对于国内的供应商又或者是对于国外的供应商而言，都存在着采购员向供应商催货的情况，供应商也会以产品质量问题作为借口推辞，最终无法完成原采购计划，甚至还有可能出现违约的情况。
三、国际采购公司供应链管理优化方法
（1）完善信息管理系统。针对不同的客户建立不同的信息统计资料，另外也可以尝试建立在原来的ERP基础之上创建全新的以产品生命周期为基本信息的管理系统。主要涵盖了企业生产产品投料一直到产品成型出售的全部生命周期，并且对企业产品生产当中的每一个环节和步骤都要做好数据统计和控制，主要内容有对产品存在问题进行跟踪，对生产流程进行管理，做好各项环保要求。
（2）供应商库存管理。可以通过创建VMI系统实施库存管理，加强对供应链的管理，对库存管理做好协调处理，尽量避免出现过大的负面影响，同时还应该有效降低供应链环节中的整体库存水平，最大限度地降低国际采购公司的供应链成本，并且还应该保证各个零售商都能够获得优质的服务，有效改善资金流。
（3）合理、科学地选择供应商。和供应商之间建立良好的长期合作关系，建立和供应商之间的管理沟通机制，并且还应该和供应商之间保持良好的沟通，改善和供应商之间的关系，并且把最终的结果运用到具体的工作流程当中去，让供应商能够和公司保持步调一致，最终收获良好效果。对先前的供应商具体的工作流程进行改良，并且对现实中确实存在的诸多问题实行有效沟通并解决。针对存在缺陷和问题的供应商，应该替代其他的供应商，并且做到有效增强对国际采购公司的原材料供应方面的安全性。
四、小结
随着市场经济发展越来越激烈，国际采购公司应该快速调整供应链管理战略以适应市场的变化。随着采购供应链管理的重要性越来越明显，国际采购公司要想在激烈的市场竞争中保持强大的竞争力则必须拥有一套能够准确探测到市场需求的并且是灵活多样的供应链管理方法。并且制定一套切实可行的供应链管理制度，以谋得更高的利益。一个企业的架构、角色、功能及系统必须经常改善及经受考验，以求达到策略、运作及行政上的有效性和效率。而在不断蓬勃扩张之中，随着世界经济模式急变，商贸活动剧增，对各类专业人才的需求与日俱增，而从事采购供应的人才倍加短缺。因此，积极培训世界级的采购师，加以国际认证，对于国际采购企业来说是十分具有实际意义的。
参考文献：
[1] 苏尼尔・乔普拉（Sunil Chopra），彼得・迈因德尔（Peter Meindl），陈荣秋，等.工商管理经典译丛：供应链管理[M].中国人民大学出版社，2013.
第4篇：供应链管理中存在的问题范文
关键词：房地产企业 供应链管理 战略合作伙伴关系 治理机制
1.房地产企业供应链管理
1.1房地产企业供应链
供应链管理是企业新管理模式的典型代表，是企业价值链的一部分，现今被称为企业第三利润的源泉。供应链最早适用于制造业，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
房地产企业的供应链是近几年才提出的，它是以房地产企业为核心，通过对信息流、产品流和资金流的有效控制，在土地的获取、资金的获得，勘察、设计图纸的取得、原材料的采购、项目的施工、竣工验收一直到项目租售的全过程中，将政府部门、金融机构、勘察、设计单位、监理单位、材料设备供应商、施工单位、商品房消费者连成的一个功能网链结构模式。
1.2 房地产供应链合作伙伴关系
供应链管理的核心就是“合作”。对于房地产企业来说，其供应链合作伙伴关系是借助供应链的力量，通过整合房地产供应链企业的资源优势和核心竞争力，形成以房地产开发商企业为核心，规划设计单位、土地开发商、材料供应商、承建商、营销商及物业公司等节点企业共同参与的立体化、多层次合作伙伴组织模式。
房地产供应链核心思想重在各节点企业的伙伴集成。不仅房地产开发企业要与各合作企业建立良好的伙伴关系，而且各节点企业之间也需要借助房地产供应链保证彼此之间信息交流的畅通，特别是处于供应链同一阶段的相关企业更要加强信息的共享，友好协作。例如，在上图中的施工阶段，监理公司、总承包商与专业施工商之间既要互相监督，又要及时做到信息反馈，保证工程质量，尽可能地缩短工期。
2. 合作伙伴关系存在的问题
房地产供应链合作伙伴运行模式具有高风险性，尤其在中国房地产市场和相关法律法规不健全的情况下，供应链各节点企业为了追求自身利益最大化，容易产生一些机会主义和冒险主义行为，影响整个供应链的正常运行，从而导致供应链合作伙伴关系的破裂。具体来说，房地产供应链合作伙伴关系的问题有以下几个方面：
（1）信任问题。无论是在房地产供应链合作伙伴关系的最初建立，还是在合作伙伴关系的成长与成熟阶段，信任的作用及影响都是非常重要的。各节点企业只有在相互信任的基础上，才能实现信息及资源共享，对房地产项目开发过程出现的问题做出及时的策略调整，以达到共赢的目的。反之，则连最基本的合作都无法达成，因此说，信任是合作伙伴关系建立、维系及发展的重要基础。
（2）利益分配问题。追求利益最大化是每个企业运行的最终目标。在房地产开发项目供应链中，各企业组成一个不可分割的利益共同体，如果供应链管理机制不健全，利益分配机制不合理，供应链成员企业之间就会出现彼此不信任、恶意竞争，消极合作甚至拒绝合作，破坏供应链正常运行，造成供应链崩溃。
（3）风险防范问题。在供应链管理中，风险与利益共存，是必不可少的。特别是对于房地产项目开发供应链来说，由于其投入资金多、节点企业杂以及外部环境多变，以房地产开发企业为核心的合作企业需要面临更复杂多变的内部风险和外部风险。内部风险主要是指房地产供应链合作伙伴本身受自身能力限制，相互之间又因为沟通等原因而引发的潜在风险，如道德风险、核心能力外泄等。而外部风险则重点是指在与供应链内部各节点合作情况无关的情况下，供应链所处的外部环境变化（如自2008年至今的经济危机）所导致供应链管理低效的外在风险。
（4）信息交流问题。信息是房地产项目开发供应链中流通量最大、关乎企业合作伙伴关系能否正常发展的关键要素。信息不对称是信息交流的最大障碍，合作伙伴之间如何在信息不对称的情况下迅速建立信任并协作是房地产供应链中存在的问题。
（5）文化冲突问题。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。但在供应链管理中，由于涉及到不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。
3. 合作伙伴关系治理机制
房地产供应链管理改变了企业的竞争力，它强调供应链中核心企业通过和其它节点企业成员之间建立起来的战略伙伴关系，以强强联合的方式，让每个企业都发挥各自的优势，在价值增链上达到“共赢”。这种企业之间的合作，必须建立一套房地产供应链上的合作伙伴关系治理模式，从而使供应链企业间的合作更加高效。该模式是以治理机制为中心，采用“检查――治理――审核”周期循环的方式对房地产供应链合作伙伴关系进行管理，不断完善和优化供应链。
第5篇：供应链管理中存在的问题范文
【关键词】 医药流通企业；供应链管理；CMS
1、 绪论
随着我国经济的迅速发展，医药产业作为国家的支柱型产业，它的发展关系到国计民生。目前，医药产业正在进行一场翻天覆地的改革，为了适应整个市场的需求和国家对于医疗体制的整治，建立一个公平、公正、健康发展的医药市场是当前最为主要的工作，这也是社会主义和谐社会的更要体现标志之一。
ASLK是一家全球性制药公司，拥有强大的科技研发能力，通过产业化为主要链条来实行以科研、销售一体的企业发展模式。ASLK依靠它的优势药品赢得了相当不错的营销业绩，在面对激励的经营环境竞争的，和中小型制药企业经营逐渐加大形势的严峻性。ASLK首先要考虑的问题就是如何发挥自身优势来发展企业。由于它面对的市场环境很复杂，不仅仅是我国供应链管理发展的不够完善而且ASLK的管理模式就有问题，通过对ASLK的现状分析，找出其种种问题的原因，并且能够对问题提出解决方案，如何利用好本企业的独特资源更好的发展ASLK成为迫在眉睫的任务。
论文的主要内容：第一章绪论，综述国内外医药行业供应链研究的现状、选题的背景和意义，介绍论文的写作思路和论文的总体框架。第二章供应链相关理论概述，运用文献归纳法，将论文运用到的供应链相关理论进行概述。第三章ASLK供应链管理现状及存在的问题，该章节对ASLK进行了简介，分析了该公司供应链管理现状以及存在的问题。第四章加强ASLK供应链管理的对策，以论文前面章节的研究与分析结果为依据，对ASLK供应链管理的优化策略进行研究，通过了六个方面的探讨，提出了供应链采购管理规划与设计目标。第五章总结，对论文进行了总结，并提出了今后进一步研究的方向。
2、供应链管理理论概述
所谓供应链（Supply Chain，SC）是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客，通过与上游、下游各组成部分连接组成的链状结构。供应链的过程中创造产品同时也创造了价值，其最终产品是最下游的顾客所需要，顾客通过对产品的购买再使得资金的回流，促进供应链的再发展。一般来说，供应链管理正是要对这条链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，以达到降低成本，提高效率，增加顾客的满意度，最终提高企业竞争力的目的。通过以上对供应链的模型的分析，我们可以得出，供应链就是一个把上游供应商、制造商、下游分销商、顾客等一系列参与者都连接起来形成一个链状结构，其实就是一个由上游到下游提供服务，从下游到上游购买服务提供资金的一个过程[12]。供应链中每一个核心企业或是节点企业，他们都是承担着供需两方面的职责，对于供应商来说，药材的原材料是通过采药的人，从他们那里购买得到，同时也承担着向制造商提供原材料得角色，作为制造商，给下游分销商提供药品，同时需求上游供应商提供制药原材料，对于其他供应链所涉及的角色同样都是这样，都是一个综合供需的一个主体，从而形成了一个供需的链条[13]。
3、阿斯利康制药有限公司供应链管理现状及存在的问题
1、采购业务方面存在的问题
ASLK太过重视技术的革新，新药品的开发，没有重视到药材的采购对整个生产的作用，只是认识到拓宽自己的横向发展和高科技的创新，这个的确能给公司的利润的提高增加很多空间，但是药品原材料的高质量是对药品质量的保证，药品原材料得实时配送是ASLK准时生产的重要保障，要是没有一个实时的原材料供应，ASLK的生产必定会因为原材料短缺而造成不必要的生产中断。具体体现在以下两个方面：1、ASLK没有认识到供应商的合作关系会提高自我的优势。ASLK没有一个供应链的系统意识，只是认为供应链即为生产销售，而没有考虑到一系列背后隐藏的威胁。2、ASLK公司内部首先也没重视到采购对生产和销售的重大影响，在公司的利润获得情况上，主要重视生产和销售，因为这两个业务都会给公司带来现实的利润，而对于采购的优化是无法用现实的利润来表示，所以这些隐形的利润就没有被重视和开发利用。
2、管理信息化方面存在的问题
由于ASLK信息系统还未普及企业内部部门，所以导致信息功能不足，导致信息化程度不高，沟通手段亟待改善，主要表现在以下三个方面：1、企业内部信息系统没有遍及整个企业内部所有部门，导致公司内部的信息交流滞后，采购部、生产部、销售部的信息无法准时传递。2、对于企业外部，上游原材料供应商和下游各分销商和ASLK的信息脱节，造成生产制造整个部分都会造成延迟，使得整个供应链的功效情况都无法达到一个合理的平衡。3、缺少一个信息管理系统，造成信息的集成程度很低，对于大量的信息没有一个信息系统来管理，大量数据无法被利用，造成信息的浪费和大量的信息处理成本，比如人力资源和时间消耗。
4、加强阿斯利康制药有限公司供应链管理的对策
1、从采购方面改革阿斯利康供应链管理
改善信息化采购流程，为了保证ASLK公司的采购目标，减少采购成本、加快供应效率、提高原材料质量，ASLK公司需要制定独特的采购策略，并且要逐步联合供应链上下游加以实施。（1）通过对药材供应商的各项指标进行分析、经过严格评审，确定关键原材料供应商，并建立同盟作为企业上游的战略资源，这个可以保证企业内部需求得以满足，也可综合上游原材料供应商的生产信息提高整体配送合理减少相应的库存成本。（2）加强ASLK只要信息化建设，提高信息流在制药企业内部和上游供应商之间的流通效率和准确性。以ASLK信息中心为中心管制点，通过信息企业内部网传输，对ASLK的众多原材料供应商、下游众多客户的信息，实现最大程度的采购自动化，前瞻化、管理流程无人化，降低大部分采购成本。其采购流程模型图如图4-2所示：
2、加强阿斯利康制药信息化建设
由上述可以确定供应链一体化的管理实施，虽然可以给个药品制造业和分销商，和上游供应商带来可观的经济效益，但是，并不是所有的企业都可以得到想要的结果，或者再实践供应链一体化中无法长远。这就使因为缺乏对供应链信息一体化的管理，缺少了信息实现供应链一体化，就必须从战略角度上来实践信息系统的建设和企业的信息化管理。
ASLK在实行供应链一体化的同时，建立自己的ASLK信数据库信息中心通过自己企业内部的子网，实现企业内部的信息的共享化，同时在整个供应链上建立一个包括整个医药供应链的所有企业，包括上游原材料供应商、下游医院、各分销商和客户之间的信息共享中心。这样可以使整个医药供应链的所有企业都可以在此信息共享平台上获得自己需要的信息，制定自己的生产和销售计划，促进整个供应链的联合库存成本，物流配送成的优化。具体ASLK的信息中心和共享信息平台示意图如下图所示。
5 总结
当前我国的目前情况是下游的医院和零售店大量的购买单一型药品，使得其余同类型药品很难得到销售渠道，不过在如今的一些转变来说，我国已经慢慢转入一个以下游顾客需求为主导的买方市场，原有的上游供应商盲目推动，制造商按自己的意愿生产产品，下游的顾客被动接受的情况已经与市场环境不再适应，在这种模式下供应链上游企业对下游的顾客的需求乃至市场需求的相应能力很不灵敏。本文作者由此作为突破点，采用顾客需求拉动上游生产的供应链新模式更能符合现在的市场环境，把终端顾客的需求作为整个药品供应链的源头，通过此需求信息顺着供应链逆向返回趋势分销商的按需求进货，进而促使制造商的制造，再而对药品原材料供应商的采购计划进行改变。
在确定药品供应链由推式向顾客需求的拉式供应链的转变，在此基础上，作者提出了对于当前全国大环境的前提下，建设ASLK内部数据库管理信息中心，在此基础上提出了供应链管理一体化，同时为了能和上游供应商下游医院、各分销商和顾客的信息流通，相应的提出基于整个供应链的信息共享平台，通过ASLK企业内部的信息中心和对外的信息共享平台两者相结合。使得整个医药供应链的所有企业在此信息共享平台上获得自己想要的信息，在市场由于下游用药顾客的的需求，供应链中各节点企业都可以制定自己的生产和销售计划，促进整个医药供应链的联合优化，减少整个供应链的联合库存成本。
参考文献
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第6篇：供应链管理中存在的问题范文
关键词：供应链 供应链管理 企业品牌 创建策略 研究
供应链管理的基本内涵与企业品牌创建
供应链管理与传统纵向一体化以及横向一体化管理模式有着根本区别的现代企业管理模式，它适应了经济全球化和市场一体化的趋势，将企业竞争力的支点建立在以核心企业为中心、包括上下游供应商客户在内的所有供应链成员和相关主体上，依靠合理分工和优势互补原则来取得最大化的竞争优势和利益组合。据有关调查研究显示，欧美生产制造企业2005-2010年的经济效益和利润中平均每年有27.8%的比例来自供应链管理的应用和实施。
品牌建设是企业供应链管理模式下的核心内容之一，供应链管理使得传统模式下的品牌建设发生了重大变化，也提供了重大机遇，数据显示，供应链管理对于品牌建设的贡献率在2006-2010年期间平均以7.4%的幅度增加。基于供应链管理模式的品牌创建策略要求将品牌建设确立为供应链管理战略的有机组成部分，将品牌的创建和确认流程在供应链范围内进行科学配置和分工，打造统一的品牌文化认同以及利用电子商务对于分散在各个供应链环节上的品牌价值流程进行有效整合。
目前供应链管理模式下企业品牌创建策略分析
随着全球经济环境和市场竞争环境的变化，2005年以来我国企业在供应链管理模式下的品牌创建进行了积极的探索，数据显示2005-2009年期间制造企业在供应链管理模式下的品牌创建投入每年实现了11.3%的增长，其投入产出比也实现了年均8.3%的增长速率，品牌创建在制造企业经济效益中的贡献率也实现了年均7.5个百分点的增加。但由于我国企业实施供应链管理和对供应链管理模式下品牌创建的理解起步相对较晚，再加上其他原因，综合归纳来看其中主要存在以下问题：
（一）未能将品牌创建策略上升到供应链发展战略有机组成部分的高度去关注
企业在供应链管理模式下尚未能将品牌创建策略上升到供应链发展战略有机组成部分的高度去关注，由于缺乏战略的确认使得无论在企业内部还是供应链范围内的相关环节和流程的协调和匹配程度相对较低，造成了实施过程困难和实施效果不佳的局面。据对2005-2010年期间357家实施供应链管理的企业的一份调查统计显示，将品牌创建策略确立为供应链战略管理一部分的企业数目仅为总数的32%，即使在这些企业当中它们在品牌创建业务上每年的投入增加幅度也不足5.8%，这和欧美企业的该项指标的11.5%的平均值相距甚远，另外，只有37.5%的企业围绕品牌创建战略进行了相关业务流程的优化和调整，而其覆盖的范围还不到企业整个业务范围内容的43.5%，企业在品牌创建上的投入产出比仅为欧美国家该期平均值的八分之一。种种迹象和数据表明这种趋势还有进一步扩大的可能。
（二）企业缺少供应链管理模式下对于品牌价值形成和确认流程的细分和识别
企业缺少供应链管理模式下对于品牌价值形成和确认流程的细分和识别，供应链范围内品牌价值创造的分工协作机制没有建立起来，使得供应链相关业务环节的品牌价值创造和增值能力不高。一份对2009年中国和欧美国家企业供应链管理模式下的品牌价值形成和确认流程细分和识别问题的对比研究表明，欧美国家上游供应商、中间核心企业、下游客户在品牌价值创造中的重要性权数之比为3∶4∶3，而我国国企的该项指标数值为1∶7∶2。这说明在我国的供应链管理模式下品牌价值形成和确认的流程中上游供应商和下游客户所占的贡献率过小，其作用没有得到充分的发挥，供应链模式下的基于劳动效率和整体最优的协同机制没有真正建立起来。除了相对比值上的差异，在绝对值的比较上，该期我国企业和欧美企业上游下游及核心企业的价值创造绝对额比值分别为1∶7.8、1∶14.2和1∶5.2。
（三）企业供应链管理模式下品牌创建活动中的品牌文化认同程度不高
企业供应链管理模式下品牌创建活动中的品牌文化认同程度不高，供应链成员之间在品牌价值、品牌所代表的理念、审美观念以及个性修养情感诉求等方面的理解和解读方式不同，共同的品牌文化根基薄弱。共同的品牌文化认同是供应链管理模式下企业进行品牌创建策略的基础和前提，目前我国企业供应链管理模式下对文化认同程度不高的表现及其原因主要有以下表现，一是上下游企业缺乏充分的信任机制，核心企业往往将其品牌文化的内涵及其实施视为商业机密的一部分而不愿意在供应链成员间进行推广；二是相关利益风险机制没有建立起来，数据显示目前品牌文化打造上75%的资金投入和资源投入由核心企业负担；三是供应链成员对于品牌文化的内涵和价值缺乏足够的认识，调查数据显示实施供应链管理的企业中仅有17.8%的企业认识到品牌文化是品牌创建的一个重要组成部分。
（四）各成员之间品牌价值创造流程和业务环节的整合缺乏有效的手段和力度
企业供应链管理模式下的各成员之间的品牌价值创造流程和业务环节的整合缺乏有效的手段和力度，电子商务特别是移动电子商务技术手段在实现品牌价值流程链接和整合中的应用和效果还有待提高。据2009年中国企业供应链管理协会的一份数据表明，我国供应链管理模式下的企业价值形成和确认环节的耦合系数为0.21，呈现出比较松散的弱关联状态，而该期日本企业的该项指标数值为0.63。此外，电子商务对于各品牌价值形成和创造环节的覆盖率仅为45%，也就是说有一多半的品牌价值创造环节处于游离状态或相对孤立状态，对于新兴出现的移动电子商务技术在供应链管理中的应用比例较少，2010年9月份的数据表明覆盖范围和比例不足10%。
基于供应链管理的企业品牌创建策略
根据供应链管理基本内涵及其对于企业品牌创建意义和要求的阐述，在分析了目前企业在供应链管理模式下品牌创建策略基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考供应链管理和品牌创建的相关理论和知识，借鉴欧美发达国家的成功做法和先进经验，文章就我国供应链管理模式下企业品牌创建提出如下的建议和对策：
第一，企业应该将品牌创建策略确立为供应链管理战略的一个组成部分，同时加强战略的执行力度，对于相关业务环节和流程进行重新优化调整以提高其匹配程度。品牌创建策略是供应链管理模式下提升整个供应链上企业价值和竞争能力的重要途径，研究数据表明未来10年内品牌创建所形成的价值将是供应链管理的最大驱动力量，其在企业经济效益中的贡献率将有望达到35%以上，为此就必须从战略上确立品牌创建策略的地位，并以此为中心进行相关业务和流程环节的调整和优化重组，供应链各相关主体都应该保持必要的资金投入和资源匹配来确保品牌创建策略的可持续发展，以此来规范和指导供应链各相关主体的行为和动机模式。
第二，企业应该对供应链管理模式下的品牌价值形成和确认的相关环节和流程细节进行具体分析，探索和研究其相关数学模型和价值判断曲线，根据供应链成员的资源禀赋和效率优势进行相关业务和环节的最优化配置和分工，实现整体协作的效益最大化。供应链管理模式下的品牌价值形成机制和确认过程不同于传统的品牌价值形成过程，价值的形成和确认超出了单个企业的范畴，更多的上下游企业主体和职能环节被纳入了进来，这一方面有利于品牌价值的增值，同时也给品牌价值的管理提出了挑战。为此就应该对供应链模式下品牌价值的形成确认过程进行具体的研究，搞清楚各环节的数学关系和模型，找出他们的相关系数和曲线特征，并以此为基础在供应链成员之间按照资源禀赋和效率优势进行合理配置和分工来实现品牌价值增值最大化。
第三，企业应该将供应链管理模式下的品牌文化认同和品牌文化标准在供应链范围内进行系统化标准化的普及和推行，通过这种对品牌文化的一致认识和解读来营造品牌创建的文化氛围和塑造供应链范围内的人力资源的共同的价值观念和心理素质。供应链范围的统一的品牌文化认同是品牌创建策略的重要组成部分，它是供应链成员在品牌创建过程中相关行为规范和准则遵守的重要保障，也是应对企业品牌创建策略实施中供应链成员之间的短期利益博弈行为和机会主义倾向的有效手段。为此，要在供应链范围内就品牌价值和核心利益以及相关的品牌标识、包装、物流、仓储及销售等环节进行统一的部署和规划，以使内在的品牌文化外在化和形象化，便于内部和社会公众及目标客户群的解读和认识深化，从而塑造它们对于企业品牌文化认同的心里素质和价值观念。
第四，企业应该利用电子商务信息技术特别是移动电子商务技术将相对分散在供应链各成员或各职能部分的品牌价值创造流程和环节有机地整合起来，提高其业务协同程度和价值创造过程的效率。电子商务特别是移动电子商务技术给供应链管理模式下的品牌创建问题提供了低成本高效运作的便利，多变的市场需求和复杂的市场环境以及空间相对分散的品牌价值创造流程和环节都使得电子商务技术在供应链管理模式下的品牌创建应用实践中显得非常重要。为此需要调查研究传统供应链管理下的品牌价值形成和确认过程如何向电子商务条件下的供应链管理中价值创造模式的转移和嫁接，以品牌价值增值和品牌价值效益最大化为目标，制定具体可执行的电子商务供应链管理下品牌创建的模式和策略。
结论
现代企业之间的竞争从单个企业之间的角逐向以核心企业为主体囊括上下游企业在内的供应链整体竞争转变，品牌创建成为提升和加强供应链管理的主要内容。根据目前供应链管理模式下企业品牌创建策略中存在的问题分析和阐述，本文从下面几个方面提出了解决此问题的方法和途径，即将品牌创建策略确立为供应链管理战略的一个组成部分，根据供应链品牌价值创造和确认流程的具体细分在供应链范围内进行科学的配置和优化，营造和建立品牌创建所必须的供应链范围内的统一的品牌文化及其解读模式，以及利用电子商务特别是移动电子商务信息技术加强供应链的品牌价值创造流程的整合力度。希望能够为供应链管理模式下的企业品牌建设提供力所能及的帮助。
参考文献：
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第7篇：供应链管理中存在的问题范文
关键词：零售业；供应链管理；问题；对策
改革开放以来，我国的零售行业，取得了较大程度的发展。但是随着经济全球化趋势的加强，外资经济逐渐进入我国，相较于我国的零售行业来说，其管理制度更为完善，规模更大。其中体现明显的就是供应链管理上的差别。
1.我国零售业供应链管理存在的主要问题
供应链管理主要包括两个方面的内容，一个方面是供，一个方面是销，为了将这个两个方面有机地结合在一起，使其成为一些优化的系统，从而降低成本在呼出。这其中涉及到的主体不但包括供应商和制造商，还包括了零售商和分销商，只有对这个产业链条进行优化，才能更好地促进零售行业的发展。而目前我国的零售业供应链主要存在以下不足：
1.1管理观念淡薄
现在市场经济发展已经逐步成熟，在产品、运输等各方面的相对优势逐渐减弱的今天，人们开始关注点放到了管理方面。但是我国的零售业中，缺乏相关的管理思想和管理意识。其中存在的问题，主要包括以下几点：
1.1.1缺乏必要的认识
大多数零售业对于供应链的理解还停留在物流运输的基础上，认为供应链就是产品的采购、运输、仓储等职能。缺乏对于供应链管理的宏观立体化的认识，对于部门之间的协调、信息系统的建立、客户之间的维系等方面的内容认识并不是非常到位。由于在认识上就存在着一定的缺陷，导致了我国的零售行业在发展的时候就存在诸多漏洞，自然经济效益就会受到一定的影响。
1.1.2职能部门不健全
对于市场经济来说，分工合作是保证效率的基础。虽然现在很多零售业在管理中已经将具体的职能，诸如采购、仓储、销售等进行了划分，对于零售业的效率有很大提高。但是由于并不存在相应的部门设置，这就造成了每种功能的发挥都欠缺一定的稳定性、积累性，使得每项功能的发挥都不能深入，难以提高整体的效率。
1.2长远战略缺乏
零售行业的发展往往具有周期长、利润低的特点，现在我国的很多零售行业虽然都有了一定稳定的供货商，但是缺乏合理的战略布局。零售商和供货商之间往往展开价格博弈，以期能够获得最大的效益。一旦市场发生变化，由于利益分配不均匀就会造成双方的合作关系终止，从而影响零售业的长远发展，使其可能面对断货、缺货等情况，这就会对零售页的发展带来一定的影响。
1.3物流效率低下
供应商和零售商为了确保自己在经济交往中处于比较优势的地位，都倾向于建立自己的物流系统，这就在一定程度上造成了资源的重复。供货商或零售商的净利润都需要将仓储以及运输的成本扣除，这样往往造成企业利润空间狭小。另根本调查现实，缺货现象的发生的原因并非供应商生产能力不足，而是物流运输系统存在的问题，由于在信息采集上存在着问题，导致供求出现了很大的问题，这不但加剧了仓储成本，对于销售来说也有很大的影响。
1.4技术水平偏低
零售行业对市场很敏感，只有及时把握市场的信号，才能提高自身的经济效益。现在很多零售企业的零售终端系统建设以及信息管理系统建设都不是非常完善，这大大影响了供应链管理水平的提高。
2.零售业供应链管理对策
2.1转变观念
为了更好地促进零售业供应链管理水平，就需要加强零售业相关人员的认识观念，并建立相关的职能部门。在加强认识方面可以采取培训的方式，企业可以定期对员工开展培训，邀请相关的专家来进行讲授相关课程，使员工能够对供应链管理的相关知识有更加清晰地认识。之后，在根据企业的具体情况来建立具有不同职能的部门，这样完善我国零售业供应链管理系统，提高零售业的经济效益。
2.2建立战略联盟
零售商与供应商之间往往都是简单的交易关系，并没有建立相应的战略联盟。考虑到现在市场变动的因素比较大，只有双方能够互通有无，才能更好地达到联合效益，增强其在市场的竞争。具体来说，双方都应该出让一定的价格，承担一定的风险，并要有相应的合同规范双方的行为，这样才能更好地促进双方战略合作伙伴关系的形成。
2.3完善物流系统
物流系统的建设对于提高零售业的经济效益具有着重要的作用，为了达到理想的运输效果，主要可以采取以下措施：
2.3.1采取集约型库存
以往零售业的库存往往比较分散，虽然这在运输时间上能够更加合理，但是其人力成本、管理费用等各个方面的支出却大大增加。考虑经济性原则，应该建立集约型库存，加强对对库存的调节能力和管理水平，这样对于货物的缺货信息能够更好地掌握，减少避免缺货现象发生。
2.3.2提高供货速度
为了保证良好的物流运输效果，使供求关系能够最大的满足，就需要加快供货的速度。以往供货商与零售商之间存在着很多的利益考虑，因此在配货的时候，周期比较长，量比较大，而这对于零售业来说并不是最好的发展模式。为了提高供货速度，双方应该形成伙伴关系，以少量多次，加强覆盖面的方式进行运输，这样能够减少每个地方的库存成本，还能节省物流运输的费用。
2.4加强管理技术
随着信息化技术的不断普及，信息化管理技术已经成为了企业发展的巨大推动力。因此，为了提高零售业供应链的更好发展就应该建立信息管理系统，实现双方的信息共享，将需求、库存、生产进度、销售预期等方面的信息录入信息平台，使得供货商、零售商都能根据充分的信息来完善自己的行为，这样就能达到更好地销售链管理效果。
3.总结
零售行业在我国的发展很快，并取得了一定的规模，但是其在供应链管理中还存在一定的不足，只有解决这个问题，才能更好地促进我国零售业的发展。（作者单位：吉林大学管理学院）
参考文献：
第8篇：供应链管理中存在的问题范文
关键词：供应链；核心竞争力；供应链管理
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0107-01
1 供应链建设的重要性
供需之间的关系发展到战略依存关系，从竞争发展到竞争、合作、协调。供应链建设不仅是竞争的需要，也事关企业的发展战略和竞争力培育，供应链建设不再是一个学术概念，而是企业的现实需要。因此企业高层应从战略高度和培育竞争力的角度来重视供应链建设。
供应链有狭义、广义之分。狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的过程；而广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。
供应链的协调不会自发形成，需要激励。供应链的系统效能来自于各成员企业的真诚协作，但成员企业作为个体理性者未必有足够的积极性参与协作，因此有必要通过协调各参与方的利益，使得各成员企业均能从协作中获得更多利益，这样他们才有积极性参与协作。因此，供应链建设必须解决以利益分配和再分配为核心的供应链管理协调机制和激励机制。
激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，简单地说，激励是在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。供应链激励就是通过激励手段，调动委托人和人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除信息不对称和败德行为带来的风险，实现共赢。激励机制是在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间的相互作用方式，激励机制包括激励者、激励对象、激励目标、激励测评、激励方式等内容。
供应链激励的目标就是以新的理念和思维与供应商共同构建互利共赢的新型战略合作伙伴关系和基于合作、竞争、协调的供应链管理新机制，在质量、服务、交货期等方面为公司战略实现和竞争力培育提供更好的支持，与供应商共同打造成本低、效率高、质量优、服务好、抗风险能力强、符合物流发展趋势的稳定、持续、共赢的内外部供应链。
2 企业供应链建设中存在的问题
本文所指的供应链是上游供应链，是供应链的一部分，覆盖供应物流，不包括分销。低水平、原始意义上的供应链是存在的，但不是建基于机制之上，是自发、原生态的；供需关系也是存在的，但不是建基于战略合作之上。因此，这种供应链是没有机制驱动的初始形态。因此，与其说是建设，不如说是战略合作层面的供应链重构，为供应链建立机制。纵观现实经济生活，一方面供应链的建设是如此重要、迫切，而另一方面，供应链发展的现实又是那么不尽人意。以前的供需关系，双方信息不对称，目标不一致，利益博弈，互相损害。目前，供应体系仍存在交货不及时，利益共享、风险共担意识不强等问题：
（1）质量问题仍然严峻，个别单位质量意识不强，体系管理不严，实物质量问题突出；
（2）部分单位人员诚信度不高，短斤少量，以次充好，服务不及时等现象仍然存在；
（3）战略合作意识差，短视行为和利益驱动仍然是战略合作的主要障碍；
（4）对供应商的考核管理感情化现象仍然存在；
（5）管理工作还不够精细化，如招标管理；
（6）供需关系仍停留在利益的零和博弈状态；
（7）供需关系不稳定，市场低迷时，关系相对较好，市场较好时，关系不稳定，甚至见异思迁，短期行为明显；
（8）损害供需双方利益的行为；
（9）资金的老大难问题。
产生上述问题的原因有观念性的、技术性的和机制性的。从零和博弈到战略互惠，需要重新审视和调整供需关系，转变合作观念，而观念转变需要机制保证，不可能自发完成。机制建设主要是管理协调机制和激励约束机制建设，不包括供需双方的体系建设、队伍建设和能力建设。技术性问题主要是与质量相关的体系建设问题，如引进先进的供方控制模式。
3 加强企业供应链建设的途径
企业供应链建设包括外部供应链建设和内部供应链建
设。企业供应链建设的基本思路：抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。
3.1 抓好外部供应链的机制建设
为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。
3.2 加强对供应商的“引导、培植、管理”
加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。
根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。
管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。
3.3 完善内部供应链
按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。
3.4 加强核心企业内部团队建设
在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。
3.5 创新控制方法，提升过程控制能力
过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对采购过程的控制，提高过程控制能力，为发展准时供应打基础。过程控制能力包括了质量、成本、交货期，能力建设包括内外采购过程控制能力和对内服务能力。
参考文献
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第9篇：供应链管理中存在的问题范文
库存控制是影响供应链管理成败的重要因素之一。它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏。在供应链管理环境下，库存控制不再仅仅是某个单独企业如何降低库存水平的问题，更需要企业有全局观念，促使供应链整体绩效达到最优。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有针对性地提出解决问题的策略和方法。
一、供应链环境下的库存控制的特点
供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给，而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点：
1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机，加强库存控制程度
2.供应链管理可以有效地降低社会库存量，减少库存控制成本
供应链的形成，要求对组成供应链的各个环节作出优化，建立良好的协作关系，这种关系有利于促进产品快速流通，降低社会库存量，避免库存浪费和资金占用。
3.供应链管理有利于企业从“库存实物控制”向“库存信息控制”的转变，实现信息化库存控制的目标
4.供应链管理确保了企业库存控制的柔性和快速反应能力
供应链管理环境下，企业库存得到了优化，整个供应链中多余，呆滞的库存降到了最低点，面对市场需求的变化，企业可以迅速作出反应，调整产品或是改变策略，有效地规避了企业的经营风险。
二、供应链管理环境下库存控制存在的问题
虽然从宏观理论上说，供应链管理环境下的库存控制较之传统管理下的库存控制有诸多优势，但整个供应链毕竟是由多个单一企业所构成，在实际操作中，由于每个企业对供应链管理的理解存在差异，对自身企业获利程度存在担忧，甚至有些企业的独立目标与供应链的总体目标相悖等种种原因，导致在实际运用供应链管理环境下的库存控制理论和方法时，也不免会暴露出许多现实问题。目前在实践中，主要存在几个方面的问题：
1.“链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体观念
虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。
2.不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时，不准确，会导致客户满意度的下降，也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多，而不得不增加库存量。
3.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测，库存状态，生产计划都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。
4.缺乏合作与协调性
在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。
5.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。
三、供应链管理环境下的库存控制策略
针对以上问题，结合国内外企业实践经验及理论研究成果，主要推出以下策略：
1.供应商管理库存策略
即VMI（Vendor Managed Inventory）库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略，其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平，补给策略和拥有库存控制权。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略，订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。
2.联合库存管理策略
实践中，VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略，即联合库存管理模式JMI（Joint Managed Inventory）。
JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
3.协同式供应链库存管理策略
协同式供应链库存管理策略（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment），简称CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。
4.多级库存优化与控制策略
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。
(1)非中心化的库存控制策略。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造成本中心，分销成本中心，零售商的成本中心，各中心根据自己的库存成本做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。非中心化的多级库存优化策略管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好，如果协调性差，信息共享度低，有可能导致各自为政的局面。
(2)中心化库存控制。中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度较大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。
综上所述，企业要想在竞争中取胜，必须迅速从传统的管理模式向供应链管理模式转变，逐渐打破库存控制中各自为政的局面，树立全局观念。根据企业所在供应链面临的库存控制实际问题，找到适合自身及供应链发展的管理策略，多种方法相结合，有的放矢，才能有效改善整个供应链的运作效率，提高其系统性和集成性，从而使各个企业在供应链中达到共赢目标。
参考文献:
[1]潘玲:基于供应链的企业库存管理模式比较分析[J].会计之友(中旬刊),2008（1）
[2]刁节文:供应链管理下的VMI与CPFR比较研究[J].武汉理工大学学报，2007（6）
