供应链的优化管理精选(九篇)

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第1篇：供应链的优化管理范文

一、财务供应链及财务供应链管理

目前，学术界对财务供应链（Financial Supply Chain，FSC）的研究较少，对其概念尚未有统一定义。贺碧云等认为财务供应链是指运用信息技术，通过供应链上下游及金融机构间的业务整合，优化收付流程，减少支付成本，有效管理企业营运资本占用。郑瞳认为财务供应链是指从购买者初始下定单、交易协调到最后付款等一系列与现金流相关的交易活动网链。本文认为，财务供应链是供应链节点企业之间以及企业内部，围绕产品或服务交易流程产生的财务服务网链，其流程如图1所示。图1中制造商和供应商在产品和服务交易基础上进行金融交易，同时产生一定的产品、服务和资金融通数量以及相应的票据流量，其中七个流程并没有绝对严格的区分和顺序。整个交易流程中穿插着核算服务和金融服务等财务服务，以协调供应链节点企业的经济利益关系。根据财务供应链流程图，本文进一步提出财务供应链管理（Financial Supply Chain Management，FSCM）的含义，即基于信息技术，通过对财务供应链流程的计划、组织、控制和协调，以获得供应链上最大的单位资金效益的经济活动。财务供应链管理的核心在于信息的获取速度和方式，这是因为实时信息的获取，是财务供应链管理具备良好可视性和可控性的关键。因此，寻求一种合适的信息技术以获取实时信息至关重要。

二、基于RFID的财务供应链管理优化

RFID（Radio Frequency Identification，无线射频标签）是一种非接触式的自动识别技术，具有防水、防磁、耐高温、读取距离大和存储信息更改自如等优点。随着RFID标准的完善，越来越多的供应链企业利用该技术改进业务流程，实现精益管理。一个基本的RFID 系统由电子标签、读写器和后端应用系统三部分组成。电子标签记录物品的相关信息，粘贴在托盘、包装箱或元器件上，标签与读写器间通过射频信号自动进行信息传递，后端应用系统存储或处理读写器采集的电子标签信息，并通过读写器更新标签信息，如图2所示。当前，RFID系统在供应链上的应用主要集中在物流管理，即实现商品从原料、半成品、成品、运输、仓储配送、上架到最终销售，甚至退货处理等各环节的实时追踪和记录，以提高供应链物流管理的自动化程度，降低人为错误率。

RFID系统获取的实时物流信息不仅有助于供应链物流管理，还可以辅助财务供应链决策，是财务供应链管理优化的有效途径。通常情况下，基于RFID系统提供的物流信息，财务供应链企业可以从下述三个方面优化管理。

其一，改进财务管理运作。检查业务进度是否按计划和预算进行，是供应链企业的一项关键任务。根据业务运行情况，如现金总量的变化，企业财务管理部门可以及时调整财务计划，而这些都有赖于实时业务监控信息。因此，当财务管理部利用RFID系统，获取如图3所示的商品在生产、出货、运输过程中的位置信息时，财务管理活动将更加高效率和低成本。

其二，优化并创新财务体系，缩减财务成本。根据RFID系统提供的资产定位，企业一方面可以从贸易伙伴处取得债务担保，缩短应收账款周转天数，增加营运资本，降低贸易风险；另一方面可以向银行展现精确的库存周转率，获得低利率融资。

其三，提升财务决算能力。为了最大程度地使用流动资金并降低融资成本，企业的财务管理部门在财务计划基础上，辅以RFID系统提供的业务活动实时监控信息，可以调整应收/应付体系，精确预测营运资本，减少不必要的现金持有。此外，产品级定位信息的控制，还可以帮助企业缩减产品召回成本。

三、RFID系统对财务供应链管理绩效影响评估

RFID系统能够较大地提高财务供应链管理绩效。本文将通过案例定量分析RFID系统对财务供应链管理的影响。

其一，仿真案例场景描述。某财务供应链由供应商、制造基地、制造商总部和用户构成。其中，制造商的制造基地在中国上海，负责成品的生产；制造商总部在美国加州，负责产品的分销和财务管理，是整条供应链的核心；供应商地处中国浙江，为制造基地提供原材料；用户在美国，是产品的最终使用者。制造基地接收来自总部的订单，进行产品加工后，每隔15天将成品海运至用户；用户接货并验货后，在3个月以内向制造商支付货款。制造基地根据定量订货模型进行定期库存检查；供应商采用按库存生产方式。由于海上运输的不确定性较大，产品从制造基地到用户的运输提前期较长；供应商距离制造基地较近，提前期较短且稳定，制造商订购的原材料一般在15天内能够到达。根据制造商和供应商之间的合同，制造基地在收到零部件的7天内验货，并在验货后的2个月内向供应商支付原材料货款。

其二，仿真条件及指标。本文以供应链财务预测为目标，考虑三种场景下制造商总部的预测销售额误差情况：（1）财务供应链未采用RFID系统，制造商总部使用历史数据进行销售额预测，并据此制定财务计划；（2）财务供应链采用RFID系统，制造商总部获取制造基地的出货RFID信息，进行销售额预测并调整财务计划；（3）财务供应链采用RFID系统，制造商总部获取用户接货RFID信息，进行销售额预测并调整财务计划。表1是模拟模型的基础数据。表1的预测需求和实际需求取值经过预处理，消除了季节性需求对预测影响的数据。

其三，预测误差及结果分析。在本案例中，由于产品从制造基地到客户的运输过程，需要通关并经过长途海运，运输提前期较大。图4表示不同的运输提前期对销售额预测误差的影响。图中的横坐标是运输提前期（天数），纵坐标是产品预测值与实际销售额之间的差值，三条曲线分别是运用历史数据、出货RFID信息及接货RFID信息进行预测的结果，对三条曲线分别用（1）、（2）、（3）表示。从图中可以看出，随着运输提前期的增大，产品销售额的预测误差也越来越大，这是由于运输提前期越大，不确定因素越多，预测的难度也就越大，其预测精度也降低。在情况（1）中，以历史销售额数据作为信息源，其得到的预测误差均值和标准差都明显大于情况（2）和情况（3）下的预测结果。因此，制造商总部的财务管理部必需根据实际运输提前期的情况设置最低的现金量。另外，由于情况（3）通过RFID获得的信息比情况（2）精细，其销售额误差均值和标准差都明显小于情况（2）。RFID系统的使用，大大降低了销售额误差，提高了财务预测精度，同时，随着RFID系统的信息粒度细化，财务预测精度继续提高。

参考文献：

［1］贺碧云、吴先金：《财务供应链模型的构建及其实施环境》，《财会通讯》（理财）2006年第1期。

［2］郑瞳：《供应链管理――基于财务供应链视角》，北京工商大学2007年硕士学位论文。

第2篇：供应链的优化管理范文

[关键词] 优化供应链管理 SOA 信息孤岛 异构系统

一、SOA概述

1.SOA定义

SOA(Service-Oriented Architecture，面向服务架构)是一种架构模型，根据需求通过网络对松散耦合的粗粒度应用组件进行分布式部署、组合和使用。服务层是SOA的基础，可以直接被应用调用，从而有效控制系统中与软件交互的人为依赖性。

2.SOA参考架构

SOA参考架构结合了传统技术和Web服务技术，考虑各种应用场景，可灵活地分拆组合使用。主要应用在企业应用集成领域，它以服务的方式共享和复用企业现有应用资产，保护用户信息技术投资，并以服务的方式构建新的业务流程，对组织中的业务流程进行灵活的重构和优化，增强业务的敏捷性。

二、基于SOA优化企业供应链管理研究

1.存在的问题

目前，中国制造业的很多企业部署了PLM、ERP、MES、SCM、CRM等系统后面临最大的挑战在于各应用的整合，否则离散的信息孤岛将会成为企业整体运营效率提升的最大瓶颈，而且缺乏连贯的数据流也无法使商务智能发挥最大的效率，目前只有SOA可以很好地解决这个问题。SOA的价值在于它的灵活性和可操作性，借助SOA企业可以摆脱依赖于平台和厂商的技术，转而通过一种架构技术来从容应对不断涌现的信息技术问题，SOA支持异构系统并最大化地利用现有信息技术投资。当前中国企业基本上是全世界产业链上的一个环节，产业链的上下游交互的信息技术成本已经明显高于企业内部运营的信息技术成本。SOA解决异构系统的能力使企业和上下游基于ERP等信息技术系统实现高效的整合重组及供应链管理。

2.基于SOA优化供应链管理架构

随着全球化竞争的日益激烈，企业迎来了实时企业与全球商务的信息化时代，敏捷应用模式应运而生。商务流程高度融合，应用系统高度集成，企业之间全面运营协同商务，并根据变化进行自适应的调整。技术的革命性创新，为敏捷应用模式带来了强大的驱动力，WEB服务的标准协议栈、业务流程执行语言、业务流程管理、网格计算技术、搜索技术、技术等标准、技术、解决方案层出不穷，而最关键也是最具结构性变革的是面向服务架构技术SOA。SOA的核心价值在于组织能力服务化，通过服务编排实现灵活的业务过程，企业采用SOA技术架构，以业务为中心按照服务来构造企业的关键应用系统，实现过程、人员和信息的集成和高度协调。

3.基于SOA优化供应链管理的核心技术

企业服务总线ESB是SOA架构的一个支柱性技术，是一种开放的、基于标准的消息处理机制，同时也是一个灵活的连通基础架构，通过简单的标准适配器和接口，来完成服务和其他组件之间的互操作，实现应用和服务的整合。ESB的主要功能包括服务之间的消息路由及多传输协议支持，传输协议和消息格式的标准化及转换，不同业务事件的服务、协调与管理，服务交互与安全性控制，服务质量和服务级别管理等。为企业应用的多样性、变化性、扩展性提供了更好的服务，全面支持基于角色的SOA企业应用。

4.基于SOA优化供应链管理的组织、信息技术、流程

灵活的信息技术及应用部署方式，对于企业用户是实现SOA战略的关键内容。建立支持服务组件构架模型，通过将服务组件组装为应用程序，部署到各种不同、异构、分布式运行环境中。企业应用系统根据组织、业务和流程的需要，部署到不同的地理位置、组织、应用上。企业用户使用的是一个系统，感觉不到地域的差异，系统内部通过服务和服务的接口实现互连、互操作。

5.基于SOA优化供应链管理的核心元素

企业中“人”是最重要的核心元素之一。让企业用户以更灵活的方式，便捷地访问企业信息，用户之间可实现更好的协作，实现人员与流程交互，提高业务效率。如何让企业的每一位信息工作者能以更灵活的方式，适时、便捷地访问和操作企业数据，关系到企业的可持续发展和竞争能力。通过企业搜索、与个人办公系统集成、提供对智能设备的支持、协同服务等实现与业务系统无缝集成，激发组织中人的活性。

企业运作中“过程”综合了企业的诸多元素：组织、数据、业务规则等，企业决策者和管理者需要实时了解业务发生的情况，动态控制企业的业务发展，根据发展战略和外界环境的变化，不断对业务进行改进。SOA的引入将带来企业之间、业务之间的连接，企业应用系统也将从面向功能转变到面向过程，通过服务接口的标准化和与BPM的结合，来简化应用之间的由流程驱动的应用集成，实现具有可重用、高度灵活的服务架构。

企业级业务“信息”数量巨大、类型众多，与业务关联密切。企业中结构化、非结构化信息并存，桌面系统、无线设备、个人办公系统等访问方式并存。需要快速部署信息技术和具备跨组织、跨领域、分布式的信息搜索访问和处理的能力。SOA用开放的、松散耦合的服务，快速组合新应用，以及时适应业务系统的需求变化，推动信息与人员、过程的紧密集成。

6.基于SOA优化供应链管理的业务模式

通过建立业务模型实现业务模式优化。业务模型主要是针对特定行业及典型客户的业务模式，从角色、组织、流程、数据等方面，应用建模方法所建立的应用模型。通过建立业务模型库并以模型化方式表示出来，支持先进的业务模式，推动客户实现业务模式创新。可实现支持多地点的国际化应用运作模式、供应商协同、多工厂协同、经销与制造需求协同、项目生产的供应链协同、多国的会计制度等。

7.基于SOA优化供应链管理中的服务

如何提供好的服务成为决定企业管理系统能否成功的关键。服务组件资产库的建立为客户提供好的服务，服务组件资产库是在业务模型库基础上，采用领域工程技术、面向对象分析与设计技术、基于组件开发、模型驱动构架技术等方法并结合最新的服务及组件开发标准和技术等，最终以服务组件的方式表示出来。业务驱动是抽取服务组件的关键，从企业战略和关键绩效指标库，分解到相关业务，再落实到具体的流程、活动、规则、数据、角色等，确定服务的接口，通过特征建模选配，确定在不同的行业、地区、客户等不同应用场景中的服务，以服务组方式聚合服务。

8.基于SOA优化供应链管理的特征选配和组装

采用SOA技术架构时必须以商务应用为驱动力和中心，面向服务来设计、开发、部署、监管企业的关键应用系统。实现个性化的规模定制和交付，必须按照产品开发、扩展、定制、实施等不同层次，合理部署组织资源，按照不同模型、服务组件和产品的开发生命周期，采用高度迭代的开发模式，保持各模型的高度一致性。关键模型包括特征模型库、领域模型库、业务组件库、组装模型库等。根据用户不同的组织、角色和过程的特点，实现完全SOA架构企业应用系统的部署、运营和监管。通过特征和解决方案的选择，进行服务组件的装配，这是产品应用模式的创新，基于特征的装配、支撑个性化规模交付能更好地服务于企业用户。

9.基于SOA优化供应链管理的开发语言

基于SOA模式的应用开发中，特定领域语言与应用组装语言对于完全SOA架构产品的开发具有关键作用。领域特定语言主要包括业务领域语言、表单领域语言、流程领域语言以及报表领域语言等。可以对相关领域进行全面准确的模型化描述，自动生成符合SOA架构和技术标准的服务组件框架，实现动态组装，快速形成完整的应用系统。

三、结论

面对全球化竞争的发展趋势、市场、客户等，企业必须具备世界级管理和协作的能力。决策者必须考量企业发展的个性化需求，根据企业的发展战略、组织结构、商业模式等，快速动态地规划、设计、开发、部署和改进符合需要的供应链管理。基于SOA优化企业供应链管理支持企业供应链管理的个性化规模交付，真正实现了随需而变的实时企业与全球商务的信息化价值理念，全面连接世界级管理。

参考文献:

[1]白世贞等:供应链复杂系统资源流建模与仿真[M]．科学出版社，2008年1月

第3篇：供应链的优化管理范文

【关键词】供应链;战略优化;企业;管理

1.我国企业供应链管理的现状分析

我国现代供应链管理正处于发展的初步阶段，与欧美日发达资本主义国家近半个世纪的发展相比，我国供应链管理存在着明显差距，而且这种差距已不仅表现在资金、技术上，更多地表现在知识和观念上。很多关于供应链管理的学术著作只是对国外供应链管理知识的简单介绍，缺乏把国外经验、理论与我国企业现状相结合的理论。各界对于供应链管理的理论探索还相当薄弱。此外，我国企业对于供应链的理解也与国外存在很大的偏差。在市场上所谓的物流公司，仅仅只是原来“运输公司”的翻版。供应链这种新型管理方法的应用也少有实际运行成功的案例。因此，在我国企业间建立供应链，实施供应链管理的战略优化是亟待解决的问题。而供应链管理水平的高低，存在很多与我国企业的实际情况不相符的情况，而这些将直接影响到企业的发展。

2.我国企业实施供应链管理中存在的问题

2.1思想观念陈旧

在我国的传统观念中，生产的重要性远远大于流通，受这种传统观念的影响，长期以来，我国流通领域得不到重视，导致对物流业投资少，各种物流基础设施分布分散，装备落后，物流企业运作水平低，多为人工机械化操作，从事物流行业人员整体素质低，供应链管理发展缓慢；由于传统仓储运输企业操作水平低，人工作业、机械化半机械化普遍存在，因此一些企业不愿使用具备专业知识的大学生，而使用具有几十年工作经验的人，这些人学历普遍低，所积累的是在传统运作模式下的经验，缺乏对现代物流运作规律的整体把握，加之缺乏相应的技能培训，即使企业投入资金建设信息平台，多数员工也无法胜任。

2.2管理体制滞后

供应链管理本身是一体化的工程，须解决铁路、公路、港口之间的衔接问题。但在多年计划经济体制下，使原本是一个系统资源的物流业的管理权限被分别划分为若干部门，各部门之间分工又有交叉，造成了物流待业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等问题，使得供应链不能很好的建立，无法实施链条式管理。比如铁路、公路、航空、海运等运输资源，除了深圳等个别城市统一由运输局管辖外，其它都是分别直属铁路部、交通部、航空总局、海运局等管理。由于条块分割，造成各种基础运输方式之间无法做到高效衔接，造成企业流通效率的低下。

2.3标准化水平低

标准化是促使供应链高度一体化的关键问题之一。在过去的十年中，我国整个供应链的物流标识标准化方面取得了一定的成效，但是仍然存在一些问题。在我国已建立供应链物流标识体系中，除《商品条码》应用较好外，《储运单元条码》、《物流单元条码》的应用的程度和应用的正确率都还很低。同时，货物运输过程中的设备设施标准化程度低，托盘等物流设备的尺寸各不相同，造成运输、仓储、搬运等环节的脱节；另外，我国流通领域各企业为了自己的发展，制定出了自己的标准，缺乏与国际接轨的统一标准。

2.4企业信用缺失

市场经济是“合同”经济，也是“信用”经济。我国企业目前的信用状况不容乐观，不讲信誉的行为时有发生。与国外相比，我国企业信用的缺失远远超出一般信息不对称条件下的失信范围，已经濒临了信用危机或失信泛滥的警戒，严重阻碍了社会经济的发展。在我国现行的市场交易中，供应链中核心企业与其他企业之间，上下游企业之间，企业与消费者之间的关系很不正常，各种合同陷阱比比皆是。诚信原则、商业伦理被严重冲击，如生产商担心供应商供应的原材料不合格、生产企业担心零售商不按时付款，零售商担心运输商不能保质保量地运送商品等等。这些不属于技术范畴的现实问题，严重影响了供应链作为战略利益联盟的初衷，使得交易阻滞堵塞，阻碍“一条龙”式的生产与服务。这些原因的存在导致企业间轻易不敢进行合作，实施供应链管理。

3.我国企业实施供应链管理的战略优化的路径选择

3.1转变观念，重视供应链管理

传统观念固然异常顽固，但是要想实现供应链管理，第一步骤是更新陈旧的观念。要利用外部环境促进企业观念的转变，提高企业间相互合作的意识。改革组织机构，建立面向市场的一体化组织，建立合理的绩效评估体系，从而创建畅通无阻的供应链。供应链管理作为一种新的管理理论，符合我国现代化企业的发展要求。我们应该充分利用各种传播媒体，大力宣传物流，使人们对物流的认识逐步提高。同时，加大各种培训机构的建设，重视人才，真正培养出供应链管理方面的人才。充分发挥核心企业的影响力，通过对核心企业的规范与培植，对供应链上的其它企业产生影响，逐步提高供应链整体水平。

3.2构建专门机构，建立统一标准

在市场经济发展逐渐深入的今天，要实现现代化物流，实施供应链管理，要成立专门的物流管理机构，专门负责管理与物流相关事务的部门，这就需要有政府的引导和支持，建立与国际接轨的统一标准。如条码标准，可由国家先制定出统一的标准，然后在各行业大力推广，并通过零售业的使用促进制造业对条码的重视和利用，从而使制造企业主动解决产品的条码标识问题，为产品进入国际市场打下坚实的基础。同时，我国现行法规也应随国际环境的变化而改变，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等。

3.3借鉴先进的供应链管理经验

为实现供应链的管理，我们必须借鉴美国、日本等国家的先进技术和经验。通过学习成功国家供应链每一环节上先进的管理技术与思想，与我国实际情况相结合，切不可照搬照抄。如：生产厂商加强生产技术，力求在生产中实现零库存，使用标准条码；配送商通过卫星通讯系统GPS的运用，提高服务质量和配送效率；通过实施ERP进行企业内部供应链的管理，把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业分成几个相互协同作业相互支持的子系统，从而对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、生产制造、质量控制、运输、分销、人力资源等进行有效地管理。

3.4建立合理的绩效评估体系

整个供应链要通过信息共享，通过不断降低成本、提升对客户的服务质量，取得竞争优势。在利益分享问题上，合理分配各个环节的收益，真正实现互利共赢。同时各公司应正视供应链中的风险，找出一个降低风险的机制，这需要不断研发新技术、提升组织之间的默契度，使企业能够放心地把有关信息与供应链上的其它所有企业共享。另外，通过建立一个新的绩效评估体系，对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链优化中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上集成最优供应链，从而不断提高供应的整体水平。

3.5制订政策法规，确保物流又好又快发展

物流政策即物流发展产业政策，包括规划和土地管理、财政税收政策、市场准入政策、金融政策速效和通关环境等。这方面可以学习一些发达国家的成功经验。目前中国物流有不同的主管部门，一定要防止各部门针对同一问题，出台不同的政策，使物流企业无所适从。同时，由于物流企业平均利润水平较低，为确保物流产业又好又快发展，制定相应的扶持政策是非常必要的。

【参考文献】

第4篇：供应链的优化管理范文

关键词：食物供应链；原因；对策

一、食品供应链管理概述

（一）食品供应链管理的定义

食品供应链管理最早在20世纪90年代初《观察》上被提出，食品供应链的管理是指企业利用计算机和信息技术等，全面对食品生产、加工、物流等进行规划、组织、执行的过程，对食品供应链从原材料的供应至食物产品的流通整个过程的有效链接。食物供应链管理具有鲜明的特点：以最终顾客为中心、是全局管理模式。

（二）食品供应链管理产生的原因

随着食物供应链的产生和迅速发展，人们对食物产品要求也愈来愈高，主要表现如下：

消费者群体对食品和农产品的新鲜程度要求越来越高，并逐渐注重对食物交货时间的要求；消费者群体加强了对质量安全的要求，迫使食物生产加工行业的企业不得不进行食物供应链管理，以保障供应链上游和下游的销售和物流渠道的顺利畅通；为了满足日益增长的顾客对产品质量安全需求，越来越多的高科技技术被用到食品领域，在这些高科技产品和技术应用的同时，也不可避免的带来风险和危害；国家和政府从人民群众安全和健康出发，制定完善的法律法规体系，对食品的质量、安全作出严格的要求，迫使企业经营和生产不得不进行供应链思维进行。综上所述，食品企业不得不进行食品供应链管理，以满足人们大众对食品消费品要求的提升。

二、我国食品质量安全管理存在的问题

我国食品质量安全问题普遍存在，随着经济的迅速发展和社会的进步 ， 我国食品质量安全问题影射出国内食品质量安全管理和检测存在严重的问题，主要体现在以下几个方面：

1、缺乏统一协调的管理，各体系之间不协调。食品安全涉及面比较广，不是单一的部门努力就可以控制和避免的，需要几个部门协同作业、共同努力。在食品供应链上的每一个环节都需要两个以上部门发挥作用，这就导致各部门责任不明确，没有形成统一的管理机制，使得对食品安全检测不标准，相关部门的监管职能无法有效的发挥；食品安全体系中，法律法规体系、监督管理体系、生产体系等之间协调不顺畅，没有形成有效的安全检测体系和应急预警机制。

2、相关的法律法规体系缺失全局性和完整性，处罚力度薄弱。从全局看我国食品安全法律建设现状，我国关于食品安全质量方面的只有《食品卫生法》和《农产品安全法》，这二者前者发挥着主导的作用，国内法律建设暂时还没有将食品安全建立在食物供应链上，食物安全法律建设的不系统，致使我国食品质量安全没有强力的保障，法律建设并没有形成强大的威慑力；相关法律建设和制度建设的不完善，造成对食物造假、售价的违法行为没有加大惩处力度，对食品质量安全行为处罚较轻，没有起到足够的警示作用。

3、理论水平落后，未能满足食品业发展的需要。食品生产迅速发展和技术的进步，食品行业质量安全问题也屡禁不止，理论水平不能满足实际食品质量安全问题，即食品质量安全理论不具备时效性。需要针对实际食品质量安全问题，建立专门的质量安全管理体制、完善科学的保障体系和检测体系，尤其是对含食品添加剂物质的检测，强化食品质量安全理论体系建设。

三、我国食品供应链管理的对策和优化措施

1、建立和完善科学的法律法规体系，提高对食品质量安全管理的有效性

虽然我国食品质量安全管理取得了显著的进步，但和国际水平仍存在很大的差距，我国食品质量、食品检测相关的法律体系建设仍不完善，亟需向有效化、合理化、高效化转变。虽然近年来，国内相关法律建设多大五六十部之多，但是法律并没有涉及对食品从田地至饮食过程，在这些领域存在空白。因此，面对当前食品质量安全严峻的形势，我国政府和相关部门应加快《食品安全法》的制定和颁布进程，建立专门的食品安全管理机构，加强对食品质量监督力度，以满足消费者群体对食品日益提升的需求。

2、强化食品供应链管理，提升食品生产质量安全水平

强化食品生产源头的管理，从对食品生产原料、化肥、添加剂等治理着手，保证食品生产环境、条件符合生产的要求，积极的倡导健康食品和绿色食品的发展；在食品的生产过程中，打击生产中偷工减料、违规行为，及时发现不利于食品加工和生产的行为，避免引起食品安全问题，带来损失；加强对食品进入市场的审查标准，提高食品进入市场门槛，建立科学的市场监测和进出入制度。

3、RFID 技术加强对食品供应链可追溯性的管理

RFID 解决方案可以提升食品供应链和质量和效率，保障食品源头的安全，保障食品供应链中透明度的提升。通过该技术可以为食品供应链的商品提供详细的数据，这样就方便经营者关注食品生产各个过程的信息，让消费者看到经营管理者对食品质量安全的态度；当食品质量安全出现问题时，经营者可以根据该技术对食品进行追溯，发现出现问题的根源，并及时的采取有效措施，减少消费者群体的恐慌和担心；根据该技术记录和存储功能，可以从食品供应链的下游向上游逐渐过渡，对那些违规、违法的行为和个人群体，及时召回产品，并对责任团体予以处理，维护社会公平和社会的正常秩序。（作者单位：长江大学生命科学学院）

参考文献

[1]谭立群；河北省食用农产品质量安全保障体系研究——基于供应链管理的视角[J]；河北经贸大学学报；2012年04期

[2]王惠殊；浅析我国食品逆向物流的发展现状及其对策[J]；商业经济；2011年16期

第5篇：供应链的优化管理范文

[关键词] 运输问题 伏格尔近似算法 供应链 管理优化

所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。20世纪末，美国Proctor & Gamble公司运用运筹学的运输问题模型，重新设计北美的生产和配送系统，工厂数量减少约20%的，较上一年减少了2亿美元的税前费用。

一、运输问题模型在优化产品制造计划中的应用

我们可利用运输问题模型决定制造企业的某主要部件的生产和装配最优策略，以使该部件的制造和存储费用的总和最小。

例1.北方飞机公司生产民用飞机，生产过程最后阶段的任务是生产航空发动机，然后将其安装在制造好的飞机躯体上。该公司一直基于合同运作，在近期要分阶段按时按量交付飞机，现在必须安排航空发动机以后四个月的生产计划。要满足合同的交货要求，该公司必须按照表1的第二栏标明的数量按月供应安装需用的航空发动机。因此,1,2,3和4月末生产的发动机的累计数量必须至少是10、25、50和70。根据在这个期限内安排的其他任务，生产航空发动机设备的每月运行状况不同，各月能生产航空发动机的最大数量和生产每台发动机的成本的数值在表1的第三、四栏中给出。因为各月单台发动机制造成本的变动，在安装前一个月或几个月提前生产发动机，也许可获得更佳的经济效益，这种可能性正在考虑之中。不利条件是，这些提前生产的发动机必须存储到安排安装之时(飞机躯体不会提前准备好），存储费用是每台发动机每月15000美元(包含占用的资金利息），这在表1的最右栏给出。制造经理需要就以后四个月中的每个月生产发动机的数量制定生产计划,使发动机的制造及存储费用的总和最小。

解：将该问题看成运输问题，指定很大的数M和虚拟目的地5(D)，得表2。利用求解运输问题的伏格尔近似算法，得到1、2、3和4月发动机的初步计划产量各是25台（1月安装10台， 2月安装15台）、15台（4月安装）、30台（3月安装25台，4月安装5台）和0台，发动机的制造及存储费用总和= 10×1.08+15×1.095+15×1.14+25×1.1+5×1.115 =77.4百万美元。

设M=10000，使用LINDO6.1软件，得1、2、3和4月发动机的最优计划产量各是25台（1月安装10台， 2月安装15台）、5台（4月安装）、30台（3月安装25台，4月安装5台）和10台（4月安装）。发动机的制造及存储费用总和为77.3百万美元。此费用少于伏格尔近似算法的结果费用。

二、运输问题模型在将产品运到市场的数量和路径优化中的应用

一些跨国公司或大型集团公司在国内外不同区域有制造基地，公司总部接到来自不同区域客户的订单后，应根据各制造基地的地理位置、交通运输条件和生产能力，提出不同时期各制造基地的生产产品品种和产量，以及各制造基地向不同区域客户运输不同产品的数量，并优化使用多种运载工具，以使总的运输费用最少，并在此基础上签订供销合同，制定供应链管理计划。

例2.某木材公司有3处木材种植基地和5处主要销售市场。在木材Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ种植基地，每年木材的砍伐量分别是15、20和15百万板英尺。在Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ市场，该公司每年分别销售11、12、9、10和8百万板英尺木材。过去，公司用火车运输木材。然而由于近期火车的运输成本一直在上涨，在大部分木材种植基地和销售市场之间以河流湖泊相连，公司管理层正在调查用船来运输的可行性，这需要公司购买一些船只。除了购买船只的投资成本以外，就每条路经，每百万板英尺木材通过铁路和水路（当可行时）的运费如表3（“－” 表示不通航）。由各种植地沿水路运输每百万板英尺木材到各市场所分摊的轮船投资额如表3最右部分。公司运筹小组的任务是就三个方案，决定每年最优运输计划，使每年总运输费用最小(水路含购置的船只折旧费）。方案1:全由铁路运输;方案2:全部由水路运输(不通航的路径不安排运输）;方案3:由铁路或水路运输，就特定的路径，选择运价更便宜的那种运载工具。

解:方案1的每百万板英尺木材由铁路的运输费用见表3的最左部分，方案2的每百万板英尺木材由水路的运输费用(含轮船折旧费)如表4(本文中的M为任意大的正数），方案3的每百万板英尺木材由水陆路的运输费用如表5(括号内为水路数据，水路含轮船折旧费）。设xij表示种植地i到市场j的运量（百万板英尺），Zk为方案k的年调运计划总运费，cij为种植地i到市场j的的运价,方案k的年调运最优计划的运输问题模型如下:

s1=15,s2=20,s3=15;d1=11,d3=9,d4=10,d5=8

使用LINDO6.1软件，得到方案1运输问题模型的最优解为：x11=6,x12=0,x13=9,x14=0,x15=0,x21=2，x22=0,x23=0,x24=10,x25=8,x31=3,x32=12,x33=0,x34=0,x35=0,minZ1=2816千美元。

方案2运输问题模型的最优解为(设M=10000）:x11=6,x12=0，x13=9,x14=0,x15=0，x21=5,x22=0，x23=0，x24=10，x25=5,x31=0，x32=12,x33=0,x34=0,x35=3,minZ2=2770.8千美元。

方案3运输问题模型的最优解为:x11=6,x12=0，x13=9，x14=0，x15=0,x21=5,x22=0,x23=0,x24=10,x25=5,x31=0,x32=12,x33=0，x34=0，x35=3，minZ3=2729.1千美元。可见:方案1最优计划的总运输费用＞方案2最优计划的总运输费用＞方案3最优计划的总运输费用。故方案3为最优方案。方案3的每年木材最优调运计划是：轮船11(6百万板英尺），火车13(9百万板英尺),轮船21(5百万板英尺），火车或轮船24（10百万板英尺），火车25(5百万板英尺)，轮船32(12百万板英尺），火车35(3百万板英尺)。方案2和3的运送路径和数量相同，但运载工具不同，故在方案2的最优解的基础上，优化使用火车和轮船这两种运载工具，就可达到方案3的最优解。

三、结语

通过建立运筹学的运输问题模型并求解，解决了企业供应链管理中的生产、仓储、运输路径、运输数量、运载工具等优化问题，对营造资源节约型社会具有很大的实践意义。

参考文献:

[1]韩伯棠:管理运筹学[M].北京:高等教育出版社，2005

第6篇：供应链的优化管理范文

[关键词]供应链；供应链管理；供应链优化

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）04-059-01

20世纪90年代，Reiter吸收了学者Porter的价值链以及学者Womack等价值流思想，使用了供应链来定义供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程，把产品送到最终用户的各项业务活动。

供应链管理及其优化已经成为全世界商学界研究热点，而且取得丰硕的成果。在欧美日等发达国家中，供应链管理和优化的成果已经为企业带来令人瞩目效益，并且广泛的应用。随着经济全球化的日益加剧，在社会化大生产的背景下，社会生产力得到了前所未有的发展。行业整合和协同效应给了我们很多启示，消费者对产品的个性化和时效性等要求逐渐上升，消费者对产品的选择，其本质是对供应链的选择。市场的产品多样性和周期寿命决定了现代企业竞争的复杂性，市场竞争从企业和企业的竞争逐渐发展到供应链与供应链的竞争。所以，在我国，进行供应链管理及其优化问题的研究具有相当的现实价值。

一、研究现状

英国电信环球物流总裁Taylor近日发表观点，对于倚重物流的企业而言，通常情况下供应链会占到公司成本的60%甚至80%。由此可见，供应链的管理和优化问题对于典型的制造型企业来说举足轻重。如果供应链效率提高几个百分点将明显的提升企业的利润。假设供应链占到公司成本的70%，如果供应链效率提高5%，公司成本将降低3.5%。我国学者赵林度立足于公司产品整条供应链的宏观基础上认为企业实施供应链优化可以获得以下方面效率提升：1.总成本的下降；2.供应链系统中企业按时交货率提高；3.订货一生产周期缩短；4.生产率提高；5.核心企业资产增长率提高。站在宏观的角度，供应链是一条企业与企业最后到顾客的一个产品生产以及销售过程，一环扣一环，密切相关。不管是哪一环出现了瓶颈都将会导致整条供应链的效率低下，就好比经济学家提出的木桶理论一样，整个桶装水量只取决于最短的那块板。

赵林度认为，只有解决了供应链的“最短板”问题，才能提高整条供应链的核心竞争力。在如今的供应链管理中，“牛鞭效应”的表现极为突出，也是供应链优化中一大难题。一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效应”的研究中，学者们普遍认为是供应链中各个环节需求信息传递过程中信息扭曲而产生的。朱九龙等在其文中指出“牛鞭效应”主要是由以下几个原因综合作用而形成的1.需求预测；2.库存管理；3.批量订货；4.交货周期；5.价格波动等。其中需求预测的误差和库存管理是最主要原因。对于这一难题，很多学者也提出了相应的对策和解决方法，其中胡建波。提出九个对策：1.实现供应链的简约化和集成化；2.实现信息共享；3.稳定价格；4.实现小批量定货；5.减弱商品短缺时与客户的博弈行为；6.实施供应商管理库存（VMI）；7.实施联合库存管理（JMI）；8.实施计划、预测与补货；9.采用中心化库存控制策略。总体来说我国关于供应链优化研究成果丰富。

二、供应链优化方法

因为供应链的类型多种多样，分类的方法也不相同。所以供应链的优化的方法也是纷繁发杂，而且在供应链不同的环节适用的方法也有一定的区别。每一条等待优化的供应链，就好比等待良方的病人，不同的病人医生所开的药方也不一样，只有对症下药才能药到病除。每一条供应链都有自己的特点，只有认真研究，针对特点适用不同的优化方法才能真正达到优化的目的，提高供应链的竞争能力。将供应链的优化问题可以分为如下几类：1.战略分析，用于分析获取资源和其他决策，如新设施的建立、新产品供应链的设计等；2.长期战术分析，决策企业一年内的整个供应链的供应、制造、配送、库存计划；3.短期战术分析，包括物流优化、生产计划优化系统等；4.经营分析，包括生产规划优化系统、配送优化系统等。姜大立（2008）等学者根据上述分类总结出以下几种常用的供应链优化方法：1.网络图形法；2.数学模型法；3.计算机仿真分析法；4.CIMS-OSA框架法。认为供应链优化的内容主要包括供应链的结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。李亭亭（2010）总结供应链优化模型可分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型、仿真模型等。

第7篇：供应链的优化管理范文

    有效的供应链管理必定能够给企业带来一系列的竞争优势，例如，它可以增强企业识别客户需求变化的能力，并提高对客户服务的反应速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效消除重复、浪费与不确定性，降低库存，创造低成本的竞争优势；强调与供应链上的合作伙伴进行战略合作，充分发挥链上企业的专长优势，形成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对企业有如下作用特性。

提高客户满意度

    供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标和客户满意度为主要工具而进行的一种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通和提供满意价格等途径，培育和提升客户满意度和客户忠诚度，从而最终实现企业与客户的双赢。

加快响应速度

    传统管理是以生产企业为主的推动式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，实行高效率的消费者反应（ECR）。一旦客户出现需求变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与生产供应之间的时滞。同时，当外部环境发生变化、竞争对手改变竞争策略或政策法令发生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内产生应对策略，避免各种风险损失。

降低库存成本

    传统管理是实行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理实行零库存制和准时制生产。企业通过供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）系统，一方面对市场需求规模和结构能够较为准确地预测，防止库存规模过度或库存结构失衡 ；另一方面通过供应链库存信息的集成和共享，实现库存支持和存量最小化，从而减少了库存成本，加速了资金运动增值。

增强核心竞争力

    供应链管理对企业核心竞争力的强化主要通过联结效应、联动效应、整合效应和综合效应来实现。

    联结效应   联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。

    联动效应   由于供应链是企业集群，集成了巨大的存量与流量资源，同时又是各企业核心能力的集合，大大增强了抵抗外部风险的能力和提高了行动一致性的响应速度。

    整合效应   供应链管理通过对整个供应链体系中的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。

    综合效应   供应链管理将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高了供应链资源利用的综合效益。

供应链管理的风险特性

    供应链管理虽然能够给供应链企业带来巨大的正面效应，但同时也带来了与之相伴随的不确定性或风险。这种不确定性或风险根源于供应链本身并没有改变各节点企业在市场竞争中的独立法人性质，即没有真正消除企业间的经济利益冲突。它们之间通过签订契约形成的战略合作伙伴关系只是一种暂时性的协同关系或制度安排，而非完全一体化的融合关系。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。

系统风险

    供应链管理的系统风险是指由供应链自身系统结构决定的、使供应链系统不能有效发挥其功能并遭受损失的可能性。供应链由于是从供应商的供应商到用户的用户构成的首尾相连、环环相扣的非线性复杂系统。系统特性和动力结构决定了供应链存在系统内耗和系统约束的可能性。1.系统内耗。由于供应链节点企业利益的非一致性或排他性，各节点企业在追求利益最大化的有限理性指导下往往难以顾及其他企业的利益，甚至以牺牲其他企业利益为代价而抢夺有限资源，结果造成系统资源虚耗或者内耗。2.系统约束。供应链具有明显的“木桶效应”，即供应链系统运行效率的高低取决于系统中最弱的子系统。在缺乏指挥协调的情况下，各子系统在争夺资源中常常出现强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”。一旦最弱的子系统缺乏资源无法维系供应链运行时，供应链系统将会分崩离析。

管理风险

    由于供应链不像企业集团通过股权纽带将各企业捆绑在一起，而是通过契约联结成的战略联盟关系，客观存在的利益差别导致强势企业对弱势企业的支配效力大大降低。这给供应链管理造成了一定的障碍，具体有：1.“有限理性”的存在导致信息不对称，难以实现信息共享。2.企业自利动机与监督机制缺失驱使企业采取机会主义或不合作态度。3.“你对将来的选择仍然受困于过去的选择”造成节点企业的路径依赖，被“锁定”企业需要支付“可剥削性租金”。这都给供应链管理带来了较大的管理风险。

信息风险

    信息共享是供应链运行有效的基础和关键，然而在具体的供应链操作中，却难以有效实现信息共享。各节点企业基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“信息孤岛”。导致的结果是：1.上下游企业因为信息不对称而存在“逆向选择”或败德行为。2.出现“牛鞭效应”（Bull Effect）或“需求变异加速放大原理”。牛鞭效应是指当供应链中各节点企业只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，在信息传递到供应链的源头供应商时，其获得的消费市场中客户的需求信息发生了扭曲，其偏差远远大于销售给买者的零售商。

市场风险

    市场风险是供应链管理最根本的风险。产品只有实现从商品到价值的“惊险的一跃”之后才会转化为供应链利润，然后才在供应链企业间实现公平的利润分配。然而，集成在供应链上的企业由于分工程序不同，对消费者的需求变化反应各异，最终会使供应链上的企业存在客户核心需求识别不准或反应速度放慢的可能性，从而使供应链产品难以或者根本就无法实现市场价值最大化。

供应链管理的优化策略

    针对供应链管理的作用特性和风险特性，构建科学合理的供应链体系和适时地优化供应链管理是保证供应链发挥作用的根本策略。供应链体系构建的关键在于消除企业间的利益差别与实现价值分配的合理化，而供应链管理优化的关键在于通过现代信息网络技术强化供应链的一体化，提高供应链的反应速度和减少供应链资源内耗，实现供应链升级。

构建供应链体系 实现业务流程重组

    在构建供应链体系时，往往以一个核心企业为中心，以信息网络技术为支撑，通过契约或股权将供应商、生产商、批发商、零售商至最终客户联结成集成化的网链体系。在这个网链体系集合中，各企业严格按照关键业务内部化、非关键业务外部化原则实行业务重组。同时，通过建立企业间的战略协作伙伴关系，消除企业间的利益差别，实现资源共享与价值合理化分配，减弱供应链管理的系统风险和管理风险。在具体操作中，必须采用一系列现代科学管理技术工具和方法，可以利用EUOBFE建模工具，建立企业间业务流程模型；利用Quest仿真工具，预测变革对企业业务流程的正负效应；利用Service Blueprinting业务流程分析和设计工具，分析、协调与控制供应链业务流程；利用系统开发工具，使业务流程趋于自动化；利用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）工具，计划、调控与优化供应链库存。此外，还可以利用人力资源分析和设计工具，设计和配置业务重组过程中的人力资源。通过一系列先进技术的应用，将实现由供应价值链确认、战略规划变革、组织文化变革、组织结构变革、物资管理变革、质量管理变革、生产计划变革、薪金制度变革等构成的企业业务流程变革重组。

供应链管理信息化 实现供应链无缝连接

    建立供应链体系只是供应链管理的前提和基础，而要真正提高供应链运行效率则需要进行供应链信息化建设，提升旨在强化信息共享的信息集成度。因为“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式”。信息科技的发展为供应链信息集成化建设提供了物质基础。企业可以利用COREA和WEB技术对结盟企业的供应链或现有信息系统进行模块化封装从而实现结盟企业供应链系统的快速重组和供应链信息优化集成，利用分布对象技术和框架技术构建开放的和具有伸缩性的应用集成和运行环境，利用互联网技术实现企业内与企业间的信息集成和应用协作，最后利用企业资源计划模型（BRP）通过建立在供应链管理信息系统基础上的计算机集成实现供应链信息连接与共享，降低供应链的信息风险，从而最大限度地利用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成以及内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍流动创造条件，同时也为企业采用敏捷制造、精益生产、柔性管理等现代生产技术搭建了技术平台。

重构供应链 实现向虚拟供应链升级

第8篇：供应链的优化管理范文

【关键词】农超对接；果蔬供应链；对策

我国业内人士对“农超对接”模式下供应链的研究大多集中在对果蔬农产品供应链本身进行研究和对如何建立果蔬农产品供应链进行探讨。本文将在这些理论研究基础上，着重分析了农民专业合作社管理不规范、供应链主体企业对供应链管理不协调和果蔬农产品流通阶段物流网不清晰的问题，并从供应商优化、供应链主导企业管理优化和果蔬农产品供应链物流优化三个角度对此加以解决。

一、我国“农超对接”模式下的果蔬农产品供应链现状

以“农超对接”模式在国外普遍流行，目前，亚太地区农产品经超市销售的比重达70%以上，美国达80%，而我国只有15%左右。在我国部分地区，“农超对接”的农产品销售在大型连锁超市和产地农民专业合作社发展的推动下得到了快速发展，该模式的发展，有效推动当地农业规模化和集约化发展，提高了供应链主导企业的核心竞争力，减少了农产品的流通环节、降低了流动成本，对增加农民收入和促进城乡统筹协调发展有着重要影响。目前，我国典型的“农超对接”供应链模式有以下几种。

第一、“农民+农民专业合作社+超市”模式。在这种模式下，超市成立专门的直接采购小组，选择最优的农民专业合作社，通过对其建立契约、投入资金和引入技术等措施与之建立战略合作计划，以加强超市竞争力。农民专业合作社是连接农民和超市的桥梁，其负责组织农民进行生产、产品分拣和包装等一系列活动。家乐福超市是这种模式下的典型代表。

第二、“农民+农民专业合作社+第三方农业公司+超市”模式。超市通过与第三方农业公司建立长期合作，第三方农业公司为超市寻求最优的供应商。保证农产品从基地、农场、加工、物流到销售都符合消费者的要求。麦德龙超市是这种模式下的典型代表。

第三、“基地+超市”模式。在这种模式下，基地农产品直接进去超市，在超市设立鲜活农产品专柜，直接销售自己的产品。超市在合适的地点与当地建立了“农超对接”大型生产基地，产品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉类等各种城市居民生活必需鲜活农产品。华润万家超市是这种模式下的典型代表。

二、“农超对接”模式下果蔬农产品供应链目前存在的问题

目前，我国大多数农民专业合作社还处于传统供应商这个阶段。在此阶段，首先，合作社存在一下问题：合作社与超市主要进行单纯的物料交换，而没有更好的提供增值服务，导致其与超市之间存在不信任，易导致供应链主导企业另寻供应商。其次，合作社和超市之间存在价格博弈，供应商尽可能提高价格，而超市也尽可能压缩价格，在这两种力量之下，最终形成均衡价格，但是其两者之间的信息不对称必然导致欺骗行为，从而导致供应链的崩裂。我国合作社与超市签订的供应链契约目前还是单一和短期，缺少一种长效合作，不利于提高农民的生产积极性。最后，农民专业合作社难以建立一个标准化的管理体系管理农户进行生产活动，产品的不合格从而导致最终造成农户的经济损失，降低合作社的信誉度。

对于供应链主导企业，主要存在其管理运作差异性和缺少监管机制的问题。在日常管理中，常常存在超市管理体系与合作社管理不衔接的问题。两者之间常常存在着相互博弈行为，其双方都各自持有相关信息，超市相关管理技术也是被动提供。其次，超市对供应商缺少监管机制，超市接收的农产品对生产过程中种子、农药及化肥等方面要求严格，农户即使接受了该种种植方式，也可能受利益驱使，在种植和生产过程中不完全按照要求去做。这就从源头降低了农产品的质量。如果超市采购到的农产品标准化程度很高，就可以在分拣、加工及包装等环节节约很多人力和成本，有利于后期工作的进行。但是很多时候合作社感觉到筛选剩下的农产品很可惜，就把不合格的以次充好混在其中，这会给超市带来很大的不便，也不利于两者之间合作关系长期稳定的发展。

三、优化“农超对接”模式下果蔬农产品供应链体系的对策

超市选择供应商合作伙伴尤为重要，本节主要从三个方面对供应商进行优化。首先，供应链主导企业应该建立少而精的供应商。供应链管理是个开放系统，供应商隶属该系统一部分。供应链主导企业在选择供应商时需考虑其产品质量、产品数量、产品价格、交货周期和品种柔性等因素，从而建立少而精的供应商，提高供应链稳定性。其次，在选定相应供应商之后，企业应该与之建立SRM系统，改善企业与供应商关系管理，与供应商结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源更有效地参与到自己的产品设计和生产制造中。最后，企业可以通过第三方中介公司寻求最优供应商。企业通过与第三方农业公司建立长期合作，第三方农业公司为超市寻求最优的供应商。保证农产品从基地、农场、加工、物流到销售都符合消费者的要求。麦德龙超市是这种模式下的典型代表。综上所述，超市优化供应商可以建立少而精供应商，并与之建立战略伙伴关系，同时也可以通过引入第三方中介公司来寻找最优供应商。

“农超对接”模式下对超市本身管理优化极为重要，本节主要从两个个方面对超市管理进行优化。首先，超市应建立计算机网络基础信息系统。构建连锁超市生鲜农产品供应链信息管理体系，需要将连锁超市信息管理系统（ERP）功能、生鲜农产品采购和流通关系信息管理（VRM： Vendor Relationship Management）功能和生鲜农产品社会公共信息管理功能集成起来，构建公共信息平台、VRM和ERP“三位一体”的信息管理系统。最后，超市应建立运作标准和过程监督机制。在对供应商进行监督和管理下缺少一个标准化的机制，导致供应商生产效率低下、供应链衔接松散和供应链竞争力差。

我国“农超对接”模式下果蔬农产品供应链物流仍然存在较多问题，本节主要从三个方面对超市管理进行优化。首先，农民专业合作社提供有保障的加工增值服务。传统合作社是将单个的农户联合起来，以集体的力量提高与上下游厂商谈判的能力，通过规模化采购生产资料降低生产成本，集传统合作社和农业投资企业功能于一体，从事农产品价值增值活动。其次，建立与三方物流公司战略伙伴关系。经过前面问题分析，果蔬农产品通过农户配送或是超市配送中心配送其专业性和集成性不高，易导致效率低、成本高等问题。因此，建立与三方物流公司的战略伙伴关系既增强了供应链的竞争性同时也有效地节约了社会资源。最后，超市应该完善其营销体系。随着电子商务的发展，消费者消费习惯逐渐由传统超市消费转移到虚拟网络消费，这也拓宽了超市的营销体系。超市应制定完善的产品策略、价格策略、促销策略和分销策略提高企业的核心竞争力。

【参考文献】

[1]马士华，林勇.供应链管理[M].机械工业出版社，2010.

第9篇：供应链的优化管理范文

[关键词] 供应链 库存控制 策略

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业。这条链上的节点企业必须达到步调一致,协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。

库存控制是供应链管理中的一个重要问题。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有效地提出解决问题的策略和方法。

一、供应链管理环境下库存控制存在的问题

由于缺乏供应链对上下游企业的约束,单个企业环境下的库存管理侧重于从存储成本和订货成本出发,确定经济订货量和订货点,以优化企业自身的库存成本。这种库存管理方法在单个企业环境下具有一定的适用性,但是在供应链环境下,这种单一企业库存管理方法无法实现供应链管理的思想。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题又可综合成以下几个方面的内容:

1. “链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体意识

虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效,但是从客观上说,各个部门又都是各自独立的单元,都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。但是,对用户的服务的理解与定义各不相同,导致对用户服务水平的差异。

3. 不及时、不准确的交货状态数据

当客户签订单时,他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果是用户的不满,事与愿违。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时、不准确,会导致客户满意度的下降,也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多,而不得不增加库存量。

4. 低效率、不完善的信息传递系统

在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划都是供应链管理的重要数据。这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于低效率、不完善引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难。

5. 忽视不确定性对库存的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素,如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的提前期,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化

许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略,物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,其库存控制没有体现供应链管理的思想。比如说销售电暖气就应该在销售旺季前保有相当的库存,而在淡季持有少量库存。

7. 缺乏合作与协调性

在供应链管理下的库存控制中,组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体,需要协调各利益群体,才能取得上乘之效。

8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术的层出不穷, 使产品的生产效率大幅度提高, 而且具有较高的成本效益, 但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。

二、供应链环境下的库存控制的特点

供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给,而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接,消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点:

1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机,为加强库存控制寻找出路。

2.供应链管理可以有效地降低库存量,减少库存控制成本,企业利润最大化。

3.供应链管理有利于企业从 “实物”向“信息”转变,从而实现信息化库存控制的目标。

4.供应链管理确保了企业库存控制的刚柔相济,张弛有度。

三、供应链管理环境下的库存控制策略

针对以上问题,结合国内外企业实践经验及理论研究成果,推出以下策略作为参考:

1. 供应商管理库存策略

即VMI (Vendor Managed Inventory)库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略,其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能,从而达到降低整体库存费用的目的。在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。

VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。为了快速响应用户降低库存的要求,供应商通过和用户(分销商、批发商或零售商)建立合作伙伴关系,主动提高向用户交货的频率,使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任,在加快供应商响应用户需求的速度同时,也使用户方减少了库存水平。

供应商管理库存不仅可以降低供应链的库存水平和库存成本,而且,用户还可获得高水平的服务,改进资金流,与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。

2. 联合库存管理策略

实践中,VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略, 即联合库存管理模式JMI (Joint Managed Inventory)。

JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的、基于协调中心的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象,降低了库存的不确定性,大大减少了库存量,避免了整个供应链资源的重置和浪费,提高了供应链的稳定性。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理下不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。

在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要建立一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,不但供需双方必须本着互惠互利的原则建立共同合作目标,还必须在此基础上建立联合库存的协调控制办法和信息沟通渠道。其次,要发挥两种资源计划系统的作用。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统(MRPII),在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划(DRP),在供应链系统中,应该把两种资源计划系统很好地结合起来。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用,为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存,集中精力搞好自己的核心业务,增加了供应链的敏捷性和协调性,并且能够大大提高供应链的用户服务水平和运作效率。

3. 协同式供应链库存管理策略

供应链库存管理策略(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment),简称 C P F R ,它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上 ,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是:采取多赢的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及实施方案,以库存管理为中心,兼顾供应链上其他方面的管理,应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程 ,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到降低库存、提高供应链效率和客户满意度的目的。其实施策略为:建立顾客情报系统,建立销售网络系统,建立合作框架协议,组织机构的变革等。这一管理模式的最大优势是能及时、准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。因此,CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作,代表着供应链库存管理与控制的发展方向。

4. 多级库存优化与控制策略

基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略,是对供应链的局部优化控制,而要进行供应链的全局性优化与控制,则必须采用多级库存优化与控制策略。 多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制的方法有两种:一种是分布式策略,另一种是集中式策略。

(1) 分布式库存控制策略。分布式库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心,即制造成本中心,分销成本中心,零售成本中心,各中心根据自己的库存成本做出优化的控制策略。分布式库存控制要取得整体的供应链优化效果,需要增加供应链的信息共享程度,使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。分布式多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策,有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。分布式多级库存优化策略管理上比较简单,但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好,如果协调性差,信息共享度低,有可能导致各自为政的局面。

( 2) 集中式库存控制。集中式控制是将控制中心放在核心企业上,由核心企业对供应链系统的库存进行控制,协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据数据仓库,担负着数据的集成、协调功能。集中式库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用集中式策略,所有库存点的控制参数是同时决定的,考虑了各个库存点的相互关系,通过协调的办法获得库存的优化。但是集中式策略在管理上协调的难度较大,特别是供应链的层次比较多,即供应链的长度增加时,更增加了协调控制的难度。

综上所述,库存作为供应链驱动中的重要因素之一,虽然对满足客户的随机需求,保持供应链的高度衔接性和敏捷性,有着十分重要的作用。笔者认为,企业要想在竞争中取胜,必须迅速从传统的管理模式向供应链管理模式转变,逐渐打破库存控制中各自为政的局面 ,树立全局观念。根据企业所在供应链面临的库存控制实际问题,找到适合自身及供应链发展的管理策略,汲取众长,独树一帜。只有这样,才能有效改善整个供应链的运作效率,从而使各个企业在供应链中达到互利共赢最大化。

参考文献:

[1]钱芝网:供应链环境下的库存优化路径探析《郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)》2006年第25卷第6期191-193页,196页