供应链营销管理精选(九篇)
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第1篇：供应链营销管理范文
关键词：吉利汽车；供应链管理；模式
1.吉利汽车概况
从1986年成立初期至今，吉利汽车企业一直处于不断的创新和研发的过程之中，并且在国内汽车领域取得了非凡的成就，该企业经营的产品包含了汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱以及汽车零部件等。尤其是在1997年之后，吉利企业凭借着科学的管理模式和持续发展的技术创新优势转场进入了轿车生产领域，并取得了飞速的发展，使得企业总资产迅速突破百亿元，跻身于中国车企前十强。2009年，吉利企业成功收购沃尔沃汽车，并借助沃尔沃汽车的生产经验创建了“领克”品牌。值得一提的是，由吉利车企自主研发生产的“帝豪”品牌长期占据自主家轿的榜首，成功进入国内家轿市场前十强。一直以来，“快乐人生，吉利相伴”是吉利一以贯之的企业文化。吉利期待“创造快乐”，让每一位用户都因吉利而快乐，每一个合作伙伴都因吉利而成功，让世界因吉利多一份美好，实现“让世界充满吉利”的愿景。“好开、好安全、好吉利”已然成为吉利独特的产品标签，“三好吉利”成为吉利带给用户的全新品牌价值。吉利汽车的用户都是积极向上、热爱生活、年轻有为、敢于奋斗、敢于担当的社会主流人群，他们在平凡中创造不平凡，在奋斗中创造自己的快乐与价值，也正是千万用户的“不断突破自我”的快乐，汇聚成全社会的快乐。
2.吉利汽车供应链结构
汽车制造业是作为我国工业生产的重要产业之一，它的发展状况在很大程度上是会影响我国国民经济（GNP）的增长情况。然而，外资车企由于先进的生产技术以及完善的管理体系优势，对自主车企的市场发展造成了极大的困难。2001年，中国正式加入世贸组织，迈出了重返全球经济舞台的重要一步。不仅大量的外资品牌汽车进口到我国市场，而且许多外资车企进入我国投资建厂。这些都严重挤压了自主车企的市场份额，导致自主车企发展艰难。不同于一般的制造业，汽车制造业的生产技术要求高，生产工序和步骤复杂且生产周期长，这就意味着车企需要投入大量的科研资金去进行生产技术的引进或创新。而且车企从投入生产资金以及采购原材料，再到产品的生产运输、产品销售后收回资金，整个生产的销售周期是很长的，需要车企具有雄厚的资金链支持。如今是信息技术高速发展的时代，汽车产业链中各个环节的企业必须积极参与到合作共赢的队伍中，借助于企业优势积极同其他企业达成相关协议，才能带动整条汽车产业链的稳定发展。
2.1供应链中两种主要的循环观点
2.1.1客户订单循环客户从吉利汽车经销商手中买到汽车，经销商通过推销吉利汽车获得收益，经销商不仅负责售后手续的办理和售后问题的解决，而且还可以从客户口中获取相关信息，并且根据客户需求来进行业务销售。2.1.2采购循环吉利汽车通过产业升级，优化了供应商多而杂的问题，既保证了质量，又提高了效率。在简化吉利汽车总部直接和供应商接触这一繁琐的程序上是通过供应商模块化的设定来完成的。而在采购环节吉利汽车可以直接根据需求向模块商定制零部件，这就是一级供应商。建立以模块供应商为连接的体系，公司只向模块供应商催货，模块供应商根据需要再单独与各个零部件供应商联系。
2.2两种不同驱动力的供应链形式
2.2.1以汽车制造商为核心的供应链形式推动式供应链的生产模式是根据市场产品的销售状况进行提前的产品需求量分析，进而开始产品的生产。在产品生产之后以各级分销商为销售媒介，将库存的产品逐步进行销售，最终到消费者手中。在这种供应链模式中，制造商处于供应链的核心部位，而顾客处于被动接受的层面。即使这种供应链模式生产的不确定性还很大，但只要具有充足的时间生产优势，是大部分车企会采取的主要供应链模式。其推动式供应链的主要模式如下图所示。2.2.2以消费者需求为核心的供应链形式拉动式供应链的生产模式是以客户的实际需求和订单为导向的，制造商在接到产品订单之后定向生产产品。其主要过程为分销商在获取顾客的产品需求和订单后，将信息传递给制造商，让制造商根据产品数量和顾客的要求来进行定制化的生产。与推动式供应链的特点恰恰相反，拉动式供应链的需求确定性很高，但是要求其生产周期短、生产速度快；其具体的生产表现为按照客户需求进行定制化服务，按照客户订单进行组装和配置，该种供应链模式主要被一些豪华汽车品牌所采用。其拉动式供应链的主要模式如下图所示。
3.传统吉利车企供应链中的各种缺陷分析
3.1库存管理问题
前一段时间，吉利传出了车辆积压的新闻，这是因为中国汽车流通协会最新公布的5月份汽车经销商库存调查中显示吉利汽车以2.29的月库存深度位居榜首。与生产汽车的零部件价值相比，吉利品牌汽车的总价值和占用的资金比例偏高，导致汽车的库存管理难度加大。吉利企业传统的库存管理模式如下图所示。传统的库存管理模式主要存在以下方面的问题：（1）企业战略性合作的思想不成熟。良好的供应链管理是需要供应链中的各个企业合作以此来实现共赢的目的，建立良好的战略关系，但是对于目前而言，供应链上的企业还是各自为政，没有形成协同伙伴战略这样的意识。（2）汽车供应链中的需求信息共享效果差。随着消费者生活水平的提高，他们对于产品需求的水平也在日益提升，需要时刻保持供应链中产品生产、需求以及库存信息的共享和传递，以此在最大程度上满足消费者的特殊需求。就目前来看，吉利集团的这些数据是非常分散的，并没有充分地结合在一起。（3）轻视未知因素的影响程度。库存管理问题不当造成的影响因素是很多的，比如需求发生变化、整车的配送情况等。而吉利汽车企业轻视了这些未知因素的影响，才会造成库存不足或者库存过多现象的出现。
3.2配送管理问题
不同车企会根据企业内部生产的情况不同进而采取不同的产品配送方式，而吉利企业采取了自营配送的模式。自营配送的模式是指企业在生产过程中根据自身的生产模式和运输的特点，将生产好的产品配送到相应的分销商点，以此来满足客户的需求，完成企业物流配送任务。该种配送模式的全部环节由企业内部独立完成，配送质量较高。但是，这种方式有着以下方面的不足。（1）投资比较大。企业需要自己去建立配送体系，购买大量的运输设备、包装设备以及建立大量的仓库，所需要的资金相当大，减少了企业在核心技术方面所投入的成本，造成企业没有轻重之分。（2）成本比较高。自营配送是作为企业的后勤角色出现的，主要是配送企业自身的产品。但是也会出现产品配送量少、配送产品单一的情况，而且增加一个部门就会增加一定量的人员、设施、办公等，所花费的成本也是不可忽视的。
3.3采购管理问题
跨国车企在中国市场频频推出新车型，整车售价不断下调，同时国内其他自主品牌如众泰汽车、长城汽车等售价无限制的下降，导致了中国汽车市场的竞争越发激烈。与国际上一些先进的供应链管理经验相比，吉利汽车目前的采购管理存在以下三个方面不足较为突出。（1）在协同采购方面存在一部分缺陷。尽管吉利汽车已有自己的ERP系统，但在使用中还存在以下几点问题：有些供应商的信息化程度不高；原始数据录入ERP系统不及时、不够准确，造成工作的重复性或者延误甚至错误；紧急订单补货系统不够完善，部分采购员主观延误等一些主客观的原因。（2）尚未形成系统的企业合作体系。战略合作关系是指在供应链管理中规模较大的核心企业借助于自身企业的优势，达成产品原料供应、生产以及销售运输的合作体系，伙伴成员之间基于高度信任来实现共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，促进彼此之间的共同发展和进步，最终实现生产效益的最大化。（3）采购过程中成本的控制方式单一。在吉利汽车收购沃尔沃汽车后，从技术上得到了一定的支持，已可正向开发，但随着合资品牌的不断降价，吉利企业充分意识到降低汽车生产成本对于提升企业经营利润的重要程度。因此，吉利企业在项目管理中充分考虑了成本的因素，并把其扩展到设计、采购、生产、物流等环节，贯穿于企业各部门之间的成本之中。在具体操作的各个环节都尤其注意加强成本的控制，也取得了一定的成绩，但仍然有着很大的进步空间去挖掘。
4.吉利汽车供应链问题的对策
4.1建立供应链管理库存模式
供应链营销管理库存模式是以供应商的营销管理为核心的，供应商通过对产品的销售现状以及产品的库存状况分析，从而制定更合理的产品库存策略和计划，以此来满足客户特殊的消费需求。其特点如下：（1）缩短时间。在信息共享的情况下，吉利集团会主动地去掌握顾客需求信息的变化，自主为客户进行库存和配送管理方式的选择，从而节约了等待时间成本。（2）降低产品的库存成本。在便捷信息共享的帮助下，吉利集团会动态地为客户进行补货，不会造成客户的货物库存量过大，增加不必要的成本和风险。（3）有效缓解销售高峰期缺货的问题，提升客户的满意度。
4.2整车物流配送模式的特征介绍
吉利企业传统的配送模式为企业自营配送，虽然在企业内部来说，这样的方式配送质量和效率都较高，但是在企业外部产品配送的过程中仍存在着经验不足的缺点。而基于供应链营销管理的整车物流的配送模式，恰好可以将企业自营配送与第三方物流配送巧妙地结合起来，企业内部的配送采取自营配送模式，而企业外部的配送采取第三方物流配送的方式。通过借助于第三方物流在企业外部的配送经验，提升了车企产品配送的效率，同时也为车企的进一步发展节省了大量的资金成本。在企业未来物流配送模式逐步创新的过程中，吉利企业致力于整车物流配送模式体系的构建，还需要妥善解决好以下两个方面的配送问题，这样才能更好地为企业整车物流配送模式高效实施和运行提供便捷渠道。（1）高效分配和利用整车配送资源。吉利企业可以通过与其他行业的汽车配送企业达成长期的战略合作关系，来进行企业内部整车配送资源的合理调整，即将整车配送车辆运用到其他配送企业的业务中，这样在减少配送车辆支出的同时，还能获取额外的收益。至于政策配送车辆的司机人员，考虑到他们既了解公司内部章程，又熟悉政策配送流程，可以按照实际情况将其安排在其他的相关部门。（2）稳定保障整车配送的运力。在吉利企业未来整车配送模式中，很有可能会出现车辆运力缺乏控制力而造成无法保障配送现象的出现。因此如何高质量保障企业车辆配送的运力状况，是吉利企业在进行车辆配送模式创新过程中迫切需要解决的问题之一。吉利企业可以通过与其他物流企业签订运输协议，进而将企业车辆交由合作的物流企业管理，以此提升车辆的整车配送量来保障稳定的配送运力。
4.3建立采购供应链管理平台模式
本文针对以上采购管理中供应商的协同采购程度不够，未形成良好的战略伙伴关系以及采购成本控制能力不够的三点问题，提出了优化策略。（1）建立科学高效的物资协同采购系统。物资协同采购系统是借助于更为通畅的信息来共享与交流，并以此来分析产品的需求量，进而生产出合理产品，降低产品的库存量，而产品库存量的降低可以有效促进管理体系的优化。作为企业与供应商之间联系的重要纽带，企业的采购部门更需要对生产原料的整个采购过程进行科学合理的协调、组织、领导以及控制。企业供应商通过高效的信息交流体系，提前预测出企业的生产需求，并对生产原料做好备用工作，当企业需求订单到达时能高效地发货，进而逐渐提升彼此的合作关系。（2）与供应链中的相关企业形成深度合作关系。吉利汽车可以借鉴丰田汽车的供应商管理经验，改变以前那种以“博弈”为主的关系，建立稳定、长期的供应商关系。这种战略关系可以实现双方信息充分共享，共担风险、共享利益的合作，使双方的合作更为密切。（3）不断深化企业内部对于成本控制的理论和方法。吉利汽车自1997年进入汽车行业，对成本的关注度从未减轻，成本的理念也不断地深入和完善，但是针对目前市场激烈的竞争需求来说，仍感觉到在整个供应链成本管理上还有提升空间，在此可以通过上中下游供应链成本管理策略来实施。最后，吉利汽车协同采购的实施可从提高协同采购观念的认识和SOP量产前、产后协同采购建设方面来实行。
5.结语
通过对吉利汽车的供应链营销管理模式进行研究，对供应链及物流管理体系进行简单梳理，从供应链的两个主要的循环观点里了解了吉利汽车的供应商和制造商之间的循环模式。由于对需求预测的把握不清导致库存积压，占用集团资金，之后进行整改，采用拉动式的供应链结构，使得吉利汽车得到了快速发展。本文在分析吉利汽车供应链在库存管理、配送管理以及采购管理方面的问题上提出对策，即完善供应链管理库存模式、整车物流配送模式以及建立采购供应链管理平台，以此来提升吉利企业在生产经营过程中的管理效率，满足客户的消费需求，有力促进吉利企业的发展创新。
参考文献：
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第2篇：供应链营销管理范文
关键词：供应链 市场营销 资源 合理运用
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）05（a）-0000-00
企业的成功与否主要取决于该企业是否能够合理运用市场营销资源，而这主要从企业的营销能力体现出来。从整体来看，营销能力主要作用于整合企业市场营销的内部及外部资源，并采取科学措施合理运用资源，使企业的市场竞争显著提高，促进企业稳定、健康、快速发展，并逐步扩展企业规模争取更多的市场份额，从而有效保持市场竞争领先地位。为此，本文对当下市场营销资源类型进行了深入的分析，并就营销战略的执行和所需能力及技巧展开探讨，最后针对供应链理论下的市场营销资源合理运用提出了几点建议，旨在为处于激烈市场竞争环境下的企业做出正确判断和决策，提供一定参考作用，使企业能够充分运用市场营销资源，加强企业的核心动力，从而能够在市场运营中获取最大化的经济效益。
1现阶段市场营销资源常见类型分析
1.1市场信息资源
从本质上来讲，信息资源主要功能是为企业的营销策略制定和实施，提供充足的市场信息资料，主要工作内容包括市场信息资源的采集、市场信息的传输，并提供信息传输工具和信息传输制度等。在其信息资源中，主要包含了外部的市场信息资源及企业内部的信息资源。
1.2营销人才资源
众所周知，员工是推动企业发展的核心动力，只有在员工全情投入的情况下充分奉献其深厚的专业能力以及对职业的热爱和了解，企业才能够得到全面发展。需要明确的是，企业的人才资源并不是单一指基层员工，同时还包含了企业的领导者和管理者阶层。只有充分落实好企业人才的优化配置，实现工作岗位与人才能力的相适应，在满足企业发展需求的前提条件下，为员工提供充分的个人发展空间，从而有效协调企业发展和员工发展，深化企业市场营销效果。
1.3企业经济资源
企业的发展离不开经济的支持，企业市场营销活动中各项工作的顺利开展也需要经济资源的物质保障。首先，企业若想最大限度获取经济效益，需要实施一系列投资、经营活动，譬如：生产原材料的购置、产品加工费用、人工劳务费用、设备采购费用以及后期维护费用等等；其次，要顺利开展市场营销活动，还需要提前最好充分的市场调查工作、市场信息资源采集工作以及充分激发员工的工作积极性和工作热情，而全面实现这些工作也离不开强大的资金支持。
1.4销售渠道资源
从广义上来讲，销售渠道指的是企业产品销售所应对的消费群体、营销区域等，是企业销售活动的最后环节也是最关键的环节，是满足企业获取经济效益的最终步骤。从某种程度上来看，企业的销售渠道可以划分为实际渠道和网络渠道。从地理角度分析，又可分为拓展市场、国内市场、本土市场以及国际市场等。
2在供应链理论指导下合理运用市场营销资源的有效措施
企业在采取科学措施合理运用市场营销资源的过程中，离不开供应链理论的关键性指导。因此，在实际工作中企业应当严格遵循供应链理论，并结合自身实际情况稳抓市场发展动向，制定出一系列合理运用市场营销资源的相关措施，在此方面笔者提出以下几点建议。
2.1全面落实市场观察与信息反馈、分析工作，为企业的市场营销活动提供准确的数据支持
若要实现合理运用市场营销资源，企业必须要高度重视市场信息的采集、反馈和分析工作，准确把握市场发展动向，设计科学的市场发展模型，为企业成功开展市场营销活动奠定扎实的基础。另一方面，通过实时采集市场信息资源，能够提供准确地市场动向，科学指导企业管理和经营活动，有效提高企业整体经营、管理水平。因此，企业必须有效强化对市场信息资源的采集、分析和反馈工作。不仅如此，企业还应针对市场信息资源的采集工作适当加大相关资金投入，保证各环节工作有效开展。具体来讲企业需要做到内外兼顾，建设全面、详尽的内部信息网络，同时建立完善、健全的外部市场信息收集、传输网络，从而为企业的市场信息采集、分析、反馈工作提供有利的技术支撑。最后，还应该从企业专业队伍建设层面入手，加强人员专业培训，提升相关工作人员的专业能力及职业素养，从而为企业良好的开展市场信息采集、分析、反馈工作提供不竭的动力，有效促进企业市场营销活动顺利进行。
2.2提高企业财务管理工作效能，为市场营销活动的开展提供有力的经济支持
对与企业整体而言，财务管理工作除了决定其市场营销活动能否成功开展之外，还充分渗透到市场营销活动的每一个环节，不仅如此，在制定市场营销活动方案、落实相关战略措施、提出重大发展决策的过程中，也需要重点关注企业的财务管理工作，全面保证企业资金的良性运转和充分利用，从而推进市场营销活动的成功开展。另外，企业还应该从具体的财务从业人员入手，全面增强财务人员的专业能力，提升财务人员综合素质，强化其职业责任感。制定严格的财政人员聘用制度，确保任职人员具备扎实的财务理论基础，和深厚、娴熟的财务工作经验及技能，还需要拥有高尚的道德情操以及谨慎、细致的工作态度，保证日常工作中的准确性和严谨性，有效避免财务工作过失、出现财务漏洞，全面提升企业财务管理水平。第三，为了保证企业财务管理中的各项工作能够规范、有效的落实，需要根据企业实际情况制定一系列完善、健全的财务管理机制，明确财务管理中各相关人员的职责范畴以及业务权限，针对财务工作的开展实施全面、有效的监管，以促进企业财务工作的全速发展。最后，企业还应当充分保障财务工作的相对独立性，并明确财务管理工作的特殊性，为其工作的顺利开展创造良好的基础条件。需要注意的是，由于财务管理工作的特殊性决定了该部门在落实具体工作过程中，必须保证高度的透明度和公平性，保证企业员工和领导的知情权。总而言之，强化企业财务管理工作确保资金的一系列运转环节能够顺利实施，凭借科学的供应链理论支撑，合理运用市场营销资源，有效缩减企业的投资成本、充分利用企业资金，为企业的市场营销活动提供强大的资金支持。
2.3加强企业市场营销队伍的建设工作，为企业的市场营销活动的顺利开展提供核心动力
建立高水平、高素质的市场营销队伍，是市场营销资源能够得到充分利用的前提条件。另外，营销团队的能力和专业度还决定了市场营销活动能否顺利开展，以及为营销决策的制定和实施提供了全面、详细的市场信息。与此同时，营销策略是否符合企业发展需要，营销资源是否得到合理利用，决定了企业能否在市场发展中获得最大经济效益。就此来讲，应当充分重视企业的市场营销队伍建设工作，提高营销队伍的专业能力和职业素养，制定一系列健全的营销管理制度，有效规范相关从业人员的日常行为，全面推动企业营销活动的顺利开展。
2.4全面整合营销资源，为企业市场营销活动的顺利开展提供详尽的市场信息
企业在进行市场营销过程中，相关人员应结合企业具体情况，整合企业内、外部各项资源，使其得到充分、合理利用，统筹规划和管理各项资源，做到以顾客需求为核心，以更好地满足广大顾客的多样性需求，相关人员还应全方位了解市场发展情况，提高企业应对风险和新事物的综合能力。与此同时，还须详细考察该地区的市场情况，对顾客需求、经济发展趋势等进行评估，根据评估结果合理调整营销策略，增强企业对市场发展的适应性，为企业市场营销提供强有力的理论依据，为市场营销提供巨大的动力因素。除此之外，企业应多与设计单位、原材料供应单位、金融机构等相关部门进行沟通与交流，发挥各单位的最大作用，充分利用一切有利条件，确保企业市场营销活动的稳定有序进行。
2.5积极拓展销售市场全面打开市场营销渠道，为企业市场营销活动的顺利开展提供广阔的空间
除了上述措施以外，为了巩固市场营销资源的利用效果，还需要运用多种手段和方式，拓展企业市场营销渠道，全面提升企业销售水平。在此方面，企业应当根据自身实际情况结合市场发展方向，拓展个性化销售渠道，并围绕市场进行全面的调查和分析，根据市场需求设计企业产品，并制定出具有企业自身特色的产品销售方案、产品运输离线及专业的产品运输设备，不断创新营销方式和营销手段，不仅为客户提供优质的销售服务更要为客户提供完善的售后服务，最大限度满足客户需求。
3结语
现阶段，我国经济发展突飞猛进，同时带来了商业的勃勃生机，在此市场环境下我国各大企业纷纷转变发展理念、革新生产模式，由传统的材料采集、生产、加工业务发展成为集生产、加工、产品销售、售后沟通与服务一体化的产业供应链。并且随着行业专家及研究人员的不断钻研，现阶段对产业链的研究已逐渐形成一套完善、系统的产业供应链理论。我国正处于信息化、经济全球化的大时代下，企业要在激烈的市场竞争中保持领先地位，首先需要加强核心竞争力，遵循科学的供应链理论，合理运用市场营销资源，有效实现企业的可持续发展战略。通过上述分析和探讨可以知悉我国当前市场营销资源的主要分类，及如何有效掌握供应链理论实现市场营销资源的合理运用方法。综合来讲，决定企业能否在国际化市场环境中持续、稳定的发展，归根结底还是要看该企业其是否能够充分应用供应链下的市场营销资源，紧跟市场发展趋势，有效获取最大利润。所以，企业在谋求发展的过程中，应当对市场环境进行深入、详细的了解和分析，并根据企业实际情况制定出一套科学、长久的发展计划，坚持供应链理论指导合理应用市场营销资源，推进企业全面发展。
参考文献
第3篇：供应链营销管理范文
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
——西方民谣
麻省理工学院的斯特曼（Sterman）教授做了一个着名的试验──啤酒试验。在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单的供应链。试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。结果表明：由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。
这不是一个偶然的现象，据调查，即便是在HP、IBM、宝洁这样的知名企业中，同样存在着这一类似的现象。
那么这究竟是怎么一回事呢？首先,先简单介绍一下“啤酒试验”中提及的一个名词——供应链。
供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
关于供应链管理的定义有多种不同的表述。
我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。
供应链管理的关键就在于供应链各结点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。如果供应链的所有结点企业都采取能促使总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每个结点企业都考虑自身行为对其他结点企业的影响。
然而，在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。
那么，什么是牛鞭效应？
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
通常客户端10％的市场需求变化会导致元器件供应商订单量200％的变化。
例如： 1995年，宝洁公司（P&G）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那销售量的波动也不大，但厂家从经销商那 得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
牛鞭效应对供应链管理是不利的，它造成批发、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，进而造成产品积压，占用资金，使得整个供应链运作效率低下。随着供应链运作的企业越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。但是这种效应是无法避免的，是供应链本身的特性。
一、 牛鞭效应究竟会给企业造成什么危害？
1、增加了生产成本。由于这种效应，公司及其供应商尽力满足较顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。
2、增加了库存成本。为了应付增大了的需求变动性，公同不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时。高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。
3、延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。
4、提高了供应链的运输成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，都会增加劳动力总成本。
5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。公司及其供应商送货的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动，为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余劳动力，或者变动劳动力，但是无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。
6、降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物源不足现象发生。订单的大幅波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率加大，供应链销售额减少。
7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系，供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他结点企业。于是，牛鞭效应就导致供应链不同结点企业之间得互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。
综上所述，可以得出如下结论：牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下滑。
二、牛鞭效应是怎么产生的呢？
这个主要有以下8个方面：
1、需求预测修正。如同在“啤酒实验”中所示，在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增。牛鞭效应随之产生。
2、价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量。供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小於由於折扣所获得的利益，那麽在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然後将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束後再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。如每年的三次长假，由於商家的促销，消费者会将假前的部分需求推迟，也会将以後的部分需求提前，集中到假期消费，这样需求的变动就比较大。所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。
3、订货批量。在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量後再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由於订货策略导致了“牛鞭效应”。
4、环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求。
5、短缺博弈。当需求大於供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由於短缺博弈导致的需求资讯的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
6、库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。
7、缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应。
8、提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。
通过以上的分析，我们可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在於供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。
三、如何解决供应链管理中的牛鞭现象？
由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用。资讯共用，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动，如生产、销售、需求等资讯，实现资讯共用，可以减少由於资讯不对称或不完全带来的风险。我们希望通过建立一个基於Internet的资讯共用系统(图二所示)实现资讯共用管理，协调各企业的行动，确保需求资讯的真实、快速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。
1、提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于POS销售点数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。
2、实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止资讯在传递过程当中过多地被人为扭曲。比如Dell公司通过Internet网、电话、传真等组成了一个高效的资讯网路，客户可以直接地向公司下订单要求进行组装、供应，使订货、制造、供应“一条线”完成，实现了供应商和客户的直接交易，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。
3、业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求。
4、订货分级管理。根据“二－八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。
5、合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应。
6、缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应。
7、采用业务外包。外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险。
8、建立伙伴关系。通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。
??综上所述，对大多数企业而言，单靠自己的实力，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体叁与竞争，共同合作，优势互补，实现协同效应，从而提高供应链的竞争力，达到群体共存。供应链不仅涉及蛋糕的分配，还要把蛋糕做大及发现新的蛋糕，这都需要企业相互信任，互惠互利。为此企业之间应建立诚信机制，实现资讯共用，使各节点企业能从整体最优的角度做出决策，实现供应链的不断增值，各企业也都能获利，求得生存和发展。
第4篇：供应链营销管理范文
［关键词］化妆品企业；供应方式；供应链管理；措施
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0110-01
1 化妆品企业营销供应链的含义及其供应方式
化妆品企业的营销供应链管理，是指化妆品从供应商及时有效的运送给批发商、零售商以及最终消费者形成的供需网络；其中，将物流配送、库存管理、订单处理等信息进行整合,形成完整的关联环节；对营销供应链的综合管理起到降低库存、保持化妆品有效期、降低物流成本以及提高服务品质的作用；以达到满足客户需求和赢利能力最大化的目标。
(1)直供销售供应。化妆品企业直接向各种销售终端销售产品,而不需要经过经销商,这些销售终端包括零售商店、大型购物商厦的柜台、品牌专卖店等。化妆品企业要负责产品运送到这些销售终端的整个链条的物流。
(2)渠道销售供应。化妆品企业通过经销商再把产品销售到终端,这种销售方式使得企业面对的是经销不同类别产品,不同品牌的销售中介,化妆品企业的物流终端为经销商,企业不负责从经销商到终端销售的物流。
(3)直销和渠道销售方式相结合供应。顾名思义,就是化妆品企业既有产品面向经销商,也有产品直接面对销售终端,使企业拥有两种模式的供应方式。
(4)直销方式供应。企业不通过经销商和销售终端,直接依靠个人向消费者销售产品,现在也有许多企业利用了网络直销的手段,在直销模式下,化妆品企业的物流终端为个人,产品路径为工厂个人或者为工厂提货处,个体销售自己从提货处提取产品。
无论采用哪种供应方式,该化妆品企业营销供应链综合管理都十分重要。
2 化妆品企业营销供应链综合管理中存在的问题
(1)化妆品供求信息流繁杂。化妆品企业产品众多,一般单个公司市场上流通的就有三百个左右的品目,大型企业可达到上千个。而且其中同一品目又会有不同净含量、不同香型、不同颜色等情况。所以其供求信息以及数据的传递和接收在营销供应链各个环节中容易混乱并出现错误,发生信息张冠李戴、数据冗余、分析效率低下等可能。这极大地浪费了时间,造成不必要的成本增加。
(2)库存随着化妆品供应量增大而增大。就化妆品本身的生产特点来说,化妆品是属于一个更新换代快、季节性相对较强的产品类型,而产品的包装和原料在化妆品的整个成本架构中占了相当大的比例。所以有很多化妆品企业在经营了一定时间后就会发现自己陷入了一个经营的怪圈,那就是在销售额越做越大的同时,库存也越来越大,而对整个企业来说利润却远远没有增加那么多,换句话说就是赚的钱全部变成了积压在仓库的包装和原料,这也给企业的经营和资金周转带来了风险。
(3)运货中易造成损失。首先,化妆品很多为易碎品,运输中很容易产生产品的破损,数量的部分短少及货损后的保险理赔问题。由于大多数货运公司无专业的化妆品运输经验,对产品的运输及转运过程不能加以特别处理,经常会导致货损及少货现象。其次,产品运输会产生到货时间不确定的问题,往往不能按时到货而无法查询。再次,有些偏远地区通过陆运的方式运输则时间太长,而通过空运及其他运输方式则费用太大,使企业无法承担。
3 完善化妆品企业营销供应链综合管理的措施
(1)建立完整的企业供应链系统。要想企业的营销供应链综合管理更加有效率,就必须建立完整的供应链系统,这就需要本企业、物流服务商、经销商、销售终端都具备相互兼容的供求系统。但是实际情况却是,化妆品企业一般都拥有自己的系统,规模大的物流商也有能与企业兼容的系统,但是由于经销商和销售终端没有系统或者有系统也与化妆品企业的系统不匹配,导致了供求信息不能有效传达和对产品的销售状况不能准确把握。必须做到数据快速的导出、导入；同时,企业的供应链管理与财务管理、人力资源管理等其他企业管理系统相互配合,使供应链系统更为完善。
(2)优化物流系统。第一，需要寻找到专业的物流公司为自己提供服务。第二，需在企业内部对自己的物流方向进行整合。根据自身企业销售网络的特点及目前可利用的物流公司的资源,化零为整地将自身企业的物流线进行整合后尽量集中在几条大的物流线上,这样不仅减少了对物流过程的管理和跟进,同时也增加了对物流公司的谈判条件,可以选择到更好的物流公司及争取到更优惠的条件。第三，可采取寻求专业的保险公司对企业产品的运输过程提供整体的保险业务,将通过物流公司的间接投保转为企业的直接投保,这样就减少了中间环节,更利于理赔。
(3)建立完善的供求信息系统。目前我国的化妆品企业众多,外国知名化妆品企业也频频扎根我国追求经济效益,致使化妆品企业竞争更加激烈。化妆品行业的特征是品牌杂、种类多、产品更新换代快。在实际销售中,同一品牌的化妆品不同功能的品种都存在着有的畅销,有的滞销,这就要求企业时刻掌握好销售信息,及时调整生产和供货。随着流行趋势的变化,人们对化妆品的功能要求也不断变化,企业必须做好市场调查,掌握消费者各时期的产品偏好,了解不同地区、不同气候环境对各种化妆品需求的影响,调整生产适应消费者的需求喜好。随着化妆品企业的不断发展,其供应链也越来越长,为了支持完善供应链管理,企业必须要建立供求信息系统,实现对信息流、物流、资金流的集成化管理。
(4)做好销售预测。销售预测的重要性在整个营销供应链综合管理中占据十分重要的位置。由于市场状况是在不断变化的,而销售预测也是随着市场的实际情况需进行不断的调整,所以可以将销售预测与上游流程的采购和生产以一个整体的形式联系起来,对企业的销售数据进行完整、系统的分析,真正使采购和生产计划做到有据可依。如果为中小型企业,也可以发挥自身企业的特点,以中小型企业特有的柔性来组织生产,在更好地适应市场销售的同时将库存做到最小,最大地减少资金的积压,形成良性的循环。
4 结 论
面对着化妆品行业如此激烈的竞争,企业要想在这种环境中生存并且发展,就必须重视企业供应链的管理,特别是营销供应链的综合管理,将理论应用到实际运营环境中去。具体落实可以通过专业电脑程序的使用,进一步培养专业人才。在硬件和软件双方面不断的磨合,做得越来越专业。营销供应链综合管理的不断完善在很大程度上有利于切实改善化妆品企业经营状况,提高企业经济效益。进一步提高企业的竞争力。
参考文献：
［1］骆温平.物流与供应链管理［M］.北京：电子工业出版社,2005(6).
第5篇：供应链营销管理范文
【关键词】 中小企业 供应链管理 竞争力
供应链管理的思想已经传入我国。目前虽然我国大多数企业的现行管理模式和供应链管理模式相差甚远，但从我国部分企业已经实施供应链管理的情况看，面临的问题还是可以得到解决的。目前，我国成功实施供应链管理的企业主要是资金实力雄厚的大型企业，相应的管理方法和组建模式都是以大型企业为基础的。与大型企业相比较，中小企业一般具有如下特点：企业资金力量薄弱，信息化水平低，员工流动率高等。这些与大型企业截然不同的特点使得供应链管理在中小企业难以得到应用与推广。但中小企业也有其灵活性的优势，中小企业可以采用供应链管理的思想来适应当前及今后外部环境的变化。
一、供应链管理与中小企业发展
1、供应链管理的内涵
20世纪90年代以后，市场竞争环境出现显著变化，比如产品生命周期不断缩短，消费者需求出现多样化、个性化，信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大等。传统的“纵向一体化”管理模式已经与外部环境不相适应，显现出增加企业投资负担、承担丧失市场机会的风险、迫使企业从事并不擅长的业务等弊端。一个企业要取得竞争优势仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，企业必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。我国部分企业通过实施供应链管理，已取得了巨大成功，如海尔集团、联想集团、青岛啤酒、神龙汽车等。同时，国内众多学者关于企业实施供应链管理的研究也已经深入开展多年，有了一定的理论基础。近年来，随着网络信息技术和电子商务的飞速发展，极大地降低了企业实施供应链管理的信息技术成本，为企业实施供应链管理创造了比较优越的条件。此外，随着第三方应用服务提供商（ASP）和咨询公司的蓬勃发展，它们可以为广大企业量身定制供应链管理系统（或平台）或提供与供应链管理相关的技术咨询服务。由此可见，我国企业实施供应链管理是切实可行的。
2、供应链管理是提升中小企业核心竞争力的必需
在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。据统计，2006年中小企业总数约在1000万家左右，工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%以上。所以供应链的构建与管理不仅限于大型企业，必然要有中小企业的介入，中小企业对于经济的发展和整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。众所周知，我国传统中小企业管理体制与运作模式受“大而全、小而全”思想的影响非常严重，“万事不求人”的思想使企业成为一个封闭的系统，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争力的影响。结果导致供、产、销等企业的基本活动在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节；没有充分利用EDI、Internet等先进技术；在各供应商之间没有协调一致的计划；制造商、供应商和经销商间由于缺乏合作的战略伙伴关系，往往都从短期效益出发，相互之间很容易失去信任与合作。为了使企业能在当今激烈的竞争环境中存在和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。因此，实施供应链管理是我国中小企业实现可持续发展，快步迈向国际市场，提高在国际市场上的生存和竞争能力。寻求自身长期发展的必然要求。
二、创新中小企业供应链管理的对策
1、转变思想
供应链管理思想模式要求所有中小企业都要放弃“妄自尊大”的思想，增强合作意识。首先要加强合作意识，在供应链管理过程中，缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。其次供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念。同时要增强主体意识，只有增强了自身主体意识，并贯穿于供应链管理全过程，才能有效地提高主体能力，发挥主体作用，确保信息化建设的成功。
2、确定自己的核心业务
随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其他企业都受益。中小企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场的需求，这也是大型企业所不具备的。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，中小企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。中小企业要想能正确界定并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面分析，分清主次，重点突破，并能动态适应。中小企业切实地以上下游客户的需求为导向，正确认识形势，合理估测地位，科学分析能力与限制，以持续发展为目标，放弃小而全，做到专而精，通过有效地资源整合和功能整合来确立自己的相对优势地位。
3、设计柔性的多头供应链
传统的企业供应链往往是单一的供应链机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦供应商出现波动，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈；多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争优势，保证产品的稳定供应。同时中小企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制定应变措施和应对风险事件的工作规程，建立应变事件的领导小组，以免在风险难以避免和转嫁的情况下，企业有能力承担最坏的后果，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件发生后，要运用各种风险控制工具，对损失的后果进行及时的补偿，促使其尽快恢复。
4、面向用户需求
有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化做出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。中小企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助中小企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。
5、建立同行业中小企业服务联盟
单个的中小企业由于资源、资金、技术水平等方面的限制，很难充分发挥潜在的优势。如果建立同行业中小企业服务联盟。既可以实行优势互补，各企业间相互促进发展，共享信息，又可以统筹规划，提高市场份额，进而提高企业在国际市场的知名度，以较少的投人获得较大的收益；还可以各企业联合组织专业外贸知识及技术培训，造就一批合适的专业人才。同时中小企业在加盟中，应考虑自身资源、能力应采取合适的联盟方式。
总之，随着全球采购战略的实施和供应链整合的快速推进，市场的竞争格局也在发生革命性的变化，中小企业应该积极面对市场割据，把握机遇，制定对策，迎接挑战，在激烈的市场竞争中生存成长。
【参考文献】
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[5] 王晓玲、孙德林、张东民：制造企业供应链管理的优化设计[J].企业经济，2005（10）．
第6篇：供应链营销管理范文
【关键词】绩效评价；供应链管理；知识管理；竞争优势
一、引言
21世纪的竞争不再局限于单个企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间核心竞争力的比拼和角逐。每一个企业作为特定供应链上的一个节点存在并不能体现出其竞争优势，它必须要与供应链上的其他成员企业形成整合功能的体系成员，才有机会真正发挥其核心竞争力，获得持续的竞争优势。供应链绩效是供应链上的各成员企业整合、协调和共享知识，在供应链流程、人及技术等方面对供应链的信息流、资金流和物流进行增值的过程总和。供应链绩效评价是供应链管理的重要组成部分，不仅是衡量供应链管理整体运行情况是否健康的重要标准，更是供应链管理目标实现的战略性要素。在知识经济的社会大环境下，引入知识管理这一新的管理思想对于供应链管理具有重要意义，供应链绩效评价的不断深入改革是摆在供应链管理面前的棘手问题。供应链战略需要决策，决策直接影响供应链绩效，而供应链绩效评价就是解决这一问题的关键。本文对三种典型供应链绩效评价方法进行分析，以价值链模型作为理论基础，建立基于知识管理的供应链绩效评价模型，运用知识管理对供应链绩效管理的实践进行指导，对供应链管理与知识管理交叉领域理论研究的深入尝试。
二、典型的供应链绩效评价工具
（1）绩效标杆法。绩效标杆法（Benchmarking）广泛存在于各类行业竞争之中，就是寻找业界的绩效“标杆”企业，制定战略并将自己的现状与该标杆进行比较找出差距、改进绩效，辨别并吸取优秀经验和管理方法的绩效评价工具。绩效标杆法实际上是一种面向实践、面向过程的系统优化和持续改进思想。在供应链绩效评价中，首先选取行业中的供应链绩效卓越的“标杆”企业，确定学习内容及目标；其次，制定实现目标的具体的计划和策略；然后，是供应链绩效全方位比较与学习的系统过程，对自身供应链内部的优势、劣势进行分析找出差距；最后，建立起在绩效标准、设计绩效过程、确定度量方式方法等方面的绩效评估和使自身得以提升的“追赶路径”。（2）目标管理法。目标管理法（Management By Objectives，MBO）是一种复杂的、涵盖组织目标设立和评价的体系。是管理人员与被管理人员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期检查目标完成情况的绩效评价方法。在典型的供应链绩效评价中，目标管理法就是层层分解目标：首先，制定供应链战略层目标，比如，供应链网络设计、供应链节点企业的工作设计等；然后，制定供应链战术层目标，比如，库存策略、配送渠道和运输及转运方案的选择等；其次，制定供应链运作曾目标，比如，订单及作业计划、车辆送货路线等；最后，界定供应链预期成果，进行绩效审查，提供反馈。（3）平衡计分卡。卡普兰和诺顿于1992年提出的平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）几经演变，已经成为具有战略地位的绩效管理思想，而不仅仅是最初的绩效评价工具。围绕供应链的战略目标，平衡计分卡从四个维度对供应链管理进行评价：财务角度，供应链管理的难点之一是在提供给用户具备一定质量的产品和服务水平条件下，系统成本最低。财务角度的目标与供应链绩效管理目标是一致的，那就是用财务指标说话。主要体现在股东价值、资产利用率、利润率和销售额等方面。顾客角度，顾客需求作为供应链拉动型战略的驱动力，其重要性不言而喻。供应链绩效集中体现在顾客对产品质量、成本、服务、交货期等要素上。衡量指标通常有送货准时率、顾客满意度、合格品率、退换货率等。内部过程角度，供应链整体绩效水平的衡量就在于其围绕核心企业，整合供应商、制造商、分销商和零售商，控制物流、信息流和资金流形成的功能网链结构。内部过程的合理、畅通是供应链提高效率和反应的根本。比如，生产率、新产品的研发速度、成本控制、生产周期、应急系统反应、内部纠纷处理和利益分配等。学习成长角度，供应链的竞争就在于核心竞争力的挖掘和竞争优势的持续。在不断变换的市场环境下，只有学习才能成长，使得供应链成为一条不断创造价值的“价值链”。最终体现在知识资产、市场创新能力、员工学习能力、新产品研发技术等指标上。
三、基于知识管理的供应链绩效评价模型
（1）供应链与价值链。供应链被认为是通过对信息流、物
流、资金流的整合与控制，从采购原材料开，制成中间产品的过程到把最终产品送到消费者手中，所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构的模式。价值链是由美国学者迈克尔・波特在《竞争优势》中首先提出：价值链是一切企业进行设计、生产、营销、进货以及对产品其辅助的各种活动的集合，企业最终通过价值链实现价值增值。我国学者郑霖、马士华从哲学观点深入分析了供应链与价值链的关系与区别，首次得出“供应链是价值链的一种表现形式，两者是内容和形式的哲学关系”的结论。迟晓英、宣国良通过对供应链和价值链的涵义、发展和研究状况的研究，探讨了两者的区别与联系。得出结论，价值链思想是面向效益，着眼点是企业的价值增值过程；供应链思想是面向效率，主要是围绕物流、降低成本和提高生产率方面。随着价值链和供应链的不断发展，两者将在更多的方面交叉重合，彼此互为补充和借鉴，相辅相成，最终为企业创造竞争优势。因此，具备卓越绩效的供应链本身就是一条价值链，价值链的增值功能体现在供应链的每个环节上，两者是相辅相成的、互相促进的关系。（2）基于知识管理的供应链绩效评价模型。作为知识的承载者和创新者，人力资源管理与知识管理更加密不可分。达文波特曾说：“既然知识主要寓于员工之中，是员工对其加以利用和分享以获得的经营结果，那么知识管理就不仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”即人的因素才是知识管理的关键因素。建立基于知识管理，运用绩效评价工具的供应链管理是实现供应链绩效评价的新途径，引入知识管理的理论后供应链绩效管理有了新的含义和架构（如图1所示）。
该模型可以理解为一个管理实践系统。供应链绩效评价是合力的作用且力的作用是相互的。知识管理、绩效评价方法和供应链管理形成三个互相作用的合力。知识管理是供应链绩效评价的理论基础，是供应链实施绩效评价的前提；在实际运用中，并不存在一种适用于任何供应链的绩效考评工具，而基于知识管理就是一个导向；供应链管理最终建立在基于知识管理的绩效评价基础上，为供应链绩效管理提供实现路径。
四、结论
第一，基于知识管理的供应链绩效评价模型是一个管理实践系统；第二，供应链绩效评价是知识管理、绩效评价方法和供应链管理合力的作用。本文的不足之处是缺乏实证研究数据的支持，可以进一步深入探讨并解释其作用机制。
参考文献
[1]Christopher M．Logistics and Supply Chain Management：Strategies
for Reducing Costs and Improving Services[M]．Financial imes．London：Pitman Publishing．1992
[2][美]迈克尔・波特．竞争优势［M］．北京：华夏出版社，2005
[3]郑霖，马士华．供应链是价值链的一种表现形式[J]．价值工程．2002（9）
[4]迟晓英，宣国良．正确理解供应链与价值链的关系[J]．工业工程与管理.2000（4）
第7篇：供应链营销管理范文
关键词 供应链 供应链管理周边绩效
一、周边绩效的定义
周边绩效，又称关系绩效，是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
美国的Borman和Motowidlo两位学者提出两个方面来划分职务绩效：任务绩效和周边绩效。任务绩效是和具体职务的工作内容、工作任务密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。周边绩效涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动的心理、社会人际关系及意志行为，是工作情景中的绩效，和具体工作任务没有直接联系。但是在当今企业运转间广泛的利益互动来看，以过程和行为为导向的绩效，与企业长远发展战略关系密切。
二、周边绩效与供应链管理的关系
供应链，是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商到最终用户，通过与上游、下游成员间的连接所组成的网络结构。供应链通过产品功能、企业内部条件和企业外部资源的集成，加强产、供、销的联系，达到消除部门间及企业间障碍的目的。供应链管理（SCM）是围绕供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终消费者之间的商流、物流、信息流和资金流所进行的一系列计划、组织、协调与控制的过程。对整条供应链上的企业进行管理，以协调链上各个企业的活动，加强链上各企业的合作，避免和减少链上各企业的延误或浪费，达到整个供应链的优化，最终使供应链上各企业都能受益。
团队协作精神、创新与学习精神和自觉维护并尊重整体利益的行为方式越来越被人们所认可并推崇。周边绩效考核的人在工作中与本身任务没有直接联系的绩效。供应链管理是随着差异化、快速反映市场需求的产生而发展起来的，在当前行各业竞争激烈的情况下，只有供应链上的全体成员形成一个工作效率高、团结协作、信息畅通的整体，才能快速反映市场，获得效益。供应链管理工作是通过信息流和物流的反馈，将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系成一个整体的管理模式，它的特别之处在于其效益水平和反映效率的控制依赖于各环节的主动配合，没有强制的工作任务分配，这是工作结果的监督与考核所不能完成的。因此，在供应链管理的组织工作中引入周边绩效的概念，对于加强企业内部员工操守、提升企业间协作热情都有深远的意义。
三、基于周边绩效的供应链管理的有效措施
（一）正确认识周边绩效管理的意义
供应链上的各参与方应该转变自身落后的思想观念，正确地认识到周边绩效管理对企业间合作的重要意义，尤其是对周边绩效的肯定会带来企业对共同利益的追求的更强烈的追随、认可感。每个供应链节点上的企业应对员工进行适时的周边绩效考核，可以对其的工作业绩、道德表现做全面的了解和公正的评价，为今后员工的任用、选拔、培训提供重要的参考依据。通过适当的周边绩效指导员工的言行，为营造良好的企业文化创造条件，在协调供应链成员间的人际关系方面提供了支撑。
（二）通过周边绩效的管理，加强供应链上员工归属感的建立
周边绩效的内涵相当广泛，体现在主动地执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。企业的本质是为了追求利润。企业合作过程有种极端的倾向就是忽视员工的周边绩效。企业对绩效的考核采用单一的任务绩效模式，以效益目标为唯一评价标准，严重挫伤了员工的周边绩效的积极性，同时极大地弱化了员工对企业的归属感，降低了工作时帮助别人并与别人合作工作的热情，导致履行、支持和维护组织目标的信度的不坚定性。企业通过对周边绩效合理的管理，促使员工的情感、责任、理想的归属产生，有效地促进员工周边绩效的产生，而企业对员工的周边绩效行为给予及时的认可和赞扬，可进一步提高员工对企业的归属感，进而提高员工对企业的忠诚度，企业也就创造出了一个同时提高员工归属感和提高企业的总体绩效的优秀的文化氛围。营造出供应链实施过程中，员工参与问题解决，相互合作和信任。
（三）利用周边绩效的管理，建立战略伙伴关系
SCM是一种以“客户关系”为基础，对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对市场需求做出快速响应、增强企业的市场竞争能力。是“以客户为中心”作为经营理念的商业模式。供应链战略管理的一个重点是建立战略性合作伙伴关系，关键在于供应链各个节点企业之间的连接和合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等各方面的协调。供应链上的每一个节点都以供给的进度、质量、效益影响着整个供应链与最终用户的满意度。这就要求参与其中的人员除了具有熟练的专业技能，还要拥有一定的人际交往技能和沟通能力，以及在多方合作中积极提升自我业务技能和关注范围。因而对员工的个性也要有特殊的要求。在企业内员工个性特点的协调统一和相互补充，企业间兼顾共赢政策协调组织，以减少不必要的工作摩擦，形成良好的部门绩效衡量标准。利用周边绩效的外延性，在外部合作伙伴的选择、企业的建立和伙伴关系的管理等方面，会更易促使成功的合作伙伴关系的确立，并一起就提升整个供应链的竞争力努力。
参考文献：
第8篇：供应链营销管理范文
关键词：供应链；供应链管理；销售渠道；伙伴关系；竞争优势
销售渠道策略在市场营销组合策略中占有重要地位，渠道是生产企业商品价值实现的桥梁。然而，近年来我国企业的营销渠道正发生着深刻的变化，在买方市场大环境下，作为渠道终端的零售商业出现了新的盈利模式，即非营业收入剧增，并成为部分巨头的主要收益。其原因是市场权力中心由传统的生产厂商向下游中间商转移，零售商业逐渐成为短缺资源，这种转变打破了传统的厂商关系和渠道生态平衡，给生产商的生存和发展带来了新的危机。
一、销售渠道在传统市场竞争中的地位和作用
（一）销售渠道的概念
销售渠道就是商品流通渠道，是指产品由生产者到最终消费者移动过程中所经过的各个环节，企业销售产品是销售渠道的起点，顾客购买产品是销售渠道的终点。处于企业与最终顾客之间，参与或帮助了这种销售活动的一切单位和个人，称为中间商。
（二）销售渠道的基本模式
在庞大的社会流通领域，销售渠道种类繁杂多样。生产者市场销售渠道模式主要有以下几种：
第一，生产者到顾客。其特点是产销直接见面，渠道最短，所需费用较少。
第二，生产者到商人批发商，再到顾客。其特点是渠道较短，中间环节较少，有利于减轻企业销售产品的负担，提高劳动生产率。
第三，生产者到商（经纪人），再到顾客。这种渠道模式，比较适合于客户群具有一定特异性的产品或产品具有一定特异性的生产者。
第四，生产者到商，再到商人批发商，最后到顾客。这种销售渠道比较长，中间环节较多，流通时间较长，但它有利于实现专业化分工，在全社会范围内提高劳动效率，节约流通费用。
第五，生产者到生产者的销售机构，再到批发商，最后到顾客。它是生产者市场销售渠道最长、最复杂的一种渠道模式。它的特点与第三种模式相近，但比第三种模式更难控制。
二、供应链的概念与特征
（一）供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它包含所有加盟企业，不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
（二）供应链管理的概念及内容
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件、成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和减低总的交易成本，并寻求两个目标之间的平衡。理论上将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术特征、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。而辅助领域主要包括客户服务、设计研发工程、会计核算、人力资源、市场营销等。可见，供应链管理除包括物料实体在供应链中的流动，还包括以下管理内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部与企业之间物料供应和需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪和控制；基于供应链管理的用户服务和物流管理（分销、运输、库存、包装等）；企业间资金管理（货款回收、成本、汇率等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
三、将销售渠道纳入供应链管理
（一）传统销售渠道存在的弊端
第一，各自追求利益的最大化。在采购和销售中，经常盲目向前向的供应商压价和向后向的顾客抬价，尽量将产品在渠道中传送的物流成本转嫁给前向的供应商或后向的顾客，与供应商和顾客的关系是纯粹的经济利益关系。
第二，规避风险。传统渠道的各个成员对市场风险意识异常敏感，在处理渠道关系时，往往尽量回避风险，一旦市场风险存在，他们便想方设法将市场风险向渠道中其他成员转移。这种做法从整体市场营销的角度，经常是贻误战机。
第三，信息的封锁。传统渠道成员为了保护个体利益，对自己所掌握的市场信息采用封锁的态度。甚至对于正常的市场信息传递，他们出于各自的目的，经常对其加以修改或伪装，使信息在渠道的传递过程中失真。
第四，传统的渠道运行缺乏协调性和同步性。由于渠道成员总是从自身利益出发，对市场的反应通常不一致，且难以形成共识，整个渠道的运行缺乏同步性和协调性。
（二）将销售渠道纳入供应链管理的必要性
随着企业界物流管理实践的深入，人们开始认识到，产品的竞争力并非由一个企业所能决定，而是由产品整个销售渠道的合力决定的。以前销售渠道成员企业（包括生产者和顾客）都是尽量把产品在销售渠道中的物流成本转嫁给成员中的其他企业。这样或许会降低某个成员企业的物流成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。同样，物流成本的转移无法减少整个渠道的物流成本，最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是渠道中所有的企业。这种以牺牲合作伙伴的利益来谋求自身利益的做法是不可取的。因此从战略眼光着眼，企业必须改变以往的做法，加强渠道其他成员的紧密协作，共同寻求降低物流成本、改善物流服务的途径，努力做到与渠道成员之间信息共享、协调一致、同步运行、联合决策、风险共担，最后提高整个系统的竞争力，共同收益，这正是供应链管理思想的精髓所在。因此，我们有必要将销售渠道纳入供应链管理体系之中进行研究，并用供应链管理的思想指导销售渠道的创新与改革。
（三）具体途径
美国学者卢E.佩尔顿认为一个成功的营销渠道归结为四个方面的要素：合作伙伴关系、营销渠道一体化、信息系统一体化和以服务为导向。
1、合作伙伴关系。制造商与供应商或产业链中的企业，各自贡献自己的核心能力和独特资源，共同为最终顾客创造产品价值，为达到降低成本、减小风险、提高反应能力和其他经营的绩效的共同目标，在一定时间范畴内相互依赖和分享信息的合作关系。这种情况下，利益分配机制合理与否对渠道成员十分重要。制造商应设计合理的利益分配机制，综合考虑各种因素，使各渠道成员的利益得到有效保证，防止由此引起渠道冲突或渠道瓦解。
2、营销渠道一体化。作为长期合作关系的营销渠道需要确立共同目标，使渠道合作伙伴在行动上相互配合其分配模式也必然是利益共享，而这种共享必须是阶段性的共享，以不断激励合作伙伴为共同目标而努力，这正是所谓的“双赢”。厂家首先要提升商家的综合能力，在相互信任、相互开放的环境下，给双方提供了更多的融资渠道，改善各自的财务状况，也可以改变结算方式，减少结算环节，以降低成本。其次，可实现人力资源重新整合，“人尽其才，物尽其用”，达到人力资源边际效率最大化。而且，对于整个价值链中的员工而言，无疑有了更大的发展空间，更加激发员工的内在动力，也为丰富员工工作内容提供更宽阔的空间。再次，渠道一体化有助于实现渠道资源的优化配置，优势互补，相得益彰。可通过共享渠道体系中各方优势资源，迅速补长渠道中各个方面的“短板”，实现营销、管理、财务技术等优化升级。
3、信息系统一体化。营销渠道象一个团队一样工作，分享将产品和原材料从产出地运往最终消费地所需的资源并分担风险。渠道成员之间要达到彼此行动上的完美配合，在信息平台上充分共享信息是十分关键的。只有实现了信息及时、准确的双向流动，才能使双方配合协调、效率高。在电子商务和电子信息化日益发展的今天，各大厂家纷纷应用SCM、CRM等信息管理系统软件整合渠道价值链，以追求高效率的管理，这已是大势所趋。营销渠道电子信息一体化趋势，给今天的渠道关系提出一个不可回避的要求，即渠道成员之间将形成更高程度的一体化，或称之为“利益共同体”、“战略伙伴”等等。信息系统一体化是获得渠道协同效应的强大动力。
4、以服务为导向。随着消费者需求的多样化和市场的快速扩张，客户选择服务的余地越来越大，一个公司如果不能及时了解和满足消费者的需求，无异于将消费者送入竞争对手的怀中而自断财路。在信息大爆炸的今天，许多公司为了使自己服务的信息尽量多地传递到消费者身边，纷纷开始建立与消费者之间更为直接的关系。公司和消费者之间这种以服务为导向的平等互利的关系可以在公司和消费者之间建立起长期信任的合作关系。因此，以服务为导向的市场营销的宗旨已经从追求每一笔交易的利润最大化转向追求各方利益的最大化。只有与消费者建立长期、良好、稳定的伙伴关系才能保证公司和消费者的双赢。同时，在一个营销渠道系统的内部，渠道下级就是渠道上级的顾客。因此，渠道成员之间要想建立长期、良好、稳定的伙伴关系就必须在渠道系统内部树立服务意识，渠道成员之间传递的不仅仅是有形的产品而是依附在产品中的服务。树立渠道成员之间以服务为导向的意识是一种双向的信息沟通过程，也是信息和情感交流的有机渠道，在这一过程中，不仅传递了信息和感情，而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。渠道成员之间以服务为导向能保证营销渠道的畅通，反之，往往会造成营销渠道的阻滞、中断、堵塞。在市场经济条件下，服务提供者和消费者之间存在着一种合作和依赖关系，服务是渠道成员之间以及渠道与消费者之间搞好关系的纽带，通过为消费者提供满意的服务，使消费者对产品或服务产生信赖感，成为服务提供者忠诚的客户，消费者的忠诚是营销渠道所有成员的一笔重要财富。因此，渠道成员以服务为导向与内外部顾客建立长期的合作关系能为整个营销渠道系统带来持续的竞争优势。
参考文献：
1、李弘,市场营销学[M].大连理工大学出版社,1998.
2、宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理[M].经济管理出版社,2000.
3、马士华.供应链管理[M].机械工业出版社,2000.
4、张羽.基于价值链整合构建生产企业营销渠道的竞争优势[D].安徽大学,2007.
第9篇：供应链营销管理范文
关键词：绿色供应链 管理绩效 指标体系
作为环境保护问题、绿色制造理论和供应链管理技术等学科的交叉概念，绿色供应链管理的研究将是今后一段时间研究和发展的新领域之一。而如何考核绿色供应链的管理绩效是实施绿色供应链过程中必然面临的关键问题。本文在参考国内外关于绿色供应链研究的基础上，对其管理绩效的评价指标体系提出了研究看法。
绿色供应链概念
美国国家科学基金(NSF)资助40万美元在密歇根州立大学的制造研究协会（MRC）进行了一项“环境负责制造”研究，于1996年提出了“绿色供应链”的概念，旨在综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用，其目的是使整个供应链对环境的负面影响降到最小、资源利用效率最高。在管理流程上，绿色供应链改变传统供应链的开环结构，增加了回收环节，实现物料和能量的回收和重用，从而形成物流“闭环”，以最终实现经济效益和环境效益的最优化，使经济可持续发展。
目前，国内外对绿色供应链的研究还比较分散，还没形成完善的理论体系，也还没有统一的绿色供应链的概念。一般认为绿色供应链是一种融合环境保护思想的现代管理模式，从产品生命周期的角度出发，综合考虑产品的原材料获取、设计与制造、销售与运输、使用及回收再利用的整个过程，通过绿色技术与供应链管理手段，实现产品生命周期内环境负影响最小、资源与能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。
绿色供应链管理的主要内容及特征分析
绿色供应链管理建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从原材料选择到最终产品销售的全部过程。主要包括绿色设计、绿色材料的选取、绿色生产、绿色包装和运输、绿色营销以及绿色回收七个环节。其管理体系结构可由图1表示。
目前国内主要观点认为供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。与传统的供应链相比，绿色供应链对信息共享程度以及流通速率要求更高，具有以下突出特征：
信息共享。供应商、制造商以及执法部门和用户之间的信息数据流动可通过网络支撑，形成双向互动。减少信息的不对称程度，有利于绿色供应链企业提高业绩。
注重绿色水平。面对日益严重的全球环境污染，绿色供应链管理更加注重合理利用资源、节约能源、注重废弃物的回收与利用，绿色水平成为考核企业的重要指标。
闭环运作。在生产过程中产生的废品、废料和在运输、仓储、销售过程中产生的损坏件及被用户淘汰的产品会经过回收处理以供重复利用，没有终止点。
加强企业合作。绿色供应链强调企业利益分配的公正性，各种激励与约束措施的有效性也成为管理理论和实践需要解决的关键性问题。
面向客户需求。供应链的形成、重构要基于一定的市场需求，用户的需求拉动将是绿色供应链中信息流、物流和资金流运作的最主要驱动源。
绿色供应链管理绩效指标体系构建
企业要实施绿色供应链管理，必将面临一系列决策问题，无考核就不能决策。根据绿色供应链管理的内容及特征，参考环境管理标准ISO14000系列，本文设计出具体的绿色供应链评价指标体系（见表1）。
在绿色供应链管理绩效总指标下，从核心企业业绩水平、供应链管理水平、供应链绿色水平三个方面进行评价。
核心企业的业绩水平可以反映直接实施绿色供应链管理绩效带给商家的经济效益，也是最终推动绿色供应链发展的动力之一。我们将核心企业的业绩指标作为绿色供应链管理水平绩效评价的第一个二级指标，从财务和市场两个角度进行评价。
实施绿色供应链管理的根本目的就是通过核心企业与供应商、分销商的密切合作与信息共享，达到进一步提高产品质量，降低生产成本，缩短产品产出循环期，增强供应链反应速度和柔性、提高满足客户需求的响应能力，最终增强整个供应链的市场竞争力，因此应该对供应链本身的管理水平做出评价。我们进一步从时间、顾客、合作关系与成本效益四个角度分别做出指标考核。
作为一个显而易见的概念，“绿色”虽应用很广，如绿色设计、绿色制造、绿色材料等，但至今没有一个明确的定义。可以认为“绿色”是一个与环境影响紧密相关的概念，是一个相对概念。本文对绿色供应链评价中的绿色水平可定义为绿色的程度或对环境的友好程度，即环境影响程度进行量化。负面环境影响越大则绿色水平越低，反之则越高。
值得说明的是对绿色供应链绿色水平的评价，必然会对其他传统评价指标带来影响。随着人们“绿色意识”的增强，在核心企业业绩水平考核中，顾客满意度、市场占有率等指标必然受到这种意识的影响。在绿色供应链成本评价中，不能仅仅考虑传统供应链的成本构成，产品的回收处理，无害材料的选择使用，以及对环境的负面影响和环境治理费用而付出的成本都应纳入成本考核的范畴。而成本范畴的扩大必然进一步影响到整个供应链的效益。同时由于“绿色意识”的影响，从新产品的开发到产品质量考核都会受到“绿色”的影响。传统供应链绩效评价指标已经难以反映出当今绿色时代的发展需求。而以往的激励目标也应该做相应的调整以便与绿色供应链的激励目标相吻合。
本文提供了绿色供应链管理绩效评价指标体系的一个参考也是一种思路。在具体操作过程中，企业可根据自己需要对指标进行调整，使其更具操作性，同时也要注意指标的代表性和科学性。
参考文献：
