医药行业的盈利模式精选(九篇)

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第1篇：医药行业的盈利模式范文

摘要：本文从医药企业并购财务风险及其成因出发，有针对性地提出了医药企业并购中财务风险的管控策略。

关键词：医药企业 并购 财务风险 管控

企业并购（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式，通常将兼并和收购合在一起使用，即指企业之间的兼并与收购行为。随着我国市场经济的快速发展和宏观经济政策向“调结构”转变，结构调整、行业整合和产业升级逐渐成为我国经济发展的一条主旋律。并购是企业快速发展、转型升级的重要途径，每一次产业结构升级都伴随着大规模的并购浪潮，并购已然成为目前最为关注的热点话题。

我国医药行业并购活动同样活跃。据WIND数据统计，2014年我国医药行业内排除跨境并购单笔1亿元以上的并购重组案总额已达到673 亿元，并购数达到99起，交易额同比增长53%。对于医药行业的并购活动，国内外学者进行了一些实证研究。然而根据研究结果表明，并购成功率还未达到30%，医药行业的并购大部分还是失败的。所以加强医药企业的并购行为研究，深入探讨其财务风险的防控，对于我国医药行业兼并整合和促进产业调整升级具有一定现实意义。

一、医药企业并购中的财务风险及其成因

（一）并购定价风险。在企业并购活动中，并购定价主要涉及并购价值评估和交易价格谈判两个环节。其中，并购价值评估包括目标企业价值评估和并购产生的价值增量，是产生并购定价风险的主要原因。从并购价值评估的风险来源来看，主要有信息不对称风险、估值风险两个方面。

目前我国医药行业仍存在企业规模小、经营管理不规范、会计信息质量不高等问题，要想真实、完整地获得被并购企业内部与外部的、财务与非财务的各种信息较为困难。而且一些会计师事务所等中介机构出具材料的公信力也存疑，甚至有粉饰编造的情况。在所获得信息的真实性、可用性较差时，并购方容易对其财务报告问题、资产质量、负债状况、抵押担保等情况估计不足，对其业务竞争力、盈利能力、成长性和持续性做出误判，使得估值出现偏差。

估值方法不当是导致并购定价风险的另一个重要原因。目前企业价值估值的理论与方法还不够完善，一些估值方法在实务运用中操作性不强，存在诸多局限。在实务中，评估过程往往需要大量主观判断，人为来加以调整，可靠性存疑。

（二）融资支付风险。融资风险主要表现在并购资金保证和对资本结构的影响。对于并购方来说，实施企业并购行动往往会消耗大量资金，而并购后的日常运营和后续发展也需要强大的资金后盾，融资要谋划在先。企业并购融资按来源分为内部融资和外部融资。内部融资主要是依靠留存收益筹集并购资金。内部融资速度快、成本低，但大量使用留存收益会影响企业现金流和周转资金规模，可能带来现金短缺风险；外部融资包括股票、债券、并购贷款等。同时外部融资的成本和规模，还受法律法规、融资环境、融资渠道资源和自身资本结构的影响。

目前企业并购有股票支付、现金支付、混合支付三种常见的支付方式。现金支付是并购中最简单的支付方式，能够快速完成并购交易，但是现金支付会给企业形成现时资金负担和资金流动性风险；股票支付则是通过发行新股用于支付并购对价，它能够减轻资金负担，筹划得当也可享受税收优惠，但企业原股东股权会被稀释，加之增发募资程序繁杂、周期长、成本高，容易丧失并购机会；而混合支付是前面两种方式的结合，各种支付工具可相互补充，但其操作复杂，也会增加并购后整合的难度。企业在并购中选择支付方式不当，比如现金支付过多、支付结构不合理，都会产生支付风险，影响并购活动。

（三）财务整合风险。我国当前医药企业并购多数属于同业间横向并购，主要目的是为了实现企业规模扩张和进入新市场领域。虽然市场环境、客户群体、经营模式、工艺技术都有许多方面相似，但企业之间发展战略、企业文化、管理模式、经营团队仍会有显著差异，容易产生并购整合风险，所以不可轻视。

（四）医药企业并购应关注的其他问题。医药企业行业监管严格、技术壁垒高、产品周期长，往往对医药企业的投资并购比其他行业更为复杂、更具有挑战性。风险事项通常不是孤立的，往往环环相扣，相互影响。所以在应对并购财务风险时，应该从多个角度、前后环节、不同层次综合分析，要特别关注所处行业的高风险领域。在医药行业中，主要包括许可及经营资质、知识产权、药品质量、安全环保4个方面。（1）许可及经营资质。在我国药品生产经营活动的行业监管非严格，生产经营企业必须在获得许可、认证和相应经营资质，方可开展生产经营活动。否则，就属于非法经营。所以在医药企业并购中，对目标企业进行许可和经营资质核查是必要程序。（2）知识产权。对于医药企业来说，知识产权问题极其重要。目标企业所拥有的药品专利、工艺技术（药品批文）、研发成果、品牌商标往往决定了其竞争力、创新性、成长性和盈利能力。并购中应对目标企业的知识产权进行充分调查，以确认其所持有的知识产权权利，是否存在侵害知识产权情形和其他风险，关注药品技术（许可批文）转让限制、专利或技术的来源及其保护期，并对其价值作合理判断。（3）药品质量。（4）安全环保。投资医药企业，安全环保风险也是必须谨慎对待的风险之一。药品生产过程中不可避免会产生废水、废气、固体废弃物等污染物，但随着医药行业环保标准的不断提高，企业环保费用支出和环保治理工作难度持续加大，若医药企业在安全环保方面投入不足，一旦出现安全生产事故或环保污染事件，势必会对企业造成巨大影响。

二、医药企业并购财务风险的管控策略

（一）并购行动要符合战略和价值导向。医药企业在并购中必须克服一味追求规模，盲目“做大”的面子倾向。企业在选择并购扩张时，要符合企业价值最大化的导向，也要符合企业长期发展战略。对于不符合战略方向和主业要求的并购项目不投；对于超出自身能力的并购项目不投；对于投资回报率低的并购项目不投；对于风险不可控的并购项目不投。避免因并购投资战略方向不清，并购动机盲目，致使并购行动失败，而产生各种财务风险。

（二）全面深入了解目标企业经营活动。双方确定并购意向后，企业应展开尽职调查工作，全面了解目标企业的生产经营状况。收集真实、完整的信息是保证并购估值可靠的重要前提，并购方可以委托具备较强执业能力的中介机构实施，并选派丰富工作经验和具备专业胜任能力人员参与调查。调查时，除了收集各种资料外，也要注意分析其管理团队、业务模式、盈利模式、业务协同性和发展可持续性，同时针对医药行业特有的一些经营要素、竞争资源、风险领域要重点突出的排查，以形成对目标企业客观、立体的全面认识，减少误判。

（三）基于并购价值和收益作定价决策。企业并购价值包括目标企业的价值，也包括因并购产生协同效应而产生的价值增量。企业并购定价决策应遵循成本效益原则，即要并购净收益大于0，这样并购才是可行的。目标企业的价值与并购产生的价值增量之和就是并购价值。并购产生的价值增量与并购交易费用之差就是并购溢价区间，即并购双方的谈判区间，最终成交价应落在此区域。

（四）以增加股东价值为目标进行稳健融资。企业并购中，管控融资环节财务风险主要是处理好并购资金对资本结构影响的问题。融资风险管控的目标是通过合理安排资本结构，在有效控制财务风险的前提下降低融资成本，增加股东价值。主要包括四个方面：一要准确测算融资需求量；二要拓展并购融资渠道，提高资金保障能力；三要确定合理的资本结构和期限搭配，划定债务融资极限，防范偿债风险；四要立足于自身实际情况提出融资方案，并通过EBIT-EPS（或ROE）无差别分析，比较不同融资方式对EPS影响大小。在风险可控的前提下，选择成本最低、股东价值最高的方案进行融资。

（五）通过盈利能力支付计划兑付对价。并购对价支付是并购中的关键环节，不同支付方式对并购双方的财务影响明显不同。选择恰当的支付方式也可能较大程度降低企业并购成本和支付风险。并购企业一方面要与目标企业确定合理的资金支付时间和数量。另一方面要综合考虑资本结构、税收筹划、资金压力等因素，选择适当的资金支付组织，保证并购活动顺利进行。

同时，由于医药行业政府管制严格、关系营销盛行，目标企业原股东公共关系网络、技术技能对并购后的稳定经营非常重要，包括出于限制原股东从事竞争行业的考虑，往往需要其继续服务一定年限。为锁定目标企业核心人员，对符合条件的并购采用盈利能力支付计划兑付部分对价，是一项次优选择。盈利能力支付计划，即并购交易的最终价格部分取决于目标企业在所有权转让后的经营业绩，是一种弹性较大的支付方法。

（六）实施整合计划，促进财务融合。并购后整合是发挥协同效应、实现协同的关键。并购企业要从不同层面、不同角度系统地实施整合，包括实施经营战略整合、人力资源整合、管理体系整合和企业文化整合。各板块的整合是相互关联、相互支持的，各项整合工作协同推进，才不会使财务整合孤掌难鸣。财务要“刚柔并济”实施整合，促进财务管理目标、机构人员、制度流程、会计核算、资金资产和业绩考核的融合。

在进行企业并购时，充分考虑并购失败的可能性，并制定财务应对策略和其他退出安排，及时止损。并购后，一旦并购预期出现重大偏离，并购协同效应不能实现，并对并购后企业的发展造成严重影响时，企业应采取果断措施，实施包括出售资产、撤资转让在内的退出办法，防止财务风险扩散，影响并购方自身的经营安全。

参考文献：

1.余浩翔.上市医药企业并购重组中的财务风险及其控制[D].华东师范大学，2010.

第2篇：医药行业的盈利模式范文

OTC药用消费品行业值得关注

因为医院市场发展空间受到挤压，部分药企转战OTC市场和第三终端（乡镇市场）。1990年我国OTC销售规模仅19亿元，2005年接近800亿元，15年OTC消费复合增长率为28％。OTC药品能满足消费者的自我保健和自我诊疗需求，预计未来OTC市场将保持14-15％的增速。但是，我们认为OTC销售完全是市场化竞争，企业需要长期市场积淀，过去十几年OTC市场经过激烈竞争，已经沉淀了一批优秀药企，新的企业进入壁垒越来越高，其中包括资金成本和时间成本。OTC中的药用消费品最值得关注。药用消费品目前市场容量仅20亿元，预计在终端网络成倍增长和医药企业按消费品模式运作带动下，未来5年增长幅度超过10倍，市场规模超过200亿元。“王老吉”凉茶等类似药用消费品也会在饮料市场出现井喷。

有价疫苗市场前景诱人

虽然政府对计划内疫苗投入加大，但计划内疫苗对于经销商来说利益较低，难以形成较高的积极性，随着计划内疫苗覆盖率逐步到位，1-2年内计划内疫苗景气度会大大降低。但疫苗是疾病防控重要有效的手段，疫苗生产企业正在积极投入有价疫苗研发和生产，并从终端拉动市场消费，未来有价疫苗前景诱人。我们认为，产品创新将决定有价疫苗的赢利能力。

医药分销企业将分享“蛋糕”

通过不断兼并重组垄断化、企业寡头化、经营规模化是国际医药分销产业的总体特点和发展趋势。美国医药分销业经过充分竞争，形成Mckesson、Cardinal、ABC占美国药品市场份额95％以上高度集中的产业格局。日本医药分销业也是通过兼并重组逐步壮大，前三大药品分销企业Mediceo、Suzuken、Alfresa市场份额超过75％，前75家药品分销企业市场份额超过95％。中国医药分销业未来几年总体发展趋势是集中度不断提高，区域性分割局面有所打破，但仍主要呈区域性分布，其中国药集团的内部资源整合、华润可能以上海医药为平台整合华源医药分销业务，行业盈利模式变化将可能催生大的医药分销企业。中国最终将走向医、药分业，我们认为中国医药分销业更为长远的格局将会类似日本，前3-4家占四分之三以上市场份额，前几十家占95％以上市场分额，因此医药流通业将会是医药行业整合最快的行业。此外，医院药品销售居间人70％的市场份额逐步让出，大型医药分销企业品牌强、品种多，在分享该市场中占有优势。

跨国药企带来OEM生产机遇

第3篇：医药行业的盈利模式范文

【关键词】医药市场 营销 策略

一、医药市场营销的特点

“市场营销”是从Marketing这个英文单词翻译过来的。医药企业所从事的医药市场营销是个人和医药组织通过创造并同其他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会管理过程。其主体是个人和医药组织,客体是医药产品和价值,核心是交换,最终目的是有利益地满足需求。现阶段我国医药营销具有以下特点:产品的同质性;供需双方信息的不对称性;营销盈利的不合理性;医药服务的超前性;医药服务的同步性。

二、医药市场营销的策略

众所周知,医药行业是一个高新科技含量、集约化、国际化程度很高的产业,也是一个高投入、高收益的产业。随着改革开放的不断深入以及外资医药公司的大量涌入,随着中国加入WTO,中国医药行业正面临着巨大的冲击和挑战。在此背景下,如何选择性地借鉴和运用发达国家的现代营销管理理论和经验,结合中国医药市场的实际现状,采用更为科学的营销与管理策略,是目前中国医药行业亟需研究和解决的课题。

1、医药产品组合策略

(1)扩大产品组合策略:包括拓展产品组合宽度和加强产品组合的深度。拓展宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品线,扩大经营产品范围;加强深度是指原有产品线内增加新的产品项目。一般来说,扩大产品组合,有利于企业充分地利用人力、物力、财力资源,分散风险,增加竞争能力;有利于增强企业经营的稳定性;适应消费者多方面的需求,有利于扩大经营规模。但这种方法要求企业拥有多条生产线,多种销售渠道,会增加企业的生产成本和销售费用。

(2)缩减产品组合策略:指减少产品组合的宽度和深度,即从企业现有的产品组合中剔除某些产品线或产品项目。从产品组合中剔除了那些获利很小,甚至不获利的产品线或产品项目,使企业可以集中资源发展获利多的产品线和产品项目。缩减产品项目组合策略可使企业集中资源、技术投入到少数产品,提高质量,扩大这部分产品的生产规模,使销售渠道等策略目标集中,减少资金占用,有利于企业获得较高利润。但同时也存在较大的风险。

(3)产品线延伸策略:指全部或部分改变企业原有产品的市场定位,具体包括向下延伸即企业原来定位于高档市场的产品线向下延伸,即在高档产品线中增加低档产品项目;向上延伸即企业原来定位于低档产品,后来决定在原有的产品线内增加高档产品项目,使企业进入高档产品市场;双向延伸即原定于中档产品市场的企业掌握了市场的优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,以期占有更广大的市场。

(4)产品线现代化:即把现代科学技术应用到生产过程中去。那么企业将面临是选择逐步现代化还是快速现代化。逐步现代化可以节省资金耗费,但缺点是竞争者很快就会察觉,并有充足的时间采取措施与之抗衡;而快速现代化策略虽然在短时间内消耗资金较多,但可以快速更新完毕,占到有利位置,出其不意,击败竞争对手。

2、医药产品定价策略

(1)折扣折让策略:指原定价格基础上给予购买者一定的价格优惠,以吸引其购买的一种价格优惠。现款折扣:是对迅速支付账款的购买者的价格优惠。这种折扣策略在许多行业都非常盛行,它有助于改善销售者的现金流动性,降低呆账风险及收款成本。实行现金折扣的关键是合理确定折扣率。数量折扣:指企业对购买药品数量大的顾客给予价格优惠。目的是鼓励顾客大量购买从而降低企业在销售、储运、记账等环节中的成本费用。可以刺激顾客在固定的地方订货与购买,培养顾客的购买忠诚度。贸易折扣:指企业根据中间商负担的不同功能及对企业贡献的大小来给予不同的折扣优待。季节折扣:是对在淡季购买药品的购买者的价格优惠。采用这种策略可以鼓励客户早进货、早购买,减轻企业的仓储压力,加速资金周转。还可以使企业的生产和销售不受季节变化的影响,保持相对稳定。促销折让:生产企业对其药品进行广告宣传、布置专用橱窗等促销活动的中间商给予减价或津贴,作为对其开展促销活动的报酬,以鼓励中间商积极宣传本企业的药品。这种策略特别适合于新药的导入期,其实质是企业为开拓药品市场而支付的费用。

(2)差异定价策略:对同一药品或服务,根据流通环节、销售对象、时间或地点等方面的不同,制定不同价格的一种策略。根据流通环节定价:主要表现为购销差价策略和批零差价策略。合理的购销差价既能促进生产企业生产的发展,又能改善经营企业的经验管理,正确指导消费。同样,合理的批零差价有利于调动批发企业和零售企业两方面的积极性,也有利于稳定药品的零售价格。根据购买者定价:即对于同一种药品,在卖给不同客户时采取不同的定价。根据药品形式定价:即根据不同规格、不同品牌、不同包装的药品实行不同的定价。根据时间定价:对于同样的药品,在不同的季节、不同的日期或不同的时刻销售时采取不同的定价。对于药品,主要表现为制定季节差价,这样有利于生产企业合理地安排生产,经营企业有计划地均衡上市,从而保证不同季节的均衡供应,满足消费者的需求。根据地点定价:对于相同的药品,因其所处的位置不同而采取不同的定价。

(3)心理定价策略:针对消费者在购买过程中的心理状态,来确定药品价格的一种策略。整数定价:指在制定药品价格时,不保留价格尾数的零头,而是向上进位取整数。这种定价策略主要适用于高档药品、具有特殊功能的药品和价值大的药品。尾数定价:指在确定药品价格时保留价格尾数上的零头,而不是进位成整数。一般需求价格弹性较大的药品宜采用这种策略。声望定价:利用企业的信誉,或是为了树立药品的高档形象,故意将某些药品的价格制定得比一般药品高,以迎合消费者的“价格质必优”的心理。习惯定价:有些药品的功能、质量、替代品等情况已为消费者所熟悉,而且消费者对其价格已习以为常,家喻户晓。这类药品,企业最好是能满足消费者的习惯,采取习惯定价法。最小单位定价:价格过高,会使人望而生畏,不敢问津。若用较小单位标价,会给人以便宜的感觉,从而促进交易。

三、医药市场营销的方向

纵观我国医药行业的发展历程:2000年前我国药品消费水平低下,年人均消费不到10美元,而中等发达国家为40-50美元。处方药与非处方药管理办法出台及进入WTO后,对医药产品进出口及国内医药市场的影响十分突出。当然由于国内总体经济走强,国内医药市场仍将保持平稳增长。药品市场主要集中于城市,大城市大医院所用进口药与合资企业药品占60%-70%。而到了2008年,医药行业增加值比上年增长17.4%,增幅同比回落0.9个百分点。化学药品原药产量229万吨,中成药产量127万吨,分别增长0.9%和18.7%。1-11月,医药行业实现利润709亿元,同比增长28.4%。

这样高的增长率,让我们看到了一个行业的蓬勃发展和它的无限生机。但在中国改革开放30周年,却又恰逢国际金融风暴的特殊时期,医药营销产业的发展方向何在?

直供连锁:经过十多年的发展,我国药店的连锁化率显著提高,而我国的连锁药店扩张并购的发展趋势显示出明显的马太效应――强者愈强,集中度明显增加,而中小连锁药店也奋起自救,于是联盟蓬勃发展。然而,即使品牌企业已经从不理会大终端到逐步让步,再到合作,但是这种让步并未达到连锁药店对毛利的追求。一些品牌药企通过分析得出,品牌药达不到连锁药店的毛利率是因为品牌产品在零售终端被当作价格标杆,大家打价格战的结果是品牌产品的价格体系一路走低,最终导致品牌产品在连锁终端销售药店没有利润。怎么解决这一难题?聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装,以大包装提高了客单价,且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通,因此,只要销售到规定的价格,连锁药店的高毛利就有保证。另外,品牌产品直供连锁后,连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规,是不会拿这个产品打价格战的,于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了。可以肯定地说,这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法,在以后将逐步推行开来。

战略合作:传统的终端工作在连锁药店主推高毛利、经营自有品牌、总和各自形成联盟的基础上,已经不起什么作用了,药店的盈利模式变化,迫使品牌产品和非品牌普药都在改变营销行动,与终端的战略合作、举行大型培训会、举办各种采购经理沙龙、做深、做透形象终端已经成为必需的举措。而且由于同质化的品牌产品较多,不与连锁终端做战略合作,就有可能被忽略从而在终端边缘化。

价格体系:OTC产品和品牌药成为价格战的首选和价格标杆,既是连锁药店竞争的无奈之举,又使连锁药店成为价格战的受害者,同时也成了品牌产品的硬伤,这就是混乱的一路走低的价格体系。维护价格体系要从内外多方入手:首先要解决内部管理机制问题,避免压货,严格控制好各级商业的出货价格体系;其次是建立好渠道和终端价格体系维护队伍,设立相应的价格维护基金;第三是调整好渠道策略,不随意放货,不无止境地向市场要销量;第四是在终端开展一场组织严密、执行严格的维价措施,开展一场轰轰烈烈的全国性维价提价运动,把终端维价当成必要任务来完成。

培养OTC业务员:一般的OTC业务员必须成为产品专员、谈判专家、零售专家。而到了2009年以后,OTC业务员应成为三个专家:产品知识传播专家、谈判专家、药店零售方面的专家。要取得终端的支持和认可,必须具备高水平的谈判能力和技巧。如果不会培训产品知识,即使产品进店也实现不了销售。因此,只有具备了以上所说的“专家”素质,才有可能是一个有效、合格的业务员。

策略创新:未来的竞争将异常激烈,OTC产品能否做成渠道品牌、终端品牌和消费者品牌都是非常重要的事情,这也是市场扩容、成就更加强大的产品品牌的必由之路。单凭渠道压货、渠道深度分销已经无法达成扩大市场份额的目标了,必须对消费者进行持久的培养、沟通和广告拉动,这就是消费者市场扩容;同时必须对终端店员进行形式多样、方法多样的持续培养,进行终端扩容,而这一系列工作都必须借助营销创新。也就是说,未来营销主流是自己产品的扩容,而不是简单的一个渠道政策。市场扩容应该是一个系统的创新工程,要多管齐下才能最终拉动市场。而且要持之以恒,不可急功近利、浅尝辄止。

【参考文献】

[1] 汤少梁:医药市场营销学[M].北京:科学出版社,2007.

[2] 闫萍:客户关系管理提升医药商业核心竞争力[J].全国商情・商业经理人,2005(1).

[3] 中国市场调查网:2009年医药营销趋势展望[DB/OL].

[4] 菲利普・科特勒:市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[5] 郭国庆、成栋:市场营销新论[M].北京:中国经济出版社,1997.

第4篇：医药行业的盈利模式范文

5月5日，商务部正式《全国药品流通行业发展规划纲要（2011年-2015年）》（以下简称“纲要”）。纲要预计，全球药品流通市场规模将从2009年的7730亿美元，增加到2015年的1.2万亿美元以上，年均增长8％左右，全球药品流通行业集中度和流通效率将继续提高，中国将是潜力最大的市场。截至2009年底，全国共有药品批发企业1.3万多家，药品零售连锁企业2149家，下辖门店13.5万多家，零售单体药店25.3万多家，零售药店门店总数达38.8万多家。2009年，全国药品批发企业销售总额达到5684亿元，2000年至2009年，年均增长15%；零售企业销售总额1487亿元，年均增长20%；城市社区和农村基层药品市场规模明显扩大。

将引入第三方物流

对规划纲要的出台，业内人士的解读这将是中国庞大的医药物流市场向非传统医药流通渠道的第三方物流业敞开大门。不久前，上海医药与中国邮政的高调牵手，更为业界提供了无限的想象空间。

更有业内人士认为长期困扰第三方物流企业进入医药物流领域的GSP标准的束缚将被打破。

医药经济报的文章指出，“医药第三方物流在我国已经普遍存在，包括国药控股在内的大商业公司都必须借助社会物流，但严格来讲，目前不少第三方物流业务是违反GSP规定的。”有业内人士表示。此前，在相关政策存在真空的情况之下，“没有被挑明”的第三方物流事实上长期行走在“灰色地带”。“看到规划里关于鼓励发展第三方医药物流的明确规定,我们很欣喜。”浙江邦达物流公司董事长孙震日前在接受《医药经济报》记者采访时表示。两周前,商务部市场秩序司的官员到邦达考察其第三方物流的进展。

此纲要的出台会帮助第三方物流企业解开GSP的纠结吗？

专业人士指出，纲要中所提的医药物流标准并未脱离GSP，不是区别于GSP，而是将其分解细化，更加有利于行业的分工和专业化发展。根据医药流通供应链不同环节所承担的专业职能，遵循相应的部分标准，这部分标准是整体GSP框架下的，并有所完善。GSP是关于药品流通的系统标准与规则，现实对GSP提出的新要求，比如物流、仓储、零售、结算等，其要求分别是什么，能否分开制定细化，政府应该尽快给予解答。

“这次应该打破了此前大家对GSP的纠结态度,对于第三方物流的定位与发展是个重大突破。我们也将参与这个新的物流标准的制定,重在在途运输条件的规范。”孙震表示。

看起来门虽然打开了一条缝，但对于身处流通主渠道的医药流通企业看来，医药产品固有的产品特性，医药流通固有的特点和要求以及目前医药行业面临的国家监管政策调整的不确定性，都是影响医药物流市场未来发展的主要因素，对大多数摩拳擦掌想进入医药物流市场的企业而言，医药物流的特殊性和复杂性，以及激烈的市场竞争也许还需要做足充分的准备。

医药流通监管，不可缺失

广州医药有限公司（简称“广州医药”）是由广州药业和英国ALLIANCEHEALTHCARE公司合资成立的，是目前中国医药流通领域最大的中外合资医药商业公司。2010年销售额达到155亿元人民币。

作为华南地区的医药流通主渠道，广州医药在全国多地设有物流配送网点。其中在广州市和佛山三山地区分别设立企业规模最大的2个物流中心。其中，广州市黄金围物流中心是国内较早投入使用的现代医药物流中心，具备仓库存储、订单处理、分拣包装、运输配送等专业化物流服务功能。

广州医药有限公司物流中心物流总监邓健辉在接受《物流》杂志采访时表示，医药物流有行业自身的特点。药品有独特的销售周期，医药行业物流也有大小“年”的现象，季节销售波动很大，预测变化有一定难度。这就意味着作为流通主渠道的广州医药物流系统要有足够的应对能力，才能适应市场波动，起到需求调蓄的作用。

“医药物流对信息化的应用要求比其他行业的物流更高，主要是政府药监部门有严格的监管要求，对药品流通的信息要实现上传共享。而这恰恰是很多第三方物流企业容易忽视的一个方面，只有‘硬的’（指设备、设施）的不行，还需要有‘软的’（指系统、制度）。除了物流行业通用的WMS、TMS外，还必须有满足与药监部门衔接要求的监管系统。”多年从事医药物流的邓健辉对医药物流有深刻的体会。

实际上，传统医药流通领域医药企业内部的网络管理和监控是比较强的，这跟医药行业实行的连带责任的制度有关，医院出现假药，不单要追究医院和药厂的责任，负责医药流通的企业也要承担相应的责任，从事医药流通企业内部的物流管控是非常严密的。这个系统的复杂性在于，需要监管不同环节的质量反馈，记录大量的药品信息数据，辨析药品质量责任，并且能实时跟踪和查询。邓健辉认为，“普通的第三方物流企业是否能够适应这种监管体系，如何建立能开放给第三方物流企业的医药监管系统是亟须研究的课题。”

医药物流中的监管机制已经建立，但社会的医药流通仍存在较大的不公平竞争和不规范运作，统一、公平、公开、公正的有效监管机制仍需完善。邓健辉表示，“按照GSP标准，对存储药品的物理条件和操作规范是有严格要求的，而社会上的第三方物流企业还不具备这样的条件，可是他们也想涉足或参与医药物流环节。”

药监部门对从事医药流通的企业都需要对药品的批号流向和流量进行监管，这个在其他行业是不多见的，尤其是对广州医药这样的流通主渠道来说，监管措施也是非常严格。广州医药都是接受检查的重点企业之一，国家、地方药监部门不定期来检查，实道理很简单，国家一定要管好主渠道。

据不完全统计，全国从事医药流通的企业超过13000家，加上与医药流通企业配合的物流企业，这个监管的量是非常庞大的。这种多且散的流通市场，要实现有效监管就必须整合医药流通企业，集中流通渠道，而医药物流的发展成为必要的条件之一。

不可回避的医药行业标准

GSP是国内医药流通行业标准和规范。一直以来，国家有关部门都在不断地跟国际接轨，明确从事医药流通企业的市场准入，规范国内医药流通市场，要求相关企业都要通过GSP评审，以此来淘汰不合乎资质的医药流通企业，保证药品使用安全。

从事医药流通企业需要遵守的GSP标准，同样从事医药物流的企业也必须符合GSP管理。如药品储存全过程要严格符合GSP温湿度要求：阴凉库需要控制在20度以下，常温库需要控制在30度以下，特殊商品湿度在45%-75%之间等等。这些规定在一定程度上提高医药物流的市场准入门槛和医药物流专业化水平，保障药品在流通过程中的质量和监控，将低水平、低投入的物流运作企业拒医药物流门外。

邓健辉认为，“面向第三方物流企业开放医药物流市场的同时，必须保证医药物流过程中药品质量监控和保障，坚持和完善GSP标准，严格的、专业化的医药物流标准和监控制度是全面开放的先决条件。医药物流市场的开放一定不能以降低医药物流行业规范、药品流通质量标准和监控水平为代价。”从纲要的有关内容上看，至少重新制定GSP标准或其他相应标准的意图是十分明确的。从事医药物流的企业必须遵守特殊的行业规范，也是国际惯例。

处在变革中的行业前景

非医药物流行业内的人士普遍以为医药物流的利润高，但实际情况是，目前医药流通企业留给投资者的印象就是毛利率低下,这是由医药流通领域的低门槛造成的。随着国家多年来实施GSP标准，医药物流整体水平已走在社会大众化物流之前，当年一个存储仓库、几辆冷冻车就可开一家医药公司的局面已不复存在,但长期的恶性竞争使得行业毛利率持续低下是不争的事实。

几家上市公司的数据显示,作为行业龙头,国药控股、上海医药、九州通3家的医药流通业务的毛利率分别为8.19%、8.57%、5.91%(中报)。而对于其他区域性或者更小型医药企业的医药流通业务来说,毛利率更为低下。比如,一致药业医药批发毛利率为5.76%,南京医药为5.8%,*ST金花医药工业的毛利率高达63.58%,但医药流通业务的毛利率竟只有1.66%。

广州医药的物流总体费用率处于行业较低水平，大约占销售收入的千分之八左右。

广州医药在医药流通领域虽然流通规模较大，由于其很早就意识到在医药物流引进现代物流技术、设施和管理的重要性，整体的物流费率还是比较低的。公司的主营业务是药品购销，控制物流费用对于提升毛利率很关键。除此以外，企业其他费用主要是财务和人力成本。如果药品零差价流通，医药流通企业不但失去利润空间，还要坚持高标准的医药物流服务，将面临更大的压力与挑战。

“目前医药流通行业的格局导致整个行业在过去几年毛利率不断下跌,整个行业平均净利润率不到1%。”瑞银证券医药行业分析师邹敏也指出。

目前国家正在试行对基本药物直接给予配送费补贴的做法，对基本药物的流通进行改革，将改变医药流通企业以传统购销模式盈利的单一格局。

引进先进物流设备是大势所趋

作为一家中国目前最大的中外合资的医药流通企业，广州医药早在2004年前就引进了先进的电子标签拣选、自动分拣机、WMS系统、输送线等，当时堪称国内领先水平的物流系统。目前的这套系统一直在进行改进，支持物流中心的运作。

2009年，广州医药在佛山地区的普洛斯三山物流园区内租赁了近一万平方米的仓库，该仓是为满足商业分销业务需求而建设的大型立体仓库，该中心仍然是一个对温度、湿度进行严格控制的物流中心，可储存商品25万件，日均进出商品约4万件。采用高货位拣选叉车与货架配合作业的模式，批进批出。在这个物流中心内中，广州医药采用了5台国际上技术领先的永恒力EKX513人上型高货位拣选叉车。

据邓健辉介绍，当初，广州医药有限公司采用公开招标的方式进行采购，由于永恒力的叉车采用RFID技术解决在实际运用中的问题，同时在欧洲也有很多成功经验。广州医药经过与永恒力欧洲技术团队确定方案后，立即下了这个订单。

这5台叉车的特点是采用第四代交流技术和RFID技术，RFID技术的运用，叉车在仓库内可根据地面、仓库布局，行驶不同的速度，也可根据货架的不同高度进行自动限高功能，还可以升级为仓库自动导航系统，达到半自动化管理，减少出错率及实现无纸化信息管理。

广州医药有限公司采用永恒力的原因就是因为这项RFID技术的运用，实现了仓库内的“无忧”运作且高效拣选。

该高货位拣选叉车选择采用磁导技术则是基于另一方面的考虑（相对于机械导来说，磁导操作简单，清洁卫生方便、节省货架成本），由于在窄巷道货架的作业环境进中，货物和叉车的距离非差窄（目的是最大限度提高仓库的容积），拣选叉车进入通道后，靠人操作已经难于保证行驶的精度，甚至在某种情况下，还增加了安全隐患。磁导线的作用是保证叉车在巷道里走直线并按照WMS系统发出的指令在拣选位置停下来，所以拣选叉车在巷道内将依靠铺设在地面的磁导线进行自动导引。如果叉车没有感应到信号时，会自动停止。驾驶员则专心做好拣货工作。

邓健辉说：“永恒力是广州医药有限公司在医药物流领域的重要合作伙伴。”从2003年起，永恒力持续为广州医药的物料运搬仓储方面的问题提供了专业的咨询意见，推荐合适的高品质叉车产品，并进行及时的售后保养和维护，解决了广州医药的后顾之忧。目前共有各种型号的永恒力电动叉车26台在广州医药使用。

为什么要用这样的设备，这是跟企业的需求和不断增强竞争力密切相关。邓健辉表示，广州医药三山物流仓库主要是大批量的货物进出，按整托盘或箱出库，不涉及拆零拣选的操作，由于是大批量的出入库作业，所以设备的可靠性就要求就相当高。按日处理量计算，一般情况下可以达2万件商品进出；高峰时，会达到4万。所以，如果说叉车不能作业了，影响出入库，那这种损失是企业不可以承受的。

永恒力叉车的高可靠性是广州医药所看重的，广州医药倾向于用优质的设备，永恒力的这几台设备也是他们在中国投入的最先进的设备之一。从设备的使用上来讲，要考虑的是设备要易于操作，这样才可以在更多的物流仓库推广使用。”

邓健辉认为，“目前在GSP标准监管下，国内医药物流的拣选准确性、精确度有了很大提升，但同时也对物流运作效率和成本产生直接影响。因此引进先进的物流设备设施，以及先进的现代医药物流运作方式是十分有必要的。国内医药物流的健康发展，离不开坚持和完善GSP标准，也离不开专业的物流技术支撑，更离不开政府的严格监管。”

第5篇：医药行业的盈利模式范文

“前两年基金基本以行业配置取胜，今年应该轮到自下而上精选个股了。”在2010年的复杂形势之下，一位基金经理如此表示。这也代表了很多人的观点。

事实上，目前的看法高度不同，核心问题在于，上市公司业绩和流动性紧缩之间的矛盾谁占上风。不过已形成共识的是，指数跌到3000点以下，机会很多。

资金派青睐中小盘股

与广发小盘基金经理陈仕德一样看好小盘股的基金经理不在少数。

在接受记者采访时，陈仕德说：“今年A股可能是弱平衡式震荡行情，风格转换至大蓝筹股有些困难。”

他表示，由于今年货币政策收紧、IPO加速发行、基金增量不足等原因，造成市场严重“缺血”，即使融资融券、股指期货顺利推出，蓝筹股行情也可能是昙花一现。不过一些小盘股可能有不错的机会，特别是医药行业或有大黑马出现。

“一季度是政策冲击敏感期，经济二次探底忧虑期。”陈仕德表示，目前市场压力较重，但主要是来自投资人心理的压力。首先，经济二次探底的可能性不大，全球经济已处于稳步回升的阶段；其次，政策也不会突然退出，将是一个循序渐进的过程；再次，从已公布的2009年年报来看，上市公司的业绩明显好转，2010年的市场要由资金推动转为业绩推动。现在的大跌或许是布局的好机会。他认为，把握住一季度跌出来的投资机会，全年的投资就会主动很多。

同时陈仕德也认为，资金是个大问题，即使出现大蓝筹股行情，也可能只是阶段性的，想要全面开花，以目前的资金面来看，会存在很大的难度。在这种情况下，中小盘股票的机会更多。

陈仕德认为，目前市场总体估值合理，特别是银行股按2010年业绩测算，市盈率只有12、13倍，这在全球来说都是便宜的。2009年预计银行业的利润会有10％-15％的增长，特别是盘子不大的城市商业银行，机会更为明显。

其次是煤炭，经过近期暴跌，市盈率也降到15倍以下，估值优势已显现出来。由于业绩的增长确定，估值又偏低，投资的好时机基本已来到。

除了周期性行业中的银行和煤炭之外，医药行业在今年可能会有大黑马出现。陈仕德表示，从以往情况看，医药企业很少再融资，这表示其现金流充裕。我国市场容量巨大，医药行业很可能会出现一个类似于苏宁电器的公司。

投资中小企业，陈仕德认为有4个要素需要注意。一是看公司所处的行业发展空间是否足够大；二是看公司治理结构是否健全；三是盈利模式，如果位于价值链最丰厚的那一环节，而且市场进入壁垒很高，那么这个企业成长性很好，且盈利能力有保障；四是总市值不能太大，因为市值成长是投资者分享公司成长的途径，在30亿元市值的时候投资苏宁电器，等其市值做到600亿元的时候，就有了20倍的收益。

估值派看好大蓝筹股

那些更青睐价值分析的基金经理则依然看好大盘蓝筹股，尽管蓝筹行情仍未见踪影。

华夏基金认为，我国宏观经济继续稳步恢复、发展，已经转正的消费者价格指数(CPI)将进一步回升，但仍在合理的范围之内。政府将会重视调整经济结构、转变经济发展方式。政策面上，政府将采取“相机抉择”的方式逐步实现刺激政策的退出，尽管央行上调准备金率早于预期，但是预计后期为了保持经济的平稳过渡和发展，将不会出台较为剧烈的政策措施。在企业基本面上，企业的盈利情况好转，可以消化掉部分估值的压力，从而起到一定的支撑作用。

同时，华夏基金认为，趋势性行情受到制约，市场将维持震荡格局。在投资策略上，华夏基金旗下多只股票基金都强调通过“自下而上”选股来把握快速变化的市场机会。比较受到市场瞩目的华夏大盘精选和华夏策略精选基金为此特别强调，“将把估值的安全性作为选择投资标的的重要考虑因素，回避未来业绩增长无法支撑股价的高估值品种”。

博时精选基金经理余洋更是认为，小盘股行情可能难以持续。余洋认为，经济基本面好转和蓝筹股估值水平不高支持股市上涨，但是股票市场供求关系的失衡制约了上涨的幅度。尽管目前小盘股相对大盘股的溢价水平已经到达历史高位，但大盘股和小盘股的风格切换仍然难以完成。小盘股在A股历史上的商收益率水平使得投资者仍然偏好小盘股。如果融资融券及时推出，大盘股能获得较高的杠杆水平(通过融资)，可能会改变投资者的风格偏好。

余洋表示，1月份股市的风格转换没能完成，小盘股仍然在挑战估值上限，而大盘股的估值依旧较低。融资融券和股指期货的明确消息仅仅带来大盘股的半日行情，货币政策的提前收紧以及机构博弈却造成银行等大盘蓝筹股在1月份出现了一定的下跌。而TMT(科技、传媒、电信)相关股票的活跃和新疆等区域板块的连续上涨无疑是1月份股市的明星。余洋认为，流动性收紧的现状鼓励市场资金继续流向“有故事”的小盘股，但“我们对其持续性仍持怀疑的态度”。

“如果我们回到盈利增长和估值水平的分析框架，也许能从小盘股的疯狂中冷静一下，寻找未来6～12个月能为我们带来回报的投资标的。尽管银行股1月份持续下跌，但我们仍然认为10至12倍动态PE和20％以上的盈利增长使得银行股具备良好的安全边际”。

余洋对于银行股的安全性比较关注。另外，非周期的消费股在目前的市场环境中有避风港的效用，投资者对货币政策收紧带来投资增速下滑的恐惧也许会造成非周期消费股的阶段性泡沫。

谨慎派担忧减速风险

也有观点认为，未来面临盈利预测下调和经济增长减速的风险，这值得引起投资人重视。

国泰基金认为，从世界主要国家的领先指标来看，世界经济还是在复苏之中，以美日欧为代表的发达国家的PMI指标继续处于50以上的扩张区域。家庭开支似乎正在以稳健的速度增长，但疲软的就业市场、温和的个人收入增长速度、下滑中的家庭财富及紧缩的信贷状况仍旧令家庭开支受到限制。此外，企业在更好地调校库存水平与销售量的方面正继续取得进展。金融市场状况已经变得更加能为经济增长提供支持。

国泰基金表示，“我们对中国经济维持乐观的看法，但是要提醒的是，很可能中国经济恢复的最大斜率部分马上或者已经要过去了，未来中国经济更大的可能是回到复苏的正常轨道中。这就意味着A股将可能因为经济增速减缓而遭受阵痛”。

“前期我们一直提醒投资者政策的干预会体现在压低市场估值方面，但是我们最近的研究发现，政策已经开始影响企业业绩，很可能导致盈利预测下调，从而导致市场缺乏估值下限的支撑。但我们认为，近期的急跌已经部分消化了这些不利影响，2月份较可能维持震荡态势，主要运行区间可能在2800~3200点之间。此期间很可能因为大盘没有方向，导致题材类、区域类个殷继续受到重视”。

基金动态

超大盘ETF联接基金申购

博时上证超大盘ETF联接基金于2月9日起开始办理日常申购业务，基金代码为050013。投资者可通过建行、工行、农行、中行、交行、招行等各大银行及各大券商营业网点申购。该基金申购费率较低，首次购买的最低金额仅为500元。

国投瑞银发金融地产指基

国投瑞银基金公司获批发行境内首只行业指数基金――沪深300金融地产指数基金。金融地产行业是沪深300指数中权重最高的行业，截至今年1月31日，金融地产公司占沪深300指数的权重达到37.18％，总市值达到5.45万亿元。而从创利能力来看，沪深300金融地产指数综合业绩占了沪深300指数成份股利润的一半。截至1月底，该指数相对于2008年度业绩的静态市盈率在19.65倍左右，具备不错的投资安全边际。

银华基金网上交易受追捧

来自“银联通”的数据显示。银华基金凭其优秀业绩，网上交易申购量1月份位列榜首，其旗下3只基金――银华领先、银华价值和银华保本三期包揽了基金产品申购量月度排名前兰甲，银华增强收益债券型基金也位列债券型基金月度申购量第一名。

第6篇：医药行业的盈利模式范文

策略领先、行动致胜

面对医改新形势，医药企业必须充分认识医改带来的机遇和挑战，正确评价自身的资源和能力，发扬优势、弥补劣势，抓住机遇、规避风险，快速发展。医药工商企业都应当全面审视自身的产品策略、市场策略、渠道策略，在整体策略领先与同行业的基础上实现企业的发展目标，同时还要变革企业的营销模式，管理模式，建立高效的运营组织，强化执行力。策略领先和行动制胜将是医药企业未来市场抉择中胜利的根本。

策略领先和行动制胜首先要求医药企业正确理解企业战略。

利用和君咨询医药事业部的三个公式来正确理解企业战略：（1）战略=机会+能力。战略就是要找到企业能力可及的市场机会，聚焦资源，形成核心竞争力，确立市场领者地位。（2）战略=终局+路径。战略是基于现实对未来愿景和阶段性战略目标的清晰描述，进而找到实现战略目标的最佳路径和方法。（3）战略=策略+行动。战略必须付诸成行才有实际意义，只有始终保持战略状态的企业才能做到策略领先，行动致胜。医药企业要研判产业大势和市场变迁，于结构变化中寻找机会，同时要致力管理改进与效率提升，于修炼内功中提升能力。在新一轮产业重组和市场集中的进程中，找准自己的定位，并做出正确的战略选择。

策略领先和行动制胜就要根据政策市场调整企业的产品策略。

和君咨询医药事业部经过对多家成功的医药企业进行研究时发现，好的企业在产品规划上都有其独特的方面。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒，提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业， 然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相关的产品。这就提醒我们，在产品规划时，要具有差异性，这个差异性来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物的扩容，这时，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业自身的基本药物目录。

策略领先和行动制胜就要根据企业资源来制定合理的市场策略。

新医改的市场扩容不是一场机会均等的全行业盛宴，各个市场针对的政策有很大的差异性，不同的省在同样的市场采取的管制政策也存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时 必须研究国家和各个省的相关政策，针对性的进行市场投入，防止企业的有限资源浪费或者由于和当地的实际情况不适合降低了使用效率。

策略领先和行动制胜就要求医药企业要对全国商业布局进行合理规划。

随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例给配送公司返还。这样拿不到配送权的企业未来会被边缘化，或许被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到好的作用。

策略领先和行动制胜就要顺应形式建立适合的市场管理模式。

鉴于各个省的医改情况会出现不同，医药企业要根据各省的实际情况进行市场管理模式的调整，重要的是配合当地的实际情况建立合适的营销模式。同时还要主要在模式的范围内保证医药企业的价格体系，由于招标挂网的实施和各省在进行招标挂网时要比对其他省的同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会逐渐被逐渐淘汰掉。现在很多医药企业由于在各省的营销模式不同，比如自建办事处、制与底价承包制两种或三种相结合的体制，造成了对各个区域的掌控力度存在差异，由于掌控力度的差异，在招投标采购上形成了不同的价格，这是及其危险的一件事，必须尽快加以改善。

策略领先和行动制胜就要建立稳定高效的营销组织。

在新的时期，营销组织的高效性不仅体现到对市场的快速反映，还要体现在营销体系对各个区域市场的政策反映，根据市场信息调整自身的区域营销策略的同时更要根据各地的政策信息及时规划具有针对性的措施。未来的市场竞争不仅要看医药企业的区域营销还要看医药企业的政府事务队伍，这个政府事务队伍将形成医药企业的第二营销梯队，可以预测，未来的医药企业的政府事务队伍将发挥极大的作用。

政府公关、跨跃门槛

目前许多企业的政府公共关系相对薄弱，这有历史的原因，之前很多企业的招投标都是委托区域商，自己只是做些提供资料和资质的工作，在多家的医药企业的营销咨询过程中看到，几乎没有一家医药企业有完善的公共关系系统，大家都在“坐、等、看”。即使个别的企业有一些小动作也是零星的不成体系的，这样很难建立强有力的公关体系，更不用说进行公共关系管理了。

我们必须注意到8500亿首先用于确保支持五项重点改革：加快推进基本医疗保障制度建设、初步建立国家基本药物制度、健全基层医疗卫生服务体系、促进基本公共卫生服务逐步均等化、推进公立医院改革试点。　增加的8500亿医改投入中，中央3318亿元，其他需要地方政府投入，中央和地方比例大体为4：6。而过去三年，中央和地方政府投入比例为27：73。这其中地方比例最大，也就是说地方政府在这次新医改中有很大的话语权，地方政府的话语权由那个机构来变现？卫生局！现在药监体系已经成为卫生局的二级部门，那么，卫生局俨然成为及管理者、经营者、执行者和监控者于一身的庞大机构，如果OTC医药企业不重视公共关系建设，就会逐步丧失在卫生系统的地位，逐步被驱逐。

2009年新医改开始逐步推进，医药企业的政府关系也必须开始强化。以前在完全的市场竞争下，医药企业医药和相关的政府部门保持较远的关系就行了，但是现在，新医改已经亮起了红灯：政府是最大的买主，那么医药医药企业的竞争主体发生了根本性的变化，基本药物目录、社区和新农合药物目录、药品定价和招投标等是医药企业获大部分医疗市场准入权的资格，公共关系逐渐成为我国医药营销的第一要素，构建医药企业的公共关系体系成为医药企业的首要工作。

从新医改的内容可以看出，政府的触角将介入到医药企业从生产、营销到市场的方方面面，反过来看，医药企业的工作也要和政府的触角所及做良好的对接，不能再用以前的眼光和思路做事，要顺应行业大势所趋，加大政府事务工作的力度和步伐，哪个医药企业在政府事务工作走在了同行的前面，哪个医药企业就会获得市场的主动权甚至个别区域或产品的垄断权，就会利用政府的政策来全覆盖基层医疗终端，在最低成本下进行市场运作。

新医改背景下医药企业政府关系管理的策略可以归纳为以下几点：

1.研究政府新医改的工作思路，调整医药工业企业的组织结构：

现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，有的即使有也是在市场部之下的底层级职能编制，更多的是没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护的方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有年度政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都是来自在整体预算编制之内的结余或者挪用。

2.参与省级或者地方的新医改政策制定，或者为之提供服务

根据国家的相关规定，各省可以根据各省的实际情况推进新医改的进行和完善新医改的内容，我们可以看到，国家的新医改方案只是一个大纲式的文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况去思考。

3.编织医药企业自身的全国性政府关系网

由于医药企业的市场营销布局是面向全国的，所以医药企业应该在全国范围内建造自己的政府关系网，这项工作一方面要依靠公司的政府关系部门，另一方面要充分发挥驻地营销人员的人脉关系和业务能力，还要借助医药企业的商业客户，三方面共同努力打造医药企业庞大的全国性政府关系网络，未来医药企业的全国性市场布局的根本就是企业自身构建的政府关系延伸到哪里。

总结：政府关系拓展和维护是未来中国医药行业营销精英们必备的能力，更是企业未来市场布局的重要影响因素。中国的医药营销已经披上了政治色彩，单纯的依靠市场运作已经不足以维持企业的生产和发展，比如基本药物的遴选、医保目录的增补、GMP的严控等，都会收到国家相关政策的管制和影响。在政策下有些医药工业企业会顺势而为迎风壮大，而有些医药工业企业则因不重视国家行业政策或顺应国家行业政策的脚步太慢而逐渐被边缘化直至消失。

决胜终端、管控渠道

新医改对我国的医药终端都会产生不同程度的影响，这些影响会给医药企业形成几个具有增长性的终端市场。国内通常把中国药品市场分为四级：一是医院终端，即指县及县以上医院；二是零售终端，即所有药店包括连锁；三是社区终端，即城市社区卫生服务中心、服务站；四是第三终端，即农村的乡镇卫生院、村卫生室、诊所等。

各级终端增长情况如下表：

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在医院方面，总量将继续增长，但是市场份额略有下滑，其中高端医院和二甲医院的市场份额将持续性下降，县级医院份额增长，新农合820亿元筹资增量若有40%流向县医院，将带来约250亿元的药品消费增长。县级医院药品销售总量增加1倍，单产提高到2000万元/年。

以乡镇卫生院为龙头的农村医疗市场份额将增长，新农合筹资820亿元增量若有40%将流向农村医疗市场，将带来约250亿元药品消费增长；乡镇卫生院药品销售总量增加50%，单产提高到200万/年。

在社区方面，社区终端数量与份额均呈现增长，5.6亿元城镇居民（含1亿农民工），假设每人每年在社区看病花费100元，则将带来约280亿元的药品消费增长。

零售药店和连锁药店综合来看是平稳增长，但增长速度可能进一步放缓；未来对医保定点资格的竞争将更加激烈；零售药店和连锁药店将受到基层医疗机构药品零差价的冲击，相对来说，大城市零售药店和连锁药店所受冲击会相应较小。

根据上面的分析，新医改将带来的1000亿元药品市场额外增长，其中约250亿元流向县医院，250亿元流向乡镇卫生院，280亿元流向社区，流向零售药店与县级以上医院的不会超过200亿元。

由此可见，新医改带来的药品市场扩容对不是平均分配，而是国家有针对性的对相关的市场进行培育，在这个培育过程中，及早介入国家培育市场的医药企业将在未来的市场格局中获得最大的收获。从现在情况看，医药企业唯有通过国家政策导向的营销规划才能对新农合和社区两大最具潜力的市场进行掌控，未来的终端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通过市场手段的终端掌控。通过介入新农合、社区和基本药物目录进入国家强制使用的目录范围，就会随着新医改的推进逐渐进行真正的全终端覆盖，这种覆盖相对市场运作来说是低成本的，是强制性的，是相对垄断性的。

在进行政策性终端掌控后，医药企业还要解决渠道商业的配送问题。

随着国家对医药流通的管制日益加强，现在的医药企业的渠道管理变得变幻莫测。渠道管理已经成为医药企业目前医药企业在选择流通商业时缺乏合理的规划，眉毛胡子一把抓，这为医药企业在未来的渠道规划中埋下了隐患。新医改的推进中，通过省级集中招标采购，会指定配送商业，指定配送商业的结果是导致大部分医药渠道商业被政策边缘化，医药商业如果在目前的政策环境下对渠道商业不进行合理的甄选，在未来的区域市场竞争中企业的产品就会随着不适合的商业被边缘化，从而失去区域市场的竞争能力。

新医改《意见》指出：要以省为单位，对国家基本药物实行规范的公开招标采购，降低采购价格；建立向各级医疗卫生机构直接配送基本药物的机制；各省、自治区、直辖市按照国家制定的基本药物零售指导价格，确定本地区包含配送费用在内的基本药物统一采购价格。这些措施将减少分销渠道，降低医药流通成本。由但具有配送资格的医药商业将由实力雄厚、信誉度高、物流网络覆盖面广的大型医药物流企业担当。于药品的特殊性，对其在途质量保证的技术水平要求很高。由于是大型物流企业参与配送，药品质量会因此得到保证。政策导向的医药流通行业必定要重新洗牌，行业集中度随之不断加强，出现巨头流通企业。

不仅是新医改方案中规定实行直接配送，国务院日前下发《物流业调整和振兴规划》中也明确提出，实行医药集中采购和统一配送。

医药工业企业必须在渠道商业的选择上下功夫，慎重选择未来的商业客户，对全国性的渠道商业进行合理的规划，和主流渠道建立良好的关系，在管控渠道上形成医药企业自身的优势。

模式转型、适者生存

如果说战略是沿着正确的方向做正确的事，那么营销模式就是正确地做事。战略决定企业的营销模式，由于各个企业的战略不同，企业的营销模式都因战略的差异有所区别。而战略受企业内外部环境的影响变化而动态的变化。现在医药行业在国家新医改的推进下，医药企业的生存环境和竞争环境都发生了重大变化，医药企业也要随着环境的变化调整自身的战略，随之，也要调整企业的营销模式。

鉴于营销模式的适应性，在我国各省的医药政策环境存在差异的情况下，必须适应市场情况采取不同的营销模式，营销模式在同一医药企业必须多元化，不能实行死板的同一营销模式，这不利于医药企业在不同省份的市场发展。营销模式必须能够解决整体战略下的区域差异问题。采用多元化的营销模式，其目的就是要解决医药整体战略下不同省级域市场的差异问题。企业必须从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下，必须能在不同的省级医药市场环境下下去实现医药企业的生存战略和发展战略。

机遇总是留给有准备者的留给看清时局者。新医改将使医药行业重新洗牌。谁能够认清目前的竞争形式，牢牢抓住政策机会，谁就会是最后的大成者。随着新医改方案和配套方案的不断实施，医药行业市场竞争要素已经发生了改变，未来的竞争是综合能力的竞争。无论从医药企业的品牌、销售模式、产品和服务、政府关系、市场布局还是专业推广、团队执行力等都将成为影响医药企业生产和发展的重要因素。

综合来说医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。

政府关系是进入医药竞争市场的资格，缺乏良好的政府管理体系和能力，在未来的医药市场将寸步难行。

产品是营销的载体，在产品竞争中要从产品的功效、产品定位、目标市场的细分、产品的宣传、产品成本等多方面练就竞争力。医药企业要提炼产品的价值，这个价值不是科研价值而是产品的商业价值，也就是说如何让患者在购买产品时觉得物有所值，不要单纯的从产品的技术性去下功夫，一定要深挖产品的商业卖点，需要明确的是产品规模是营销做出来的，不是研发做出来的，单纯的好产品如果没有营销策划，如果没有商业提炼，是无法形成规模性产品的，商业卖点就是要患者明确的知道自己在购买企业的产品时获得了那些明确的利益。比如达克宁，成分是咪康唑等。但由于商业定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品泛泛的定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，也就自然失去了市场竞争能力。

在药品集中招标采购中，渠道的力量正在逐步凸显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。同时子集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送，配送量的大小，配送的覆盖范围等都将直接影响到医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案中又明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。

也许很多医药企业认为在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不那么重要了，这是极端错误的想法。终端在未来的市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表象的东西，问题是使用多少，进了产品是否使用不一定由政府说的算。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的，同质化产品较多，即便进了产品，用多少用那些产品还是终端自身说了算。占据终端扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。

战略层面

政府关系、产品、渠道和终端四个要素将进行组合形成不同的营销模式和竞争模式。不同的医药企业也许只是在某个营销要素具有较为强势的优势，但是未来的市场是综合实力的竞争，这就要求医药企业必须进行综合实力的培育和建设，形成合理的组合和配置，同时要进行模式的转型以适应不同的区域市场的发展，只有这样才能在未来的竞争中处于不败之地。

提升能力、永续发展

现在医药企业的营销核心竞争力体现在：管理能力、品牌价值、市场掌控力和政府关系方面，医药行业是智力密集型，而非资本密集型，人的因素是第一位的，人的能力决定了企业的能力，好的管理可以提升医药企业的核心竞争力，好的团队可以打造医药企业的营销核心竞争力。新的医药市场环境下，医药企业必须快速的打造自己的营销核心竞争力，才能在一轮又一轮的市场竞争中得以生存壮大和发展。

如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面进行：

一．进行营销战略转型

医药企业必须要进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。今后，销售环境，竞争环境，竞争对手，政策环境，销售市场等都会发生变化，以往的讨论已经行不通了，及时进行战略转型，适应新的医药环境，是医药企业生存和发展的必由之路。

重新考虑一下企业的产品战略，营销战略，职能战略，人才战略，根据企业实际进行调整，是目前医药企业首当其冲的工作。

二．提升营销管理水平

横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平处于很低的水平，比如快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念，管理理念，销售策略，团队建设等都得到了很大的提升，因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是来了狼群，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险的逼近。

三．建设专业的有竞争力的销售团队？

医药企业喊这个口号多年了，没见到那家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息；行业信息；竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业。销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。

专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务客户，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，会为医药营销工作奠定坚实基础。

四．强化市场部

很多医药企业市场部都是摆设，没有真正发挥市场部应有的作用，市场部在企业中是参谋部，没参谋部的作战策略就跑到市场上去冲杀，不用想都知道这样的销售结果是什么。

第7篇：医药行业的盈利模式范文

关键词：医药价格变动；民营医院；经营管理；对策

为了解决人民群众看病难、看病贵等问题，2009年4月6日国务院出台了关于医药卫生体制改革的意见，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度。截止到2016年4月底，我国公立医院的数量为12982个，民营医院的数量达到了15090个，民营医院的数量已结超过了公立医院2108家。随着新医改的不断推进，药品价格不断下降，特别是国家实行的零差价政策直接威胁到民营医院的利润。对民营医院的发展带来了很大的挑战。民营医院利润主要来源于供应链，如果失去了价格的优势，那么必然对民营医院的经营活动带来一定的影响，影响医院的正常经营活动。

一、医药价格变动对医院经营的影响

（一）民营医院丧失一定的市场竞争力

一般来说，民营医院的利润要高于公立医院，而公立医院长期以来存在以药养医的现象，医院在供应链环节的利润被医药代表、中间商和医生等各方代表瓜分。公立医院的利润往往比民营医院利润更低，除了民营医院在成本控制这方面的高效率之外，民营医院最重要的一个盈利点就是供应链盈利模式。民营医院实行全成本的管理模式，医院通过对医生的绩效考核奖供应链的一部分利益分给医生，而不是通过药品回扣。药品降价以后，药厂返回的资金就减少了。那么相对来说民营医院的收入也相对减少。而公立医院的医联体建设，未来可能会垄断病人看病的渠道，这无形中会从民营医院抢走很多病人。

（二）人才流失

为了提高市场竞争力，不少民营医院取消了药品加成政策。公立医院取消了药品加成以后，凭借低廉的价格，吸引了很多的患者。但是取消药品加成对公立医院的影响不大，他们能通过财政补贴获得全额的资金补贴，这样对公立医院的影响病不大，但是民营医院可是致命的打击。这一定会大大降低医院的经济效益，从而引起人才的大量流失。当前，我们国家每年有10万医生转行，这对医院的损失不言而喻。国家花费大量的资金和时间培养人才，这样就得不偿失了。当前由于医生的劳动强度大，压力大、医患关系紧张等问题，导致大量医师离开工作的岗位。

二、医药价格变动后民营医院发展的策略

（一）加大培养人才力度

当前我们国家的执业医师为246.6万人，平均每千人执业医生的人数仅为1.82人，这个比例远远低于西方发达国家。我国医师总数人数远远无法满足老百姓的需求。特别是医师培养的时间比较长，一名医学专业的学生要成为职业医师需要7―8年的时间，成为主任医师的时间达到了15―20年。为了满足当前医师和患者的矛盾，全国各大医学院的高校不断扩招，但是效果不太明显，毕业后仅有2成的医学生成为医师。医学人才一直是制约民营企业发展的因素。当前很多民营企业为了提高市场竞争力，大力改善医院各项基础设施，引进先进技术设备，但是民营医院一直缺乏综合素质高、经验丰富的医师。因此，民营医院自己也要制定相关的人才培养计划，而不是从吸收很多公立医院的人才。民营医院可以每年制定人才培养计划。这个计划应该从医学院就开始制定，医院通过与医学院签订定向人才培养计划，根据市场的需求，定型化培养医学人才，学生在学校学习理论知识，然后到医院进行实习，这种理论与实践结合的方式，能有效的提高教学效果，并且让学生毕业以后尽快融入社会，从而缩短人才培养时间。除了专业的医师，民营医院还应该加强医院经营活动的管理人才培训，正常的经营活动应该是医生负责技术，而管理人员负责具体的运行和管理工作。但是目前我们国家不仅稀缺医学人才，还大量缺乏医院经营活动的管理者。

（二）不断提升民营医院的服务水平

质量是民营医院发展的基石，医院只有不断提升医疗服务质量，才能吸引更多的患者。主要从以下方面进行改善，比如完善医院设施设备，发展一些特色和高端的服务，满足不同人群的需求。实施精细化管理，提高服务效率。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段，将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。

（三）创新管理模式

民营医院对于公立医院最大的优势在于它的灵活性，公立医院容易受到行政手段的影响，因此它的管理模式很容易受到政府行为的影响。而民营医院是自主经营，管理者可以根据医院的实际需求，不容易受到政府的影响。因此民营医院必须创新医院管理模式。移动互联网的发展对民营医院既是机遇也是挑战。如今不少互联网公司涌入医药行业，掀起了医学界的一场变革。不少医院已经开始实现网络预约挂号和专家在线解答服务，通过网络就能实现医生和患者的交流。同时，这种模式改变了传统的窗口挂号模式，患者只要在网上挂号预约，知道了自己挂号序号，这样省去了去医院排毒挂号的时间。

三、结语

新医改的最终目的主要还是让广大老百姓受益，过去医药价格没有改革之前，民营医院利用价格优势，吸引很多中低层收入的百姓。但是随着零差价和很多民营医院取消了药品加成，民营医院在价格上与公立医院相同无几。因此，我们的民营医院应该大力引进综合性医院人才、创新管理模式、提高服务质量，为病人提供更优质的服务，才能改变当前医院的发展困局。（作者单位：江苏省沭阳县人民医院）

参考文献：

[1] 胡天烨.医药价格变动对医院经营的影响及应对策略[J].经济视野，2013，（4）：270-271.

第8篇：医药行业的盈利模式范文

关键词：医药制造业 成长性 因子分析

企业的成长性是指公司实现可持续发展的能力，是预测企业未来经营状况的重要指标。对企业的成长性进行研究和评价可以很好地帮助企业找准自己在市场中的位置和发展空间，对企业利益相关者而言也同样具有非常重要的意义。医药行业是国民经济的重要组成部分，同时也是国家重点扶持的产业。随着我国人口老龄化比重的逐渐增大，以及人民生活水平的不断提高，人们的健康和保健意识明显增强，从而对医药企业的成长性的关注度也明显提高。本文以沪深两市A股上市公司为样本，运用因子分析法建立企业成长性的评价模型，对医药企业的成长性进行了研究。

一、文献回顾

国外学者对企业成长理论的研究较早。亚当・斯密（1776）的产业分工论认为，市场规模与分工程度决定着企业成长。马歇尔（1890）是古典经济学中企业成长问题的重要贡献者，他认为外部经济和内部经济是决定企业成长的主要因素。彭罗斯（1959）则把成长经济作为企业成长的核心动力，成长经济是对未充分利用的资源充分利用。马里斯（1964）认为企业需求增长与供给增长决定着企业的成长。安索夫（1965）是最早把企业的成长与企业战略联系到一起的学者，他认为企业成长要对自身能力有一个清楚的认识，企业要具备协调能力，才能获得竞争优势。卡多佐（2000）认为有七种因素影响企业的成长，分别是经营愿景、核心团队、适当的经营规模、时机选择、准确的成长预期、正确的市场以及有效的资源配置。

我国对企业成长理论的研究起步很晚。蒋一苇（1980）认为，企业是有生命的，企业的成长归根结底取决于企业内部能动力，他倡导政府对企业扩大权利，这是政企分离的先声，对以后的改革产生了很大的影响。杨杜（1996）认为企业成长表现为两方面，一方面是经营资源的积累和扩张，另一方面是企业内部组织结构及决策流程的变革、创新过程，是量的积累与质的提高相结合的过程。韩福荣、徐艳梅（2002）等人从仿生学的角度解释了企业成长动力，认为企业只有保持成长，才能延长企业的寿命。汤文灿、李攀峰（2005）认为，企业成长过程是企业规模扩张、知识积累和制度建设三者间互相影响、互相作用的过程。刘林（2007）认为，企业管理能力、环境变化中把握机遇能力、确定竞争优势能力、技术创新能力、对市场变化的适应能力是企业成长的影响因素。

目前的文献大多是基于财务指标对企业成长性进行评价。财务指标可以反映企业的成长性，但是财务指标是一种静态的指标，反映的是企业短期内的经营情况，这可能误导管理者追求短期利益而放弃长远发展。本文分析这些指标时采用动态的研究方法，计算各指标的几何平均数，建立企业成长性的评价体系。

二、研究设计

（一）样本选择

本文选用医药制造业2010-2012年沪深两市124家上市公司作为研究样本，然后剔除5家*ST公司以及15家数据缺失的公司，得到104个研究样本。选择上市公司是因为上市公司的财务制度比较规范，信息透明度相对较高，具有一定的代表性。样本数据来自国泰安数据库。本文采用SPSS17.0软件和EXCLE软件进行数据处理。

（二）指标选取

本文根据医药制造业上市公司的财务数据，以流动比率（X1）、速动比率（X2）、流动资产周转率（X3）、总资产周转率（X4）、资产负债率（X5）、资产报酬率（X6）、总资产净利率（X7）、净资产收益率（X8）、每股收益（X9）、现金流量比率（X10）、可持续增长率（X11）、资本积累率（X12）、总资产增长率（X13）、净利润增长率（X14）、营业收入增长率（X15）15个财务指标对企业成长性进行综合评价。

三、实证分析

（一）因子分析

本文采用因子分析法对企业的成长性进行评价。因子分析法可以从众多变量中提取共性因子，能对多元因子进行降维，可以挖掘变量中最基础的隐性因子。因子分析通常以主成分分析方法为基础。

1.判断是否适合做因子分析。根据KMO和Bartlett检验结果，KMO值为0.668，说明因子分析是基本适合的；Bartlett检验的概率为0.000，拒绝Bartlett检验的0假设，说明本文的指标数据适合做因子分析。

2.因子数量的确定。观察贡献率表，为了确保质量，选择特征值>1的公共因子。通过因子分析，共有5个公共因子，表明测量企业成长性的15个变量可以载荷于6个因子。并且前6个公共因子对总体变量解释量达到82.957%，解释程度较高。

3.因子类型。采用最大方差法对因子进行正交旋转，由旋转后的结果可知：F1在资产报酬率、总资产净利润率、净资产收益率、每股收益、可持续增长率有较高的载荷量，因此F1为盈利因子，综合了整个指标体系的25.120%的信息；F2在流动比率、速动比率、资产负债率、现金流量比率上有较高的载荷量，因此F2为偿债因子，综合了整个指标的20.688%的信息；F3在资本积累率、总资产增长率上有较高的载荷量，因此F3为发展因子，综合了指标的16.704%的信息；F4在流动资产增长率、总资产增长率上有较高的载荷量，因此F4为营运因子，综合了指标的13.269%的信息；F5在净利润增长率上有较高的载荷量，因此F5为创新能力因子，综合了7.175%的信息。

4.因子得分。根据主成分得分系数矩阵如表1所示。

根据主成分系数矩阵得出各个因子的函数为：

F1=-0.067X1-0.07X2-0.024X3+0.006X4-0.054X5+0.266X6+0.262X7+0.254X8+0.194X9+0.028X10+0.136X11-0.046X12-0.041X13-0.071X14+0.044X15

F2=0.331X1+0.333X2+0.045X3+0.082X4-0.181X5-0.006X6+0.027X7-0.059X8-0.016X9+0.320X10-0.077X11-0.009X12-0.037X13+0.103X14-0.131X15

F3=0.042X1+0.045X2+0.043X3+0.059X4+0.097X5-0.073X6-0.085X7-0.024X8+0.076X9-0.110X10+0.276X11+0.402X12+0.403X13-0.037X14+0X15

F4=0.102X1+0.106X2+0.473X3+0.505X4+0.144X5-0.025X6-0.042X7+0.024X8-0.026X9+0.105X10+0.054X11+0.053X12+0.030X13+0.093X14-0.268X15

F5=0.044X1+0.047X2+0.014X3+0.017X4+0.028X5-0.002X6-0.015X7+0.033X8-0.160X9+0.022X10+0.07X11-0.024X12-0.04X13+0.857X14+0.425X15

根据各因子的得分贡献率，分别为25.120%、20.688%、16.704%、13.269%、7.175%。根据函数，分别计算出5个因子的得分，然后计算综合得分：

F=25.120/82.957F1+20.688/82.957F2 +16.704/82.957F3+13.269/82.957F4+7.175/82.957F5

（二）结果分析

计算出各个样本的综合得分，按照得分高低进行排名。由表2的排名可知：

1. 排名靠前的企业，所有的因子不一定都得很高分，排名最后的企业不一定所有因子都得很低的分，企业成长性是一个动态的过程。

2.盈利因子排名前五是：海翔药业、云南白药、东北制药、片仔癀、丽珠集团，说明企业的盈利能力好并不一定成长性就好，成长性好的企业盈利能力也可能不很好，但是盈利能力好的企业有较好的盈利模式，行业地位稳定，企业的整个综合指标会很快提高。

3.创新因子排名前五是：三精制药、普洛药业、天目药业、北大医药、紫光古汉，基本与综合指标保持一致。

4.发展因子排名前五名是：力生制药、康芝药业、誉衡药业、北陆药业、太安堂，企业的综合排名和上市公司的实际发展能力是相符的。

5.营运因子排名前五是：三精制药、北陆药业、力生药业、誉衡药业、康芝药业，企业的综合排名与企业的营运能力也是相符合的。

6.偿债因子排名前五是：北陆药业、力生药业、誉衡药业、康芝药业、奇正藏药，企业的综合排名与偿债能力也是基本相符的。上述排名与企业的发展实际是基本相符的。

四、结论

本文以医药制造业上市公司为样本，运用因子分析法研究了企业的成长性评价问题，并得出结论如下：

1.本文选取同一行业医药制造业作为研究对象，各个指标的差异不是很大，可比性相对较强，运用因子分析法进行评价时，应该更加有效。

2.成长性综合排名是由不同的因子影响决定的，每个企业应该分析自身的弱项因子，从自身的弱点入手，增强企业的成长性。例如，海翔药业虽然其盈利能力很强，但是偿债能力、营运能力、发展能力和创新能力都很差，所以成长性综合排名靠后。因此，要提高企业的综合排名一定要综合提高各种能力。

3.成长性综合排名中，盈利因子、偿债因子和发展因子的贡献率都很高，想要增加企业的成长性，企业不应该只看重短期的利益，而应从长远发展的角度来考虑。对于利益相关者来说，不仅关注企业短期的成长或者盈利情况，更应看重企业长期的可持续性和成长性。

4.增加企业的科技创新能力，提高企业的产品的差异化程度，占领市场地位。

由于资料、篇幅及数据获得的原因，本文存在着一定的局限性。本文剔除了*ST和数据缺失的公司，而且选取的是2010-2012年三年的数据，可能数据维度不够宽，这些都可能导致实证结果与实际的结果有一定的出入；本文选择的都是上市公司的数据，非上市公司的数据由于难以获得没有包含在内，这可能与整个行业的实际有差异；本文选取的指标都是最基本的指标，可能不能全面评价企业的成长性。J

参考文献：

1.彭罗斯.企业成长理论[M].上海：上海三联书店，上海人民出版社，2007.

第9篇：医药行业的盈利模式范文

近日，世界级医药保健企业英国联合博姿（Alliance Boots）又宣布，公司通过定向增发认购方式投入5600万英镑，获得南京医药12%股份。

南京医药何以能够起死回生？

剥离“三非”资产回归主业

仅糖尿病一个病种，

10万人就能带来5亿～20亿的市场

中国医药流通业首家上市国企――南京医药是一家跨地区、集团化、网络型的特大型企业，有近70家分支机构，5000多名员工，市场覆盖苏、皖、闽及云、鄂、川部分地区，业务范围涉及医药、地产、酒店、制药……然而，上市10年后，这一“药企航母”却日益陷入严重亏损的窘境，到了2012年，甚至只能靠变卖包括本部大楼在内的资产来规避ST之险，更令其难以预料和疲于应对的是，此类资产的处置又引发了股民的质疑和媒体的炒作，企业声誉由此一落千丈。

2013年4月，调整后的南京医药高管层痛定思痛，认为背离主业盲目扩张是造成企业被动局面的主因，必须以壮士断腕的勇气和魄力剥离旗下包括地产、酒店在内的非主营、非控股、非盈利企业资产，回归自身最为熟悉、最具优势的医药流通领域。“三非”清理由此全面展开。

由于企业的“关停并转”面广量大且涉及法律政策、市场规则等诸多层面，许多人的既得利益也会因此遭遇“调整”，“三非”的清理让南京医药及其掌门人承受了巨大压力，“国有资产流向之问”则始终使其处于舆论的漩涡中。但清理工作按照“一企一策”的方针积极推进，主营业务则持续向好，2014年全年业绩达到了企业史上最高水平。

南京医药董事长陶昀接受《中国经济周刊》采访时告诉记者，剥离“三非”、止住企业的“出血点”以回归主业的理由很直白――投资要讲回报。但他同时认为，“回归主业又不是简单的‘从头再来’。在‘大数据’时代，回归主业不能被看成是只开药店，南京医药拥有400多个零售门店、46000多家终端客户，新的主业方向是以此为基础构建人口健康信息管理系统及相应的增值服务体系，向社会提供更优质、更智慧、更主动的标准化健康产品。” 南京医药健康家园旗舰店 南京医药托管药房试点改造工程

“2013年全国患糖尿病患者加上潜在患病人群有1.3亿之多，假设我们拥有100万份社区居民的健康档案，其中就有大约10万糖尿病人，如果每位糖尿病患者每年用于治疗和辅助治疗的费用达到5000～20000元，我们就能拥有5亿～20亿的市场，这还仅仅是糖尿病一个病种带来的市场。”陶昀这样和记者分析。

依托核心优势延展主业

深度参与国内300多家二三级医院的药事管理

南京医药是国内药事服务的先行者，该项业务的初始形态是“药房托管”，即由医药公司承包医院的药房服务，通过医院与药房的分离降低药价，缓解“看病贵”的矛盾。

基于供应链管理、信息系统、资金规模和现代物流等核心优势，2002年开始，南京医药在江苏、安徽等地部分小规模医院开展药房托管试点并逐步将其拓展到河南、新疆等地，被托管医院的平均处方额、抗生素联用率、不合格处方率、门诊人次药费等项指标都有较大幅度下降。

2010年，以“公司、患者、药厂、政府、医院五方利益协同”为目标，南京医药开始更深层面地渗入医院的药事管理，此后几年，该公司先后就供应链重构、药学服务、药房管理等多种方式的组合服务与南京市鼓楼医院、江苏省人民医院、江苏省中西结合医院、安徽医科大学第二附属医院等一批大型三甲医院确立战略伙伴关系，国内与南京医药开展此项合作的二三级医院总数达到300多家。其间，南京医药凭借“医药流通企业基于利益协同的药事服务管理”在国内同行业中独享“全国企业管理现代化创新成果”一等奖，与江苏省人民医院合作的“药事服务集成化供应链”入选商务部首批“医药物流服务延伸示范项目”。

尽管药事服务升级需要更多的投入，但南京医药仍然将其视作十分重要的核心业务。“以‘大数据’的理念来认识，药事服务蕴含和催生着医药流通行业的一片‘蓝海’――什么样的病人需要什么样的药品、什么样的药品又会和什么样的周边产品相关联、什么样的产品又会衍生出什么样的服务业态……未来的市场具有无限的可能性。”这是南京医药高管层接受《中国经济周刊》采访时的一致看法。

南京医药董事会秘书李文骏向《中国经济周刊》介绍，南京医药的药事服务模式是以“供应链整体价值最大化”为目标，目前的盈利模式已经有多个层面。比如以IT技术打通上下游，提升供应链运作效率以扩大市场份额;在医院门诊药房社会化的过程中抢占医药行业终端市场;通过订单集成，获得供应链增量收益;管理供应链上下游的资金流获得金融收益;为医院提供多种内部管理附加服务获取服务性收益等等。

“我们光是南京市鼓楼医院和江苏省人民医院两家医院的药品年供应量就已达10亿元左右，占两家医院年用药量50%以上。”李文骏说。

据悉，为了配合药事服务的拓展，南京医药已经建成12个专业物流中心，由业务应用系统、管理应用系统、决策支持系统和平台交互系统所组成的信息应用系统也已基本架构成功;2014年5月，自主建设的数据中心又正式投入使用并已向近80家重点供应商提供服务。

对标世界名企提升主业

“希望在若干年内做成千亿规模的国际性医药企业”

在接受《中国经济周刊》采访的过程中，陶昀屡屡提及世界500强、全球最大医药供应链服务企业英国联合博姿，并为成功与之达成战略合作而感到自豪。

资料显示，联合博姿是以药店业务为主导的国际保健美容集团，在全球超过27个国家开展业务，旗下员工有10万之众，终端客户涉及超过18万家药店、保健中心和医院。2014年12月31日，联合博姿宣布与美国最大的药店连锁沃尔格林合并，成为全球首家以药店为主导的世界级医药保健企业――沃尔格林博姿联合公司，并因此进入世界500强企业前50位。

“与联合博姿实现战略合作，这是董事会交给我们的重大任务。现在，这一项目已经通过商务部和证监会审批并正式完成非公开发行股票和股份登记等相关工作，南京医药因此成为国内医药流通领域首家上市公司层面的中外合资企业，这是企业转型发展的重要里程碑。”陶昀告诉《中国经济周刊》，“完成此项重大任务，既是为了增加自有资金、降低资产负债率、进一步增强公司的主业扩张能力和风险抵抗能力，更是因为这一合作伙伴十分契合我们对未来市场的研判――联合博姿是一家倡导协同效应、打造紧密伙伴关系从而创造价值的企业典范，我们期待着这一世界先进运营模式引进之后的‘化学反应’。”

《中国经济周刊》记者了解到，与联合博姿的合作，南京医药主要看中对方的销售渠道、产品种类、管理理念及运营技术;联合博姿在与南京医药的合作过程中也表现出十分积极的态度，这一态度的形成不仅仅基于南京医药已经占有的市场份额，领先的药事服务和开放的经营理念也是南京医药吸引外资的一大亮点。