供应链的数字化管理精选(九篇)

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第1篇：供应链的数字化管理范文

关键词：供应链；供应链协调； 管理策略

中国大型飞机研制专项论证报告已在2007年2月底获国务院常务会议原则通过，论证报告包括了150座以上大型客运飞机的研制，初定研制经费达数百亿元。可以预见，随着我国民用航空制造业的发展，其供应链的布局与协调成为一个迫切需要研究的课题。

波音飞机公司（波音）从60年代下半期起，开始大规模地研制民用喷气式客机，其波音系列大型客机是国际民航的主要座机，全世界有近200个航空公司购用波音的飞机，波音也因此成为世界上最大的客运飞机制造公司。波音通过“全球合作伙伴”这一部门来管理全球供应链，其在全球制造供应链协调管理方面有很多值得借鉴的经验，本文将就此进行研究。

美国的詹姆斯・刘易斯在《全球最成功的项目管理实战案例》中，总结出波音在管理方面的12个黄金法则，即携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、可以接受适度抱怨、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣等。这些法则体现了其全球供应链协调管理的基本思想和机制，也体现了波音以合作为基调的企业文化。其“梦想蓝图、明确目标”是建立供应链合作与诚信基础上，“从数据求解放、透明管理”的实施则是建立是信息共享和集体学习的协调机制之上，而“人人参与、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣”等原则是信息共享和集体学习等协调机制顺利实施的保障。可见，在协调的“软”机制方面，波音力求尽善尽美。

长期合作关系是双赢的，这种关系的维持需要采取适当的措施，来确保供应链价值最大化。在协调的“硬”机制方面，特别是契约与激励机制的运用方面，波音也是采取了很多办法的。比如说相互抵押，这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，因波音的特殊需要，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可运用权利（Power）把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。但实际上，波音没有这样做，因为波音同时也是Northrop军需部门的主要供应商，波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。因此，双方是互相依赖的，互相制约的，每家公司都握有抵押品，可用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。

波音公司以订单为“商业号令”[1]，从销售到交付，波音以客户承诺为出发点，决策过程较为严密。总结波音的成功经验，他们在供应链协调的实施方面采取了以下的策略：

一、优势互补，强强联合，构建高效供应链

为实现供应链的系统目标，波音在构建各产品供应链前就做好了系统的发展定位，明确核心竞争力，据实际需要选择不同领域和不同环节具竞争优势的成员企业，组成供应链。比如，波音公司在组建波音787开发制造项目的时候，就合理地精简供应商，只与绩效最好的供应商继续合作，以提升整个价值链的稳定性，其选择的飞机结构供应商主要是4家，包括日本富士重工、川崎重工、三菱重工和意大利阿莱尼亚航宇公司。2005年，波音供应商的数量已经不到1998年的一半，这样才能更多地建立一对一的关系，更深入地了解各方的合作执行情况。一方面是供应商少了，另一方面技术含量却增加了，供应商的能力更强，效率更高，供应商关系更加稳固和简化，从而提高制造效率。

为及时应对市场环境和市场需求的变化，波音根据具体项目和个性化客户需求，在供应链内组建多功能、跨职能部门的项目小组。项目小组的引进极大地增强了供应链系统的灵活性，加强了上下游企业间的协调，提高了运作效率。供应链中的项目小组使得来自不同领域的成员企业更好地交换信息，集中优势力量解决较为复杂的问题，使供应链系统在不增加投入的情况下提高产出水平，同时也使系统内部的合作和信任机制得到进一步增强。

二、构建学习型供应链，促进知识交流与共享

学习实际上是对供应链成员企业一种非常重要和有效的激励手段，可快速提高供应链成员企业自身经营管理水平，增强市场竞争力，为将来的发展提供有力保障，波音为这种集体学习提供了良好的机制。波音与供应商之间不仅频繁地分享信息，而且在供应链的更深层次上分享知识，使波音能在必要时修复供应商基地中的早期预警部分，并让波音具有灵活性。

为了充分利用供应链系统内外部的大量相关知识，提供简单高效的成员企业学习和交流平台，由波音（核心企业）主持建立了完备的网络基础设施。此外，还制定了供应链企业间共同的规范和标准体系，形成有利于成员企业间相互交流的学习氛围，鼓励成员企业间、企业相关部门间建立广泛、及时、不间断的知识交流与共享。

波音通过与供应商的精益合作和数字化协同设计/制造等推进供应链中集体学习和知识的共享。早在20世纪90年代，波音公司就提出耗资10亿美元宏大的飞机构型定义与控制/制造资源管理系统计划，支持公司分布在72个分部的45,000名雇员，在40,000台各种计算机上进行。

波音通过Boeing.省略等门户网站，与供应链中企业和客户分享设计、制造、市场、库存、使用和维护等一切信息，这些门户网站目前还提供自动学习和知识搜集功能[2]，将隐藏在波音内部的大量隐性知识发掘出来，通过门户网站来展现，使波音和客户、合作伙伴都能够共享这些搜集到的知识、重要的项目、过程甚至事件信息。

波音长期提供培训服务。比如波音的全资子公司Alteon，它是业内最现代化的培训设施之一，也是世界最大的航空培训网络，它将波音培训中心与全球范围内的20个其它设施结合一起，其资产包括以计算机为基础的先进培训系统和70多台全动飞行模拟器，针对100座及以上客机市场上的波音飞机和非波音飞机，提供初始培训和复训，提供的课程涵盖范围广泛的飞行与维护培训，以及乘务人员安全培训等。

三、营造供应链系统共同的组织文化

供应链系统的组织文化指包括信念、作风、行为规范等在内的所有供应链成员企业的共同价值观体系，它可引导和影响成员企业行为，产生强大的组织凝聚力和吸引力，使供应链系统获得强大的发展动力和最大的产出。供应链系统组织文化的形成是一个长期的过程，供应链核心企业是供应链组织文化创建的倡导者和积极推动者。任何企业在接受新的组织文化过程中都有一个与自己原有价值观和行为准则相碰撞的过程，需通过核心企业有目的的培训和引导来逐渐适应和接受新的文化。

波音公司在其企业文化的界定中明确指出，为了提升产品与生产过程的品质，他们将培养和建立技术精良、认真上进的工作群；“诚信”乃波音一贯的企业原则，企业所有的行动及关系，都需遵循，绝无例外；波音的管理特质是对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”，去除障碍，促进集体精神，展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力，分享资讯，适时针对结果及过程进行沟通，追求智性成长，热中学习等。波音一直有计划地对其供应商和分销商展开系统培训和不定期的联谊活动，统一成员企业的价值观体系，营造出协调一致的供应链组织文化氛围，充分体现了波音在营造供应链系统共同组织文化方面的努力。

四、实行成员企业一定范围内的自主管理

现代企业普遍具有很强的学习能力和创新能力，通过合理授权实现成员企业的自主管理已经成为供应链系统改善管理，增强活力和应变能力的必然选择。合理分配供应链决策权可充分调动成员企业的热情、潜能和创造力，还可使供应链获得敏捷的市场应变力。在协调机制作用下，当成员企业的个体目标和系统目标相一致时，每个成员企业都会自发的成为推动供应链发展的无私奉献者。

GKN 航空航天北美公司，是一家飞机引擎生产商，他们是波音公司的全球供应商之一。该公司成立于2001年，当时波音公司将原有的飞机零部件生产外包给现在的GKN公司而专注于整机装配。由于波音当时采取了新的采购策略，例如最低和最高库存量和柔性采购计划等，因此GKN始终不能很好的与波音的供应链整合。面对挑战，GKN开发了一套能保证GKN生产与波音需求相匹配的系统Sentinel，它是一套事件驱动型制造系统，即通过收集波音公司基于WEB的门户系统中的一些关键指标，反馈给GKN的ERP系统。例如，Sentinel可以分析波音公司零部件使用情况，及时调整GKN的零部件生产计划。该系统使用后，GKN提高了38%的库存周转率，减少了35%的库存量，并节约了大约2500万美元的资金。此外，由于Sentinel能自动处理数据收集、分析等工作，GKN还缩减了20%的人员。在Sentinel的开发过程中，GKN还积极听取了波音公司的意见，他们召集波音公司销售订单分析、合同及定价、生产控制和ERP分析等方面的资深员工，从他们的意见中整理出系统需求，使开发出的系统能更好的满足波音公司。GKN的成功告诉我们，供应链中成员企业在与供应链总体目标保持一致的前提下，发挥自主管理和创新的能力，同样可以起到对供应链协调的作用。

五、加强供应链企业信息沟通和信息共享

从历史上来看， 波音的生产率波动很大，特别是1997年，波音面临了一次骤然而至的市场低迷期，使其意识到加强沟通进行需求预测并做出响应的重要性。由于同在一条供应链上，注定了波音与供应商间是相互连接的，给供应商尽可能多的可见性信息，是成功操控资源的一件大事。鉴于波音的流程集成方式，其供应商基地正在成为波音工厂的延伸部分，所以，波音非常注重与供应商基地的及时沟通，进行通讯网络的建设，特别是供应链系统内部信息网络的建设，通过建立成员企业之间开放式的网络信息交流平台，积极推进电子交流模式在供应链系统内的普及。

早在1995年，波音公司就推出了基于客户机/服务器的在线配送系统（Boeing Oon-line Delivery），使航空公司、飞机维护商能够直接在网上看到技术图、服务公告以及维修手册等。随后，波音又相继开通了全球航空业第一个订购和跟踪部件贸易的站点PART Page和飞行技术在线服务网站BOLD。不过，真正使得波音公司具备强大的信息共享功能，实现与客户、供应商和合作伙伴的网上实时交易和服务的战略目标的，是2000年5月MyBoeingFleet.省略网站。

在构建MyBoeingFleet.省略是目前全球唯一的在线维护、工程和航空运营数据资源的电子商务门户网站，它以开放性架构，实现与Oracle数据库、Sun Microsystems服务器以及波音原有的一些后台系统（如SAP）的无缝集成，为在线用户提供个性化、量身定制的内容。

六、树立供应链示范企业

波音公司主要是通过评比金色维护伙伴[3]、年度优秀供应商[4]等活动来实现示范企业的理念。通过树立示范企业来引导各参与企业的行为，逐步发展为供应链系统内的群体规范，影响和带动其他成员企业经营理念和经营方式改善。树立示范企业有利于提高供应链的协同性，进而提高供应链的整体绩效水平。

2005年7月19日，在英国范堡罗航展期间，波音宣布瑞航技术公司、史密斯宇航公司和美国汉胜公司成为金色维护的伙伴公司。波音公司已和这些伙伴一起工作，确保“金色维护”提供高质量和有价值的服务，使波音787飞机在寿命期内的支援工作发生新的革命。瑞航技术公司为波音的客户提供航空维修部件和技术支援；美国汉胜公司和史密斯宇航公司是波音787飞机的主要系统供应商，可确保波音787飞机达到承诺的可用率，管理从飞机上拆卸的零部件，确保设备的可靠性得到优化；汉胜公司为波音787项目提供起动与发电系统、远程电源分配组件、主电源分配系统、环境控制系统、辅助动力装置、氮气发生系统和冲压涡轮、电动泵等；史密斯宇航公司则提供通用核心系统、起落架作动系统和高升力作动系统。

波音年度优秀供应商奖是波音公司最高级别的供应商奖项，每年颁发给公司的顶尖供应商。这些供应商是根据其产品质量、准时发货、成本和客户满意度等方面的标准严格挑选出来的。2006年3月8日，波音公司“年度优秀供应商”颁奖仪式在西雅图举行，为波音737制造水平尾翼的上海航空工业集团获得了主要结构类的“年度优秀供应商”奖项，全球共有11家公司获此殊誉。

七、培育成员企业间的相互信任机制，建立供应链企业间密切合作、互荣共存的关系

信任是供应链中各成员企业进行有效合作的纽带与保证。波音公司通过其企业经营使命、目标及实现条件的规划，对供应链中的企业作出了普遍的诚信承诺，即“从广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系上，这表示我们必须遵守各项法规”。为了贯彻诚信承诺，波音公司推行以下的诚信原则：相互尊重；公平处理所有关系；遵守承诺，善尽责任；诚实沟通；为我们的行为负责；生产安全可靠的高品质产品；所有员工均享有平等的机会；遵守各项法规。

长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司、Kawasaki重工业公司、Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立良好的供应商关系，其基础就是互荣共存关系的建立。一方面是波音借助供应商来帮助降低进入日本市场的门槛，另一方面就是日本通过向波音供应飞机结构带动了日本飞机产业的发展，这使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，波音部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%，而日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这些企业间的业务关联紧密，通过实施和运用SRM和CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作，其整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程，采用完全透明和通用的衡量标准，这些都是建立在信任机制之上的。

八、用信息化平台整合全球业务

飞机的研制生产是一个复杂的系统工程，是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。为了提升业务或市场的运作和效力，降低成本，民用航空制造业不断探索应用信息技术提升竞争力的途径，由于数字化和网络技术的迅猛发展，民用航空制造业的研发、制造和服务的过程已经数字化和网络化：从三维数字定义、异地无图纸设计、数字化装配，各种设计、制造、试验的数字化仿真，到采购管理、供应商管理、售后服务的网上作业等，信息化对该产业的整体协调和整合起到决定性作用。

波音公司以波音777为标志，于1999年率先开展了全数字化设计制造技术的研究，建立了世界第一个全数字化样机，开辟了制造业信息化的里程碑。波音公司在设计777时，对10多万个零件全部实行数字化设计，并在计算机上进行数字化预装配、设计更改。波音根据飞机部件功能划分成立了238个DBT综合设计制造小组并行工作，总成员8000余人，配置2200台运行CATIA软件的IBM RISC6000工作站和9000余台个人计算机，与8台主机联网，分别进行设计和信息交换工作，使238个DBT小组在并行工程环境中安全地协同工作；在协同工作的环境与系统中消除了12000处干涉问题，比过去的项目装配时出现的问题减少了50%-80%设计更改和返工率减少50%以上，费用下降30%-60%，让分布在60多个国家的飞机零件供应商通过网络数据库实时存取零件信息。采用产品数字化定义（DPD）、数字化预装配（DPA）和并行工程（CE），使777研制周期缩短50%，保证了飞机设计、制造、试飞一次成功。波音777飞机成功的根本途径就是采用数字化产品定义、异地无纸设计、数字化制造、数字化预装配技术、数字化虚拟样机技术、网络技术和并行工程等技术，即实现了航空制造业信息化，所以使设计更改减少93%，设计费用减少94%，并使研制周期从8-9年缩短为4.省略是波音飞机相关工业企业的信息集成系统与订购方的信息集成系统的桥梁和接口，把全球与波音飞机相关的企业连接在一起。工业企业的信息集成系统提供数字化产品信息、数字化保障资料、数字化保障设备、数字化零备件等信息支持；订购方的信息集成系统则提供在产品全寿命过程或工程中采办-研制-设计-生产-培训-维护等系列服务，各有关单位和环节综合利用网络、数据库、多媒体等先进信息技术，将工作和产品信息数据数字化、标准化，努力发展网络集成化、实现数据一次生成，多次传递使用，提高数据共享和再利用性。从波音信息化的实施情况来看，部门功能结构从扁平化到网络化；制造资源管理从优化配置发展为可重构资源管理；企业从多企业合作发展为虚拟企业联盟；数据集成技术从信息集成到知识集成；业务过程管理从单企业的过程集成过渡到多企业的过程集成。

作者单位：王国顺，中南大学商学院；陈原，中南大学商学院，广东工业大学经济管理学院

参考文献：

[1]Debby Arkell. 订单: 商业号令[OL]波音通讯.2006,3: 省略/magazine/ mag_comm/2006_3/tech/01.shtml.

[2] 孙超. 波音把握低迷中的体会[J]. 中国电子商务,2003,1: 35-36.

[3] 成磊. 波音公布首批“金色维护”合作伙伴[J]. 航空维修与工程杂志,2006,5: 13.

[4] 宇迪. 上海航空工业集团获评波音“年度优秀供应商”[J]. 航空制造技术,2006,4: 24.

Civil aviation manufacturing supply chain management strategy research-to the Boeing Company as an example

Wang GuoshunChen Yuan

Central South University School of Business,2Guangdong University School of Economics and Management

第2篇：供应链的数字化管理范文

航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是，由于环境、体制等原因，尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩，但是就民用飞机制造而言，我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面，企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务，同时面临劳动力成本、汇率变动等压力，更重要的，建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。因而，在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后，本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。

二、飞机制造物流管理面临的挑战

飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作，尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作，但是，由于长期的封闭式管理，在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战，一定程度上影响了物流中心的运转效率，主要体现在：

1.流程信息采集和处理方式落后，信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化，处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式，没有做到数据一次生成和有效管理。

2.缓冲区内库存过多，物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致，当半制品流到下道工序时，必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时，由于人机配合、人员配备等各种原因，工序间物料流动断断续续，时紧时松。此外，大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。

3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果，但是常常忽视了生产物流过程，对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等，存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。

4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低，不合理运用，造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理，不能解释物流费用的分布，掩盖了物流费用的真面目。

5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅，特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理，主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善，缺乏客户关系管理数据支撑，降低的供应链的反应速度，不利于降低供应链成本。

6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化，提高物流管理水平，但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系，一方面制约了先进管理技术和方法的效果，另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。

三、民用飞机数字化物流管理体系设计

民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系，它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程，整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面，其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等，民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示：

1.生产排程

(1)制定年度计划，年度计划是整个生产经营的前提，按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。

(2)在数字物流管理系统中定义需求，对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求，做出准确的年度预算，并将年度生产计划列入大纲及年度预算。

(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。

2.材料采购

(1)确定采购需求，按照年度生产计划和建设规划，主动进行采购计划安排。

(2)将产品进行分类，设定合格供应商清册，以此作为供应商选择的标准。

(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价，并通过系统进行实时比价，保证了采购的公开、公正。

3.供应商及订单处理

(1)汇总各类订单的信息。

(2)统计费用发生及支付情况。

(3)统计货物交付及质量情况，及时反应逾期的交付情况，以保证所采购产品能够准时准点到达。

(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。

4.存货管理

(1)将各类设备、产品、零件数字化，统计各类库存信息。

(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义，自动比对生产计划，将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员，及时补充缺少零件。

5.配送

(1)不仅仅局限于主制造商，同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。

(2)将配送信息及时的反应到库存系统，提高存货管理的效率。

6.仓储及客户服务

(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理，保证对货物的控制。

(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接，保障货物的安全性，降低仓储安全的使用成本。

四、民用飞机数字化物流管理意义

飞机的研制生产是一个复杂的系统工程，是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件，通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接，加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系，规范供应商的供货习惯等，以达到提高整个物流流转速度，降低时间成本。因此，通过建设民用飞机数字化物流管理体系，可以实现：

1.功能内的协调，即企业内部对作业、流程、信息的管理，以提高作业效率和资源效益。

2.功能间的协调，即指企业内各个部门间的整合，以降低可能的目标冲突，诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。

3.组织间的协调，即从整体供应链协调的角度，组织与其他组织间通过协同规划和管理，实现低成本、高效益、无缝协作，如根据生产状况实施的自动补货系统或及时生产等。

第3篇：供应链的数字化管理范文

[关键词]民用飞机； 数字化物流； 供应链物流；

一、引言

航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是，由于环境、体制等原因，尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩，但是就民用飞机制造而言，我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面，企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务，同时面临劳动力成本、汇率变动等压力，更重要的，建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。

因而，在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后，本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。

二、飞机制造物流管理面临的挑战

飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作，尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作，但是，由于长期的封闭式管理，在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战，一定程度上影响了物流中心的运转效率，主要体现在：

1.流程信息采集和处理方式落后，信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化，处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式，没有做到数据一次生成和有效管理。

2.缓冲区内库存过多，物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致，当半制品流到下道工序时，必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时，由于人机配合、人员配备等各种原因，工序间物料流动断断续续，时紧时松。此外，大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。

3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果，但是常常忽视了生产物流过程，对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等，存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。

4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低，不合理运用，造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理，不能解释物流费用的分布，掩盖了物流费用的真面目。

5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅，特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理，主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善，缺乏客户关系管理数据支撑，降低的供应链的反应速度，不利于降低供应链成本。

6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化，提高物流管理水平，但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系，一方面制约了先进管理技术和方法的效果，另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。

三、民用飞机数字化物流管理体系设计

民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系，它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程，整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面，其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等，民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示：

1.生产排程

(1)制定年度计划，年度计划是整个生产经营的前提，按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。

(2)在数字物流管理系统中定义需求，对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。

(3)通过定义需求，做出准确的年度预算，并将年度生产计划列入大纲及年度预算。

(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。

2.材料采购

(1)确定采购需求，按照年度生产计划和建设规划，主动进行采购计划安排。

(2)将产品进行分类，设定合格供应商清册，以此作为供应商选择的标准。

(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价，并通过系统进行实时比价，保证了采购的公开、公正。

3.供应商及订单处理

(1)汇总各类订单的信息。

(2)统计费用发生及支付情况。

(3)统计货物交付及质量情况，及时反应逾期的交付情况，以保证所采购产品能够准时准点到达。

(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。

4.存货管理

(1)将各类设备、产品、零件数字化，统计各类库存信息。

(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义，自动比对生产计划，将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员，及时补充缺少零件。

5.配送

(1)不仅仅局限于主制造商，同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。

(2)将配送信息及时的反应到库存系统，提高存货管理的效率。

6.仓储及客户服务

(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理，保证对货物的控制。

(2)通过数字物流管理系统。 可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接， 保障货物的安全性，降低仓储安全的使用成本。

四、民用飞机数字化物流管理意义

飞机的研制生产是一个复杂的系统工程， 是多个专业子系统综合和协调的结果。 各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件，通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接，加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系，规范供应商的供货习惯等，以达到提高整个物流流转速度，降低时间成本。因此，通过建设民用飞机数字化物流管理体系，可以实现：

1.功能内的协调，即企业内部对作业、流程、信息的管理，以提高作业效率和资源效益。

2.功能间的协调，即指企业内各个部门间的整合，以降低可能的目标冲突，诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。

3.组织间的协调，即从整体供应链协调的角度，组织与其他组织间通过协同规划和管理，实现低成本、高效益、无缝协作，如根据生产状况实施的自动补货系统或及时生产等。

五、结论

由于外部竞争环境和内部发展的需要，提高我国民用航空制造业的竞争力是我国工业发过程中的一个迫切任务，对我国的工业发展有着举足轻重要的影响。本文以某大型民用飞机制造企业的物流管理现状和需求出发，提出了民用飞机数字化物流管理体系建设方案，并对民用飞机数字化物流管理系统及其对提高我国民用飞机竞争力的重要意义进行了深入分析和讨论，为供应链环境下民用飞机制造企业物流管理提供了一种可供选择的有效解决思路，并对其它航空制造企业以及相关企业有一定的参考意义。

参考文献：

[1]赵嵩正,殷茗,梁工谦等.大型复杂航空产品质量评估模型研究[J].航空学报,2006,127(4):588-593

第4篇：供应链的数字化管理范文

ELP平台紧紧围绕国网公司“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标，坚持“服务工程、保障供应、质量第一、安全高效”原则，以精准有序保障物资供应为核心，充分发挥专业优势，强化资源统筹、质效优先、专业创新，大力推进现代智慧供应链建设成果应用、落地，全面提升物流工作质效，为 “新基建”下的特高压等电网工程建设提供坚强物资保障。

ELP平台主要包括两项核心功能：运输监控、配送规划，及六项拓展功能：供需对接、应急运力、服务评价、资源共享、数据分析、供应链金融。自上线以来，持续、稳定、高效运行，平台注册用户总数已达28000余个，监控总里程达150余万公里，为近1000批物资提供了全流程线上可视运输监控服务。目前已在全部重点基建工程中全量应用，各单位计划到2020年底全面覆盖220kV及以上线圈类设备（变压器、电抗器）及铁塔。平台投入使用后，管理效益、经济效益、社会效益显著提升。

一、提升物流数字化应用水平。应用物联感知技术，开展采购物资运输监控，跟踪物流轨迹及状态，运输任务、物力资源、位置参量等信息形成结构化数据，提升数字化应用水平。

第5篇：供应链的数字化管理范文

以制造业为例：在传统的商业模式中，制造商的机器是独立的，软件也只是用于实现单个独立机器的自动化。而在数字化商业模式下，包括销售、生产计划、生产控制、原材料计划和服务在内的所有环节将实现自动化，并互相联系，为客户所熟知。这是一个双赢的局面：客户受益于高度的透明度和实时信息，制造商则可以轻松地优化和改进工艺。更重要的是，自动化的业务流程将会大大提高企业效率。

由此可见，工业4.0并不仅仅是炒作。也正因为如此，我认为应把工业4.0纳入到CEO的议程之中。

工业4.0将对企业战略产生重大影响

事实上，无论在世界何地，几乎任何一个制造企业都会受到工业4.0的影响。它将对企业战略产生影响，并从根本上改变他们的运作模式。对于整个公司来说，为工业4.0做好准备将是一个漫长而昂贵的旅程，并且没有人敢忽视它。

但数字化可以使工业企业保持先进多久？在未来五年又有什么会发生改变？数字化又能为制造企业带来哪些具体的好处？在向工业4.0企业转型过程当中这些企业所要克服的主要障碍又有哪些？这些问题在我们拟定一项有关德国235家工业企业的调研报告时进行了调查，调查结果如下：

工业制造商愿意投资且是大投资

根据调查，在未来5年的里，德国的工业企业将每年投资平均营业额的3.3%用于工业4.0方案，一年投资总额将达到约400亿欧元。在整个欧洲，我们估计年度投资将达1400亿欧元。很显然，德国的工业企业非常重视行业4.0。当然，如果没有董事会的许可，是实现不了这样大的投资规模的。

数字化传播速度迅速

观察调研结果，我们完全惊呆了，在下一个五年里，供应链将很有可能以惊人的速度实现数字化。目前，24%的工业企业自称已经具备很高的数字化水平。到2020年，这个比例将至少翻两番――80%的企业将使其整个价值链实现数字化。这一趋势意味着巨大的变革和商机。

工业4.0的愿景是提高效率和收益

如果有客户问我为什么应该投资于工业4.0，基于我们的调查，我现在可以给出更为具体的数据。工业4.0将在提高效率和降低成本方面取得主要进展。我们预计，在接下来的五年里，数字化生产将以年均18%的速度提高企业效率;到2020年，数字化解决方案还可以帮助制造企业降低约14%的成本。

工业4.0以客户为中心

要把工业4.0纳入到CEO的议程中的另一个原因是：工业4.0改变了整个价值链，将以客户及其快速变化的需求为核心。通常情况下，当企业和客户建立合作伙伴关系时，企业将能够更好地满足个别客户的要求。事实上，这也是到目前为止为什么企业要与工业4.0共同协作的最为重要的原因。

今天，要协调和优化在各种不同合作伙伴价值链中的产品或流程可以说是非常困难的，往往是那些诸如零件或产品标签的不连贯或缺乏标准等小细节阻碍了合作伙伴们实现价值链的充分整合。而在工业4.0的应用之后，企业之间的紧密合作会变得容易很多。基于云的应用程序可使企业能够完美地与合作伙伴、供应商和客户共享数据。这将使端对端流程变得更为和谐。当然，这也有一个前提，那就是信息交换是安全的，并基于通信标准的。

那么，在工业4.0的发展中，谁将受益最多？客户。他将从供应链中收益，因为这条供应链可以根据他的需求变化作出更为快速地响应，根据客户的需要迅速作出改进并达成共识，为客户量身打造更好的服务和产品。以机械制造商为例，由于信息和数据的共享增加，公司能够更好地了解其终端客户，将了解到的最新需求信息应用到研发之中用以改善其产品，这为满足终端客户的需求开辟了新机会。

虽然，工业4.0给工业企业带来了许多挑战：所需的投资是巨大的，但公司的业务案例尚且不清晰;目前还没有形成一个统一的行业标准，这使得长期投资尚存风险，企业理所当然地担心数据安全、隐私和IP安全，同时也为能否为找到能完成任务的熟练员工而感到忧心。但我们相信，这些问题都及不上工业4.0所带来的机会让人更觉得激动。

第6篇：供应链的数字化管理范文

关键词：信息技术；煤炭企业；物资供应管理

煤炭企业物资供应管理是煤炭企业整体管理工作中尤为重要的一环，做好煤炭企业物资供应管理工作，能够使煤炭企业更具发展前景。随着信息技术的发展，使其在许多领域均具备广泛的应用前景。合理、科学地利用信息技术能够使煤炭企业物资供应管理水平得到有效提升，然而现状下国内煤炭企业物资供应管理还存在一些较为明显的问题，鉴于此，本文对“利用信息技术提高煤炭企业物资供应管理水平”进行研究具有较为深远的意义。

1.目前国内煤炭企业物资供应管理存在的问题

1.1物资管理模式存在缺陷

长期以来，大部分煤炭企业在物资供应管理工作当中，侧重环节为采购与储备，对于物流信息管理，则往往被企业所忽略。如此一来，煤炭企业物资部门便会面临较为显著的问题：其一，资金短缺现象显著存在，物资在供应方面表现不及时，交货时间性较差。其二，库存积压以及待报废物资所占比重过大，从而使企业资金浪费。

1.2采购环节市场化现象严重

在受到国内经济体制改革的影响下，国内大型煤炭企业的物资供应内外部环境产生巨大的改变，传统模式下的指令性计划消除，企业在追求物资方面，主要需要以市场为依托，才能够使物资需求问题得到有效解决。在国内，大型煤炭企业与中型煤炭企业在采购模式的选择上均为集中采购模式，同时采取招标以及定点等方法，从而使物资的供应质量及效率得到有效保证。虽然，在采购上依靠市场能够较为快速及准确地与供应商取得联系，但是，由于采购环节市场化现象严重，加之采购形式单一化，导致煤炭企业物资供应管理存在一些程度的风险。

1.3管理手段较为落后

对于部分大型煤炭企业来说，其物资供应管理还存在传统的管理思想，在管理手段上朱雅培以手工操作为主，管理部门繁多，并且普遍存在管理人员专业素质偏低等现象。显然，在采取手工作业的基础上，便会导致物流信息远远落后于实际物流。在物流信息透明度不高，对称性不强的情况下，便会发生计划无效、供应不及时等问题。除此之外，还存在煤炭企业管理层及决策层对物流信息管理不够重视等问题，这样便会导致物流信息与其他管理信息无法实现有效集成。

2.利用信息技术提高煤炭企业物资供应管理水平的有效策略

2.1充分利用信息技术，构建数字化物资供应链

对于现代物流来说，其实质是现代信息技术基于企业流通领域当中的有效应用，倘若无计算机等信息技术作为依靠，那么物流的运输、装卸、加工、配送以及调度是难以实现有效整合的。因此，要想使煤炭企业物资供应管理水平得到有效提升，便需要利用信息技术，构建数字化物资供应链，把各大供应商、制造商、用户乃至生产全过程充分连接起来，对各个环节进行实时追踪，使控制更具有效性，并实现全程管理。另外，煤炭企业还需在企业构建物资配送实时信息平台，对物资供应信息进行实时控制，以此企业物资管理零库存管理目标得到有效实现。

2.2充分利用信息技术，构建数字化供应商信息网

煤炭企业要想使自身物资供应管理水平得到有效提升，可对信息技术充分利用，进一步构建供应商评估体系。构建该体系的主要目的是对物资采购信息实行全程管理，进而使招标活动的效率及准确率得到有效提升。基于统一采购模式下，可结合供应链管理模式，和一些供应商构建联合库存管理，使供应渠道能够维持有效及稳定，进一步使库存资金的占压得到最大化降低。对于煤炭企业来说，可通过物资供应信息管理平台，进一步对需要的物资市场情况进行有效评估，同时及时评估供应商信息实时采集情况，从而使采购物资价格机质量得到有效维护，确保交货时间的准时性。

2.3充分利用信息技术，构建物资储备数字信息仓库

对于煤炭企业来说，可对信息管理系统数据采集和物流过程共同产生的技术优势加以利用，进而对企业的物资使用情况进行实时监控。采取统一物料编码标准化管理，使各个环节的物资管理得到有效统一，从而使物资的进、存、供、消以及结实现一体化。并且，煤炭企业还可以对买方市场优势加以利用，对购买方虚拟库存加以构建，实际库存则由供应商进行管理。煤炭企业使用多少则当作采购量的多少，若不使用则不进行采购，并按时以事先约定价格为依据完成最后的结算。如此，不但使储存环节大大减少，而且还使产品积压、待报废等情况实现有效避免，在储备资金增多的情况下，便使得生产需求得到充分有效的保障。

结语

通过本课题的探究，认识到目前国内煤炭企业物资供应管理还存在一些较为明显的问题，因此利用信息技术使煤炭企业物资供应管理水平得到有效提升便显得极为重要。笔者认为，需充分利用信息技术，构建数字化物资供应链、构建数字化供应商信息网以及构建物资储备数字信息仓库等。除此之外，还需要结合国内煤炭企业物资供应管理实际情况，在利用信息技术的同时，还需要融入可持续发展理念，提高管理人员整体素质，将现代化管理方法落实到煤炭企业物资供应管理全过程。相信做好以上这些，煤炭企业物资供应管理水平将得到有效提升，进而为我国煤炭企业的发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]吴春蓉.基于现代煤炭企业物资供应管理模式的问题及对策分析[J].时代金融，2014，05：171-174.

[2]杨俊峰.国内煤炭企业物资供应管理存在问题及对策[J].东方企业文化，2014，17：370-371.

第7篇：供应链的数字化管理范文

关键词：项目型制造业；数字化项目制造；大规模定制

一、引言

当前中国项目型制造业发展势头迅猛，主要得益于两大原因。一是中国城镇化进程的加快，目前中国的城镇化率已从2000年的36.2%提高到了47.6%，但是和国际平均65%的水平还有较大差距，和发达国家70%～80%的城镇化率差距更大，所以未来20年加快推进城镇化将成为项目型制造行业的主战场。其次是国家对基础设施建设的投入的加大，2009年在电力、交通、水利等基础设施建设的拉动下建设规模达到了64.7万亿，比上年增长29.8%；而项目型制造业承担了基础设施建设的最重要任务。“十二五”期间，国家仍会在改善民生、基础设施建设、中西部地区开发、战略性新兴产业方面加大投入力度。

适应个性化需求、解决客户最终目标为导向的EPC模式（设计、采购、生产、建造、安装、维护、服务一揽子解决方案）已成为一种新型的项目型制造模式；项目制造是一种面向订单设计的生产制造模式。项目制造以满足客户个性化需求为目标，其产品（如大型专用设备、飞机、船舶和坦克等）是根据客户要求定制的。项目制造具有产品结构复杂，生产周期长，对资源计划、能力平衡、成本控制与交货期控制要求高等特点。

数字化项目型制造是以信息化为基础、以项目管理思想为核心的项目技术管理、项目供应链、项目生产、项目成本管理和控制问题的综合解决方案，重点支持项目管理与业务的集成、支持多种及其混合的制造模式（如按单设计、按单组装、按单生产、预测生产、预投生产、项目关键件计划等），强化基于项目的计划排程和优化，强调项目驱动的采购和物料控制，从而实现项目成本的管理和基于项目的成本控制。而国内项目制造业的数字化制造水平与发达国家的差距还十分显著，尚未走出传统工业的大量消耗资源老路。而传统ERP管理还无法支撑数字化制造需求。因此，以目标管理为导向、以技术管理为核心、以项目管理为基础、以客户管理为主线的数字化项目制造平台已成为支撑新型现代项目型制造业的转型最重要的手段。

二、数字化项目制造平台的全流程管理

数字化项目制造平台围绕整个项目制造的全程规划、执行、监管和控制，主要适合于合同制造和按订单设计的项目型制造企业，同时在航空、国防、船舶和钢构也需要项目制造的全面解决方案。

首先是项目前期的客户需求管理，包括投标、商务和技术报价、项目可行性论证、客户订单管理；其次是技术设计管理，包括产品配置管理和两层工艺路线设计、工程变更管理和生产准备；第三是项目生产制造管理，包括项目网络进度控制、项目生产计划、外协管理、装配或部装的管理、项目成本控制；第四是项目敏捷供应链管理，包括预采购计划、协同生产和供应计划、发运过程跟踪、项目质量追踪追溯；第五是项目的安装和交付，包括现场安装管理、现场调试管理、产品交付和售后维护服务支持。

因此， 数字化项目制造解决方案重点包括技术管

理（物料主文件ITEMDATA、物料清单BOM、工艺路线ROUTING、参数化产品配置管理、工程变更等）、敏捷询单、主生产计划MPS，物料需求计划MRP、能力需求计划CRP、车间作业控制SFC、支持流水线的重复式生产、制造执行系统、产品质量管理（包括质量检验和试验、过程质量控制、质量的追踪和追溯）、能源管理、敏捷询单、样品管理及协同生产。

数字化项目制造特点决定了信息化解决方案还必须具备以下性能：①快速的市场响应能力，解决方案的敏捷性是项目制造企业的主要竞争能力；②安全性，因为项目制造的产品是以装备、国防、航空航天为主的国家重点行业，因此在这方面都有特殊的要求；③可靠性要求高，对于大型复杂项目，数据量大、数据维护困难，与PDM或PLM系统集成是保证数据同步的及时性、一致性，准确性要求高，减少手工干预并减少错误，从而提高工作效率；④灵活性，项目制造企业的产品复杂，涉及的领域多，因此不可能由一个软件或一家软件提供商解决所有的项目制造问题，所以解决方案必须具备较强的灵活性、可配置性、可操作性。

三、数字化项目制造的关键技术

虽然以装备制造业为代表的我国项目制造企业国际竞争能力正在不断提升，但是仍然面临严峻的挑战，主要问题有自主创新能力较弱，对外存在高度的依赖性，核心技术受制于人；粗放式的管理没有根本转变，片面追求发展规模和速度，尚未走出传统工业化大量消耗资源的老路，整体素质有待提高，产业集中度低、基础薄弱，高新技术与传统装备工业改造的结合度低，制造业信息化程度不高。即使实施了ERP管理的项目制造企业尽管在财务管理、人力资源管理、办公自动化方面取得了一定的成果，但仍然存在使用不方便、成功率低等现象，抛开企业对信息化不重视、或者实施规范性差等原因，针对采用通用ERP软件的项目制造的信息化解决方案本身的主要问题是：①关键需求缺乏适合的解决方案，例如由于无法事先预测顾客可能要求的所有产品配置，结果造成大量人力输入一些只能用一次、甚至从来没有客户订购过的产品，造成效率低下和过高的维护与管理成本；②软件功能与项目制造企业生产经营特点不匹配，例如缺乏项目进度监控功能，容易造成订单脱期；由于缺乏动态的成本预测，造成产品报价的盲目性；③缺乏熟悉项目制造企业特点的高级管理咨询顾问，无法理解两层工艺路线；④项目制造信息化全面解决方案的实施没有和项目制造企业战略转型接轨，例如向联盟体协同生产和服务型制造的转型。

因此，数字化项目制造的关键技术的技术路线如图2所示。

（1）基于敏捷询单的项目报价管理：敏捷询单（Agile Order Response，简称AOR）技术是面对客户的询单和招标请求时，应用异构环境工作流技术使制造企业能够快速、准确地捕捉客户需求，并对这些需求提出合理的解决方案，提交相关的技术文档并及时回应客户的请求。主要特点是：快速响应客户的需求；快速排产计算来预测交货期；快速的成本估算和报价；使客户能够了解项目订单的生产进度。

（2）支持大规模定制的技术管理：大规模定制（Mass Customization，简称MC，又称为大批量定制）是一种接近于大批量生产的高速度和低成本、满足客户的个性化要求的生产方式。首先它能够生产大量的不同变体产品，其次满足客户做期望的各种可能的、特定的最终产品，第三由于是大量生产，因此制造成本是低的项目制造产品的工程技术管理模型。

（3）支持工程变更的PLM/PDM集成技术：产品数据管理（Product Data Management，简称PDM）是一个用于追踪和管理零件配置、物料清单还有版本和产品设计历史的系统。它设计版本，分发设计数据到多个生产基地，并且以闭环的方式管理对设计的变更。它提供的基础功能来控制设计循环流程和管理变更。PLM/PDM还必须与ERP集成。

（4）支持参数化的产品配置管理：参数化产品配置是

在模块化设计的基型产品基础上，通过变型设计和模块化组件的选配实现满足客户不同需求的最终产品组合的过程。依据用户指定的规则对产品结构进行匹配，生成最终配置产品的物料清单BOM、物料属性、事物特征表、工艺路线等。它把产品定义的全部数据，包括几何信息、技术说明、工艺文件、合同订单和质量文件等，都与产品结构建立了联系，使用户能够很方便地知道某一项变化所造成的影响。

（5）支持两层工艺路线的工艺路线管理技术：两层工艺路线主要是指大型成套装备横跨各部机和设备专业制造工厂生产协作的第一层工艺路线，和各工厂内部各工步组成的第二层工艺路线。从项目管理的解决方案的角度，第一层工艺路线设计实质就是项目工作结构分解WBS的制定，而第二层工艺路线设计就是项目活动的定义。因此，要支持两层工艺路线关键必须实现多项目进度协同技术。

（6）支持多工厂的生产进度计划：项目型制造业的多工厂的协同生产是最普遍的特点，数字化项目制造必须支持两层主生产排程，上层主生产计划重点解决以总成套为主的跨各专业制造工厂之间的协同多工厂生产计划，第二层主生产计划是各专业厂内部的主生产排程。

（7）支持按订单设计的项目合同管理： 按订单设计（Engineer To Order，简称ETO，又称为按订单定制、专项设计）是一种根据客户订单进行产品设计、采购、制造、装配、发运的生产模式。客户在招标或下订单时提出产品的功能和规格要求参数，企业根据客户需求进行产品和工艺设计，设计结果经双方认可，签订合同后才进行生产、采购、装配、发运、现场调试、交付、后期运行维护支持。按订单设计的项目合同管理重点是按照项目各阶段进度实现价值的资金计划、结算、支付、决算的管理。

（8）基于项目看板的项目定义：项目看板是对整个项目生命周期的实时管控，重点支持项目制造现场的视频监控与隐患分析、资源优化配置和制造信息实时公告。

（9）支持WBS的项目资源计划：项目制造中必须实现设备、工装模具、资金、关键工种技工等项目关键资源计划，而基于工作结构分解WBS驱控创新技术是实现项目资源计划的关键，因此必须突破传统项目管理软件无法实现的企业级多项目物资需求、人力资源、费用预算的资源优化和业务流程协同。

（10）支持软/硬追溯的项目MRP：项目MRP（Project Material Requirement Planning）在项目型制造中，创新的提出以单个项目或订单为需求进行物料需求计划计算的方法，主要用于项目报价中的交货期预测，以及频繁插单的项目生产计划安排。可快速响应市场需求，并可对项目中的产品、零部件和原材料进行追踪。这里的硬追溯指所有的库存的物料都必须和项目号联系在一起，软追溯是指每个物料都是为每个项目通过物料需求计划的计算所分配的。

（11）支持高级计划协同的供应链管理：项目制造的供应链管理的关键是高级计划与排程技术（Advanced Planning and Scheduling，简称APS），并通过高级计划系统（APS）生成准确的生产计划和排程来保证按时完成订单。APS与传统的企业资源计划（ERP）不同，它试图在直接考虑潜在瓶颈的同时，找到跨越整个供应链的可行最优（或近似最优）计划。

（12）支持子项目招标的采购管理：项目型制造的采购管理还包括了分部分项工程的专业分包，因此通过信息化实现子项目招标流程选择合格的供应商是关键。

（13）基于BI的项目监控和绩效分析：项目监控和绩效分析是项目风险管理的最重要的手段，因此采用商业智能BI技术建立项目风险监控的指标和模型，可以及时预警报告给风险责任人。

（14）基于灵动项目成本的成本控制技术：项目制造中除了采用赢得值技术实现项目预算和实际项目成本之间的差异分析获得项目成本控制的重要手段以外，更需要的是以目标成本为核心的项目成本控制，而实时成本控制的重要保证。

（15）支持按项目/任务采集的质量管理：按项目的质量数据采集方法不仅包括项目产品和设备的质量的数据采集，更关键的是从材料源头批次号、炉批号的数据采集开始，它是项目质量的追踪和追溯的基础。

（16）支持按项目控制的物流管理：在项目制造中，有时客户和项目制造商对跟踪和转移物料有特殊要求，因此需要对库存的物料按项目进行分配，指定该物料只能用于某个项目，项目经理可以随时查看该项目所有物料的库存情况。按项目分配库存的物料时每个在库存中的物料（除公共物料和未分配的物料以外）都必须记录该物料对应的项目号，同种物料不同项目中不得挪用，除非做借用或转移到另一项目的处理，在项目结束时，可以将按项目分配的物料做批量转移处理。

通过上述关键技术的攻关，重点解决项目制造快速投标报价方法、项目制造产品的工程技术管理模型、PLM/PDM与ERP集成技术、产品配置的自动生成工具、两层工艺路线的维护与应用模式、项目合同管理体系、项目看板的运用技术、项目资源计划的方法、项目MRP的计算、项目制造的供应链管理、多工厂生产计划排程问题、子项目招标的采购管理、项目监控和绩效分析手段、以目标成本为核心的项目成本控制，按项目的质量数据采集方法、交期控制下的发货管理、基于预防性/预测性维护的设备维护管理等关键需求，从而提升项目制造企业的资源整合能力，提升项目制造企业服务价值和客户满意度，提升企业快速响应市场能力、项目成本控制能力，从而扩大项目制造企业的盈利空间。

四、结语

目前该解决方案已在特威盾门业、河北宏业、华鹏集团、音飞货架、捷森成电机和六维物流设备等企业得到了推广应用，重点解决了以下问题。①客户化设计要求高，生产准备周期长，传统的企业为不同的客户提供相同的产品，而项目型制造企业的产品都是客户定制的，每个客户对产品都有着比较独特的个性化需求。因此，项目型制造产品的可重复性利用性很低，客户化设计工作量大，生产准备周期长，制造过程中不可预测的因素多。因此，项目计划和任务的调整和变化、工艺路线的细化、工程变更、订单拆分、例外情况发生是经常性的。②精细化管理与项目型制造企业生产经营特点不匹配，例如缺乏项目进度监控功能，容易造成订单脱期；由于缺乏动态的成本预测，造成产品报价的盲目性。③项目型制造的产品很多需要在客户现场完成安装，以每个部件组装为小节点，安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间；同时还可能采用预投、库存计划、外协、提前采购等手段保证交付，由此配套成为生产最大的瓶颈。④单项管理无法支持项目型制造企业战略转型接轨，例如向联盟体协同生产和服务型制造的转型。

其中江苏六维物流设备有限公司信息化实施实现了面向客户需求的敏捷报价系统（创新地提出了快速技术响应、基于动态成本的快速报价、交期评估功能）按项目的精细化合同管理、全程项目制造的进度跟踪、支持大规模定制的参数化产品配置、项目派工单、与立体仓库软件的ERP集成，使得企业实现了销售增长83%、利润增长139%、成本压缩60%及订单兑现率提高75%。

参考文献

[1] 李伯鸣. 大型工程建设企业的联盟体资源计划（URP）系统的总体架构. 2010中国建筑业年鉴，2011.3.

第8篇：供应链的数字化管理范文

重庆烟草卷烟物流配送中心建设是为适应烟草行业体制调整，适应“电话访销、集中配送”的生产经营模式而建设的。随着“数字渝烟”的全方位、宽领域、多角度的优化和提升，重庆烟草对卷烟物流信息系统的需求日益迫切，正在努力构建适合的物流信息系统。

卷烟物流信息系统建设目标

卷烟物流信息系统建设应遵循现代流通管理系统定位，充分体现供应链一体化思想，实现信息资源的共享和企业资源的集成，具有良好的开放性，能够连接外部系统并且安全可靠。

具体来讲，总体目标应包括：

1　应是基于供应链一体化的集成系统。通过该系统把以物流配送中心为核心的供应链上、下游合作伙伴连接在一起，实现业务流的集成(包括信息流、工作流、资金流等)。实现工商协同、在途管理、业务系统与物流信息系统的衔接，工业企业生产信息、销售企业订单信息、配送企业库存信息、零售客户销售信息等均可实现供应链成员信息共享。

2　应是企业级的集成系统。在横向上，以生产运行管理为中心，以计划管理为龙头，通过统一的计划和控制，使公司的生产运行、物资供应、财务和人事等部门协同运作；在纵向上，应当集成经营计划、作业计划，通过不同层次计划的统一，使经营目标层层细化、滚动运作、分步实现。

3　为物流配送中心各工作部门提供办公自动化环境，以提高各部门协同工作的整体效率。

4　实现与集团内部相关部门及外部Intemet的连接。

物流信息系统是一个广域的系统集成，是物流配送中心信息管理的发展方向。因此，在合作伙伴之间建立广域的商务网络是物流中心发展的必由之路。

在信息系统建设总体目标的基础上，重庆烟草将目标分解为两个阶段：

1　内部信息系统建设阶段。主要实现内部信息的互动和有限信息的外部共享。具体说就是按决策层、管理层和操作层三个层面完成内部信息系统建设。决策层包括集成展示子系统，集中展现各业务层和管理层系统运行情况并提供分析，为科学决策提供辅助支持；管理层包括运行质量控制、综合管理、资产管理、绩效考核等管理子系统，主要在业务系统基础上实现管理功能；操作层包括数字化仓库管理系统、地理信息资源管理系统、打码到条系统等基础业务系统，主要进行基础业务的操作。

2　外部共享信息系统建设阶段。主要任务是将信息系统延伸到供应链上下游，实现工商协同、_丁商托盘联运、在途管理、客户到货管理等功能。这是以物流配送中心为核心，建立一条物流供应链的重要阶段。

卷烟物流信息系统的总体架构

根据物流配送中心的一般业务发展需要，结合重庆烟草已建业务系统，从整体供应链管理的角度出发，形成信息系统的总体架构，如图1所示。

基于这一架构，卷烟配送中心物流信息系统通过集成客户端管理系统、合作伙伴管理系统、物流中心管理系统和电子商务平台，可以及时、准确地保证物流、资金流和信息流在整个供应链的上、下游之间顺畅传递。

卷烟物流信息系统总体功能规划

重庆烟草物流信息系统由1个地理资源公共平台、6大应用系统组成。

1地理资源公共平台

主要依托空间地理信息技术，搭建烟草地理信息资源管理系统的共享平台，对矢量化电子地图进行细化和加工，在地图上标出卷烟零售户的位置，公共平台可提供专卖、营销、物流等多个业务系统接入功能。专卖管理通过系统辅助可完成零售客户审核、定位信息采集、资料维护等工作；营销人员通过系统统计数据可分析区域经济情况，加强客户关系管理；物流配送人员可通过系统优化配送路径、提高装载率，降低送货成本，加强卷烟配送过程控制和成本控制。

2　6大系统

(1)数字化仓库管理系统：包括出入库管理系统、库存管理系统、作业子系统、物流配送系统、车辆管理系统；

(2)地理信息资源管理系统：包括数据维护子系统、配送域优化及自动配载子系统、车辆调度／GPS车辆监控子系统、成本分析子系统、业务分析子系统；

(3)物流管理系统：包括质量控制子系统、综合管理子系统、资产管理子系统、绩效考核子系统、集成展示系统；

(4)设备作业系统：包括条烟分拣设备作业系统、整件分拣设备作业系统；

(5)打码到条系统：包括商业到货扫码、预出库扫码、分拣打码、件垛对应管理；

(6)工商协同系统：包括供应商管理、在途查询、库存信息共享。

卷烟物流信息系统框架设计

现代卷烟物流中心信息系统的整体结构设计要充分利Intemet／Intranet技术，有效地将供应链上合作伙伴的信息流集成起来，为实施集成化生产与控制，以及为公司的日常管理和领导决策提供必要的支持。一般企业可以通过高速数据专用线连接到Intemet骨干网中，通过路由器与自己的Intemet相连，再由Intranet(企业内部网)内主机或服务器为其内部各部门提供存取服务。在基于网络的管理信息系统中，计算机(个人计算机、工作站、服务器)可以既是Intemet的节点。又是Intranet的节点，它们之间范围的界定由服务范围和防火墙限定。系统以浏览器服务器(Bs)方式的应用模式，在客户端工作站上不需要安装特制的软件，即能实现业务流程管理、数据安全管理和传输管理，体现了客户化、易维护、易升级特性。在电子商务的架构下，完成物流配送、智能化仓库管理、运输调度管理、自动化结算、客户远程登陆查询、单证和票据管理、物流企业资源管理以及物流业务中所涉及的电子数据交换(EDI)、条码、智能卡、地理图形(GIS)、全球定位(GPS)等系统接口管理。

系统安全策略

信息系统要求具有很强的安全监控能力，既能抵御外部的侵扰，又能根据信息保密程度，对内部用户进行权限控制。管理系统应采用系统整体安全策略，从用户意识、网络系统、应用系统等方面保证信息系统安全运行。

1　系统安全策略设计原则

保证网络系统的安全是一个系统工程。仅靠系统设计并不能完全解决问题，还需要网络管理人员和用户的密切配合。所以，设计安全策略应遵循下列原则：

(1)增强各级领导、系统管理人员和所有用户的安全意识，制定系统安全管理规范，并监督执行，定期检查；

(2)提供网络安全保护措施；

(3)提供应用系统安全保护措施。

2　系统安全设计模式

在系统设计方面，应采用系统整体安全策略，分为客户端安全控制、网络级安全控制、系统级安全策略三方面。

第9篇：供应链的数字化管理范文

数据流下的全球贸易

为了衡量数字全球化的经济影响，我们利用全球97个国家的商品、服务、金融、人员和数据的流入和流出数据，构建了计量经济模型。研究发现，十多年来上述流动共拉动了全球约10%的GDP增长，仅2014年总价值便高达7.8万亿美元。其中数据流直接创造的价值为2.2万亿美元（占总值的近1/3），高于外商直接投资；此外，数据流还通过间接促进其他类型的跨境交流，为全球经济创造了2.8万亿美元。因此，综合考虑其直接和间接作用，数据流对GDP的贡献已超过全球商品贸易。在短短的15年间，跨境数据流从几乎可以忽略不计增长至此，实在令人惊叹。这十年来，宽带使用量暴增45倍，支撑起生机勃勃的商业活动，预计在未来五年还将增长9倍。

数据流不仅创造价值，还改变了传统商业。全球一半的服务贸易已经数字化，该比重还在不断增长。12%的全球商品贸易也是通过国际电子商务实现的。此外，Airbnb、TripAdvisor等网站还为人们提供便于出行的信息，说明数字化可促进人员流动。

另一方面，商品贸易的增长却渐趋平缓。主要原因为需求疲软和商品价格大幅下跌，此外金融危机也有影响，自危机后制成品和中间产品的贸易都陷入停滞。同时，众多公司正在重新评估长供应链带来的管理风险和复杂性，更加注重产品投入市场的速度和其他业务成本，对劳动力成本的关注相应减少，因此会在消费量大的国家增加生产。未来，3D打印技术将进一步颠覆国际贸易。

开放平台、虚拟商品和“数字化包装”

大企业纷纷搭建平台管理供应商、联系客户、方便内部交流和信息共享。一些为内部专用，但规模最大、最出名的仍是开放平台：电子商务、社交网络和数字化媒体平台不断扩展，联系着亿万名全球用户。

这些开放平台蕴含着可观的客户基础，使企业直接与客户互动，同时打造透明高效的全球市场：消费者只需轻点鼠标，便可获取产品、服务、价格和全球各地供应商的详细信息。减少了中间环节和中介，大幅提高了市场效率。

此外，得益于数字化平台，主营数字化产品和服务的企业无需实体网点，也能进军新的全球市场。数以百万中小型企业得到新的出口渠道。例如，eBay调查了18个国家后发现，88%～100%不等的中小企业依靠 eBay平台出口，而在传统企业中该比例不足25%。

电子书、应用程序、网络游戏及音乐下载等虚拟产品和流媒体、软件及云计算等虚拟服务的贸易也逐年扩大。3D打印技术的成本降低将带来贸易新领域――也许日后，企业只需发送电子文件，商品便可在当地打印生产。实际上，现在不少企业已经在边远地区3D打印零部件和替换件。

许多企业利用数字技术“包装”产品和服务，从而提升价值。以物流公司为例，可以利用传感器、数据和软件追踪运输过程。某项研究发现，射频识别技术（RFID）可节省高达七成的库存成本，大幅改善效率。在德国的案例研究（样本包括宝马和惠普）显示，该技术减少了11%～14%的运输损失。

开启数字化探讨

20世纪全球化的商业模型在数字时代或已不再适用。企业领导者在权衡得失利弊时，可从以下五个问题入手，开启数字化讨论。

1.我们是否清楚竞争现状？

数字化平台打破了规模和地域的限制，让更多企业可以迅速推出产品、扩展新市场，竞争因此日益激烈。亚马逊现有200万第三方商户，而阿里巴巴平台更是吸引了1000万商家。美国大型跨国企业占总出口的比重已由1977年的84%降至2013年的50%，体现了该国最为明显的趋势――“微型跨国公司”蓬勃发展。全球各地的新兴数字化公司参与到竞争中，带来了价格压力，使得产品周期缩短了。

2.我们是否有足够的竞争资本和能力？

建立数字化平台、线上客户关系和数据中心不再是互联网巨头的专利。例如，通用汽车正在改革其核心制造能力，希望借此引领物联网技术。各行业的企业都应当重新审视手中的资产（包括客户关系和市场数据），探寻获利新途径。为此，企业需要先进的数字化能力，才能占据主要的竞争优势。至于尖端技术人才短缺的问题，可以利用线上人才平台，从更广阔的全球化劳动力市场寻找千里之外的人才。

3.能否简化产品战略？

过去，企业针对不同地区市场提供定制产品、服务或区别定价时，常面临种种困难，而数字化大大便捷了这一流程，另外也简化了全球产品的种类。多家汽车制造商纷纷朝这个方向努力；苹果iPhone和iPad系列不论在哪里买，设计和品牌全球统一；Airbnb、Facebook和Uber也是一樱在开辟新市场时未做过多因地制宜的调整，而是复制原有的数字化平台模式。媒体和消费者技术产业能够全球同步发行产品，主要得益于社交平台和其他数字化平台让人们无论身在何处，都可以即刻了解其他国家的更新内容。因此，这种同步发行机制可能使产品以前所未有的规模迅速流行。一言以蔽之，审慎权衡产品定制化愈发成为高层领导考虑的重中之重。

4.企业组织和供应链是否有待改善？

借助远程协作和即时通信工具，企业可集中某些散布在全球的职能部门，跨越国界打造虚拟的全球团队，甚至完全抛弃只有一个全球总部的传统模式。例如，联合利华通过技术解决方案，精简了40条全球服务线，让身处世界各地的团队成员可以在视频会议上讨论交流。

同时，数字化技术正在重塑产业链。近期一份UPS调查显示，约1/3的高科技公司将生产或组装厂址迁至更靠近终端用户市场的地区。随着3D打印技术的普及，更多企业将重新考虑制造选址，最终或将重塑全球制造价值链。

5.有何新风险？