供应链库存管理策略精选(九篇)

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第1篇：供应链库存管理策略范文

[关键词] 供应链 库存控制 策略

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业。这条链上的节点企业必须达到步调一致,协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。

库存控制是供应链管理中的一个重要问题。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有效地提出解决问题的策略和方法。

一、供应链管理环境下库存控制存在的问题

由于缺乏供应链对上下游企业的约束,单个企业环境下的库存管理侧重于从存储成本和订货成本出发,确定经济订货量和订货点,以优化企业自身的库存成本。这种库存管理方法在单个企业环境下具有一定的适用性,但是在供应链环境下,这种单一企业库存管理方法无法实现供应链管理的思想。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题又可综合成以下几个方面的内容:

1. “链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体意识

虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效,但是从客观上说,各个部门又都是各自独立的单元,都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。但是,对用户的服务的理解与定义各不相同,导致对用户服务水平的差异。

3. 不及时、不准确的交货状态数据

当客户签订单时,他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果是用户的不满,事与愿违。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时、不准确,会导致客户满意度的下降,也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多,而不得不增加库存量。

4. 低效率、不完善的信息传递系统

在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划都是供应链管理的重要数据。这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于低效率、不完善引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难。

5. 忽视不确定性对库存的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素,如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的提前期,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化

许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略,物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,其库存控制没有体现供应链管理的思想。比如说销售电暖气就应该在销售旺季前保有相当的库存,而在淡季持有少量库存。

7. 缺乏合作与协调性

在供应链管理下的库存控制中,组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体,需要协调各利益群体,才能取得上乘之效。

8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术的层出不穷, 使产品的生产效率大幅度提高, 而且具有较高的成本效益, 但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。

二、供应链环境下的库存控制的特点

供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给,而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接,消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点:

1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机,为加强库存控制寻找出路。

2.供应链管理可以有效地降低库存量,减少库存控制成本,企业利润最大化。

3.供应链管理有利于企业从 “实物”向“信息”转变,从而实现信息化库存控制的目标。

4.供应链管理确保了企业库存控制的刚柔相济,张弛有度。

三、供应链管理环境下的库存控制策略

针对以上问题,结合国内外企业实践经验及理论研究成果,推出以下策略作为参考:

1. 供应商管理库存策略

即VMI (Vendor Managed Inventory)库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略,其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能,从而达到降低整体库存费用的目的。在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。

VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。为了快速响应用户降低库存的要求,供应商通过和用户(分销商、批发商或零售商)建立合作伙伴关系,主动提高向用户交货的频率,使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任,在加快供应商响应用户需求的速度同时,也使用户方减少了库存水平。

供应商管理库存不仅可以降低供应链的库存水平和库存成本,而且,用户还可获得高水平的服务,改进资金流,与供应商共享需求变化的透明性和获得更好的用户信任。

2. 联合库存管理策略

实践中,VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略, 即联合库存管理模式JMI (Joint Managed Inventory)。

JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的、基于协调中心的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象,降低了库存的不确定性,大大减少了库存量,避免了整个供应链资源的重置和浪费,提高了供应链的稳定性。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理下不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。

在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要建立一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,不但供需双方必须本着互惠互利的原则建立共同合作目标,还必须在此基础上建立联合库存的协调控制办法和信息沟通渠道。其次,要发挥两种资源计划系统的作用。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统(MRPII),在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划(DRP),在供应链系统中,应该把两种资源计划系统很好地结合起来。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用,为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存,集中精力搞好自己的核心业务,增加了供应链的敏捷性和协调性,并且能够大大提高供应链的用户服务水平和运作效率。

3. 协同式供应链库存管理策略

供应链库存管理策略(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment),简称 C P F R ,它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上 ,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是:采取多赢的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及实施方案,以库存管理为中心,兼顾供应链上其他方面的管理,应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程 ,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到降低库存、提高供应链效率和客户满意度的目的。其实施策略为:建立顾客情报系统,建立销售网络系统,建立合作框架协议,组织机构的变革等。这一管理模式的最大优势是能及时、准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。因此,CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作,代表着供应链库存管理与控制的发展方向。

4. 多级库存优化与控制策略

基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略,是对供应链的局部优化控制,而要进行供应链的全局性优化与控制,则必须采用多级库存优化与控制策略。 多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制的方法有两种:一种是分布式策略,另一种是集中式策略。

(1) 分布式库存控制策略。分布式库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心,即制造成本中心,分销成本中心,零售成本中心,各中心根据自己的库存成本做出优化的控制策略。分布式库存控制要取得整体的供应链优化效果,需要增加供应链的信息共享程度,使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。分布式多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策,有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。分布式多级库存优化策略管理上比较简单,但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好,如果协调性差,信息共享度低,有可能导致各自为政的局面。

( 2) 集中式库存控制。集中式控制是将控制中心放在核心企业上,由核心企业对供应链系统的库存进行控制,协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据数据仓库,担负着数据的集成、协调功能。集中式库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用集中式策略,所有库存点的控制参数是同时决定的,考虑了各个库存点的相互关系,通过协调的办法获得库存的优化。但是集中式策略在管理上协调的难度较大,特别是供应链的层次比较多,即供应链的长度增加时,更增加了协调控制的难度。

综上所述,库存作为供应链驱动中的重要因素之一,虽然对满足客户的随机需求,保持供应链的高度衔接性和敏捷性,有着十分重要的作用。笔者认为,企业要想在竞争中取胜,必须迅速从传统的管理模式向供应链管理模式转变,逐渐打破库存控制中各自为政的局面 ,树立全局观念。根据企业所在供应链面临的库存控制实际问题,找到适合自身及供应链发展的管理策略,汲取众长,独树一帜。只有这样,才能有效改善整个供应链的运作效率,从而使各个企业在供应链中达到互利共赢最大化。

参考文献:

[1]钱芝网:供应链环境下的库存优化路径探析《郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)》2006年第25卷第6期191-193页,196页

第2篇：供应链库存管理策略范文

关键词：物资 库存管理 策略 研究方向

一、综述

物资库存管理（Inventory Management）一直是供应链管理（Supply Chain Managenet）技术的重要研究领域，也是供应链上各节点企业实现合作和集成管理的关键。在当前市场变化和竞争非常激烈的环境下，供应链也存在着大量的不确定性因素。供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。如衔接不确定性（Uncertainty Of Interface）和运作不确定性（Uncertainty Of Operation）。不确定性对供应链的库存也产生了很大影响。而企业为了能及时满足用户需求，避免发生缺货或应对供应链不确定因素，都需要有一定的库存。库存管理的目的就是在保持较高用户服务水平的前提下，对企业的库存水平进行控制，以尽可能地降低库存水平，减少成本负担，提高市场竞争力。供应链管理的推广和应用，就是要在供应链环境下使库存管理达到尽可能好的水平，因此就有必要运用一些策略维护库存管理。

二、物资库存管理策略

传统的库存控制模式中各节点企业都有自己的库存控制策略和目标，都想以较低的库存投资和较高的用户满意度服务。但是，在合作竞争的环境下，这种各自为政的库存管理策略却不能适应供应链库存控制的要求。目前供应链环境下的库存管理策略主要有快速响应、同步客户响应、连续补货、有效客户响应、快速补货、供应商管理库存、联合库存管理、多级库存管理和协同计划预测补给等。供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）、协同计划预测补给（CPFR）和多级库存管理是应用最普遍的策略。不论哪种技术，都是如何保证让有效库存在正确的时间到达正确的地点，以满足用户的需求，且在企业库存成本控制下不影响竞争力。

1）供应商管理库存模式（VMI）。该系统是一种新型的库存控制模式，它是指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平及维持库存水平的策略。VMI也是一种合作性策略，以其系统集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。它们是在供需双方建立在相对紧密的合作关系的基础上，通过共享库存信息，减少需求与供应之间的偏差，减少影响，提高制造商与分销商的协调度。其制造商或供应商是利益的主要获得者和风险承担者，也是采用协调措施的倡导者。该模式改变了传统的库存管理理念和运营模式，充分体现了供应链的集成化管理思想。供应商与其用户企业交换信息，实现信息共享和密切合作，这既可降低整条供应链上的库存水平和成本，还能更好的改善用户满意度，加速资金和物资周转，使供需双方共同获益。

2）联合库存管理模式（JMI）。它是建立在经销商一体化基础上的一种风险分担的库存管理模式，是解决供应链系统中各节点企业独立库存运作模式使得需求放大问题，从而能提高供应链同步化程度。它与VMI不同，强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带，能为供应链运作的同步化提供条件。通过协调管理中心可共享信息，减少供应链运作中的需求扭曲，降低库存不确定性，提高运作稳定性，为实现准零库存管理、准时采购创造条件。该管理模式优点很多：对经销商能使库存降低，使整个供应链的库存降低，还能快速响应用户需求，降低因缺货而使经销商失去销售机会的概率，并提高服务水平；对制造商能使其集中精力，生产出高质量的产品。

3）多级库存控制模式。该模式策略可以分为中心化库存控制策略和非中心化库存控制策略。前者是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对整个供应链系统的库存进行控制，协调上游和下游企业的库存活动，这样核心企业就成了供应链的数据中心，并担负着数据的采集协调功能。而后者是把供应链上的库存控制分为三个成本归结中心（制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心），各自根据自己的库存成本做出优化控制策略。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况，从而独立作出快速决策，这有利于发挥自身的自主性和机动性。

4）协同计划、预测与补给模式（CPFR）。它是一种协同式的供应链库存管理技术，其能在降低销售商库存的同时，增加供应商的销售量；能及时准确地预测由某些不确定因素带来的销售高峰和波动，使供应链上供需双方都能做好充分准备，并实现双赢。又能从供应链的全局出发，制定供应链的统一管理目标及实施方案，并以库存管理为中心，兼顾其他方面的管理。它以面向用户需求为基础，提高整个价值链的增值能力为目的的存在，各节点企业的运营方式竞争能力和信息来源都存在差异，无法完全达到一致，但其要求各节点企业建立相互信任、优势互补、利益共享、风险承担、信息共享、运作同步的合作关系，所以它实际上是一种集成供应链管理。实施 CPFR有助于优化供应链库存和改善用户服务，也有助于解决制造企业生产缺乏柔性和资源优化调度等问题，并能为各节点企业带来明显的经济效益。

三、物资库存管理所要研究的方向

1）模糊数学或模糊系统方法的运用。它在库存管理中的应用为处理出现的不确定性，人们常应用概率论的方法得到有效的库存管理策略。缺少可用的历史数据或不可靠时，标准的概率方法可能就不适用了。通过概率方法得到的库存管理策略，其实际应用效果并不十分理想，而传统的库存控制模型还常将模型中的模糊不精确数据转换成清晰数据进行建模（如库存持有成本和缺货成本，但实际上它们是很难用一个清晰值准确表达出来）。该系统方法将会为处理和解决供应链中的库存问题提供全新的方向。

2）库存管理决策模型集成化方法。该集成化方法目前库存管理决策模型主要集中在单一阶段，或至多两个阶段，但有的研究表明，通过消除需求不确定和根据能力约束来协调库存管理决策能带来很大的好处。未来研究主要面向三阶段能力转移和不间断物流及降低整条供应链成本的方法和模型上。

3）分销系统的库存管理方法。该管理随着第三方物流的兴起，供应链库存管理的研究重点开始向分销系统转移，主要是分销系统的规划设计与优化运作，特别是多级多产品的分销系统库存问题和替代性需求下的分销系统库存管理问题，它将成为未来供应链管理理论研究的热点与难点。

4）虚拟库存管理方法。它在库存管理中的应用，可降低库存成本和提高服务水平，但也是一对矛盾性的关系，一会儿排斥库存，一会儿囤积库存，这就造成了巨大的浪费。只有加强信息共享，采有助于降低供应链中的库存和库存波动，通过信息和物料的互补作用，用信息代替库存，能有效地缓解这一矛盾，这也就是企业持有的是虚拟库存，而不是实物库存。只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，也就是说信息在供应链中可以在一定程度上起到与库存类似的作用。所以，如何用及时准确的信息代替实物库存，以后将成为供应链库存管理理论中研究的新方向。

四、结束语

企业物资库存管理不是孤立的，在供应链管理环境下，根据自身的特点应选择适宜的库存管理模式，以有助于降低库存，提高经济效益。

参考文献

[1]高峻峻.不确定性需求下供应链中分销系统的建模与仿真[D].东北大学，2004

第3篇：供应链库存管理策略范文

1.1传统库存管理的特点

传统库存管理是单个企业完全为生产或销售服务，以生产不停顿为目标，主要依靠本企业内管理人员的工作经验与相关历史数据进行分析预测，这种方法只是进行简单的补充库存，保证任何时候仓库不断货。传统库存管理对市场信息反应慢，库存持有成本高，易积压大量库存。传统库存管理把库存分为独立需求库存和相关需求库存两种模式。相关需求库存管理采用物料需求计划（MRP）管理，独立需求库存采用订货点（EOQ）技术模型管理。在传统库存管理模式下，一般使用ABC分类法、关键因素分析法（CVA法）进行库存控制管理。

1.2CVA法在库存管理方面的运用

CVA法，也叫关键因素分析法（CriticalValueAnalysis，简称CVA），与ABC分类管理法相比具有较强的目的性，可合理进行库存结构调节。

1.3供应链库存管理的特点

供应链管理环境下的库存管理不再是维持生产和销售的措施，而是一种供应链的平衡机制。企业通过供应链库存管理消除管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。概括地说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：

1.3.1供应链库存管理的目标是追求整体最优。

供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化。由供应链的整体性和系统性可知，供应链追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不应只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。

1.3.2供应链库存管理需要信息技术做手段。

信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段，现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要使供应链库存控制取得整体上的效果，就需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的信息。建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为信息传递提供了保证。

1.3.3供应链库存控制策略和库存模型将更加复杂。

传统的库存策略及库存模型，均是只考虑单一库存点即单个企业的效益，而不是从供应链的整体角度分析，因此，没有体现供应链中心化、系统化控制的思想。传统库存策略和库存模型的有关参数与供应链环境下有所不同，供应链库存控制策略及库存模型将更加复杂化。

1.3.4供应链成员之间的关系更加复杂化。

供应链各节点企业间不仅仅是供需关系，而是一种战略协作关系。供应链的库存管理策略主要分为3类：供应商库存管理（VM）I、联合库存管理（JIM）、协同式供应链库存管理（CPFR）。

2铁路机务系统库存管理存在的问题

由于铁路管理体制的不断改革，加上铁路物资系统的多次资源整合和站段内部的生产力布局调整，使得铁路物资系统的库存管理始终处在不断的变化中，这样就给铁路机务系统物资库存管理带来了许多新的问题。

2.1库存储备分散

机务段普遍存在物资储备库存点多面广的特点，站段异地生产车间增加，车间分存库增多，形成段、车间两级库存储备。由于各点机车检修程度不同，各库储存物资占用资金从几万元到几百万元不等，库存储备分散问题十分明显。

2.2库存储备规模大，储备资金周转缓慢

由于储备分散，为确保供应，各点各库往往存在重复备料现象，加之部分计划配置物资采购周期长，在计划提报方面就会考虑增量。物资需求计划有时难以预测，而到库后物资周转缓慢及不确定，都使得库存储备量提升。随着电力机车、大功率机车的投入运用，高价、进口配件使用非常普遍，更加快了库存储备的增长。机务系统库存物资储备达上千万元，甚至几千万元。

2.3库存结构不合理，呆滞料较多

由于生产力布局不断调整，生产任务交替变更，因检修机型的快速变化，造成库存呆滞料不断增加；技术改造、产品升级换代频繁，原来库存储备就会转变为用不上的呆滞物资；采购方式、管理手段、过程组织的不协调，是形成呆滞物资的无形之手；保管不善也是产生呆滞甚至报废的因素之一。历年物资清查表明，总有近40%库存属于此类。

3供应链下铁路机务系统库存管理问题分析

3.1对机务系统供应链库存管理原因分析

机务系统在供应链环境中的库存管理存在较多问题。其中，库存管理部门信息沟通不畅、资源计划（ERP）信息失实、呆滞零部件库存管理不力、缺少科学的绩效考评体系等主要问题原因分析见图1。

3.1.1缺乏共同合作与协调性。

大多数机务段零部件库存都维持在一个较高的水平，库存持有成本压力相当大。同时，因缺少互相合作、沟通，某些呆滞零部件对急需要的机务段来讲，是个“宝”，对不需要的机务段来说却是“草”。由此可见，机务系统加强内部沟通及供应链上各企业共同协作，对零部件库存管理与控制十分重要。

3.1.2过多库存量造成库存持有成本上升。

库存持有成本主要指一段时间内，存储或持有商品而产生的成本，库存量越大持有成本越高。呆滞件中大多数是一些老款机型的零部件，这都大大提高了机务系统的库存持有成本。

3.1.3库存预测的不确定性。

首先，市场供应的不确定性导致预测不确定性因素的存在，造成物资需求预算不准确。由于配件的种类和不同规格型号数量多，储备量完全是靠车间和物资部门根据工作经验来确定，科学程度不够。有些技术含量高的零部件都是从国外运进国内，在供应链的上游存在一系列不确定性，运输问题、供货商的生产能力、宏观环境因素的影响等造成了供货的不稳定，进而导致库存预测不确定性。其次，有些零部件需求量是波浪式的，前期用量大的零部件，因修程因素近期不一定用量很大，这些导致机务库存补充的不确定性常常发生。总之，在供应链环境下，各机务段的需求偏差加大了供应链库存需求预测的放大及信息的扭曲。同时，这些预测的不确定性，也降低了机务系统供应链库存管理的效率，增加了库存持有成本。

4供应链下铁路机务系统库存管理问题对策分析

4.1建立供应链合作伙伴关系

供应链环境下的合作伙伴关系是在供应链内部两个或两个以上的成员之间共享信息、共同承担风险及双赢的协作关系。通过合作伙伴关系的建立，在供应链环境下的运作效率会得到提高。由于外部市场不确定性因素增多，通过供应链管理整合后，企业面临的经营风险会进一步降低。

4.2加强对库存零部件定期盘点

通过对库存进行盘点，检查是否存在库存积压、损坏、变质及盈亏等情况，提高库存数据的真实性及库存实物的安全性。对盘点出现的问题及时组织复查、分析原因、正确纠正，从而做到账物相符，为库存管理分析提供正确的数据来源。

4.3建立供应链库存绩效评估体系

通过对各个部门车间设立绩效考核目标，定性目标与定量目标相结合。充分利用机务“220”对规工作机制，建立物资管理、配件进货渠道的定期检查制度。开展月度配件缺供、质量分析，制定措施。涉及物资原因的责任机破、临修，及时组织内部二次分析。同时，量化库存控制目标，分解各库储备物资控制重点，组织月度点评分析，使零部件库存周转率得到提高、库存呆滞件得到控制、库存成本明显下降，激活资金的周转。

4.3.1对库存周转率设定目标值。

库存管理部门负责对零部件库存结构进行调节，定期进行库存呆滞零部件处理，加强对总库存量的控制，防止库存量膨胀。财务部门负责对库存管理考核的相关数据提供与监督，并定期组织对库存零部件盘点。绩效管理小组负责对库存周转率进行考评。通过对库存周转率设定定量目标值，并加强检查、监督、考评的执行，库存总额明显降低，加快了库存周转，加快了资金的流动。这个目标实现值越高越好。

4.3.2对库存缺货次数设定目标值。

第4篇：供应链库存管理策略范文

关键词：供应链；库存管理；策略

一、前言

在宏观经济形势不容乐观的情况下，制造业企业库存问题仍是最棘手的问题。如何控制制造业企业库存成本，已经成为制造业企业问题的焦点。在企业日常经营中，库存所占用资本比重最大，一般约占企业运营资本的30%左右，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。对于大多数企业来说，有效的供应链管理意味着供应链库存水平的优化，因此其充分说明了在供应链管理中库存管理的重要性，它在很大程度上影响着整条供应链的竞争力。

库存管理是供应链管理的重要一部分，如今供应链管理已经深入到企业管理中，但大部分制造企业对供应链管理的运用没有抓住其精髓，很难从根本上控制企业库存成本。因此本文对于这一问题为出发点，研究供应链环境下企业库存管理方法。

二、供应链管理下库存控制的问题

供应链管理把供应链上各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点的相关运营活动进行同步化、集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较大的竞争力，为客户提供最大价值。供应链管理库存问题主要集成在以下几个方面。

1.对供应链的整体认识观念不足。库存管理作为供应链管理的一个环节，应该从供应链整体优化的全局作为出发点，而不是以库存管理的局部优化为重点。供应链管理绩效不应只采取库存管理周转率为基本指标，对用户的反应时间和服务水平也是其绩效考核的主要指标。

2.信息传递效率低。在供应链中，各个供应链节点的数据，如需求预测，库存状态，生产计划，不能做到有效快速响应客户需求。其信息传递慢，常导致库存与需求量的不对等，对零库存的实现增加了困难。

3.不确定性对库存的影响。供应链运作中，存在很多不确定因素，如牛鞭效应对库存的影响。在供应链中，如企业之间衔接不确定和企业内因组织缺乏有效控制机制导致运作不确定性等，其都可能导致了库存成本的增加。

4.库存控制策略简单。库存控制应能保证供应链运作的连续性和保证不确定性需求。在现实企业中，大多数采用单一的库存控制策略，没有面向不同企业库存的不同特点，缺乏供应链管理的整体观念。

三、基于以上不足提出库存解决方法

针对供应链管理的问题，除加强供应链管理的整体意识之外，应从供应链管理的技术与方法，供应链管理绩效等方面出发，从根源解决此问题。

1.利用信息技术，实现库存信息实时共享。信息是供应链管理的关键，实现信息的共享，可以消除因信息不对称所导致的库存成本的增加。通过加强供应链基础信息技术的建设，充分掌握信息的准确性，可以减少决策的误差，快速响应客户需求。因此健全供应链信息技术系统，有利于企业间信息沟通，降低不确定性。

2.优化供应链结构。供应链节点过多，结构复杂是导致信息传递不畅，供应链库存管理成本增加的主要原因。因此优化供应链结构，使供应链由金字塔形式向扁平式组织发展，减少不必要的中间环节，合并功能相同部分环节是供应链管理的关键所在，从而信息传递的协调性扫清障碍。

3.建立协同规划、预测和连续补货（CPFR）供应链库存管理策略。CPFR是应用一系列的信息处理技术和模型技术，提高覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应链之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策略。其优势是建立在供应链运作的连续性上，能准确预测需求，降低上游的原材料成本和库存积压，同时能快速响应下游用户需求。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础之上的经营理念，其始终以供应链整体利益出发，兼顾各方面的整合，以库存管理为核心。因此它为供应链上合作伙伴的互利友好的合作创造了条件，达到了双赢的局面。

4.建立健全的供应链绩效衡量与评价体系。供应链绩效评价首先应对整个供应链运行效果做出评价，其主要包括供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供客观依据。其次针对库存管理的绩效评价应涉及供应链整体库存绩效评价，同时考虑单个企业库存绩效，做到单个企业绩效指标和整体的一致性。最后，要对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。

四、结束语

现代社会产品生命周期变短，产品多样化，人们对产品需求多元化发展，这要求制造业供应链不断进步来响应客户需求。供应链库存管理为提高物流效率，增加企业核心竞争力增加了保证。

参考文献：

[1]林勇，马士华.供应链管理[M].第3版.机械工业出版社，2013

[2]周永强.现代常用库存控制模式分析[J].江苏商论，2010（9）：138-139

[3]蒋永忠.简论供应链环境下的物流管理[J].观察思考，2004（30）：37-38

第5篇：供应链库存管理策略范文

【关键词】供应链库存，挑战与对策，管理

中图分类号：F253.4文献标识码： A

一、前言

文章对供应链库存管理面临的挑战与对策这一论题做了详实的探究分析，并在对库存管理和问题解决方面下了比较大的功夫，对目前我国的库存管理和问题提出了自己的看法。

二、供应链上库存管理的问题

1.信息化程度不够，信息流受阻

供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难。所以，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效有待解决的问题。

2.外部环境的不确定性

库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如：市场变化而引起的需求波动.供应商的意外变故导致的缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。

3 .供应链中企业间缺乏合作与协调

供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。

4.库存控制策略简单化

忽视不确定性对库存的影响很多企业没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存不足的现象。了解和跟踪不确定性状态后，还要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些，库存控制策略不能过于简单，必须要能反映这种情况。许多企业对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性，因为这种传统的库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制方法并没有体现供应链管理的思想。

总的来说，我国企业的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。虽然国内外针对单个企业库存控制模型的研究已经有许多完善、成熟的理论成果，但是对于信息技术的集成化供应链环境下库存问题，这方面的研究并不多见，完善、成熟的理论则更少了。（具体见下图）

三、供应链上库存管理的方法

通过加大信息技术基础设施建设，运用计算机、网络通信和ERP系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息即时共享。通过安装供应链信息技术系统，企业可以随时进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。相关数据分析表明：信息技术系统的使用可使公司库存减少五成。比如说，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行即时地跟踪记录，以便最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，库存量、需求预测、生产计划等信息的收集和处理、加工和传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使得客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷。不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精确、可行，达到各成员企业间信息沟通完全，并能随时向供应链反馈信息，协调调度供应链库存。

四、供应链管理环境下库存管理的对策

1.可外包

对供应链中的库存进行外包，使库存管理更加系统化、专业化、规模化。这样企业将有机会将优先的资源集中于自己的核心产业，使得资源得到充分的优化配置，提高企业的核心竞争力。从而提高商品的流转速度，从而达到降低库存，降低风险，降低了管理的难度。

2 基于供应链的库存管理模式

供应商管理库存 供应商管理库存[3]，是在互相同意的前提下由供应商管理库存，并决定库存水平。要实施供应商管理库存就要求供需双方建立透明的共享信息，以方便供应商及时、准确地做出库存决策，从而降低库存成本，获得有利的竞争地位。联合库存管理 联合库存管理[3]，是由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，从而解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，是提高供应链的同步化程度的有效方法。

3.工程项目中物资库存管理模式的构建

（一）基本思想

工程物资管理过程中，施工承包企业与工程项目物资材料供应商通过长远合作，建立相互信任和长期稳定的关系，以实现项目整体利益最大化。通过工程项目部提供物资数据与库存信息进行集中采购降低工程项目物资成本；通过工程项目的物资信息直接与建立的物资系统进行信息共享，降低供应链上各节点的库存、减少业务周期等措施降低交易价格，从而有效降低施工项目的物资供应成本。

（二）建立工程项目物资库存模式

供应商管理库存由供应商为需方企业，即施工承包企业建立工程物资库存，供应商保质保量按时将物资存入承包商的仓储基地，物资的所有权属于供方，需方则根据物资实际的领用量，每月结算一次，料完款清。在信息共享的基础上，由供应商进行库存决策，及时补货，并负责配送。通过整合整个供应链上的资源，以降低供需双方的成本，如图1所示。在供应商与施工承包企业双方共同协商制定库存计划的基础上，供应商将物资材料生产商所需物资直接存入施工承包企业的仓储基地中，将供应商的分散库存进行集中，其要求供应商运作时：按施工承包企业的订单组织生产，产品完成时，随即运送到施工承包企业的仓储基地补充库存通过降低供应厂商的库存来降低供应成本。

五、案例分析：龙钢备件库存管理现状及存在问题分析

1.库存管理现状

目前在用物资种类达6万多种，库存资金2亿元以上，并有上升的趋势。 库存备件不能满足维修需要，急件计划较多。 存放场地紧张、地点分散，查找费时费力。

2.库存管理存在问题分析

物资分类不明确，备件与大修专用件未区分开，占用空间大，增加工作量。 储备定额不科学，最高、最低定额都偏高。部分备件完全依靠管理者的主观判断去决定采购数量。编码系统不规范，存在同一备件重复编码的现象，导致备件存储品种增多，库存资金升高，增加了工作量。

目前，计划管理工作在不断的完善和提高，但是随着整个经营环境的变化，当前备件计划管理突显出一定的不足，主要存在的问题表现在思想观念陈旧，存在着“有比无好、多备少患”的错误思想；缺乏专业知识，业务水平低，凭经验去确定；其次是缺乏对备件管理信息的收集和研究。

3.供应商管理的现状及问题分析

目前，龙钢各类备件供应商有160多家，没有一套完整的供应商管理体系，从而使采购入库的备件出现不同的问题，如质量问题、供货周期问题等，因此，迫切需要构建一个科学有效的供应商管理模式，真正地采购到物美价廉、质量合格、满货周期要求的备件。

六、结束语

纵观全文，笔者对供应链上库存管理所存在的问题一一点出而且做出了自己的观点分析，在对库存管理过程中所存在问题也逐个进行了解决方法的探究，对今后供应链上库存管理问题的解决有着很大的帮助。

参考文献：

[1] 王彦波.工程项目物资库存管理模式研究[J].山西科技，2010年8月

第6篇：供应链库存管理策略范文

【关键词】　供应链管理 库存研究 服装企业

一、供应链管理下服装企业库存研究的概述

库存管理是企业管理的一项重要内容，加强库存管理，对于合理安排生产，降低企业存货成本具有非常重要的意义。

1、服装企业库存管理的概述

一般来说，企业应当储存一些存货应付日常的销售，因此，企业需要确定合理的存货量。企业库存管理主要包括存货的订购与储存，企业在对存货进行管理时，最重要在于确定如何订货、每次订货量、何时订货。企业库存管理的目的在于使得订货成本、储存成本及缺货成本最小化，库存管理是企业生产、计划及控制的基础，通过库存管理及分析，为管理人员及时的提供企业资金占用情况、存货储存及流向情况，为生产管理及成本核算提供依据。

同其他行业相比，服装业具有其特殊性，服装产品具有较大的时尚性，并且用户对产品的个性化追求逐渐提高，对于企业来说，服装呈现小批量、多品种的生产特点。企业对于服装企业的市场销售状况很难进行把握，因此，这增加了服装企业的库存管理的难度及复杂性。

2、供应链管理的介绍

供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效组织在一起进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链最早来源于彼得德鲁克提出的“经济链”，而后经迈克尔波特发展成为“价值链”，最终被称为“供应链”。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在执行供应链管理的过程中，从商品和服务的购买、生产、销售及售后服务等一系列的流程中协调控制，对企业整改作业流程进行优化，提供企业的经营效率及客户服务水平。供应链管理是集合供应商、制造者、销售商的业务效率，使得商品能够在保证质量的前提下及时的到达客户手中，提高客户满意度，最终提高供应链流程的价值创造能力。

二、当前服装企业库存管理中存在的问题

1、服装企业管理人员缺乏库存管理意识

意识是行动的先导，加强管理人员的库存管理意识是提高企业库存管理水平的先决条件。当前服装企业较为关注产品的市场销售及生产，为了防止供不应求，企业大批量的生产服装产品，最终导致市场供过于求，致使产品积压较为严重。又或者，服装企业将库存管理作为一个独立的模块，没有深刻认识到库存管理的重要性及库存管理方法，不能将库存管理职能与服装的生产职能及销售职能相结合进行管理，仅仅将库存管理作为一项辅助职能，这增加了企业的库存占用资金的成本及储存成本，降低企业经营效益。企业出现上述现象的根本原因是企业管理人员对库存管理认识不足，不能将供应链管理有效地应用于库存管理中去，孤立地看待库存管理，造成企业库存管理效率低下。

2、缺乏面向客户的决策体系，影响库存的预算

库存的存在是为了降低企业的缺货成本，促使企业能够有效地满足市场需要，因此，企业在进行库存管理时应当有效地结合市场需求，做出正确的库存决策。而当前服装企业普遍存在市场调查研究不到位这种状况，致使企业不能准确地预测市场需要，生产存在盲目性，导致企业库存量较大，或者生产供不应求。当前大部分服装企业缺乏充足的市场调研人员，不能有效对市场需求及时尚方向进行较好的分析，导致企业出现一系列问题，具体表现在以下几个方面：第一，库存量持续增加，不能得到有效的控制，致使大量服装积压，增加存货成本，甚至使得促销回收款不能有效弥补产品成本；第二，产品供不应求，滞后生产，降低客户满意度，增加客户流失率。企业缺乏面向客户的决策体系，影响企业库存的预算、生产时间及批量，不能有效满足客户需求，降低企业市场适应能力。

3、网络销售模式不健全，不能充分利用电子商务这种销售模式

2011年中国电子商务行业网站排名中，京东商城主营业务收入102亿元，阿里巴巴主营业务收入50.6亿元，淘宝网的主营业务收入50亿元，这说明我国电子商务已取得飞速发展，网络销售已逐渐影响人们的生活。我国服装行业的网上发展也取得一定的成就，但是我国服装企业网上销售模式仍存在较大问题，网络销售模式不够成熟，服装退货率较高，电子商务仍停留在平面购物网页的基础上，顾客不知道自己穿上服装是什么效果，这就降低顾客的购买率。虽然，我国有的网络销售服装的企业已经推出试衣系统，但是同国外发达国家相比，仍存在较大差距，不能有效满足客户需求。从供应链的角度来说，服装企业销售水平在一定程度上决定企业的库存管理水平，从原材料采购到销售是一个统一的流程，需要协调进行管理，网络销售模式不健全，降低服装企业销售渠道，增加企业库存，从而使得企业库存管理效率低下。

4、缺乏现代化的库存管理系统，降低库存管理效率

现代企业面临的市场化程度逐渐提高，企业应当建立完善的管理体系，加强流程管理，提高企业信息传递速度，才能最终提高企业管理效率。库存管理作为企业管理的一个重要组成部分，由于企业缺乏现代化的库存管理系统，导致企业决策效率低下，造成库存管理责权不对等或者无人负责现象的发生，降低企业库存管理效率。库存管理流程是企业管理流程的一个重要环节，这就说明这个流程的任何一个环节出错就可能导致企业整个流程不畅，同时流程管理需要各个环节相互配合，这就需要信息的快速传递。而当前服装企业缺乏现代化库存管理系统，企业信息传递不畅，决策能力较低，造成企业生产安排及库存管理不能有效的以市场需求为基础，企业盲目进行生产和储存，增加企业库存成本，降低资金周转速度，阻碍企业的健康发展。

三、从加强供应链管理的角度提高服装企业的库存管理水平

1、提高服装企业管理人员以供应链为基础的库存管理意识

服装企业要想提高企业的库存管理水平，建立以供应链为基础的库存管理制度，必须提高企业管理人员的技能及素质，增强企业管理人员的管理水平。首先，企业应当完善招聘机制，以人为本，重视人才培育，加强企业人才队伍建设，善于挖掘人才及发现人才，企业应当重视复合型人才的吸收。其次，重视人才的培训机制，企业应当加强管理人才的道德素质及综合技能的提高。再次，加强各个职能部门的交流与合作，特别是生产流程纵向合作，从产品的预算、原料采购、产品制造与生产、配送、退货等流程协调加强管理，提高企业供应链管理能力。总之，人才是企业发展的根本，管理人才专业技能及综合素质的提高能够在一定程度上影响企业经营氛围及方式，决定企业经营策略。因此，企业应当提高管理人员的库存管理意识，增强供应链管理能力，建立以供应链为基础的库存管理体系。

2、建立供应商、生产者、客户相协调的库存管理体系

企业的竞争力在一定程度上可以当作企业所在的供应链的竞争力，只有企业所在的供应链具有竞争力，能够给客户带来价值增值，企业才可能得以生存，因此，企业应当建立供应商、生产者、客户相协调的库存管理体系。首先，从客户的角度来说，任何企业经营的目的都是为了给客户创造价值，企业经营应当以市场为中心，以市场需求为导向，将产品的生产、库存及市场销售相结合，建立面向客户的供应链管理体系。服装企业生产的产品具有较强的时尚性，客户对服装的个性化及多样化要求较高，产品的季节性特点较为明显，企业应当及时预测市场需求，以需定产，并且建立适量的库存以降低缺货成本。其次，供应商也应当参与到市场的预测及分析之中，根据市场预测情况，生产者联合供应商生产适量、适合的产品，提高企业的市场适应力，同时同供应商形成良好的关系能够有效降低企业库存，甚至将库存成本转嫁给供应商。

3、多种营销模式相结合，建立快速销售及快速生产机制

企业应当采用多种销售模式，提高企业销售产品的能力，将产品的销售与生产相结合，建立快速销售及快速生产机制，降低企业库存。服装企业传统销售模式包括抛售、特卖会等，同时随着网络的发展，网上销售成为一种趋势，企业应当完善网络销售模式，占领网络制高点，提高企业销售量及市场占有率。企业可以加强与第三方物流企业合作，建立快速运送配货体系，降低运送成本，使产品快速到达客户手中，同时，企业将产品的销售与生产有效的结合，实现本企业的供应商、本企业及企业零售商的共赢局面，完善供货流程，提高供应链的价值创造水平，增强客户满意度。因此，企业建立快速销售及快速生产机制，需要各个部门及上下游企业的积极配合，只有这样才能有效降低库存管理压力，提高生产系统的效率，建立以供应链为基础的库存管理系统。

4、完善库存管理信息系统，奠定供应链管理的基础

有效的信息传递系统是决策的基础，同时也是各部门及上下游企业交流的基础。建立以供应链为基础库存管理系统需要企业各个部门及上下游进行积极的交流，库存部门与供应商及时交流，能够及时购买原材料，保证生产的及时性，库存部门与销售部门交流，了解市场的需求状况，以此安排材料采购及生产，做到以合适的时间、合适的地点提供合适的产品，这就需要企业建立完善的库存管理信息系统。企业应当加强现代化信息建设的资金投入，将集成的信息及时地传递至各个部门，合理地安排生产及库存，降低库存量，防止企业盲目进行生产。因此，企业应当建立及完善库存管理系统，这也是企业加强供应链管理的基础。

【参考文献】

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[3]　刘荣：我国服装企业供应链模式下的库存管理策研究[J].中国包装科技博览，2008（24）.

第7篇：供应链库存管理策略范文

>> 基于Arena的供应链库存策略仿真研究 基于供应链的供应商管理库存模式研究 基于灰色预测理论的库存预测模型研究 基于可控提前期的供应链库存优化模型研究 基于供应链管理导向的企业联合库存问题研究 基于供应链的工程项目物资库存管理研究 基于物联网的供应链库存管理模型研究 基于供应链管理的制造企业库存管理优化研究与实践 基于供应链的企业库存成因及优化控制研究 基于库存成本的供应链需求信息共享价值研究 基于供应链管理的车辆器材库存控制方法研究 基于供应链的警用车辆器材库存控制策略研究 基于供应链管理的家具制造业库存控制研究 基于仿真的装备供应链库存模型研究 供应链管理模式下的协议库存物资计划预测管理探讨 供应链管理模式下的协议库存物资计划预测管理 基于战略与需求预测的库存管理研究 基于供应商管理库存信用风险的供应链违约风险控制 基于供应链的企业库存管理模式的比较分析 基于供应链管理的库存优化与相关技术 常见问题解答 当前所在位置：l.

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第8篇：供应链库存管理策略范文

关键词：库存管理;供应商管理库存;联合库存管理

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：16723198（2007）10007001

1引言

库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善客户服务水平，它使得产品或服务保持一定的可得率，当库存位置接近客户时，就可以满足较高的客户服务要求。库存的存在不仅保证了销售活动的顺利进行，而且提高了实际销售量。库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。然而库存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本等。过高的库存导致占用资金、库存成本上升，企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义，供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率。

2传统库存管理及Bullwhip效应

传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存管理，是各结点企业独立管理库存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。传统库存管理模式使供应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。因而产生Bullwhip效应。

Bullwhip效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。具体来说，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。举例来说，如果某零售商对某产品的销售预测是10000件，为了应付需求的不确定性，他会保有一定量的库存，于是他会在此基础上增加订货量，订货量变为(1+X%)10000件；同样的他的上一级批发商也会在其订货基础上增加定货量，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y％)10000件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致Bullwhip效应。

这种信息扭曲造成了供应链上很大程度上的库存浪费，降低供应链的运作效率，会导致巨大的经济损失。

3供应商管理库存（VMI）

供应商管理库存是以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

VMI能够一定程度上消除Bullwhip效应。VMI要求整个供应链上的各个企业共享生产、销售、需求等信息，可以加强供应链上下游企业之间的合作，减少由于信息不对称或不完全带来的风险，优化供应链。需求信息能够真实、快速地传递，信息的透明度增加，可以缓解下游企业的库存压力，避免Bullwhip效应。

VMI的实施要求企业有较完善的管理信息系统，可以使用电子数据交换（EDI）技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件，用国际公认的标准格式，通过计算机通讯网络实现数据交换与处理的电子化手段。在VMI运作过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络，在各自的信息系统之间自动交换和处理商业单证，这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据，并将处理后的信息最终全部集成到供应商处，以便供应商能更准确、及时地掌握消费者的需求以及需求变化情况，以做出快速的库存和补货决策，从而大大弱化了Bullwhip效应。

4联合库存管理（JMI）

JMI是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在联合库存管理下，供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，或者直接送到核心企业的生产线上，从而对分布在供应链多个节点上的库存进行大幅削减。JMI通过共享库存信息联合制定统一的计划，加强相互间的信息交换与协调，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。JMI在每个企业内增加了计划执行的集成，并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管理方面取得显著的效果。

联合库存管理一定程度上体现了供应链管理的战略联盟思想，这种新型企业合作关系强调了供应链企业之间的互利合作关系。联合库存管理强调供应链各个接点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个结点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求放大现象。任何相邻结点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是独立的运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

5结语

现代企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链环境下的库存管理模式能够整合企业的资源，加强企业间的合作，使得库存趋于合理，既能准确地反映需求，又能降低库存成本，从而提高企业的竞争力，实现供应链整体的优化。这种库存管理的思想和模式将被越来越多的企业所采用。

参考文献

［1］Ronald H.Ballou.企业物流管理――供应链的规划、组织和控制［M］.北京:机械工业出版社，2002.

第9篇：供应链库存管理策略范文

关键词：供应链；库存管理

供应链管理是一种先进的管理理念，以满足消费者最终需求为经营目标，涵盖了从供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商的全部过程，包括原材料采购、产品制造、运输、仓储、顾客服务等内容。供应链中各环节都存在库存，以应对各种不确定性，保证供应链的正常运行。

一、供应链中的库存和库存管理

一个公司采用供应链管理的最终目标有三个：（1）高品质满足客户的最终需求（在正确的时间、正确的地点以正确的价格向客户提供正确的产品）。（2）总成本最小化（降低采购成本、库存成本）。（3）业务流程最优化 （错误成本和浪费点的消除）。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

二、供应链库存管理存在的问题

供应链库存管理不同于传统单一企业的库存管理，它是根据客户需求在供应链各成员企业中快速协调，以使供应链各节点库存达到位置最优化、数量最优化，从而降低供应链库存总成本。这对供应链成员企业在信息共享、横向协调运作、供应链的战略与规划三方面提出了更高的要求。目前，在供应链库存管理中主要存在以下几个问题：（1）未形成集成化供应链。供应链管理系统没有协调一致的计划，供应链成员企业各自为政，从短期效益出发，片面强调个体利益最大化，影响整体最优。（2）信息资源共享程度低。供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，ERP只是打通了企业内部环节，而供应链成员企业间数据资源传递效率低下严重制约了供应链管理效益。成员企业间的供应链库存管理信息由于数据资源的垄断造成信息不能共享，企业对客户需求不能及时做出快速有效的反应，无法做到实时准确分享供应链各成员企业的信息。（3）缺乏合作与协调性。供应链是一个有机整体，只有各成员企业充分发挥各自独特的竞争优势，才能提高供应链系统整体的竞争能力。企业间缺乏相互信任，是供应链成员企业间合作关系不稳固的根本原因。（4）供应链中的不确定性。企业在制定需求计划时，无法顾及系统中不确定因素的影响，如企业内部突发事件引起的生产中断，供应商的意外变故导致的缺货，市场变化引起的产品需求波动等，都会对企业安全库存产生影响。

三、供应链库存管理问题的解决方法

（1）建立集成化供应链。首先，要树立相互协作的互赢理念。供应链上的每个节点在考虑自身利益的同时，必须意识到整体利益的重要性，一同去追求整体竞争力和盈利能力。其次，在各成员企业追求整体效益最大化的基础上，将其组成一个“虚拟组织”，在信息充分共享的条件下，整个供应链内部流程运作透明化，使供应链库存管理数据能够实时、快速传递到各个节点，各成员企业及时、准确地掌握市场变化、客户需求信息等不确定因素，对顾客需求做出快速、正确的反应，降低企业安全库存成本。

（2）精简供应链结构。供应链成员企业的类型、数量多是引发供应链管理复杂性的直接原因，也是造成信息传递效率低、供应链库存成本过高的主要原因之一。精减供应链结构，使其朝扁平化方向发展，减少供应链的节点数，简化各节点之间的关系，是保证供应链各节点信息传递顺畅高效的关键，也是做好供应链库存管理的基础。

（3）优化信息流程。供应链库存管理要达到库存成本最优化，各节点关键数据必须做到实时更新、精确计算、完全共享。自动化操作和精确处理大量数据的能力是计算机信息系统的优势，它可以快速、准确地实现企业间的信息交换，减少了由于人为失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。我们要真正按“链”的特性改造企业业务流程，形成一个虚拟的、适时的供应链。合同制造商可以通过外网连接至生产执行系统，了解到可能发生的订单类型和数量，使信息流通速度加快，实时共享库存管理中订货预测、生产计划、库存状态、缺货情况、运输安排等数据，同时做到精确计算，减少失误。信息整合也使供应链上的成员企业都能共享有用的信息，各个成员企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

（4）建立完整的库存管理运行机制。无论构成供应链的成员企业数量的多少，也无论供应链成员企业的类型、层次有多少，供应链库存管理强调各成员企业不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体，这个体系需要一种明确的制度来强化各成员企业合作的稳定性，实现整体目标化，达到全局最优。首先，建立信息流管理机制。包括制定各成员企业共同合作目标、建立信息沟通渠道、利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，确保关键信息在供应链上准确、及时传递。其次，建立供应链库存运行机制。主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存优化及控制方法、订单处理规则、财务结算规则等规则章程，确保各成员企业间合作的良性循环。第三，建立供应链库存管理绩效评价考核体系。设立关键指标评价、流程协作等指标考核各成员企业间的合作程度与经营状况，依据考核数据进行分析比较，及时发现库存管理中存在的问题，采取改进措施。

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