零售业的供应链管理精选(九篇)

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第1篇：零售业的供应链管理范文

关键词: 合肥连锁零售企业 供应链管理 对策

1.引言

20世纪90年代末,随着合肥经济的快速发展,人们生活、消费方式的转变,连锁零售业在合肥逐步兴起,并且迅猛发展。但随着市场的开放,国内外连锁零售企业的大举进入,合肥连锁零售业的竞争日益加剧。

合肥连锁零售企业起步较晚,在资金规模、扩张能力、成本控制、品牌价值、营销技术等方面都与国内国外零售业巨头存在相当大的差距,特别是在供应链管理的理论、技术应用方面。因此,面对日益激烈的竞争局面,合肥连锁零售企业要想提高利润,降低成本,在激烈的竞争中得以生存和发展,当务之急是强化供应链管理,提高供应链管理水平。

2.合肥连锁零售企业实施供应链管理的现状及问题

2.1合肥连锁零售企业实施供应链管理的现状。

自2000年合肥的连锁零售业逐步兴起发展以来,本土的连锁零售企业异军突起,合家福在合肥多达20家连锁店,红府超市大力开展连锁经营,喜客多等也在合肥的连锁零售业中拥有一席之地。自2004年12月11日我国零售业全面开放,一批外资零售巨头纷纷进入合肥,最早入驻的法国家乐福和泰国正大易初莲花在合肥已分别拥有三家和两家分店,德国麦德龙仓储式批发店自2007年底在合肥开业以来发展势头良好,零售大王沃尔玛也在温莎杰座落户,英国TESO在肥濉溪路店也在2009年底开业,位列世界500强的欧尚位于政务区的旗舰店将在2010年底开业。同时,各大外资巨头,以及上海华联、联华,北京华联,华润苏果都有意在更大程度上介入合肥市场。

供应链管理对于连锁零售企业建立竞争优势具有举足轻重的作用,合肥一些企业也意识到这一点。比如在合肥本土零售企业中排名第一、第二位的合家福和红府超市等,这些企业在供应链管理实践中取得了一定成效,积累了一定经验。如从2000年起,百大合家福超市开始与北京长益科技公司共同研发和建设自动化信息管理系统,同时通过现代化物流技术的应用,进一步合理库存、降低损耗、提高商品周转率,以达到降低成本、优化供应链的目的,使各种资源得到共享和交换,形成物流、资金流和信息流一体化。

但是,总的看来合肥连锁零售企业的供应链管理水平与外资零售企业相比还存在着很大差距,在供应链发展过程中还存在很多困难和问题。

2.2合肥连锁零售企业供应链管理存在的问题。

2.2.1合肥许多连锁零售企业供应链管理观念落后。

据实地调查了解,合肥绝大多数的连锁零售企业如你我他、日之惠等的供应链建设都残缺不全,很多企业不理解供应链和供应链管理,也就没有设置供应链管理部门,即便个别有所了解的,他们所认为的供应链管理部门即是物流管理部门,主要负责产品的采购、仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

2.2.2连锁零售企业与供应商之间的供应链衔接存在严重问题。

2.2.2.1连锁零售企业与供应商之间没有建立起伙伴关系。这种情况即使在合家福这样的合肥本土较大型连锁超市也存在着,合家福超市每年向其供应商收取较高的进场费用,引起了不少供应商的不满。

2.2.2.2连锁零售企业与供应商信息共享意识不够。这种情况在合肥的连锁零售企业中普遍存在,除了合家福等个别大型连锁超市做得比较好之外。

2.2.3物流系统效率低下。

随着“工业立市”战略的提出,合肥经济大发展,目前合肥一些较大型的零售企业都加快速度扩展销售网点、扩大企业规模的步伐,逐步完善企业内部的物流体系。然而在外部,零售商与供应商之间缺乏信任的尴尬局面,致使整个供应链条物流的整体运作效率较为低下。

2.2.4供应链的组织机构尚待建立。

合肥很多连锁零售企业实行的还是传统的管理模式,并没有设立供应链管理这一职能,大部分企业没有专门的供应链管理部门,设置供应链管理部门的企业中大多数仅承担仓储、运输等单一的物流职能,不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力,所有这些都使得供应链管理无法真正得到应用。

2.2.5现代信息技术运用不充分。

合肥的一些连锁零售企业由于认识不足、投资力度不够等原因在先进的信息技术的使用上远远落后。虽然一些连锁零售企业建有企业内部局域网,但利用度却不够高,没有实现真正意义上的电子数据交换。

3.合肥连锁零售企业实施供应链管理的对策

综合合肥连锁零售企业供应链管理的现状与问题,我们得出合肥连锁零售企业要实施供应链管理,须采取以下对策。

3.1改变传统的观念意识,建立公司供应链管理的战略理念。

3.1.1企业要转变传统观念,在战略思想上从追求单赢向双赢或多赢转变。

合肥连锁零售企业应借助于自己和终端消费者最接近的优势,选择合适的供应商,结成伙伴关系,建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。

3.1.2树立以顾客为中心的经营理念。

合肥连锁零售企业要做到及时反馈消费者的各种意见,并尽力解决问题,时刻关注消费者的真正需求,甚至竭力挖掘其未知需求,进而设法满足其要求,从而提高客户服务水平,扩大市场占有率,不断提升自身的竞争优势。

3.1.3企业要深刻理解供应链管理的内涵。

实行供应链管理,就要打破企业内各部门之间的界线以及企业与企业之间的界线,使各业务环节融为一体,这需要员工改变现有的工作方式、提高团队工作的能力、学会与他人沟通与合作、掌握新知识和新技术。

3.2寻找战略合作伙伴,构建供应链。

通过供应链管理,把供应商、生产商、看成是一个有机联系的整体,供应链中的各企业变过去的“敌对”关系为紧密合作的伙伴关系。这样,企业间就可能借助对方的核心竞争力形成、维持甚至强化自己的核心竞争力,并对供应链中增加价值和降低成本有关的所有联系进行积极主动的管理,以完成大家共同的目标――为最终消费者及时提供低成本高质量的产品。

3.3优化物流系统,使之高效运行。

如何实现有效的商品配送、在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下。

(1)建立配送中心的中央管理运送模式。

(2)JIT以及快速反应。

(3)供应商管理库存(VMI)。

(4)第三方库存管理。

3.4进行企业业务流程的重组和组织结构的改革。

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新,消除各部门、各职能,以及各企业之间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调,即进行业务流程重组。

(1)变革企业内组织结构。

(2)进行商品品类管理。

3.5实现信息化管理。

连锁企业首先必须进一步完善和优化内部信息管理系统。其次要建立起统一的供应商信息服务平台,实现与外部供应商的有效信息连接。在此基础上,零售企业要充分发挥在供应链的主导作用,根据市场导向,积极参与到生产商生产计划和控制中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善,零售商也能因此采购到适销对路的产品,提高顾客的购买度、忠诚度,使自己在同行竞争占有主动权,真正实现以市场需求为中心的整个供应链的协同运作。

4.结语

合肥作为长三角近邻和纵深腹地,随着合宁、合武、合福高速铁路的建设,全国内河航运重要港口的定位,机场的迁建和升级,特别是皖江城市带战略的启动,将使合肥区域性综合交通枢纽地位进一步凸显,为合肥加强对外联系和区域合作,加快融入长三角经济圈,增强城市集聚力,提供十分有利的条件。随着“工业立市”战略的深入实施,合肥快速崛起,越来越多的实力强大的外资零售企业会进入合肥并不断扩张,这对于合肥的连锁零售业发展来说,既是机遇又是挑战。一个再好的连锁零售企业,如果不能有效地实施供应链管理,它最终会在竞争中被淘汰出局。所以,合肥的连锁零售企业应重视供应链管理并不断提高其供应链管理水平,在观念上、组织上、管理上和技术上进行彻底的创新,从而通过高效的供应链管理来提升自身竞争力,以便于在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

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[2]中华人民共和国国家标准物流术语[S/OL].[2005-08-13]:省略/tmp/Document/0608_003418.htm.

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[6]周艳.我国零售业的供应链管理现状及对策[J].现代管理科学,2003,(8):61.

[7]刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考[J].北方经贸,2005,(8):65.

[8]饶菲.供应链管理――沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化,2001,(2).

第2篇：零售业的供应链管理范文

【关键词】供应链管理（SCM） 零售业 重复博弈

经过20多年的改革开放，我国零售行业在取得长足的发展的同时，也面临着一些学者所谓的“盛世危局”。比如说突出的“零供”矛盾、物流和资金流无法适应企业规模的盲目扩张、面对入世后外资企业的挑战缺乏“与狼共舞”的核心竞争力等等。

为此许多学者提出，应尽快引入现在西方零售行业中普遍流行的一些经营管理手段，尤其是“供应链管理”模式以应付危机。但是，供应链管理到底为什么能够解决我国零售业所面临的这些困境、从而促进我国零售业发展的呢？其运作机制究竟如何？以往学者们多从实际效果方面对此问题进行探讨，而较少从其理论依据上进行分析。因此，笔者尝试着运用交易费用理论探讨这一问题。

一、供应链管理模式中交易费用概念的引入

我们知道，供应链管理（SCM）是指对信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，把原材料、供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户有效地组织在一起的管理模式。一般认为，该模式能够在满足同等客户服务水平的条件下，使得整个系统达到成本最小化，从而增强竞争实力，提高供应链中各环节的效率和效益。那么，这种管理模式到底为什么能够以最小的成本为零售行业提供最大的价值呢？交易费用理论可以对此提供理论解释。

根据科斯的“交易费用”理论，市场交易过程不是没有代价的，“市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威来支配资源，就能节约某些市场运行成本”。在我国的零售市场上也存在着许多的交易费用，例如零售系统外部的费用如运输费、管理费、跑“部”前进关系费、开拓市场费等，以及零售系统内部的费用如企业间谈判费用、协商费用、监督费用、实施费用等，这些各式各样的费用无形间造成了零售行业中交易成本过高的问题。故而对一个追求利润最大化的零售行业企业来说，如何最大限度地节省“交易费用”，降低交易成本，就成为经营管理中的重要目标之一。而供应链管理将与零售企业相关的原材料、供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户都有效地组织在一起并且对整个系统进行科学的管理，根据“交易费用”理论，这样的组织将会大大地减少交易费用。下面，让我们来看一下交易费用节省的具体机制。

二、未进行供应链管理时的简单博弈分析

首先，让我们选取上文提及的供应链上矛盾突出又较有代表性的二者――零售商和供应商为例，来建立一个简单的博弈模型对此问题进行分析。

假定有零售商A与供应商B在进行交易，亦即使说，A二者B在参加博弈。那么零售商和供应商都可以选择相信对方，并且按照相互之间的约定行事，也就是说采取诚信的策略；当然，他们也可以选择只追求短期利益，在投机心里的作用下，恶意侵害对方利益。也就是说，A与B都可以选择诚信与投机策略。如果零售商A与供应商B都选择诚信策略，我们假定其对应的收益为（r1,r1）；如果零售商A选择诚信策略，而供应商B选择投机策略，其对应的收益为(r3,r2)；如果零售商A选择投机策略，而供应商B选择诚信策略，其对应的收益为(r2,r3)；如果零售商A与供应商B都选择投机策略，其对应的收益为(r4,r4)。其中，r1为在正当交易的情况下，零售商A与供应商B所能得到的利润。当一方采取投机策略而另一方采取了诚信策略的时候，投机的一方会获得高于正常情况下的短期利益r3，而采取诚信策略的一方会损失惨重，其利润用r2来表示。如果两方都不约而同的采取投机行为，则无法实现双赢，此时利润为r4。因此，对于供应商和零售商而言，有：r3>r1>r4>r2。

此时零售商与供应商之间的博弈格局如图（1）所示：

对于二者而言，最理想的结果当然是二者都选择诚信，这样二者的利润都会是r1，总体利润最大，二者实现双赢。但是事实上，在未形成供应链管理的时候，零售商和供应商一次博弈的结果将明显偏于二者都选择投机策略，陷入所谓的“囚徒困境”。以零售商A为例，A在进行决策的时候，会去推测供应商B将会如何决策，如果B没有遵守诚信的原则而A遵守了诚信原则，那么A将会损失惨重，而如果A不遵守诚信原则，选择投机行为，那么不论B采取什么策略，A都不会陷入利润为仅r2的悲惨境地，甚至如果B遵守了诚信原则A还可能获得高于正常情况的短期利润r3，所以，在双方之间只存在这一次博弈的情况下，零售商A为了使损失最小化，就很有可能选择投机行为。同理，供应商B也会有同样的推测，故而最终二者将会在（r4,r4）的位置达到均衡，这就是所谓的“纳什均衡”。显然在这种情况下，“零供”二者矛盾突出，双方都忽略了对方必要的利益，使得整个价值链上总体利益最小，严重地影响了整个价值链的正常运行。

三、供应链管理对于交易费用的节约机制

在进行供应链管理之后，供应商和零售商之间被有机地结合在了长期的、稳定的、重复的交易关系之中，不断重复的交易使得交易双方相互信任，甚至形成战略同盟关系，不仅大大减少了谈判、协议、监督、实施等方面的交易费用，还大大避免了交易过程中可能产生的违约风险，降低了交易的不确定性。供应链一旦形成，“零供”二者之间没有确定的合作终止时间，也就是说，二者之间的博弈过程将不再是上述的一个一次的博弈，而是一个多重的、非零和的博弈过程。

假定这个博弈发生n次，由于双方要进行长期的多次的博弈，为了方便预期二者在未来所获利润，这里设定一个贴现因子?姿，第n次博弈的贴现因子就为?姿n。将二者预期未来所获利润贴现之后再进行比较。在双方的第一次博弈中，如果二者都选择诚信策略，那么他们将会实现双赢，在此后的博弈中，这一做法将会被沿用下去，A、B两方预期可以从中得到的总利润均为R1；如果在第一次博弈中双方都以投机方式行事，则二者均不会再相信对方，故而在以后的交易中，二者也会沿袭这一做法，一直采用投机的策略；如果其中一方在第一次博弈中选择了遵守诚信，而对方采取投机策略损伤了其利益，在以后的交易中，为了避免再受此损失，他也会采取投机的策略，此时他所得的最终利润为R2；如果一方在第一次博弈中选择了投机策略，从而获得了较高的短期利益，为了能够再次获得这种利益也为了防范对方报复，他在以后的博弈过程里都将才去这种策略，此时他所得的最终利润为R3。

此时零售商与供应商之间的博弈格局如图（2）所示：

故而有：R1>R4且R1>R2。在实行了供应链管理之后，由于形成了长期稳定地协作关系，这样的博弈没有一个确定的终止时期，故而在预期时这个重复的博弈会一直进行下去。这样，③式中的（?姿2+?姿3+……+?姿n）部分将会被无限放大，等式右边将会大于0，得到R1>R3的结果。此时，在四种可能结果中R1最大，故而作为理性得经济人，零售商系统和供应商系统就都会采取诚信的策略。故而，在实现了供应链管理的零售业系统之中，零售商和供应商为了追求长期的利润最大化，会不约而同的都选择遵守诚信，作出结果为（R1,R1）的双赢策略选择。这就是重复博弈过程中创造出来的信誉机制。而有了这样的信誉机制，将会大大的节省“零供”之间的交易费用，降低“零供”系统的交易成本，形成一个良好的零售业上游供应环境。

以上只是以零售业供应链上的零售商与供应商之间的博弈为例进行的的重复博弈模型分析。事实上，在一个良好的零售业供应链上，任何两个节点之间，都存在着这样的重复博弈，根据以上分析，为了追求长期的共同利益，这些节点企业间放弃投机行为采取诚信的策略是其最优选择。随着交易的不断进行，个体理性度不断增加，投机的行为不断减少，不确定性不断减少，彼此信任度不断增加，双方的合作意愿不断加强，节点企业间交易成本将随之降低，企业效率将得到提高，从而增强我国零售行业得核心竞争力。因此，中国的零售行业实行供应链管理是十分必要的。

【参考文献】

[1] 威廉姆森：治理机制[M].中国社会科学院出版社，2001.。

[2] 科斯：社会成本问题[M].上海，上海三联出版社，1994。

[3] 张维迎：博弈论与信息经济学[M]．上海：上海三联出版社，1997。

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[5] 方春英：从交易成本的角度分析供应链管理[J].现代科学管理,2005,6。

第3篇：零售业的供应链管理范文

关键词:供应链零售业沃尔玛

近年来,随着信息技术的进步,经济全球化以及管理思想的创新,企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。供应链管理把供货商、生产商、分销商、零售商等在一条链上的所有环节都联系起来并进行优化,使原材料以最快的速度通过生产、分销环节,最终变成增值产品送到有消费需求的顾客手中,以实现效率最高和成本最小化,达到整个供应链的资源配置最优化。渠道成员在共同的计划下安排物流,实现信息共享、资源共享、利益共享。因此,供应链管理是把渠道成员的竞争关系转变为合作关系,通过渠道成员的有效合作实现“多赢”。我国已经加入世界贸易组织,跨国零售业巨头已经相继进入我国市场,这意味着我国零售业要直接面对国外零售业的激烈竞争,本土零售业如何借鉴跨国零售巨头先进的供应链管理模式,已经成为一个亟待解决的问题。

我国零售业供应链管理的现状

中国物品编码中心曾对国内制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查,从中可以看出,我国零售企业的供应链管理存在很大问题,主要表现在以下几方面:

供应链管理观念落后

所调查的零售企业中,89.6%的企业不理解供应链和供应链管理,80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门。而不到20%具有供应链管理部门的企业而言,他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门,主要负责产品的采购、仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上,虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售,将给管理效率带来极大的提高,但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门,只有6.3%的企业按照品类来设定部门。50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策,但有少数企业仍存在着部门各自为政,即企业内部供应链脱节情况(制造业有3.5%,零售业有13.5%)。

与供应商的伙伴关系尚未建立

调查显示,大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好,近一半的零售企业(44.8%)与供应商的合作时间在一年至两年,供应链结构趋于稳定,但是零售商和供应商之间尚未建立合作战略伙伴管理,甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下,不断地向供应商进行压价,把供应商的让利作为公司利润来源之一。而供应商则隐瞒自己的真实成本,以各种理由和手段变相提价,作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈,把渠道伙伴作为产生利润的来源,导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

物流系统效率低下

生产企业即供货商和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动,都尽量完善自己的物流系统,这就导致两者的设备在某种程度上形成重复。85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具,94.0%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库,较少利用第三方物流。各企业内部都进行相对高效的物流管理,而整个供应链的物流建设重复且低效。在库存管理上,只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理,但由于数据采集自动化问题并未解决,从而影响到库存管理的自动化。32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内,52.2%的企业周转天数在21到60天左右,15%的企业在60天以上。73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象,说明供应链上物流不畅。调查发现,产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上,而是由于供应链上各节点企业的信息不畅,造成产品在各节点上库存积压的同时,处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。虽然制造商有足够的生产能力满足顾客即最终消费者的需求,但由于供应链各级批发商库存过大、供货不畅,致使产品出现市场缺货。

支撑技术应用不足

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识,但在储运单元和货运单元,条码技术的运用却不够,74.6%的零售企业依然实行人工点货,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出现差错的概率。62.7%的零售企业建有企业内部局域网,在信息平台建设上超过了制造业和批发业,但是利用度却不够高,只有38.8%的企业在网上公布商品信息,17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

我国零售业供应链管理的实施对策

西方跨国零售巨头都已采用了先进的供应链管理系统,其中沃尔玛就是一个成功的典范。沃尔玛建立了以自身为核心,连接供应商与顾客的全球化供应链。沃尔玛与上游企业共同制定产品计划、供货周期,帮助上游企业进行产品开发和质量控制,并且共同致力于降低原材料采购成本、制造成本和库存成本等。

与沃尔玛等跨国零售巨头相比,我国零售业要加快实施先进的供应链管理模式。零售商要寻找合适的战略合作伙伴,共同构建供应链。供应链合作企业的选择必须遵循以下两点:一是合作企业拥有各自可利用的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,从而提高整条供应链的运作效率,为企业带来可观效益。这里所说的核心竞争力包括:及时准确的市场信息,快速高效的物流和新产品研制,高质量的超值服务,最大限度地降低成本等。二是合作企业拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在:是否存在官僚作风,是否强调资金的快速回收,是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异则表现在:市场策略是否一致,注重质量还是注重价格等。如果相互合作的企业间企业价值观及战略思想差距过大,合作必定以失败而告终。

零售商要注重供应链的协调运作,这里的协调是指决策权、作业和资源向处于供应链最佳地位的成员转移。例如,一个过去开发了自己的补充供货计划的零售商可以选择放弃决策权,允许供应商来补充供货和管理库存。零售企业和供应商应逐步实现资源共享和物流一体化运作,降低整个供应链上的物流成本,实现物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系统,与供应商共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,使生产商完全根据市场需求来准确地安排生产,零售商则可以在最短时间内得到市场所需要的商品。

零售商与合作企业之间应加强相互信任,信任是合作稳固的重要基础。如果双方在合作过程中缺乏信任,把加入供应链系统看作是一次易,一旦出了问题就终止合作,这种机会主义行为将使供应链体系存在不稳定因素。现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上,彼此合作都不能做到彼此信任。厂家一方面希望商家卖得多,但另一方面又担心商家卖得太多,使终端失去控制。有了这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。因此,制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任,才能够降低协调成本,减少沉没成本出现的概率,从而提高供应链的资源合成能力,使得合作具有更高的生产率。零售商不应该从渠道伙伴身上获取利润,而应通过供应链管理获取利润,零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象,与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。零售商应借助自己和终端消费者最接近的优势,与供应商建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。

参考文献:

第4篇：零售业的供应链管理范文

[关键词]零售企业效率型供应链反应型供应链

20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。

一、效率型供应链和反应型供应链

供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。

效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。

二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配

零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。

创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。

三、零售企业供应链管理战略的实施

1.识别零售企业的商品需求特性

我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短（3个月～1年）；功能性商品的品种较少（10～20种变形），创新性商品的品种较多（通常有上千万种变形）；功能性商品的需求预测偏差较小（10%左右），创新性商品的预测偏差较大（40％～100%）；功能性商品的平均存货率较低（1％～2%），创新性商品的平均存货率较大（10％～40%）；功能性商品的市场导入期较长（6个月～1年），创新性商品的市场导入期较短（1天～2周）；功能性商品的利润贡献率较低（5％～20%），创新性商品的利润贡献率较高（20％～60%）。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。

2.实施零售商品类别管理

零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。

3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略

对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。

参考文献:

[1]马士华林勇:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

第5篇：零售业的供应链管理范文

外部经济形势复杂、市场竞争加剧、经营成本大幅上涨、来自电子商务的巨大冲击等一系列棘手问题，正使得以超市、大卖场、百货店、便利店和专卖店等为代表的实体零售业遭遇前所未有的困境。因此，如何通过改善物流配送、采用信息技术、实现上下游更好地协作等方式，来优化自己的供应链，最大限度地降低经营成本，实现更好的收益，已成为各零售企业不得不重点关注的问题。

近年来，实体零售业频频放出撤店关门的信号，仅2013年就有王府井洋华堂劲松店因亏损被迫关闭、沈阳伊势丹因销售业绩持续不佳关门歇业，以及无锡大洋百货、广百百货武汉店被迫撤场等消息传出。与传统零售业一片惨淡相反，电子商务零售业务则是蒸蒸日上。于是，众多传统零售企业也开始尝试发展自己的网上销售渠道，以应对电商冲击。

只是从“试水”的情况来看，传统零售商的“网店结合”之路走得并不顺畅。根据商务部流通业发展司的《2012年度零售业报告》，2012年在连锁百强中，传统零售企业已有62家以不同方式开通了网络零售平台，开展网络零售业务，但网上销售额过亿元的企业只有9家，与超过1.3万亿元的全国网络零售额相比，差距非常明显。

多业态经营逐渐兴起，未来几年如何持续发展？网络与传统零售渠道如何相互融合？供应链与物流系统如何进行调整？这些将成为传统零售企业在通往电商之路上必须认真思考的问题。

在众多触网的传统零售企业中，苏宁的转变最为彻底。2013年初，苏宁提出了“云商”模式，意在通过互联网的零售、物联网的服务和大数据的管理，打造线上线下融合的互联网零售业，为行业和消费者创造新的价值。苏宁副董事长孙为民在接受媒体采访时曾用“店商+电商+零售服务商”来形容这一全新模式。

具体来看，苏宁云商的转型之路主要分两步走：第一阶段，苏宁要把线上线下两个渠道、两个网络进行全方位的融合，从过去的服务融合、产品融合进入到价格融合。“三个融合”之后，就实现了线上线下完全融合，也就打造出一个新的O2O的复合型平台。第二个阶段是打造开放的O2O大平台。支撑这个平台的有数据、有物流、有资金，苏宁要把这些资源都开放给社会的合作伙伴，包括制造商、经销商、零售商，都能在苏宁搭建的平台上进行销售。苏宁向其提供物流、资金、数据等服务。苏宁云商平台的建立，依托的正是其作为传统零售企业的优势：20多年来积累的上亿客户、覆盖国内外的1600多家店面、通达中国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售业运营经验和供应链管理经验等。

尽管苏宁的云商平台建设还处于进行时，平台能否搭建成功尚未可知，但可以肯定的是，作为传统零售企业，在电子商务大潮面前，不能固步自封，也不能一味迎合，如何利用既有优势，尤其是在供应链系统建设方面的优势，实现“二次发展”，才是正途。

德勤的《中国零售力量2013》报告中提到，新型城镇化将为零售业带来新机遇，其作用主要体现在城镇居民比重上升带来的消费结构改变，以及三四线城市与中小城市消费能力的提升。在这样的趋势下，越来越多的零售企业将目光投向了一线城市之外的广阔天地。

2013年，全球最大的零售商沃尔玛在中国迎来开店小。从沃尔玛近年来的门店选址上可以发现，沃尔玛逐渐把门店开到了县城甚至小镇上。并且，在一天之内新开业的4家沃尔玛门店，均位于三四线城市。除沃尔玛外，天虹商场等零售企业也纷纷将触角伸向了长沙、南昌等二三线城市。

一般来看，零售巨头们大多集中在经济较为发达的一线城市，而三四线城市大多被区域性的小品牌以及零散的批发零售门店占据。零售巨头们的门店下沉策略，对于自身和整个行业都会产生很大影响。首先，在三四线城市布局门店，必须有相应的仓储、运输和配送能力进行支撑，这就要求企业在物流基础设施规划建设、物流运营管理、物流服务外包等方面具有强大的能力，具有资金实力的零售企业为此会在全国范围内规划布局物流配送中心和运输配送能力。其次，在对商品价格更为敏感的三四线城市，如何与当地零售企业竞争，如何控制运营、管理和物流成本，如何进行本地化采购，如何寻找到具有一定实力的第三方物流合作伙伴等等，也是一大考验。

当然，从行业发展来看，零售巨头在供应链管理、物流系统、门店运营等方面的优秀经验，会给区域性的小型零售企业树立很好的标准，从而推动该地区零售业朝着规范化、现代化发展。尤其是沃尔玛等国际著名品牌的先进的全球采购、供应链管理和食品安全管理体系，值得本土零售企业借鉴。

另外，值得关注的是，除了面向三四线城市的渠道下沉外，许多零售企业也积极向城市社区延伸，纷纷开始设立便利店。社区零售与大型零售，无论是运营管理和物流运作上都有很大差别，例如社区便利店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对销售带来巨大影响。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能大量屯货，配送中心能否及时补货成为这类商店成功经营的关键。因此，零售企业要想进军社区，必须建设高效的配送中心，提升快速物流运作管理能力。

宏观经济形势、市场环境都在发生着变化，电子商务、移动互联网的快速发展，使得零售业供应链管理正在进入一个前所未有的激荡变革时期。传统零售企业要巩固自己的地位、取得更大发展，必须加强与供应链上各成员企业的协调，共同面对来自成本方面的压力，实现整体利益最大化。此外，还应尽快建立完善的供应链管理系统，通过对物流、信息流进行有效控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来，实现真正的一体化供应链管理。更为重要的是，零售企业也应努力提升物流运作管理水平，具体来说包括以下几个方面。

一是建立科学、合理、优化的物流网络和高效运作的配送中心。据统计，我国目前的商品平均配送成本占到零售企业销售额的10%，蕴含着巨大的利润空间。有效配送能够保证商品的及时补货，避免缺货损失，对提高门店销售额、增强市场竞争力、实现零售企业效益最大化起着至关重要的作用。选择适宜的配送模式，可以让供应链各个成员间形成合理分工，减少不必要的环节，提高物流效率，降低物流总成本。零售企业物流配送中心的合理规划建设，要考虑如何使配送中心与供应商、连锁门店连接顺畅、均衡发展和协调运转，以实现供应链成员的共赢。

第6篇：零售业的供应链管理范文

1ECR产生的背景

ECR是美国食品杂货行业开展供应链体系结构的一种实践，可以说ECR吹响了美国食品杂货行业全面推动供应链管理的号角。ECR之所以能在美国食品杂货行业得到认可和实践，其主要原因有三点：

1.1零售业态间竞争激化

20世纪90年代初，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到了迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新型的食品零售业态主要是批发俱乐部（WholesaleClub）和仓储式商店（MassMerchants）,他们强调的是每日低价、绝对净价进货以及快速的商品周转，这样无疑就大大削弱了超市的竞争优势。针对这种情况，美国食品杂货行业开始了ECR的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的。

1.2日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消费增加

在传统的经营体制中，各企业为了保持自己的销售额和不断增长的市场份额，纷纷采取直接或间接的方法调整降低商品销售的价格或经销价，其结果就是生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。由于ECR实践的推行能够有效地避免无效商品的生产、经营，提高产销双方的效率，所以，美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。

1.3产销合作或供应链构筑的呼声越来越高

随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍。与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中间排除批发商环节。但在ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链管理的构筑中。

2ECR的发展战略

ECR的最终目标是分销商与供应商组成联盟，建立一个敏捷的、消费者驱动的系统，实现精确的信息系统和高效的实务流，在整个供应链内部有序流动。

ECR的三个重要战略是顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。

2.1顾客导向的零售模式

它是通过购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色。

2.2品类管理

品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。

2.3供应链管理

建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标；利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库存和缺货率，降低物流成本。

3ECR的模式结构分析

3.1ECR的模式结构介绍

ECR模式结构示意图（见图1）。

ECR主要解决四个问题：向消费者以最合理的价格，最合理的时间，最合理的形式提供他们所需要的商品；保持一个合理必要的商品库存，保证畅销商品不会因为各种原因出现断货；如何通过宣传和价格刺激向消费者有效地传递商品的价值和利益；如何基于顾客需求有效地开发商品。

3.2ECR模式的四个要素

ECR以信任和合作为理念，通过引进最新的供应链管理模式，创造消费者价值观念，推广供应链管理新技术、供应链管理的成功经验和零售业的精细化管理技术，协调制定相应的标准，在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破。

ECR模式的四个要素（如图2）。

（1）高效的新产品导入（EfficientProductIntroduction）。正确分析和把握消费者的需求是ECR的核心。ECR能够帮助供应商和零售商最有效地开发新产品。

（2）高效的店铺配置（EfficientStoreAssortment）。运用ECR系统，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。在有限的店铺空间内，选择最佳的陈列方式，增加畅销商品，减少滞销商品。

（3）高效的促销（EfficientPromotion）。ECR系统可以提高仓库、运输、管理和生产效率，使贸易和促销的整个系统效益最高。

（4）高效的补货系统(EfficientReplenishment)。运用ECR系统，包括电子交换数据（EDI）、以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货系统，可以使补货系统的时间和成本最优化。

3.3实现ECR模式的“四R”革命

ECR流通模式的核心内容是管理，要从传统的流通模式向ECR流通模式转化，就必须对整个商品供应链进行彻底的“4R”革命，即Restructure（组织构架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企业文化再造）、Reengineering（流程再造）。

（1）组织构架再造。ECR流通模式以消费者需求为系统动力，而零售商是第一位置和第一时间与消费者接触，因此零售商自身的组织化程度至关重要。通常采用连锁经营方式提高商业组织化的程度和增强规模经济的效应。零售商、批发商、制造商和社会物流之间，可以通过广泛的合并、合作，形成新的企业集团或战略联盟，以促进供应链的整体优化。（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供应链的上下游之间应彼此分享资讯，共同改进各个流程和经济活动。因此，企业之间的相互信任非常重要。这需要对竞争环境、竞争对手、合作伙伴和竞争策略进行再认识和再定位。作为一项长期的流通模式改造，需要进行综合性、根本性的谋划。事先应明确实施ECR的阶段性目标和长远目标，并对其所需要的资金和人力投入进行仔细的投资效益评估。

（3）企业文化再造。导入ECR流通模式之后，会对企业原有的经营理念、思维方式、管理激励、绩效评估、商品采购等带来冲击。为此，企业内部各部门的作用和关系也需要作重新的调整。要更多地倡导合作精神和团队精神。

（4）流程再造。首先，在整个供应链上的各方，要以消费者的利益为出发点，在健全和完善自身内部工作流程的基础上，再与合作伙伴共同讨论彼此之间的交易流程。其次，研究和推进商品资讯的标准化。

4ECR的实施原则和阶段

4.1ECR实施的五大原则

（1）以较低的成本，不断致力于向供应链客户提品性能更优、质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。

（2）必须有相关的商业巨头带动。通过双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系。

（3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，在企业内部将通过计算机系统得到充分、高效的利用。

（4）产品必须以最大的增值过程进行流通，以保证在适当的时候得到适当的产品。

（5）必须采用一致的工作业绩考核和奖励机制。它着眼于系统整体的效益，即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值。明确可能的收益，并且公平地分配这些收益。

4.2ECR实施的四大阶段

（1）供应链构筑。主要是供应链的优化，是在物流和信息上的交互、存货管理。这个阶段比较重要的是电子数据交换。从补货体系来看，零售商的订单通过一个平台发给供应商，供应商通过EC平台看到自己的存货从而判断需不需要补货。电子数据交换在生产商和零售商之间呈现上升的趋势；顾客导向订货现在还做不到，这是相对比较高级的阶段；持续补货目前一般零售商都具备了；高效的卸货，说起来比较简单，但是其实还是比较复杂的，它主要强调的是配送环节；直通在国内是比较少的，目前还不是太容易。

（2）品类管理。通过品类管理，将集中点从成本缩减转移至增长，从顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度来看是供应商和零售商双方的合作。品类管理涉及到补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。如果品类管理的思想能够得以贯彻，大家所关心的所谓渠道变革、通路费、胜者为王的概念不再存在，因为在这里没有谁是胜者，只有双赢。

（3）激发顾客热情。品类管理相对来说是比较数据化的，它是从现有的需求来考虑，在这个阶段里就是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度。消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任。

（4）强调顾客价值、强调品牌的阶段。对生产商和零售商来说要考虑资源的整合，毕竟资源是有限的。同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越销售额份额的增长，这样的增长才是比较有效的。消费者价值有两个方面：价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是80元钱，但是包装之后在商店就是卖800元钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。

第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力，第四个阶段的结果是购物观念改变，需求增长。总的来说实施这四个阶段的效果是价值的有效传导。

第7篇：零售业的供应链管理范文

关键词:国外零售企业组织管理

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

第8篇：零售业的供应链管理范文

（上海理工大学管理学院mba硕士研究生，上海 200093）

摘 要：大型超市在经济越来越发达的21世纪其规模也在逐渐的扩大，超市主要是为了让人们过上更加便捷的生活而存在的，随着大型超市的不断扩充，这个行业本身也存在着激烈的竞争，竞争主要是体现在供应链采购，物品配送等问题，有很多的大型超市通过借鉴国外的一些经验发展的非常稳固，但是也有很多的超市因为对这方面管理不得当而逐渐失去市场，面临着严重的经营危机。其中供应链管理引起了极大的关注，本文将从大型连锁超市供应链管理应用改进方面进行探析。

关键词 ：大型超市；供应链管理；改进

中图分类号：F252.21 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0031-01

收稿日期：2015-02-06

作者简介：裘成雄（1980-），男，浙江宁波人，上海理工大学管理学院MBA在读。研究方向：采购与供应链。

一、超市经营和供应链管理

超市经营是在很多国家中普遍采用的一种超市的经营模式，是零售业中发展的主流，也占据着主导的地位，而近些年来，我国的超市也在慢慢的向这方面发展，超市经营作为一种新型的经营方式也在我国迅速的发展着，并且这种经营方式在零售业中也涉及了多个区域。

超市经营这种经营方式有利于企业开拓市场能帮助扩大需求点，很利于企业的发展，并且也符合超市零售业的发展特点，便于满足消费者的需要，与此同时，超市的供应链的也涉及了超市的各个环节，供应链是指企业从最基本的原材料和零部件的采购到加工成一个制品，最后送到顾客的手中，这一个过程可以看做是一个链条，所以称之为供应链。而供应链管理就是对超市供应的整个过程系统进行计划调控的过程，其最终的目的就是为了达到客户的满意，满足客户的需求，在这个条件下再去追求降低成本，供应链的实施是成功企业的基础，而其涉及的范围也是关乎到企业的各个环节和角落。

一个企业的发展，不是单单靠一个人的努力，每个环节的合作和协调显得尤为的重要，供应链管理就是这样的一个理念，供应链的每个环节都共同协作互助的话，会有意想不到的收获。当然，在供应链的网络的共赢和最小成本是我们的重点，供应链管理是当今企业的新型的发展的模式，也是企业扩大发展的唯一的出路。

二、超市供应链管理的必要性及意义

科技和网络的不断发展使得世界一体化的经济在慢慢的完善，企业的竞争也不断的向网络方面发展，在发展的不断实践和总结中得出，企业间有效地供应链可以大大的降低成本而提高收益，因此，供应链的管理已经是市场的需要，是市场发展的大势所趋，每个企业都在提高本企业的超市供应链的管理，这是企业立足于市场的前提和保证，由于供应链的管理已经逐渐的被人们所接受，企业之间的竞争也逐渐的变成了供应链之间的竞争。然而作为一个超市的经营者来说，能够增加利润减少成本是最重要的问题，在这个过程中，应该适当的扩大规模并且找到合适的战略合作伙伴，能够加强供应链的管理，参加到供应链一体化的管理模式中，这是社会的发展需要，也是超市生存发展的需要。

有很多大型的连锁超市都与供应商保持着良好的合作关系，比如说我们都知道沃尔玛、家乐福等等，与供应商保持良好的合作关系的同时，时刻的掌握着市场的动态，保持最低的库存成本，积极的管理好旗下的合作伙伴供应商企业，并且最终取得供应商和本企业的双赢，我所举例这些大型超市在供应链的管理方面都取得了较好的成效，这也同时说明超市的供应链管理有很重要的意义，尤其是在当今的形式上，超市企业应该努力的成为供应链的核心企业，并且与供应链上的供应商保持良好的合作关系，并积极的带动整个供应链的不断的发展。

三、超市供应链管理存在的问题和建议

目前来看，我国超市的供应链的管理正在迅速的发展，在迅猛发展的同时也有很多的环节需要完善和改进的。其中最严重的问题就是超市缺货问题，这个问题直接反映中国超市的零售市场的供应链效率低下、运营水准不高的现状。在我们买东西的时候，很容易就会碰见这样的状况，晚上想要购买一个面包，但是面包架上早就出现了空荡荡的现状，我们就不得不放弃购买了，这是中国超市普遍出现的一个问题，这也是供应链的管理出现了问题。我国的超市企业在供应链管理方面还有待于进步，特别是在我国中国特色的国家背景之下如何才能建立起与之相对应的企业特色的供应链管理师具有非常重要的意义的，要想要解决这样的一个问题，首先要找准切入点，企业在建立供应链的初期，我们可以从供应链的其中的一个主要的方面去入手，然后再扩展到其他的重要的方面。其次是学会运用变通法，超市企业在选择供应链的管理系统的时候，可以将可用性和实用性作为基础，在建立供应链的时候，处处以人为本，考虑到人的因素，把一切能够简单化的东西都简化。超市在运用变通法建立供应链是非常明智可取的。第三个是追求需求比，所谓需求比就是看中一个系统的效率，而不是选购一个昂贵的产品却没有什么实际的效果，我们所要做到的就是运用最低的成本制造处最大的成果。

四、总结

超市是零售行业的重要的组成部分，带给21世纪的我们很多方便和服务，如今越来越多的连锁超市涌入我们的生活，使得我们的生活水平不断的提高，超市不仅仅是我们买东西的地方，更是我们希望得到优质服务的地方。它逐渐的演变为一种时尚，一种休闲，一种享受生活的需要随着人们的这些要求，超市应该提高自身的经营管理需要，合理的高质量的服务和最低的成本，管理好供应链的各个环节的基础和细节。

参考文献：

[1]陈骆.超市经营管理一点通 [M].中国经济出版社,2004.

第9篇：零售业的供应链管理范文

1.1分散式采购模式，不利于仓储存货成本控制根据调查显示，现如今我国大多数的零售业主要采用的是分散的采购模式。所谓分散采购模式主要是指分散化的各个组织自行制定、控制着：供应、流程、决策。在分散的情况下，各个业务运营部门负责供应决策和采购执行。这样的采购模式使得采购渠道很长，不利于统一安排运输，不利于采购成本和物流成本的控制，从而更加完全不利于零售业对仓储存货成本的控制。

1.2现代化物流平台建设落后，物流成本居高不下由于市场激烈竞争，零售业的利润已经很低了，所以零售业就要从整体上考虑仓储存货成本的控制，物流成本的控制也应在考虑之列。然而我国零售业往往会忽略现代化物流平台的建设，这也就造成了商品在运送过程过于分散，不能有效的统一，物流成本就会增加很多。例如，广州百货要把商品从广州运到北京，在现有物流的基础上，并没有从广州到北京的物流专线，商品需要在广州到北京之间停放很多个网点，这就会导致总体的物流费用增加，且耗时过长。而如果广州百货与物流公司展开充分合作，共同搭建覆盖面广，网点分布均匀，运送安全快捷的现代化物流平台，才能有效确保从广州到北京的商品运送速度和效率，确保更加高效安全的运输，从而直接降低自身的物流成本支出。正是由于零售业在对物流总成本控制上的观念相对淡薄，忽略现代化物流平台的建设，导致了其总体物流成本的增加，从而造成了产品的利润空间进一步被压缩，这对我国零售业的发展很不利。

1.3信息化技术应用不足进入到21世纪，科学技术的发展是突飞猛进的，互联网的应用已经遍布于每个角落，我国现在已然进入到了信息化的时代。尤其是近年来电子商务的大力发展，如阿里巴巴、京东商城等互联网企业的快速发展，带给我国传统零售业的冲击是巨大的。但目前我国大部分零售业缺少信息化应用不足，而不能够有效建立统一的商品目录及自动补货和进销存分析系统，导致零售业对市场信息把握不准确，商品受欢迎程度有可能不高，或是进价偏高，或贻误了商机，从而造成了仓储存货成本的增加。

2完善我国零售业仓储存货成本控制的对策

2.1加强采购管理首先，零售业要建立自身的绩效考核制度。在与供应商正式合作之前要对其进行有效的考核，只有考核内容合格的供应商才能与之成为正式的合作关系。供应商确认后，要对其建立全方位的档案记录，其中应包括地址、联系方式、产品的种类、质量等内容，并安排专人对档案进行及时的整理和更新，做到有备无患。其次，建立供应商准入制度。零售业选择供应商的最主要依据是其产品质量是否过硬，品质是否合格。对此，零售业应当建立供应商准入制度，严把产品质量关，对于自身所出售的产品要进行严格的质检。只有这样，才能有效保障自身出售的商品的质量过关，顾客的满意度才会得到提升，而只有顾客满意度得到有效提升，库存的商品才会尽快销售出去，从而使自身的仓储存货成本得到有效控制。

2.2加强供应链管理，有效控制物流成本面对激烈的竞争，零售业采取有效的措施来降低物流配送成本，已成为盈利的最有效途径之一。加强供应链管理，提高物流管理效率，降低物流成本的关键在于供应链上下游企业的无缝链接与顺畅合作。具体对策包括：淤推行中央采购制度。采用统一集中的中央采购配送制度，形成规模采购优势。于建立一支信息沟通顺畅的链状网络。它由供应商、分销商和零售业直到最终用户一体化形成，既能保证及时地满足市场的需求，又能减少因库存形成的资金积压和库存成本增加的资源损耗。盂优化配送环节。建立配送中心，进行统一配送，借助现代化的信息管理系统，实现信息准确、迅速的传递，提高物流效率；针对不同特性的商品，分别制定不同的配送制度，同时还要制定合理的运输路线和车辆配载。

2.3充分应用信息化技术目前，我国零售业的发展正面临着巨大挑战，因此要加速我国零售业内部的信息化建设。我国零售业不仅要有行业技术人员，而且要有一定量的电子商务人员、网络人员，以便提高零售业的信息化、网络化，跟上时代步伐。可以创建自己的电子商务网站，或是在淘宝网、天猫商城、京东商城等国内大型电子商务平台上出售自己的商品，实现线下和线上相结合的销售模式，降低库存周期，减少仓储存货占用资金，从而有效控制仓储存货成本。

3总结