项目经理岗位职责精选(九篇)

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第1篇：项目经理岗位职责范文

一、项目经理质量管理岗位职责

项目经理是施工项目工程质量的第一责任人，对施工项目的质量管理工作及项目的工程实体质量负直接领导责任。其质量管理职责是：

1、保证国家、行业、地方的法律、法规、技术标准，以及企业的各项质量管理制度在项目的实施中得到贯彻落实；

2、建立施工项目的质量管理体系并保持其有效运行；

3、召集并主持项目部质量专题会议；

4、按规定上报告工程质量事故，并配合开展事故调查和处理。

二、生产经理质量管理岗位职责

项目生产副经理对项目施工过程质量负直接领导责任。其质量管理职责是：

1、严格执行企业各项施工过程质量管理制度；

2、严格按批准的施工方案、技术措施组织施工；

3、参加项目质量例会，对涉及施工过程管理的质量问题监督整改；

4、参与质量事故调查。

三、项目总工质量管理岗位职责

项目总工对项目的工程质量负技术管理责任。其质量管理职责是：

1、严格执行国家、行业的工程质量技术标准、规范；

2、保证施工方案、技术措施满足项目既定的质量目标和分部工程的质量标准，并监督方案、技术措施的落实；

3、保证试验、检测的数据反映施工质量的真实状态；

4、参加项目质量验收工作；

5、参与质量事故调查。

四、现场工程师（工长）质量管理岗位职责

项目施工员是项目工程施工操作质量的直接责任人，其质量管理职责是：

1、严格按施工图设计文件及施工方案组织施工；

2、编制对施工作业班组的技术交底并组织交底，使施工操作人员真正了解施工方法和工序质量标准；

3、依据技术交底文件，实时监控作业人员的工序操作质量；

4、施工作业前核实所用材料、设备的质量；

5、组织或参与施工现场的试验、检测工作；

6、监督工序、班组交接检验；

7、组织对不合格品的返工；

8、编制本专业的施工资料，保证施工资料的真实性、可追溯性，并与施工进度保持同步。

五、项目质量工程师质量管理岗位职责

项目质量工程师对工程的质量负监督与确认的责任。其职责是：

1、熟悉施工图设计文件；

2、接受施工组织设计、施工方案交底，了解技术及管理要求；

3、参加对施工作业班组的技术交底，监督工艺、工序质量要求交底到位；

4、依据对班组的技术交底对施工作业面进行质量巡查，必要时旁站监督；

5、协助专业工程师实施对工序质量进行过程控制；

6、参加项目各阶段工程质量验收，编制质量验收资料；

8、会同建设方、监理方对检验批质量进行验收；

8、发现工程质量存在隐患或经检查发现质量不合格时，要立即要求停止施工，并立即向项目部分管领导报告；

9、参与项目质量事故的调查和处理；

10、编制质量监督工作日志。

六、项目材料工程师质量管理岗位职责

项目材料工程师负责对进场材料、设备的质量把关，其质量管理职责是：

1、核对进场材料、设备的规格、型号，保证其符合物资购买合同的要求；

2、核对进场材料、设备的质量证明资料的真实性、完整性；

3、参与进场材料、设备的开箱验收，并填写相关记录。

七、项目测量工程师质量管理岗位职责

项目测量工程师对施工现场的各项测量成果数据的真实、准确负责，其质量管理职责是：

1、使用合格的测量设备进行各项测量作业；

2、严格按批准的测量方案操作；

3、真实记录测量成果。

八、项目试验工程师质量管理岗位职责

项目试验工程师对要送第三方的检（试）验工作的真实、有效负责，其质量管理职责是：

1、严格按有关检（试）验方案取样，保证试件的代表批量符合有关规范的规定；

2、保证项目部设置的试验设备、设施符合有关规范的规定；

3、保证各类试件送交具有相应资质的检测机构检验；

4、完整、准确填写试件送检单，保证试验结果具有可追溯性。

九、项目资料员质量管理岗位职责

1、实施项目的文件控制，负责项目所有文件的报批、收发、标识、记录、更改等。收到甲方发文或设计变更时至少要在第一时间传达到项目经理、技术负责人、合约经理；

2、收集整理工程竣工技术资料和其他记录资料；

3、协助技术负责人的工作，参与施工过程的技术管理；

4、及时沟通相关信息；

5、建立资料管理分类台帐，并按实填写；

6、负责文件资料控制程序的管理；

7、负责项目所有文件资料的发放及签收；

8、向项目部管理人员发放必须的文件资料；

9、按照城建档案要求对资料进行分类整理存放；

10、负责接收项目管理人员递交的工程资料，并检查有无遗漏；

11、参与工程施工过程控制。

第2篇：项目经理岗位职责范文

一、不断完善的制度建设是项目工程管理成功的保证

第十八项目部从管理制度入手，先后制订了六种相辅相成的项目工程管理规章制度，确保项目工程在管理中更加规范化的得以实施

1、定岗定位，责、权、利分明

为提高办事效率、项目部把项目管理层和施工作业班组按照分岗不分离的原则，制订了部分项目管理规定，例如：《关于工程项目管理新模式的试行规定》、《关于班组管理的试行规定》、《项目部内部成员管理办法》等制度，明确了项目部人员的人员定位和岗位设置，使项目部所有人员知道自己该干什么，不该干什么，该负责的必须担起责任，做到责、权、利分明，给项目管理人员充分的权利，让他们的作用得以发挥，这样就调动起来项目部以及各班组的积极性，使他们之间相互配合，相互协调，共同把工程质量，安全，施工进度按合同完成。

2、职责明确，人文管理

树立以人为本的人文管理理念，建立了《项目经理岗位职责》、《项目施工员岗位职责》《安全员岗位职责》等十二个项目岗位职责，制度，让项目部的所有人员都明确自己的职责。要在班组管理中本着人文管理理念，把以人为本的管理理念运用到班组管理中，从工人的生活中，工作中细致入微去关怀关心，让所有施工人员感受到这个大家庭温暖。例如将得了急性阑尾炎的钢筋工及时送到医院治疗，并且派专人陪护治疗，使这名工人很快恢复，有积极投入到施工当中，所有这些，充分体现了公司的人文管理理念建设，将企业文化渗透到每一个项目工程中，每一个施工人员当中。

3、优化配置，动态管理

制订了《项目工程施工质量，安全等管理试行办法》《施工质量、安全奖罚条列》，对项目部的技术、质量、安全、工期、成本及资金、劳动力、材料和机械、专业分包等管理要素作出相关规定，，以项目法指导施工，运用市场机制，实行生产要素的优化配置和动态管理，争取以最小的物化消耗来取得最大的经济效果。

二、具体实施是项目工程管理成功的关键

1、以人为本，精练队伍

项目工程能否求得最大的效益，本着因事设岗、按岗配人、职责分明、组织上弹性大、工作中有序流动的原理，确定了一批、业务精、年富力强的优秀项目经理部；其次，在劳动力安排上，采取竞争招标方式选择的作业班组，对于专业对的选择，不但要看工作业绩还要看人品道德，选择不随意而且按需要对其实际弹性编制；其三，和专业队签订劳动合同，包括施工质量、安全、文明施工等内容，签订安全目标，定期不定期对其检查，督导施工。

2、以成本目标为中心，加强成本建设化管理

围绕成本目标，实施项目部全员全过程的成本管理、倒算成本、使各项费用始终处于受控状态。财务部门对内及时了解施工进度和决算情况，对外与业主单位搞好关系，及时催要工程进度款。

3、搞好物资管理，节约材料成本

编制科学的材料预算和计划，合理采购和储备物资；比质比价比运距把好材料的质量和价格关，把好材料的验收、储存、领发、回收和保管关，搞好材料价差和量差的核算。据统计，该项目节约主要材料的控制为57%，比同期项目下降3个百分点。

三、有待研究和探讨的问题

工程团房产公司开发的18#商住楼给我们提供了一个比较全面的“严控成本，保证质量、节约奖励，超支处罚”的项目工程管理模式。但是从整个工程管理状况看，并非都是尽善尽美，其中比较有普遍性的问题有：

1、在制度落实和其执行力问题上存在有制度无落实

有关项目工程管理的规章制度，每个企业都有很多，但关键在于落实和执行上。规章制度必须制订得切合实际，并且应该通过实践经验不断修改完善，但是有了制度必须项目部上下认真执行，决不能制度当时摆设，而要身体力行执行下去，所以要在项目部执行力上下功夫，做到定职定岗，定责定人。

2、放宽项目经理的权限，加大管理力度

第3篇：项目经理岗位职责范文

关键词：园林绿化；质量监控；管理

一、引言

伴随着我国园林绿化行业的发展进步，我国园林绿化工程质量和服务水平得到了显著提升。过去数年以来，我国各个地区远虑建设投入大幅度增加，很好的改进了城市环境状况。建设高质量的园林绿化工程，是广大市民的愿景[1]。园林绿化质量是整个工程管理的中心环境，借助园林绿化工程招投标市场选取优良的施工团队是保证质量的前提。对于园林绿化工程而言，应将园林绿化工程整体质量放在首要位置。本文从多方面对园林绿化工程质量管理进行探讨，希望能为相关企业提供参考价值。

二、成立项目经理部门

（一）成立项目经理部

施工项目管理的中心是成立施工企业所属的项目经理部门，并确定项目经理，即为整个项目的负责人。园林绿化工程牵涉面较广，属于综合性系统。园林绿化工程内容较多、形式多样、工程量较大，园林绿化工程需同土地、建筑、市政，以及其它部门相互合作，同时其还设计美术、文学等领域，艺术文化内行需要逐渐提升，另外各种施工方式都不一致，对质量的要求也不相同，且容易受到季节性和自然因素的影响，所以施工项目的质量要比普通项目质量更难监控。因而，施工之前务必进行组织设计，使园林绿化工程质量得到保障。

（二）制定施工项目管理目标

项目经理部要实时安排相关人员对施工图纸进行确认，在审核无误后方可投入使用。项目经理部要安排专员于施工现场勘查，对施工现场情况进行全方位了解，同时对施工质量、竣工日期、收益目标、施工安全程度做好计划。施工目标在根本上确定了项目经理的管理职能，所以要按时组织项目经理部程度对项目目标进行了解，拟定施工项目管理工作规章制度，绘制项目管理体系图纸、汇编施工项目管理规定，对目标进行管理。

（三）拟定制度和规范

园林绿化工程项目经理要构件合理并有效的园林项目管理部门，并拟定相应的规章制度，进而确保整个项目目标得以实现。比如：项目经理岗位责任、技术岗位负责项目和责任、生产安全规则，项目财务规则以及注意事项。项目经理要对各项规章制度进行审核、校对，且严格监督各个部门执行情况[2]。

三、园林绿化工程管理方式

构建完善的施工项目经理责任制，是园林绿化工程质量监管的首要目标，园林绿化施工项目监管的责任是完成项目经理责任制的主要内容，项目经理之所以可以承担整个项目的职责，是在于自上而下的目标管理与岗位基本职责。

（一）园林绿化项目经理与企业经理目标职责

园林绿化项目经理确定后，要同园林绿化企业经理商议《项目管理目标责任书》[3]，该职责书是项目经理的职责任务，是从项目开始到项目竣工交付利用全程及项目经理部组建、解散和后期重大问题处理的法律文件，主要内容是由工程效益、工程进度、整体质量、成本控制、文明施工，以及安全施工等项目构成。

（二）项目经理内部人员签订目标管理职责

项目经理是实施个人负责制期间，需要根据管理的复读于能位匹配准则，将单一责任转化为仍然有责，于内部成立以项目经理为中心的分工负责管理责任制度，确切每个岗位工作人员的责任，将岗位职责明细、分清，将各个行业人员之间的工资协同关系屡清楚，确定各个岗位中、责、权、利等关系，将企业横向管理目标落实到个人。

（三）开展园林绿化工程项目监理制

开展园林绿化工程项目的监理制是保证园林质量的关键，伴随着园林绿化工程建设的不断开展，园林绿化工程监理制已经完全落实到园林绿化工程施工过程中。园林绿化工程监理是一种高性能的技术服务，很好的遵守了科学原则，将科学态度和方法落实到工作中。园林绿化监理工作人员，既可以保护业主的利益，还可以维护施工团队的利用，使得整个施工质量得到保证。园林绿箭监理人员要从自施工开始至竣工当日做到全程监管，发现不达标的材料、工艺、产品要及时调整，确保园林绿化每个环节没有问题出现，进而保障园林绿化工程的综合质量。

（四）增强绿化工程后期保养管理

增强园林绿化工程后期维护保养管理，是园林绿化工程质量管理的保障，当前普通的园林绿化工程施工工期少于半年，但是园林绿化工程合同规定的从工程施工到移交需要2a，即绿化保养规定为树苗的两个生长季节周期，目的在于保障绿化树苗存活。园林绿化工程后期保养管理是树苗存活的重要因素，若园林绿化工程施工精良，但是后期保养却做好不，势必将直接影响整个园林绿化工程的效果，直接导致工程整体质量下降。若后期保养管理得不到保障，例如：不按时为树苗浇水，那么将造成树苗存活率低；若树苗支架不牢固，必将造成树苗歪斜；若不及时除草，必将造成杂草生长；若不及时打治虫要务，必将造成虫害问题；所以，增强园林绿化工程后期保养维护，是保证工程质量的重要方式。

四、结语

整体而言，园林绿化工程质量管理要做好有计划、有方法、有执行力、有后期保养，才能使整个工程按时按质按量的完成，进而确保工程质量不断提升。此外，园林绿化工程施工要重视对其质量管理，同时对成本、安全、竣工日期进行监控，将当代企业管理思想灌输至管理过程中，保证施工工程整体质量达到要求。（作者单位：鹿景园林建设集团有限公司）

参考文献：

[1]库尔班江.阿吾力.浅议园林绿化工程施工存在的问题与管理对策[J].中国农业信息.2012，01（17）：22-23.

第4篇：项目经理岗位职责范文

学习了公司下发的“我的职责是什么思想大讨论”活动方案，作为老施工项目经理自己总认为自己很清楚，不用写自己也能如数家珍依依列出，但真要动起笔来还有点说不切切了，通过学习公司下发的“我的职责是什么思想大讨论”活动方案这个文件，细细想想切实有必要好好的理理自己的职责是什么。

我是一名项目经理兼直管部副经理，是公司相信自己才把自己放在这个岗位上，那么自己尽到项目经理的岗位职责了吗？按照公司要求的“五位一体”的管理项目原则管理项目了吗？切实自己做的还远远不够，在这个岗位上是辛苦，但也有一小点“特权”，有时候心里总会抱怨项目合同签的不好，成本难控，项目亏损，自己就有为难情绪，一个字在心里就是“怕”，自己扪心自问无数次，自己尽力了吗，积极去对接了吗？尽力争取了吗？自己虽然工作做了不少，但效果达不到预期要求，自己在工地上忙来忙去,感觉领导也没有看到自己的工作，所做工作也没有被领导肯定，心里面也不是滋味，拖沓散漫思想在心里慢慢产生，斗志慢慢减弱，有时自己会反问自己，自己真的变了？，其实是自己在认识上产生了偏差，自己所做的工作领导是看得到的，是肯定的，要不然领导会吧自己放到这个岗位！

有时候也在反问自己公司优秀项目经理的是谁，自己跟他去取取经，学习他的成功经验，自己把老施工项目经理的面子放下，真是有必要去走走看看公司优秀项目经理管的工程，去学习学习，从项目实施到项目后期各项工作的情况，特别是结算工作。

如果自己的岗位换了另外一个人干会是什么情况呢？可能干的更好，也可能干的更差，我先不说好坏，那么自己去干什么？自己什么岗位适合自己，能发挥自己的特长优势，自己也找不准位置，左想右想还是这个岗位相对适合自己，领导识是人的，把自己放到这个岗位上。唯有珍惜岗位，积极向上才是正道！

作为一名项目经理兼三直管副经理应该围绕以下几方面做好职责范围工作：

一、项目前期的管理工作

在招投标阶段配合相关部门编制相关投标文件，提供潜在项目信息供公司领导结策，项目中标后按公司“五位一体”的管理要求做好项目策划，协调预算人员编制施工图预算，确定项目目标成本，把进度、质量、技术、安全、成本各项指标具体化，做到各项指标具体化，保证措施有力，纠偏方法得当，实现各项指标的路径具体有效。

二、项目实施期的管理工作

在项目实施阶段严格按项目策划推进，严格执行“四保一树一控”文件要求，组建得力有效的项目管理团队，在安全质量方面不给公司造成负面影响，做到干一个项目带一批人。严格按公司要求管好物质，做到计划合理，使用不浪费，剩余有归庫，

三、项目后期的管理工作

做好项目后期收尾管理工作，项目后期安全管理会有所松懈，也是在这个时候也要绷紧这根玄，把安全管理提上一个高度来看待。做好班组的结算工作，编进项目结算工作，按公司时间要求做完项目结算，做好项目质保期的工作，质保期满后制项目成本关门文件，对接公司相关部门做好“财务业务一体化”工作，积极推及时办理相关手续移交建设单位管理维护，及时办理质保费用退还，做好项目的回访工作，与建设单位保持积极有效够通。

直管部生产副经理的职责是：

1、按照计划协调和指导生产过程中的人、机、料、法、环的安排，确保生产能顺利进行；

2、确保生产原料、人力和设备均被有效用于生产并能减少浪费保障生产产品的质量；

3、保证能按照计划要求按时完成生产任务；

4、与供货商商议原料价格，为企业最大限度减少成本；

5、及时解决生产过程中出现的问题；

6、负责生产员工绩效考核和管理工作，实现人力资源的合理配置；

7、参与本单位的经营、生产活动，对直管部重大经营决策提出建设性意见，并协助实施。

8、完成直管部经理交办工作。

项目经理的职责是：

1、对工程项目的质量、环境、职业健康安全管理负总责，确保体系的顺利运行，每半年对项目部进行一次合规性评价；

2、参与业主的合同谈判，并按授权范围代表公司执行承包合同，是保证全面履约的第一责任人，是项目安全生产、工程质量的第一责任人，是项目成本管理的第一责任人；

3、组织本工程投标的相关部门和人员对项目班子进行合同交底；

4、参与对分包方、供方和劳务方的选择，并负责在授权范围内与分包方、供方和劳务方签订合同，作好合同管理工作；

5、全面负责项目的各项经营管理工作。对项目总体目标和各阶段目标进行总体策划和落实安排，在授权范围内代表公司与项目参建方、政府部门及社会各方的总体协调与沟通；

6、项目组织机构设置、部门分工、职责划分、项目内部薪酬分配以及质量、环境、职业安全与健康体系的只能分配，每月对项目部管理人员进行一次责任制考核；

7、支持编制项目施工组织设计及危险性较大的分部分项工程专项方案，形成首次会议及末次会议纪要；

8、参与公司组织召开的预算成本会议，并根据公司下达的目标成本，主持编制成本实施计划，保证项目收益的实现；

9、负责对项目成本支出及有关经济合同的审核签字；

10、牵头组织负责项目人防、环保、结构验收与竣工验收工作及工程竣工备案工作；

第5篇：项目经理岗位职责范文

关键词：土木工程；项目管理；规划

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1 土木工程施工项目管理存在的主要问题

改革开放以来特别是近几年,我国的工程建设和建筑业发展都非常快。在发展过程中,土木工程施工项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范,质量、安全形势依然严峻两大问题。

项目法人制的落实还有较大的死角

现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人,运营还贷又是另一个单位另一帮人;再加上国有企业的“官”实质上是上级任命的,今天干这个事,这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来,这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

招投标管理不规范

主要表现在:一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理。

设计质量与责任挂钩不紧

在工程施工过程中,往往对施工单位要求II、III类设计变更过死,不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

合同管理不规范

一是从甲方来看,制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件,80年代中期就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看,投标时承诺的是一套,上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,而且许多派不上用场。“一流的标书,二流的管理,三流的设备,四流的队伍”在一定范围内客观存在,直接影响到项目管理的质量和效果。

工程监理面窄,且素质有差距

工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。这几年,由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

施工单位“以包代管”非法转包依然存在

工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计,加之包工队、民工大量涌入建筑市场,有的施工企业纯粹是“皮包公司”,无队伍、无机械,靠企业的资质和各种途径揽到任务,提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

建设资金不能有效地运用到项目中去

由于工程造价越来越低,施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金,有的施工企业管理粗放,缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析,有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来,不管项目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建设资金抽回企业本部,由此造成了工程资金缺口大,直接影响了工程项目的施工。

2 土木工程施工项目管理问题的原因

(1)管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应

土木工程施工项目的主要特征是它的单件性和永久性,这就决定了要全过程的综合性管理(从可研到竣工交付),决定了要进度快、成本低、质量优、安全好,决定了要强约束的控制性管理等等。

(2)依法进行土木工程施工项目管理仍有一定差距

目前,国家有《建筑法》、《招标投标法》,去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》,地方上也有了不少规章,应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

(3)土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象明显

由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后,责权利脱节、有责无权、责利不匹配,大锅饭的分配形式等普遍存在,没有形成责权利有机统一的机制,在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端

3 完善土木工程施工项目的运行机制

土木工程施工项目的内容非常丰富,要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用,相互驱动、协调运行,必须要有一个完整的管理运行机制。

建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务,就没有项目管理的前提,没有任务,企业就会倒闭,员工就要失业。所以,企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施,调动员工关心企业和承揽任务的积极性,多揽任务,揽好任务。

落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工,促进管理层与作业层分离,推行“项目经理负责制,项目成本核算制”,使各级责任明确,责、权、利挂钩,形成压力和动力的统一,调动搞好施工项目管理的积极性。

坚持以人为本的用人机制

实践证明,项目管理成也项目经理,败也项目经理,这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理,工作千头万绪,要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任,明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责,按各自责任、职责进行管理,才能保证项目管理工作有条不紊地进行。 (5)建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工,需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素,企业内部在投入生产要素时,也要按市场化方式进行运作,采取企业内部竞争方式选择生产要素,促进内部生产要素质量的提高。

（6）坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭,对作业层,按照工序单价承包核算,按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部,要按照岗位职责、按岗薪制管理,利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

（7）强化施工现场管理

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口,要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员,严肃工作纪律,堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段,重视现场职工生活,改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起,做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队,使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”,努力使现场管理水平登上一个新台阶。

参考文献：

第6篇：项目经理岗位职责范文

2012年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 2012年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力

良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。

三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司2010“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2012年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

第7篇：项目经理岗位职责范文

关键词：施工项目；施工企业；成本管理

引言

工程建设中项目施工法管理的实行，加上劳务市场、材料市场、技术市场、设备租赁市场的价格、质量等不确定因素的存在，沿用原先仅仅依靠会计作“企业成本核算”的成本管理方式显然远不能适应项目法施工管理的要求，很难控制成本，成本管理体制的改革势在必行。

施工项目是成本中心．施工企业是利润中心。

施工企业在中标承建工程后，根据施工组织设计，施工预算确定工程项目施工直接费、其他直接费；根据企业有关规定确定工程项目施工现场经费，形成以工程项目为对象的施工项目预控成本，连同所有涉及施工项目的成本负担责任和成本管理责任，落实到施工项目。要求施工项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益。突出施工项目是施工企业主营业务降低成本的中心地位，谓之成本中心。企业是利润中心。突出了企业的一切经营管理活动，其最终目标是获取最大利润。施工项目的成本中心职能仅为企业利润中心职能的一个部分，而企业的利润最大获取则是通过掌握大量信息，从事高层次的决策、经营管理活动，更好的发挥经营者、投资者、监督者的作用来实现的企业发展。

二、施工项目成本管理要求施工企业全员参与。

施工项目成本管理中的成本指数从其的预测、分解到落实实施的每一个环节都要涉及到企业的各个部门和岗位上。企业要对项目管理进行组织、指导、监督，要制定和完善项目管理的制度、体系、规则、标准，要收集和反馈项目管理的信息、技术、资源等。并且要对项目管理给予支持、服务和评价。企业的作业层则是成本实现的落脚点，工人们要有强烈的成本意识和观念，树立“增加自己的收

入就在我们的手中，要节约物耗、降低成本”的思想。项目部每位管理人员要把自己的收入利益同项目成本管理相挂钩。增加其管理中的责任感。每一个企业人员的利益紧密的同项目成本的降低相关联，增强企业全员的成本观念和意识。

三、施工项目成本管理是对工程项目施工全过程的动态成本控制。

一项工程的完成要经过一个很长的施工阶段，施工项目成本管理则是覆盖整个施工全过程的，这就要求我们的施工项目管理人员要用科学的，现代化的手段，将工程项目活动中的每一项活动和每一笔支出都纳入预算控制范围内，“并且做到施工前有预算、有计划，施工中有检查核验、有分析，施工完有核算、有结论。有奖罚处理。用最优化的计划、管理确保最优化的成本。强调了成本核算不等于成本管理，成本核算仅仅是成本管理工作的一项内容。

四、建立健全完整的组织机构和明晰的运行程序。

一个完整的组织机构是做好各项工作的基础条件，我们应该根据本企业以及各施工项目的不同特点和特征，因地制宜的建立符合其管理体系运行的项目机构和企业机构。组织机构应包含管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系和工作接口等，从而理顺各方面的运转程序，提高企业全体员工的工作积极性。增强自身的工作责任心和事业心，使全员各层人员的利益收入同各自的工作责任、工作效益、社会效益、经济效益紧密挂钩。施工项目成本管理体系必须有明晰的运行程序，内容包括施工项目成本的管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序以成本管理文件的形式表达，表述控制施工成本的方法、过程，使之制度化、规范化，用以指导企业施工项目成本管理工作的开展。程序设计要简洁、明晰，确保流程的连续性，程序的可操作性。

五、明确成本目标和岗位职责，推行“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。

企业应根据本企业的机构设置和施工项目管理体系的要求，对企业的各个部门及施工项目部的各个岗位制定出明确的、可操作的岗位成本目标，岗位职责，使各个层次、各个岗位的员工都明白自己的工作目标，并且知道应如何去实现目标，工作目标的实现与否同自己的相关责任，对自己的利益收入的影响关系。岗位职责和成本目标可以包含在实施细则和工作手册中。岗位职责和成本目标一定要考虑全面、分工明确、目标亮化，防止出现管理盲区和结合部的推诿扯皮。企业工程中标后，组建工程项目管理部在现场进行施工管理，施行“项目经理责任制”和“成本核算制”。由项目经理承担该工程项目的质量、进度工期、施工成本、文明施工、生产安全等责任，代表工程项目部同企业鉴定项目施工管理合同，确定项目工程各项指标。企业根据项目管理部完成的合同目标情况进行对项目部各岗管理人员进行奖罚，使项目经理部人员的收益直接与合同目标挂钩。明确项目管理部和项目经理的责权利，激励项目管理部人员在一线管好项目施工。

六、测定工程项目施工预控成本。严格目标考核。

施工项目是施工企业的主要经营业务，一个企业同时施工着若干个施工项目的工程任务，虽然各个企业的管理层次机构各不相同，但就施工项目的项目管理方法则基本相一致。按照现在的“项目经理负责制”和“项目成本核算制”的原则要求，应首先把工程的制造成本从中划分出来，独立进行核算、考核和奖罚。施工项目的制造成本在计划阶段所进行的预测数称为预控成本，作为项目管理部施工成本计划指标。一般在项目施工管理责任合同中以预控成本及成本降低率两项指标表达，其实质是施工预算，包括施工直接费、其他直接费、现场经费，直接费测算以施工组织设计、施工定额为依据，现场经费的测算以企业施工项目管理制度和有关规定为依据。同时应注意防止以下现象，预控成本定的过高时，项目施工管理人员可以轻松完成指标，不利于提高企业的施工管理水平，如果按合同兑现奖罚则拉大企业管理人员与项目管理人员的收入差距，增加企业内部矛盾，降低企业的利润收入；如成本指标定标定的过低，施工项目部经过努力，仍很难完成任务指标，影响其收入，打击施工项目人员的工作积极性，不利于推行“项目经理责任制”和“成本核算制”。准确的测算极为重要，务必认真进行。既然推行了“项目经理责任制”和“项目成本核算制”，就应在项目完成后对其进行严格的考核评价，使其业绩同收入真正挂起钩来，做到有章可循、有章必行、有行必果的目的。为了确保考核的准确性和真实性，企业必须建立和健全项目考

核制度，考核应包括成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。成本管理是施工项目成本全过程的实时控制，因此考核是全过程的实时考核，决非简单的完工后的最终考核，以全过程的实时考核来确保最终考核的通过，考核制度中即要有明确的奖罚标准，同时还应有对成本管理文件的考核内容，使成本控制考核完整化、条理化、程序化。

七、建立施工项目管理部的风险抵押制度。

工程施工项目部管理是以质量、进度、成本为中心，成本控制管理则是中心之中心工作。为了确保工程项目成本指标的完成则应增加施工项目部人员的责任心和紧迫感。让项目经理和其它各项目岗位管理人员从一开始就感觉到项目管理的好坏同自已的利益息息相关，不可放松施工项目中的任何一个管理环节。因此，在加强对项目管理人员的教育管理上除进行制度管理外应进行对项目管理部各岗位人员，根据岗位责任进行必要的，适量的风险金抵押制度，是项目成本管理中较有效的方法。

八、方案优化也是成本控制的一项措施（富水软弱地层端头加固技术方案优化）

苏州地铁一号线星-会-华区间共有会展中心站、金鸡湖A岛中间风井、星港街站、华池街站12个端头，随施工进度，先期进行会展中心站西端头及A岛中间风井端头加固。

从会展中心站西端头及金鸡湖A岛中间风井地质水文条件汇总分析可以看出，隧道埋深范围土体本身自稳能力差，尤其是⑤层软～流塑状态，夹粉土薄层，土层均匀性较差，强度低，中压缩性为主，局部高压缩性，中等灵敏度，震动荷载作用下，易产生剪切破坏和侧向变形，引起震陷，必须进行对盾构机进出洞土体进行加固，以提高围护结构破除至盾构机始发顶入掌子面或者盾构机接收封闭洞门期间掌子面的稳定性。

场地水文地质条件较复杂，分三个含水层，分别是潜水、微承压水、承压水。其中潜水位标高1.80米左右，微承压水水头标高1.14米左右，承压水水头标高-2.0米。而区间隧道下穿金鸡湖底，中间风井更是位于金鸡湖A岛之上，地表水及地下水对工程施工影响大。盾构机进出洞期间需要重点考虑水的问题，在端头加固的同时，采取强有力的降水措施，尽量将端头位置地下水位降至盾构隧道底板以下，当盾构隧道埋深范围有透水层与不透水层地层交接时，水位要降到透水层底部，方能确保盾构机进出洞安全。

（1）原设计加固方法选择

原设计加固采用双重管旋喷桩进行加固，但通过对会展中心站西端头旋喷桩试桩发现，按照800mm的旋喷直径预估设定喷射方式，实际取芯发现旋喷直径只有不到400mm，而且上部较浅的地方旋喷直径大些，下部更小，到旋喷范围底部约地面以下18m处效果很差。随后采用三轴搅拌桩，试桩取芯显示芯样均匀连续，深度可控，强度可以达到1.0MPa以上，该端头确定采用三轴搅拌桩施工。

（2）三轴搅拌桩加固范围及水泥掺量选择

一般盾构隧道外径6.2m内径5.5m，加固范围一般定为隧道上下左右3m，即12.2m×12.2m范围。对于加固体长度则根据各个城市的具体地质情况而各有不同，比如南京地区大部分为6m。另外，加固体的长度与盾构机长度也有关系，我部采用盾构机长度为8.68m。作为苏州轨道交通一号线园区段首个加固端头，本着确保安全，不浪费的原则，确定加固区长度为9m，靠近围护结构的6m为A区，实桩水泥掺量22%（质量比），其余3m实桩水泥掺量15%。

（3）端头加固细部优化措施及降水

结合项目端头加固及盾构及进出洞实践，在既有的常规端头加固模式为隧道上下左右各3m长度9m，可以考虑将最外侧一排桩外扩做成一圈止水帷幕，在同等成本情况下效果更好。帷幕采用三轴搅拌桩套打，在帷幕与加固体之间设置3～5口降水井，就能确保水位降至隧道底板以下，如果没有帷幕，一个端头即使降水井增加到12口，水位仍仅能降至隧道中心线位置。

（4）经济分析

按照一个端头10m×12.2m×12.2m的加固范围计算，三轴搅拌桩比二重管旋喷桩节约18.8万元，二者经济效益对比具体见表2-1。

第8篇：项目经理岗位职责范文

【关键字】建筑项目管理；施工建设；实践应用

【中图分类号】F284

一、前言

项目管理工作是具有明显现代化工程技术类型，不仅如此还是一直有效的管理理论，还是项目具有明显现代化建设实践相结合的生成物。在目前的建设工程的项目管理工作中，具有很多的内容，这些内容一般覆盖了一下几个方面：质量控制工作、进度控制工作、投资控制工作以及合同控制工作等。企业的经济效益大小以及企业发展前景的好坏会直接受到项目工程管理工作的有效实施的直接影响，所以，站在企业的角度来说，要从根本上抓好项目管理工作具有非常有效的现实意义。本次研究按照本人在项目管理过程中长年累月积累下来的实践经验，针对项目管理在施工建设实践中的应用提出几点个人的借鉴，期望为在施工建设实践中，项目管理工作的有效实施提供相应的借鉴以及参考。

二、项目管理工作需要坚持从基础入手，重点健全各项管理机制，积极开展动态管理工作以及全过程监控工作

企业工程项目管理工作主要的出发点是工程项目的初始阶段，立足于健全跟过程相关的各项管理机制，有效的开展相应的动态管理工作。所以，想要顺利实现项目管理目标，就需要从工程项目进场的第1天开始做好以下工作：贯彻落实相应的岗位职责制度、详细的工作目标、管理制度以及奖罚标准等位。与此同时，还要在日后的项目管理过程中有效的检查以及审核目标的完整度，需要将企业工程项目管理工作实施过程中出现的问题有效的找出来，并且对其产生的原因进行有效的分析，并且针对问题的产生采取有效的处理措施，将问题有效的解决掉。将此过程中出现的问题最大程度的解决掉，将其中出现的偏差有效的解决掉。与此同时，还要对企业工作计划以及工作方法根据实际情况进行有效的调整，使其满足企业的总体计划目标。在项目实施过程中，大部分项目部已经具备较为完善的管理措施以及管理制度，但是在实际工作中严重缺乏相应的执行力度，导致原本较为完善的管理措施以及管理制度变成书面形式，难以有效的发挥其效用。所以，企业在进行项目管理的过程中，需要保证项目管理工作具有足够的严肃性，需要坚持在制度目前人人平等，违背制度的规定就需要受到相应的惩罚。

同时，在此过程中，需要保证制度具备足够的固定性，不可以朝令夕改，任凭领导的意识更改制度。这样一来才能将有效的管理制度最大程度的贯彻落实。从而实现管理各项制度的顺利实施，为各项规章制度足够的权威性以及严肃性提供相应的保障。企业在开展管理项目的过程中，需要从根本上掌握项目的工地安全情况、质量情况、施工现场文明施工情况等，同时需要针对质量隐患以及安全隐患的存在制定相对应的解决方案，这样就可以及时的纠正以及解决出现的隐患以及问题。有利于防止出现项目质量事故以及安全事故等。

三、项目管理需要坚持以项目经理为核心，以项目内容为主要的载体，同时以管理的效果作为核心的一系列完整的机制

企业项目管理工作实施的质量好坏，对对企业以及建筑项目经营的经济效益产生直接的影响，甚至还会对企业跟企业管理人员的信誉产生直接的影响。所以，在一个建筑施工企业想要承接一个工程项目之后，那么建筑施工企业就会根据实际情况进行内部招标工作，需要从原有的项目经理中选取一个可以胜任的项目经理，给予其相应的项目施工的管理任务，挑选有效的管理人员，促使其构成一个强有力的项目管理组织，想要去的一个项目管理的成功这是基础条件。在挑选项目经理的过程中需要坚持综合分析，对经理人员的工作责任心、专业知识、专业技能、工作能力、组织协调能力以及身体状况等进行有效的综合分析。除此之外，在构建项目管理组织的过程中需要将特别能吃苦耐劳会管理，有较强责任心的人纳入考虑范围，需要保证项目管理工作人员包括优质的施工人员、安全人员、材料人员、质量人员、资料员人和其它管理工作人员[1]。促使各阶段的工作人员积极的学习，同时有效的掌握国家有关法律、法规知识，提升工作人员的专业技能素质以及水平。促使他们成为管理上的人才，积极的配合管理工作实施，树立可以为了企业利益牺牲自我利益的心态。有利于在项目管理过程中，实现进一步的责任明确、责权明确以及职责明确，有效的实现责、权、利的三结合。这样有利于将项目管理人员的主观能动性以及投身工作的积极性进一步充分调动以及发挥出来促使项目管理实现横向到边，纵向到底的标准。在此基础上就可以有效的构建以项目经理为核心，以项目内容为主要载体同时以管理效益为核心的机制。促使项目管理机制实现进一步的完善化以及健全化。具体工作如下：首先需要构建项目部第一责任人，将其列为项目经理，其次是进一步有效实施项目部的日常工作动态管理工作以及考核工作，最后是促使项目部全员的责任意识进一步提升。

四、项目管理需要进一步明确岗位职责，将岗位责任最大程度的贯彻落实

在企业进行项目管理的过程中，需要坚持完善项目经理机制、项目工程机制、质量员机制、施工员机制、安全员机制、器材员机制、核算员机制以及资料员等人员机制等。促使各个岗位的工作人员可以坚持各自的工作职责，坚持依法办事，同时还要严格依照岗位职责以及工作流程进行项目管理工作。定期举行相应的培训工作，进一步提升项目部管理人员的责任心，同时提升其协调沟通能力，有利于工作责任制最大程度的贯彻落实，实现有效的目标管理工作，使用有效的过程控制的方法来促使项目管理的质量进一步提升，最后有效的强化项目工作人员的主人翁责任感，保证项目管理顺利实施[2]。项目管理人员在实际工作过程中，通过目标管理本法以及季度考核办法的有效实施，可以将项目部的各项经济指标进行进一步分解，并且将其分派至项目部管理人员身上。坚持有效的实现月检查以及季度考核，将考核的结果定期公布出来，有利于促使项目部管理人员的责任意识进一步提升，同时还可以将其工作能力进一步提升，帮助其树立有效的全局意识，从根本上激发项目管理人员的积极性，同时激发其工作的热情。

五、结束语

综上所述，在分析多年项目管理实践的基础上，我们可以得到以下认识：项目管理工作过程中，项目管理的工作人员是非常重要的影响因素之一。想要有效的做好项目管理工作就需要坚持进一步提升项目管理人员的管理意识，同时提升其管理水平。在实际工作过程中，需要有效结合企业的实际情况来有效的使用，这样才可以促使项目管理实现进一步的科学化以及有效化，使其在企业的社会窗口中发挥非常重要的现实意义。

【参考文献】

第9篇：项目经理岗位职责范文

关键词：水运工程；质量控制；措施

Abstract: in recent years, with the development of China's water conservancy and shipping, port and waterway engineering has hitherto unknown achievement. Port & waterway engineering refers to port, waterway, navigation, navigation structures, coastal protection, ship building and repair of hydraulic structures and support systems, auxiliary and ancillary facilities construction, renovation, expansion and overhaul engineering. Construction management is one of the waterway engineering must strengthen the link, because it relates to the whole course of the water transportation construction, is one of the main reasons for construction quality of port and waterway engineering, based on the basic theory of port and waterway engineering, and emphatically probes into the project management of port and waterway engineering.

Keywords: water transport engineering; quality control; measures

中图分类号：S782.53文献标识码：A文章编号：

引言

水运工程质量的好坏，直接影响到人民生命财产的安全，同时也影响工程的经济效益和使用价值。为此，水运工程绝大多数施工单位为了使其能够达到预期的目标，非常重视工程项目管理、严格执行国家基本建设程序、立项报建手续齐全、工程项目实行招标制度严格控制原材料进场、积极采用新技术、新工艺和新材料全面推行工程监理制度、加强政府质量监督力度。但影响水运工程的要素非常多，也很复杂，如何在水运工程项目的建设中保证工程质量，是人们普遍关心的问题。本文试就对影响水运工程质量的要素进行分析，供大家探讨。

1 水运工程的施工特点

我国的水运工程的建立，通常面对的自然环境都相对复杂，水上作业容易受地形和气候的影响。在多工种交叉施工中，船舶和大型起重机较多，工作面相对较为狭窄，例如：河道养护，港口施工等。随着经济的快速发展，水运工程也逐渐向深水与相对岸线区较远的区域发展，内河的水运枢纽工程也承逐年上升的趋势，所以水运工程的施工技术管理就成为了施工中的重点，在施工中要根据水运工程的特点，有组织，有计划的进行施工管理。

2 施工项目的组织机构管理

水运工程施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步发挥项目的管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此水运工程企业合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的重要组织保证。建立一个令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的项目经理部，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，及时高效地完成项目部各项管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质；其次，根据施工项目规模的大小和复杂难易程度，项目经理部要有必备的项目总工、技术员、质检员、试验员、测量员、材料员、安全员、预算员、成本核算员及其它后勤管理员等管理人员。

为全面系统地把质量工作落到实处，根据已确定的质量目标，经理部必须建立切实可行的质量保证体系，制定相应的质量验收标准(企业质量验收标准应高于国家验收标准)，建立健全质量责任制、自检、互检、专检等质量验收制度及质量奖惩措施，并编写质量手册和用于指导实际施工操作的施工组织设计，制定完善的质量方针，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

3 人员、材料、船机设备的控制

人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。工程行为人是直接参与工程建设的决策者， 组织者，指挥者和操作者，作为控制的对象，其目的是避免产生失误；作为控制的动力，是充分调动其主观能动性， 发挥工程行为人的主观能动作用。为了避免工程行为人的失误， 要增强工程行为人的责任感，坚持持证上岗，对上岗人员一定要进行岗位培训教育，如责任、质量、安全教育，让他们明确各自的岗位职责。与此同时，还要严格落实和实施各项规章制度，加强对施工管理人员的管理， 尤其是现场专业技术人员的管理， 使其养成深入工地现场的良好习惯，认真、严格、及时履行岗位职责，及时准确地记录好各种质量原始数据，整理质量资料，并认真保存、总结提高，做到眼勤、脑勤、手勤，在提高自身的业务素质的前提下，也要提高整体综合水平，并坚决杜绝各种包办、代办的不良风气。同时，还要加强业务培训，开展继续教育，提高员工管理水平和业务素质；并积极推广新技术、新材料、新工艺在工程施工中的应用，使其提高工程质量、降低施工难度、节约工程成本。