供应链管理前景精选(九篇)

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第1篇：供应链管理前景范文

关键词：采购；供应链管理；采购模式

随着市场竞争的日益激烈以及大量国外企业的涌入，我国企业的竞争环境日益严峻，供应链管理成为企业间合作的新模式。供应链管理的思想倡导企业内部尤其企业之间保持亲密配合和协作，建立持续长久的合作伙伴关系，强强联合，优势互补，提业链的整体竞争力，扩大竞争优势。

在供应链管理思想的引导下，企业的一切经营活动都将面临全新的挑战，为了供应链的整体利益和配合供应链其他企业的运作，企业的经营活动都将产生巨大的变化和调整。

采购活动是企业生产经营活动的重要组成部分之一，采购活动也是企业间合作的桥梁，采购活动的顺利与否在一定程度上决定着供应链的成败。为了迎合供应链管理的要求，势必对企业传统的采购活动进行大刀阔斧的改革，为企业间供应链的构建和集成创造良好的平台。

首先，采购组织方面。

传统的企业采购组织层级鲜明，机构臃肿，尤其是大型生产或者销售企业，一般采取的是职能部门化，产品部门化等采购组织模式，这些采购组织模式反应迟缓，办事效率低下，直接制约着企业的生产效率。在企业内部采购部门与其他部门的配合和协作关系较差，往往采购活动与生产活动脱节，不能有效快速的配合其他经营活动的工作，采购需求企业跟物料供应企业的合作更是如此。

因此，供应链管理环境下企业的采购活动要想跟上供应链发展的步伐，迎合竞争的需求，必须首先从企业采购组织方面进行调整，精简采购组织，采用矩阵式、虚拟式等扁平的的企业采购组织形式，加快采购组织的市场反应速度，提高企业采购组织的运作效率，紧跟市场变化，快速、高效的为供应链服务。

其次，采购人员方面。

采购活动对于采购人员的要求较为苛刻，在人员的能力、素质、性格等方面要求要严格。采购人员要在控制企业采购成本的基础上，提高采购质量和采购效率，同时还要维护客户关系。

传统管理活动中，由于采购工作的特殊性，采购工作都由公司高层管理人员的亲信或朋友来担任，任人唯亲的现象较为普遍。这些采购人员不具备采购专业知识，更不具备专业素质，严重制约了供应链的构建。

供应链管理环境下要求企业采购人员必须重新选拔，严格培训。要求企业的采购人员在掌握采购基本知识的基础上，培养采购人员的专业素质，培养采购人员的大局观。

再次，采购理念方面。

传统的企业采购活动交易性质非常明显，采购活动的工作重心在日常谈判上，采购的标准主要集中在采购价格和运送方式、时间上。这在一定程度上可以降低企业的采购成本，但是往往这种裸的交易关系会影响供需双方的下一步合作，基本都是一锤子买卖，重复采购较少。下次采购需要重新搜集资料，重新选择供应商和再一轮的谈判，在采购时间和精力上浪费严重。或者虽然再次合作了但是在材料质量方面不容乐观。

供应链管理要求企业间合作和配合要像一个企业一样亲密无间，这就要求企业的采购理念必须进行转变，由你死我活的想法设法的协调价格的价格占主导地位的采购理念，转为更为全面的采购衡量标准，建立包括采购计划完成及时率、物料质量、采购成本、采购周期、供应准确率、库存周转率、地理位置等指标体系来全面评估和选择供应源。

最后，客户关系方面。

如上文所述，传统的采购活动为了降低采购成本提高企业效益，往往就物料价格方面双方争的面红耳赤，这直接将物料供应方推到了对立的位置，双方即使达成了交易协议，往往关系却不和谐，这严重制约了供应链的集成。

因此，要求企业采购活动应该重新定位与供应商及下游合作企业的关系，站在供应链的角度，从全局出发，着眼于未来，利用发展的眼光保持企业与上下游企业的关系，供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，这才有利于供应链的良性发展。

尤其集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。

供应链管理思想的提出对企业的生产经营活动，尤其企业采购活动提出了全新的挑战和难题，面对日益激烈的市场竞争，企业传统的采购活动何去何从将成为企业是否能够健康经营下去的关键，同时企业传统采购活动的调整也成为制约供应链构建和集成的关键因素。本文从采购组织、采购人员、采购理念以及客户关系四个方面，为传统的采购活动的调整指明方向，期待企业传统的采购活动可以有效地改善，保障供应链的构建和健康良性发展。（作者单位：长春大学旅游学院经济管理分院物流管理教研室）

参考资料：

第2篇：供应链管理前景范文

[关键词]供应链 CRM系统 CRM应用 客户关系管理

一、引言

CRM即客户关系管理，最早由美国的Gartner Group于1977年提出。CRM源于“以客户为中心”的管理思想，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，目的在于建立一个企业与客户之间的信息交流互动管理系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久的竞争优势。它一方面通过提供更快捷迅速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理减低企业的成本。CRM既是一个概念，也是一套管理软件和技术，一种企业的宏观流程，一种企业经营战略，更是一种企业文化。利用CRM软件及配套系统，企业能搜集、追踪和分析每一个客户的信息，充分了解他们的需求，满足其个性化需要，提高客户的忠诚度和保有率。同时，还能观察和分析客户行为及其对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。

CRM作为一种管理现象早就存在，但作为一种成熟的管理思想和管理技术，则是这几年才兴起的，并且发展迅速。在国外，CRM已经在银行、电信、航空、证券、保险、电子等行业得以广泛应用。1999年全球CRM市场收益约为76亿美元，2000年超过120亿美元。据市场分析专家预测，到2004年全球CRM市场收益将达到670亿美元。如果说ERP软件帮助企业优化了内部的管理流程（如财务、制造、库存、物流、人力资源等）和其他内部资源，那么CRM的出现则使企业外部的客户资源得以合理利用，从而成为企业腾飞的推动力。

二、供应链环境下的CRM

所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。

供应链管理的目的，是使供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节送到消费者手中。这不仅可以降低供应链总成本，减少供应链上的库存水平，而且使社会资源到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效链接以及物流、信息流、资金流的合理流动。

而供应链环境下的客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）是IT业、营销业内的一个较新的概念，概念出现在90年代初期，最早的CRM产品则诞生在90年代末期。目前，国内国外均处于产品研究和开发阶段，随着数据仓库和数据挖掘技术的进步，CRM正在走向实际应用。CRM的目标是通过管理与客户间的互动,提高客户价值、客户满意度、客户忠诚度，并发现市场和销售渠道，发现新的客户，提高客户利润贡献率，最终实现企业的社会效益和经济效益的提高。

三、CRM成功实施的条件

在经济日益全球化的条件下，中国企业要实现信息化、电子化，参与国际市场的激烈竞争，就必须坚持以“客户为中心”的经营理念，实施CRM。因此，在具体实施过程中，尚需调动各方面的积极因素，创造条件，才能真正将科学的管理理念贯彻到实践中去。

1.高层领导的支持。为CRM设定明确目标；向CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其他资源；确保企业从领导到基层员工，从研发到销售，都认识到CRM的价值，并且身体力行，扎扎实实的配合实施。负责成立CRM项目小组，并制定CRM行动计划。

2.组织良好的团队。实施CRM的队伍应具有以下几个方面的较强的能力：对业务流程重组的能力；对系统的客户需求状况的分析能力；对技术有一定的掌握，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持数据同步化策略等；改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。

3.加强员工培训。只有让每一位员工都理解了企业新的理念，才能使经营组织产生最大效益。培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径。培训工作应主要集中在：理念讲解、新组织的运作方式、客户沟通技巧等方面。如果企业内部没有可以利用的资源，应向专业的培训机构寻求支持与帮助。

4.选择合适的软硬件。应用CRM系统的目的是支持和推动优化过的销售、营销和客户服务流程，这意味着软件的选择应建立在公司现有的在IT技术和业务要求的基础之上。复杂的软件包含了一系列可以选择的模块，来管理与客户的互动活动，基本上要提供下列功能：联系人和客户管理；销售管理；电话营销和电话销售；客户服务；商业智能；潜在客户管理；电子商务；技术因素；应用程序快速开发工具；支持多种SQL数据库；各平台间的数据同步化；用户和数据安全措施；网络技术。

5.选择合适的软件供应商。在与软件商打交道时要注意他们的言行，看他们是否显得很自信、很内行；是否能够准确回答你的问题；你是否对他们的态度很满意。最终要达到这样一个结果，那就是项目小组和IT部门的人对所选择的解决方案有充分的信心。

四、结语

CRM作为一种全新的经营管理理念，是感情消费时代的产物，它的出现能极大地改造和提升企业文化：以客户利益为中心，着力打造客户导向型组织，有效地提升客户的忠诚度和企业价值。西方企业的实践证明，特别是在与客户交流频繁、客户支持需求高的行业，如银行、保险、房地产、电信、家电、民航、运输、证券、医疗保健等，采用了CRM后都获得了持续的、显著的回报。毋容质疑，我国企业只要勇于创新，深入研究和开发具有中国特色、符合自身条件的客户关系管理系统，定会取得成功。

参考文献：

［1］尹涛，张维．CRM――中国电信企业腾飞的翅膀．北京邮电大学电子商务中心，2003，12（4）.

［2］易闻．CRM――网络时代的客户关系管理．计算机世界，2001－04－17．

［3］田同生．CRM中的管理理念．电子商务技术．2001－02－27．

第3篇：供应链管理前景范文

【关键词】供应链 交通运营 物资采购

在多元化的市场环境下，关于轨道交通运营物资采购，是企业生产经营活动的重要环节。基于现代企业的经营模式，采购已成为生产、营销等活动的前提，企业经营的后续工作，需要依托于有效的物资采购。对于采购成本控制的过程中，形成系统的多元化管理模式，是供应链轨道下交通运营物资采购战略性管理的重要举措。

一、供应链下的物资采购

关于供应链管理，是现代企业生产经营的重要管理机制，其仅限于企业内部管理，旨在实现采购资源的优化管理，尤其是对于原材料的采购管理，直接关系着生产、营销等活动的开展。在多元化的社会环境下，企业的外部环境中，关于供应链中的供应者和营销者等，都是企业物资采购管理的重要元素。在供应链中，建立起良性的合作关系，以形成战略合作的状态，强化供应链中各环节的管理。同时，在开放的网络环境下，物资采购逐渐走上网络化，基于企业的供应链需求，形成内外结合的网链式物资采购管理。

在供应链管理理念逐渐成熟的背景下，关于企业采购管理的地位，也逐渐彰显出来，尤其是基于企业采购理念与实践的深化，物资采购管理活动，不再是单一的交易过程，而更多地是企业生产经营的重要形式。基于供应链的战略计划，在模式上延伸了企业的管理机制，这对于发展多元化的企业物流模式，起到实质性作用。同时，构建完善的供应链管理体系，是全面铺展采购管理的基础，关于采购管理体系、供应商管理、伙伴关系管理等，都是优化管理体制，实现良性管理机制的重要内容。并且，信息流是发展现代化供应链机制的基础，构建信息化的管理机制是适应多元化市场经济的重要手段。

二、关于轨道交通运营物资采购对象分析

在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。

（一）关于车连运行系统

车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物资采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。

（二）关于客服系统

企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。

（三）关于采购保障体系

保障体系是运营物资采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。

三、轨道交通运营采购中存在的问题

（1）采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，以至于国外的供应商，在服务和资金流上缺乏吸引，进而采购链的全面开展，需要基于较高的成本输出。

（2）采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在物流招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。

（3）采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。关于采购是企业生产经营管理的重要内容。企业在运营采购管理中，轨道交通的三大体系相对复杂，以至于企业内部的决策，在执行方面，缺乏有效的力度，造成运营采购的传递效率降低。同时，整个采购理念还不成熟，采购环节相对脱节，以至于运营采购物流质量让人堪忧。并且，在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物资采购体系的构建。

四、几点优化举措

（一）采购理念的更新

我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，在优化管理之中，要做好理念的更新工作，以强化三大体系的构建工作。供应链管理理念的更新是更新工作的重点，在管理机制和内容上，进行优化处理，以突出系统的连贯性。并且，轨道交通运营物资体系，在于采购成本的控制，于是关于全寿命周期成本控制，是针对产品研发、生产、运行等活动的成本，进行系统的成本管理。

（二）构建多元化的供应网络

基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。同时，强化供应网络的战略合作，减少构建成本的输出，而且成本管理的风险可以进行肢解，以避免过大的成本风险出现。

（三）健全供应商数据库

在整个轨道交通物流供应链中，供应商处于流动状态，对其相关数据库的健全，是完善供应商管理的重要手段。在轨道运营项目的建设期，有意识地对于供应商的各领域数据谨慎收集和积累，便于供应商的全面管理。同时，在轨道交通的运营期间，强化数据的收集工作，以完善数据库，做到管理工作的全面性。

第4篇：供应链管理前景范文

关键词：物流管理；供应链管理；管理系统

20世纪80年代，随着物流企业的不断发展，企业间相互合作不断整合与融合，在这样的背景下供应链管理应运而生。在此能够正确认识并率先提出供应链管理的企业都是具有丰富的先进管理经验和世界顶尖水平的企业。

一、供应链管理与物流管理的基本概念

（一）物流管理的基本概念

物流管理具有狭义与广义的区别。我们所常见的物流管理所指的就是对物资的运输、派送等等一些简单的活动，实现了企业与用户之恋的联系。但是较为广义的物流管理所指的是在生产的过程中原材料的转化，我们所了解到的广义的物流管理往往都被人们认为就是供应链管理。这样我们也就不难看出物流管理与供应链管理存在着一定的相似性。可以说供应链管理建立在物流管理的基础上，反之，供应链管理能够对物流管理有着集成的重要意义与重要作用。所以说物流管理与供应链管理有着一定的联系。

（二）供应链管理的基本概念

供应链管理都是围绕着企业的领导核心所开展的。能够及时地对企业的信息流通与资金流通等等有效地进行控制。从最初的原材料的采购一直到产品的生产，能够让生产者一直到消费者形成一个链条。对于供应链管理的定义始终说法不一，但是一般来说都具有下面一些特点。首先，从范围上来说，供应链能够把所有对产品产生影响的各个方面的因素都纳入到考虑的范围中，供应链上的每一个企业都能够相互合作从而能够达到同步生产的联系。第二，供应链不仅仅是一条链接，而且还是一条具有增值意义的链接，它能够让所有参与到这一过程的参与者都能够了获取到利益，物流在供应链中增加了产品的价值，让参与到其中的每一个企业都能够取得增值的收益。最后，一个企业不仅仅能够承担着一条供应链上的重要作用，还可能是另一个供应链上的另一个角色，一条供应链往往都是由多条供应链组成的。

二、供应链管理下的物流管理

（一）供应链管理下物流管理的特征

首先，具有极高的信息化发展程度。供应链管理作用下的物流管理大部分的信息都来源于十分专业的供应商所提供的的，这样就能够有助于物流管理的信息化水平的提升。其次，具有更广泛的涉及面、供应链作用下的物流管理所能够涉及的供应链的结构能够对物流企业的供应商的选择以及生产与配送等等都产生影响，这些都已经超越了物流所应该服务的业务范围。第三，对员工的有着很高的素质要求。由于供应链管理下的物流管理是提供的技术服务的咨询公司，所以员工不仅仅需要具有更加丰富的现代化管理技术以及更加丰富的知识，还需要能够对多变的市场环境有着超前的风险预见能力和对市场风险的及时应变能力。

（二）供应链管理对物流管理的重要作用

第一，通过提高服务质量带来更高的效益。传统的物流管理解决方案往往都更重视都运输成本和存储成本的最小化，然而在供应链下的物流管理则更加注重的是如何提高对客户的服务质量与服务水平，这样会提高企业整体经济效益。第二，通过对过程的优化提高企业的运作效率。为了能够更好地弥补传统的企业的运作方面的缺点，供应链下的物流管理则更加强调对过程的优化，能够最有效地减少供应链上的不稳定因素，不仅仅能够更好地提高物流企业的服务质量与工作效率。还可以为物流企业提供一些具有现实意义的策划方案，能够通过电子商务实现这一目标，从而能够让物流企业在管理的过程中得到提升。第三，降低企业的生产成本，实现了对资源的高效率利用。往往物流企业很难实现对供应链的整合与融合，供应链管理则能够实现对物流管理的有效供应商加以集结，能够给客户提供更好的服务质量，满足客户的需求。从而能够提供给客户更为合理的物流方案，让所有的物流信息能够及时地更新，实现了对社会资源的共享与重复利用。

（三）供应链管理下物流管理的功能

第一，对库存的管理。通过供应链的管理能够实现对库存管理的订货时间与运输时间的缩减，从而能够加快对库存的周转速度，能够更加有效地减少与彻底的展出缺货事件发生的可能性，从而能够更加有利于整个供应链的企业之间的相互协调发展与企业的运作。第二，对订单的管理，订购的过程正是供应商向生产商发出订单的一个十分重要的过程，在这一过程中主要包括供应商的管理以及对订购合同和企业的订单管理，通过供应链管理模式能够让企业根据青岛数据进行网络补充计划的制定。

通过对供应链的管理，企业能够自主的制定一些相关的销售计划，通过合同签署与其他的公司与企业签订一些长期的合作关系，相互能够达成共识。通过对检查订购的数量以及订购送达的供应商对接收的货物进行支付。第三，对仓库的管理。仓库的管理不仅仅是对仓库简单的货物的验收与运输以及货物的出库检查监督工作，还包括一些代办销售以及委托运输以及库存控制的管理业务。

总之，供应链管理是物流管理重要的组成部分，供应链管理起源于物流管理同时供应链管理更能够提高物流管理的效率，最终在供应链管理下的物流管理能够更好地为客户提供更好的优质服务，推动我国经济的繁荣与发展。

作者:智艳芝 单位:江西外语外贸职业学院

参考文献：

第5篇：供应链管理前景范文

有关供应链及其最优化运作的方式已经被人们谈论了很多年。通俗点说,“供应链”描述的是产品生产和流通过程中上下游成员的连接组成的网络结构。具体包括货品、服务、信息等从原材料阶段向加工、运输、消费和处理的全过程,每一个阶段都是一个环节,所有的环节就构成了总的供应“链条”。尽管原材料的流动是单向的,但是在有效供应链中,信息流却是多元方向的。

近些年来,一些机构和公司对供应链的看法形成了两个分支:第一种是站在物流行业的视角,专注于物料的内部协调研究;第二种是站在管理学的角度的,提出了“供应链管理”的概念,强调在控制一定的风险条件下,达到每个环节的最优化配置。然而,关于未来的供应链发展方向的争辩,并未偏执于这些局限观点的任何一方。

随商业模式变化而演化

当今的供应链面临着很多挑战。库存单位持续增长,制造业和配送业的界限难以厘清,现实商业活动中,垂直化行业正逐步走向非垂直化发展等等,这些因素,共同促成了供应链现状的几大巨变:我们开始注重企业的渠道构建、关系管理、顾客满意度、信息技术创新和全球经济格局,也开始转变对商业竞争模式的看法,这不再是单纯的“企业VS企业”,而是上升到“供应链VS供应链”的战略高度。

在供应链的竞争上要取得优势,企业必须建立独到的策略,不仅先要对当今供应链最佳探索做出总结,还要为其他人未来获得这些最优质的服务提供桥梁。为了达到供应链卓越管理,我提供了以下六个要素的策略建议:一是摒弃常规化经营;二是建立有效的渠道;三是注重提高价值链阶段的可视性;四是学会相互协作的双赢理念;五是了解供应链的集成;六是提升周转速度。

突破传统物流的界限

过去的物流强调货物的内部流通,即原材料从生产到成品物资调运的过程。换句话说,在企业内部产品生产和流通过程中,物流的环节起始于产品制造,终止于转运完成。无论是供应者或是顾客哪个环节出现了差错,都会对供应链造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫来消除这些不利的影响。在历史上,物流的供需网络很局限,从没被看成是一个真正的整合过程。

懂得方法永远比盲目的执行过程要好。因此,很多企业也指望能找到途径,以应对供应链的挑战。当一项技术或者方法失败,从而导致行业不景气的时候,人们就会急切于寻求最新的方法来解决困局。从这一项到那一项,人们经过尝试-再尝试-然后放弃,设计-重新设计-再重新设计,最后放弃设计的过程。他们不断对新科技尝新,并且坚持找到适用的技术,直到终于见证该技术产生爆发性突破为止。他们探索的方法涵盖着“需求链管理”,或者换种方式叫“需求网络管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的网络整合”、“价值链管理”、“顾客驱动性需求网络”、“供应链合作”、“供应链整合”和“需求/供应链管理”。

但这些方法有什么不同呢?需求链管理掌管了订单管理,销售物流,存货管理和需求计划交互,它注重环环相扣。而需求变化管理看似只注重在供应链的下游需求。相比之下,价值链管理的范畴更深广一些,“价值链”与供应链是同一个观念,它涉及了整条供应链的供方和需方的两方,但是价值链管理仍只是一个途径探索,不是最终的过程,它所追求的是成果的最优化,而不是迎合持续增长的需要。

供应链合作是供应链整体设计的组成部分,企业协作发展当然要比单打独斗要好。在调控供应链的过程中,允许相扣的环节有微小的差错,这虽然会影响供应链的速度和效率,但是供应链合作并不意味着供应链的整合,整合仍然是以每个环节最优化为基准的。

供应链整合被认为是革新技术,整合知识,化解商业风险、协调货物周转周期生产计划的一次尝试。然后,像其他提出的方案尝试一样,“整合”的概念并没提出该应用什么武器来应对当今供应链管理挑战。

需求供应链管理和价值供应链管理相像,这是传统供应链范畴(包括货物采购、存货管理、制造执行、物资需求计划和过程监控)和传统需求链范畴(如需求管理、计划、销售、订单生产)等的结合。供应链管理的概念就是需求供应链和供给供应链在物流学上的融合,这个过程需要不断的被细化,才能取到最优化效果。

上述谈论的所有方法都有一个共同特征:就是有相对的界限。

供应链要取得成功不能存在边界。不同的供应链模式应该是相互合作的,不仅环节相扣,在总供应链条也要相连和协调。所有企业都会问这样的问题,“我们如何才能提高顾客满意度?是通过增值我们的业务,还是提升我们的专业能力。”

供应链在当下的挑战

综合上述对“商业模式是如何变更的”进行的讨论,我们得知,当今的企业供应链发展正面临着一个严峻的考验。要应对这些挑战,我们需要崭新的思维方式,全新的策略和组织理念。

渠道构建和关系管理。在今天的商业环境,渠道建设变得逐步模糊化,而客户关系管理则变得流畅化。客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤,管理者能辩认关键客户和客户群,并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类,并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

信息管理系统构建被誉为供应链网络各个主体企业相互连接的“脉络”,能有效消除信息交互的不良影响。近来供应链发展有了最新趋势,供应商要通过一定的认证程序,这为终端产品提供了额外的价值,也进一步加强了供应链建设。

顾客满意度。顾客的满意度是最至高无上的。新的供应链聚焦在定制化服务,顾客选择,顾客控制,顾客关系管理和“唯客思维”这些概念上,这和几年前人们对供应链的看法不一样了,从根本上说,顾客现在会对制造商生产的东西表达出主观的看法,而漠视顾客意见的商家将会被淘汰。

信息技术系统的构建。信息技术的发展超越了所有人的想象,十年之前,语音邮件和电子邮件仍不发达,企业的内联网、外联网、视像会议、流媒体和网络广播也还没发芽。互联网以最低廉的成本,方便人们以最迅捷的方式通讯。互联网已经进化成人们流畅交流的良好平台,这是商家竞逐的赛场,在减少了品牌损耗率的同时加速了利润化进程,也提升了人们对提供高品质服务重要性的认识。

除了互联网,自动化认证,信息传播技术和商业软件业也逐步被标准化。系统整合商在不同的软件里植入了自定界面,来进行数据的交换。同时,中间商也想方设法的通过使用企业集成系统EAI和互联网应用把不同的项目和系统组合在一起。

全球经济一体化。商业的发展不再局限于某一个国家或者一片大陆,一家企业的成功和他们接轨全球市场的能力紧密相连。过去的二十年间全球政局变更,经济一体化的发展极大减少了各国商业的隔阂。曾经激烈搏斗的国家和民族,如今也不得不依仗相互之间的贸易协议来共同谋取和谐发展。

技术扮演着重要的角色,互联网让世界变成了一个地球村,在迅猛的信息技术推动之下,国与国之间的差距不断缩小,供应链之间的竞争变得宽广且无形化了,很多情况下,当使用互联网来传播信息的时候,我们甚至不知道信息传播的下一站是何方。

供应链之间的竞争。当今商业之间的竞争已不再是公司之间的竞争,而是上升到供应链之间竞争的高度。为了向终端客户传送最大的价值,提供客制化服务和提高顾客满意度,同时减少存货和操作失效、成本等,供应链一定要整合成独立的整体运来为终端客户服务。如果不能做到这样,那么供应链的环节之间就会渐渐脱钩。

当今,供应链要确保灵活性、模块性和一定的规模性,以做好随着商业脉搏变化的准备。供应链的领导者一定会问,“我们怎么能利用供应链的优势,确保我们的顾客享受到他们需要的服务?”问题的答案在于供应链管理,这是企业供应链事业卓有成效发展的根基所在。

供应链管理的短板

展望供应链的发展前景,我们要摒弃局限的探索方法,摆脱各地空间的约束,同时要仔细研究供应链管理是对促进企业发展的积极因素。换而言之,供应链管理在供应链事业的发展上有重要的一席之地,有利于开启供应链卓越发展的路途。

对于供应链管理,一个受到普遍认同的定义是:“在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。”如今,供应链管理的运作已逐步由管理产品的生产、转运、配送到成本链条的管理体系上来。

很多年以来,供应链管理都被看成是解决客户服务、沟通和关系不足的灵丹妙药。但是,尽管我们在供应链管理上做了很多方面的努力,我们的成效确实显微的。最近有文章对供应链管理作出了评论,说“很多公司希望通过投资软件、聘用专业顾问和重新配置物流供应链,来获取精益的回报,但是这些投资回目目前仍是十分渺茫。”

导致失败的原因并非这些企业忽视了供应链的作用,相反,传统的物流管理只是用来满足顾客业务增长和盈利的需求,只是高效供应链管理的一个部分。供应链管理强调(供应商、生产厂家、分销商、零售商等)在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,这对于构建整个供应链来说十分重要。

要探源供应链管理的瓶颈,从字面上就可以理解到,这可以分成三个部分:

供给――即为了达到一定的生产量而提供的限量供应。

链条――即由单独的,不连续的节点组成的联结。

管理――表明一种在静态环境中对作业主体采取控制和举措的规范行动。

供应链管理上这三个层面的制约是固有的,“应急生产”并不能把工作做好,因为这更多的是控制着产品供应者,而不是最终端的顾客。把供应链看成是独立的环节也是错误的,以求医的例子来说,这就好比医生治愈了病人表面的症状,却没有发现病灶在何方。

追求库存最大化是不可能达到预期的效果的,在供应链管理上,我们不能不考量其他因素(例如采购、生产、库存规划、交通、顾客满意度调查和配销)的作用。库存问题有可能不和仓储设备相关,而是和其他因素联系在一起。一个健康有序流动的供应链需要有更多的包容性。供应链管理通常也不包含运输成本,联结成本,顾客满意度,质量问题和制造成本。

第6篇：供应链管理前景范文

针对近年来不少服装企业普遍面临的成本增加、利润减少、缺乏增长力等问题，百胜软件公司也开始尝试在信息系统应用中引入供应链管理理念，并于2008年7月正式了“RFID FOR BSERP'’的快速供应链解决方案。

记者：现阶段，服装行业对信息系统的应用包括哪些方面?

黄飞：服装企业的信息化绝不是单纯的软件应用问题，还涉及到企业管理架构的调整、业务流程的重组等方面。先进的信息化管理系统提供的是一个整体企业运作模块，它蕴涵先进的经营理念、科学的管理流程和敏捷的IT技术，将引导企业进入标准化的管理运作模式。

服装行业对于信息系统的应用主要分为三种类型：一是供应链管理系统平台，支持整个供应链上下游管理；二是分销/零售系统平台，支持进销存管理；三是服装企业ERP系统平台，全面管理企业的计划、生产、物料、库存和财务等方面的业务。

对服装企业来说，不同的经营范围和定位决定了其对信息化的需求不同，信息化建设的重心也不同。比如，对于品牌商而言，信息化的需求重点在于市场分析，对产品策划的支持，以及从供应商到渠道商的整个供应链上下游的管理，因此信息化建设应用以供应链管理系统为核心；对于分销商或零售商而言，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其信息化建设应用以分销/零售系统为核心；对于生产商而言，信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其信息化建设应用以企业资源计划(ERP)系统为核心。

记者：具体到不同类型的服装企业对信息系统的应用需求有哪些差异?

黄飞：不同定位的服装企业对信息化的需求差异很大，并且这种定位分类很复杂，界限模糊。单就正装而言，男装和女装的特点就有明显的区别，同时，正装和休闲装也有交叉，如商务休闲等。所以，企业对信息化表现出的需求是千差万别的，在此只能进行较笼统的分析。

从市场扩展方面来看，运动休闲类企业的利润来源集中在二线、三线城市，门店的数量一般较多，要求信息化系统具备强大的数据存储、远程管理和分析能力。

从营销方面来看，运动休闲类服装的款式变化速度很快，要求对市场信息做出更快、更准确的反应。其中，产品周期更短的时尚女装类产品表现的尤为明显。

从数据分析方面来看，由于产品周期不同。男装正装类企业对往年数据分析较少，而运动休闲类或者时尚女装企业需要对流行趋势进行更准确的把握，这决定了他们对数据存储、分析等有明显的需求。

记者：对服装企业而言，供应链管理信息系统的应用具有怎样的价值?

黄飞：信息系统从很多方面解决了服装企业供应链管理中从上游到下游的连接，具体表现在以下几个方面：

第一，终端信息的及时反馈；

第二，再订货周期缩短，改变过去通过电话、传真和归纳计算的方式；

第三，优化材料库存的控制，并降低库存成本和仓库管理成本；

第四，生产设计方案和产品生产得到统一管理。以往由于通过人工手段对不同的版本进行控制，如果版本发生改变，而采购人员不知道，就容易造成一些浪费；

第五，基于信息系统的强大的财务管理。以往财务核算成本是非常困难的事情，现在通过系统中生产任务的执行，就可以得到准确的生产成本，同时现金流也能得到很好的控制。

记者：服装企业怎样实现信息系统与供应链管理的完美匹配?需要关注哪些问题?

黄飞：要帮助服装企业建设供应链管理信息系统，并且实现信息系统与供应链管理的完美匹配，首先要了解其供应链设计。据调查，很多服装企业都是以设定下游为供应链起点的，“为顾客实现的是什么?顾客对服装企业的满意度怎样?”这是很多服装企业的最终原则，所以，很多企业首先从店铺管理开始。

另外。对上游供应链的建设，对于服装企业而言是最困难的。所谓上游的供应链建设，是指从采购、设计到生产整个环节的建设。众所周知，国内服装行业的进入门槛较低，因此有相当部分的服装企业管理水平有限，从业人员的管理能力和理念比较落后。事实上，其上游供应商也同样存在这样的问题。就整个服装行业的发展现状而言，管理能力应该说处于中低档水平。但是，服装企业面临的市场是千变万化的。这样的特点决定了服装企业在实施供应链管理信息化过程中必须要对采购、设计、生产、终端销售等整个链条进行重新审视，然储管理是一项核心工作。

记者：曼哈特为服装行业提供的系统解决方案包括哪些内容?

郭仁正：针对服装行业的供应链管理特点，曼哈特为这类客户提供的解决方案主要包括四个系统，客户可以根据自己的实际需要进行选择。

一是仓储管理系统(WMS)。它是仓库管理最基础的系统，涉及收货、铺货、存储等仓储活动，重点是实现对款式、颜色、尺码等信息的有效管理，以降低库存，加快流转速度。

二是扩展企业管理系统(EEM)。该系统是一个平台化的产品，提供实时透视度和贸易伙伴协作，以确保货物通过最佳渠道及时流向客户。通过供应链同步，扩展式企业管理系统为企业创造极大的经济效益，并且经常带来立竿见影的效果。无论企业是集中于订货过程，还是创建预期出货通知，或是借助于全球透视度及事件管理系统对库存进行跟踪和控制，扩展式企业管理系统均可实现关键功能整合，帮助企业实现既定目标。

扩展企业管理系统的应用价值具体体现在以下方面：

1　通过统一解决方案，管理全球协作商务；

2　降低库存总体搬运成本、运输成本和人工成本；

3　实时提供全球货物流透视度；

4　按时交货率提高10％－20％；

5　订单履行率提高5％－15％；

6　周期时间缩短2－4天；

7　安全库存量降低5％－15％；

8　提高配送中心、物流服务商的运作透视度。

三是需求预测系统。需求预测是服装企业做好供应链管理的一项重要工作，对于服装企业而言，一方面要保证足够的库存以防止断货，另一方面又要防止过多各货导致的库存积压。要做好需求预测工作，系统的支持很关键。借助系统实现准确的库存需求预测，可以帮助服装企业促进销售，最大限度降低流动资金需求，维护客户满意度。

四是库位优化系统。该系统主要是针对一

些季节性明显的产品，解决拣选效率的问题。因为多数服装的销售有较强的季节性，随着季节变换，库位优化系统会优先考虑当季产品的出入库，按照一定的销售规律，向WMS传递拣选时间、内容、数量等信息。

记者：请您结合实际参与过的项目，介绍曼哈特系统解决方案在服装行业的具体应用。

郭仁正：曼哈特在全球的第一个订单就是来自服装行业，目前在全球服装行业的WMS项目中，曼哈特占有50％－75％的市场份额，客户包括高级时装、商务休闲、户外、内衣、运动等众多不同类型的服装品牌。在中国市场，曼哈特2006年以来先后与达芙妮、某大型休闲服装零售商、森马建立了合作。其中，达芙妮在上海的仓库建设项目于2006年10月启动，2007年9月正式上线曼哈特的WMS系统。该仓库面积达到1.5万平米，SKU数量达2万个。随后，达芙妮在重庆、北京、福建、郑州及沈阳也自主安装了此系统。2007年11月，某国内大型休闲服装零售商实施了曼哈特仓储管理系统及扩展企业管理系统解决方案，用以优化其供应链来达到资源优化配置的目标。该项目已于2008年11月正式上线。去年9月，曼哈特与森马的合作项目正式启动，该项目也位于上海，面积达到3万平米，该仓库安装了自动立体仓库、输送机、电子标签拣选系统等自动化仓储设备。预计上线时间为2009年下半年。与其他应用行业相比，为服装行业设计和

记者：实施供应链管理解决方案需要重点关注哪些环节或因素?

郭仁正：单就WMS而言，每一个行业的应用都有其独特之处，甚至同一行业的不同企业也都不尽相同。以服装行业为例，不同档次、不同类型的服装在季节性、销售量等方面都有所不同。根据曼哈特以往服务于服装行业的经验，我们认为有几方面内容值得重点关注。首先，服装产品的生命周期很短，季节性很强，因此WMS要支持不同季节库位管理的切换；其次，服装产品的颜色、尺寸、款式管理很特殊，为了加快拣选效率(把零拣变为箱拣)，服装行业越来越多地开始采用混码箱操作(供应商来货时，同一款式颜色会有数种箱。每种箱按照不同的数量比例来包装不同的尺码，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S；B型箱是3件XL、4件L、10件M、5件S)，这对WMS是个挑战。而且，到季度末的时候，门店的补货可能要不了一整箱25件了，那剩余的混码箱可能就要进行拆箱、分别上架，然后按照正常的零拣来处理。这个需求的实现具有更高的难度；第三，对于一些需要进行挂装处理的服装企业，其供应链管理解决方案中还需解决与相关系统和设备的接口问题。

此外，为服装企业设计和实施供应链管理解决方案还需要结合其销售模式。目前中国服装企业的销售模式主要有自营店、加盟店、专柜、B2C四种，而每种销售模式下的拣货和配货方式存在很大差异。

记者：曼哈特如何看待仓储管理系统在中国服装行业的应用前景和趋势?

郭仁正：据了解，中国具备一定规模的服装企业对财务软件、CAD设计软件、ERP系统的应用已经比较普遍，随着他们对供应链管理需求的不断增加，其对仓储管理系统的应用前景值得看好。现在的问题在于，虽然服装企业对仓储管理系统有明显需求，有实力的企业也不在少数，但既有实力又有正确认知的企业则是凤毛麟角。就目前中国市场的仓储管理系统用户情况来看，多数还属于第一代用户，他们对仓储管理系统的应用仅限于基础的进销存管理，而很少涉及与仓储相关的所有活动管理。在应用产品方面，服装企业大多采取自主开发软件的方式。所以，需要我们进行大量的介绍和说服工作。我相信经过未来3－5年的探索，这些第一代用户会从中有所领悟，真正了解并选择适合自己的仓储管理系统。

第7篇：供应链管理前景范文

关键词：ERP 云计算 供应链管理 业务流程再造

ERP的基本概念和主要内容

（一）ERP的基本概念

ERP即企业资源计划（Enterprise Resource Planning），是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层以及员工提供决策运行手段的管理平台（罗延举等，2004）。ERP通过对企业资源进行有效计划和控制，达到优化企业资源，对物流、资金流、信息流实现网络集成化管理的目的。

ERP由美国的加特纳公司在1990年提出，认为ERP是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造”。目前ERP在国内外得到广泛的研究和应用，主要涵盖ERP管理思想、ERP软件、ERP管理系统三个层面。

（二）ERP的主要内容

企业组织的管理活动主要集中在生产管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、物流管理和风险管理六部分，ERP将其物流、资金流、信息流进行全面一体化的系统信息管理，主要集成生产控制管理模块（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准）、财务管理模块（会计核算、财务管理）和物流管理（分销管理、库存管理、采购管理）模块（周三多等，2010）。

ERP 扩展了MRPⅡ的应用范围，综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等技术，发展成为面向供应链的集成体（见图1）（王东迪，2002）。

成熟度模型下ERP在供应链管理（SCM）中的应用

（一）供应链管理（SCM）发展现状概述

供应链一词最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经迈克尔·波特发展为“价值链”，最后演变为“供应链”（郭立宏，2006）。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络（马丁·克里斯多夫，2009）（见图2）。马丁·克里斯多夫主张“市场上只有供应链而没有企业”，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。何明珂（2004）认为“尽管供应商关系越来越受到企业重视，企业对供应管理的投入在不断加大，但是总体上说，中国目前的企业供应管理仍然处于较低水平”。

（二）ERP在供应链管理（SCM）中应用现状及存在问题

1.ERP在供应链管理（SCM）中的应用现状。ERP的核心思想即是供应链管理。目前国际著名的ERP软件商有Oracle（甲骨文）公司、用友公司、德国SAP公司、香港金蝶公司等。ERP软件商针对中国企业的特点开发了先进的供应链管理系统，很多企业诸如海尔、苏宁等取得了良好的效果，在节约成本、提高决策水平及协作能力方面效果斐然。中国从20世纪80年代初引进制造资源计划MRPⅡ至今，ERP的推广和应用并不乐观，《计算机世界》提到MRP、ERP从诞生到现在已经20多年，实施成功率极低，美国大概40%，中国大概10%。现在还有很多企业不敢采用ERP供应链管理系统，而在实施ERP的企业中也是较多地采用财务管理模块。

2.ERP在供应链管理应用中存在的问题。首先，供应链管理信息化配套设施落后。在推广企业信息化的过程中，利用计算机、互联网、信息技术等手段完成物流全过程的协调、控制和管理，是离不开相关基础配套设施的。硬件诸如电脑、网络，软件诸如EOS（电子自动订货系统）、GPS（卫星定位系统）、GIS（地理信息系统），技术诸如BAR CODE（条形码）、EDI（电子数据交换）在中国很多地区并不完善、普及，制约了供应链管理的信息化进程。其次，企业对信息化管理经费投入不足。截至2013年3月底，中国实有企业数量1374.88万户，中小企业占到了企业总数的99%，普遍存在信息管理水平低、信息化建设投入不足等问题。在ERP的实施过程中，前期因为ERP软硬件收费不菲，中期需要软件维护、咨询服务，后期软件进行系统升级，都需要花费高昂的费用。企业外部面临竞争压力，内部进行生产运营，资金短缺，即使实施ERP，效果也大打折扣。再次，从业人员信息管理观念淡薄。企业从业人员对ERP应用认识并不全面。误区一混淆了“ERP软件”和“ERP系统”，误认为只要购买计算机和安装软件就万事大吉；误区二将ERP看作信息化建设，实施ERP是IT部门的事，缺少管理人员的参与；误区三认为ERP是灵丹妙药，可以解决企业的所有管理问题，未明确ERP首先是管理思想，而后才是计算机应用；误区四不重视基础数据的采集、录入、分析和利用，部分人员被动参与甚至IT抵制，对ERP实施需要“三分技术，七分管理，十二分数据”熟视无睹。最后，ERP在供应链管理的适用性有待提高。现阶段的ERP还不能很好地集成、优化企业的各种资源，全面实现与电子数据交换、客户关系管理、供应关系管理。软件开发商方面，存在ERP厂商把国外软件和中国产品简单嫁接，仅将软件的界面和报表汉化，敷衍了事；实施企业方面，一部分企业没有结合自身情况进行需求分析、正确规划建设、业务流程重组及实施效果评价；另一部分企业在进行服务商和产品选择时，盲目追求“大而全”，只买贵的，不买对的。

3.ERP成熟度模型简介。ERP成熟度阶段划分：根据项目生命周期和COBIT标准，模型分为规划、实施、交付、运行、更新准备五个阶段。本文主要研究规划阶段和实施阶段。ERP成熟度各阶段级别确定：汪小梅、袁薇（2007）结合SW-CMM和技术-信息卓越度模型，提出了“企业信息化成熟度模型（EIMM）”，将企业信息化水平的成熟度分为初始级、基本级、集成级、战略级、优化级五个等级。关键状态指标：即要达到某个成熟度等级需要满足的条件。ERP供应链实施主要涉及四类关键因素：一是人的因素，包括顶层管理者的支持、项目经理的能力、中层部门经理的支持、项目组的工作能力、员工的素质、员工对信息化（ERP）的认识。二是内部管理与环境的因素，包括基础数据的完整性、业务流程的规范性、人员与资产的流动性、管理模式、项目资金支持、企业文化、企业所处的发展阶段。三是外部环境因素，包括大客户或竞争者的影响、国家政策的影响。四是技术支持因素，包括软件供应商的支持、第三方咨询机构的支持（董得敏，2010）。规划阶段和实施阶段各等级对应的关键状态如图3所示。

基于云计算构建ERP在供应链管理中应用的集成体系

ERP作为供应链管理的有效手段，其建设的出发点是利用信息化手段，为企业组织的生产运营提供优质的数字化资源和服务（周蕊等，2013）。故此，进行业务流程再造、采用云计算技术、实施绩效评价体系是ERP在供应链管理应用中的三项重点任务。通过业务流程再造，将BPR与ERP完美结合；通过云计算，对企业内外部资源进行有效协调和整合；通过绩效评价，最大地满足市场需求。

（一）基于业务流程再造，实施ERP供应链协同管理应用系统

“业务流程再造（BPR）”是迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮首次提出的，是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。

梅绍祖指出BRP和ERP几乎是对方取得成功的互为成功的条件。一方面，ERP的先进系统要发挥作用，产生效益，企业必须进行BPR；另一方面，若企业组织从观念重建、流程重建、组织重建三个层次成功实施BPR，则有效地保证ERP应用成功并达到预期效果。故此，BRP是ERP实施的前提条件，ERP是BPR的保障（李映辉，2006）。面向ERP供应链的企业业务流程再造（BPR）实施步骤为：第一，识别现有业务流程；第二，进行企业流程分析；第三，结合ERP的实施设计新的业务流程；第四，制定文化变革计划；第五，流程再造实施及改进阶段。通过ERP+BPR的有机结合，能够实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化和管理改善持续化。

（二）应用云计算技术，实现数据有效存储、共享和使用

云计算（云服务）的核心思想是将大量用网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池向用户提供按需服务。提供资源的网络被称为“云”。美国的咨询公司加特纳估计，2013年全球的云服务的消费水平将达到1500亿美元。

云处理是ERP的技术基础与延伸，应用在ERP供应链管理的数据存储管理工作中，具体体现在：第一，“云”中的资源在使用者看来是无限扩展的，可以随时获取，按需使用，按实际付费，即使一家中小企业也能接受云的价格。第二，“云处理”技术可以减少噪音，在供应链内简化、加快数据交换，企业能从云服务中寻求最大利益。例如云服务商能提供80%全球供应商的数据库，企业能在更佳的时间，以更便宜的成本和更好的质量进入市场。第三，在“云环境”下的供应链管理中，云服务提供了有效、灵活管理供应商的能力，组织优化供应链更加容易。第四，云基础的供应链服务还可以增加组织边界的能见度。能见度体现在两个方面：一是验证供应商订单进度报告的真实性；二是获得第三层供应链的能见度。云服务提供商可以收集有关运输、库存、质量保证等点对点的信息，并将之形成数据分析报告（姚晨辉，2011）。

（三）加强ERP供应链绩效评价体系建设，有效满足顾客需求

建立供应链绩效评价系统的目的在于评价供应链的运行效果、评价各成员的贡献以及激励员工。验证供应链是否有效的依据在于最终客户的满意水平。Christine Harland（1995）提出：不同节点的企业对用户的需求以及各自的工作业绩的评价是不同的，下游企业更加注重顾客导向，顾客对交货期最为关心，逆供应链而上，顾客不满增加。“你评价什么，就会得到什么”，建立指标体系应遵循以下原则（郭立宏，2006）：突出重点，对关键绩效指标进行重点分析；采用能反映整个供应链业务流程的绩效指标体系；评价指标能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映单个节点企业的运营情况；尽可能采用实时分析和评价方法，要把绩效量度的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去；战略层面上使用关键绩效指标，战术及操作层面使用具体绩效指标为宜。

参考文献

1.罗延举，黎明等.ERP管理思想及我国ERP应用现状[A].第六届中国青年运筹与管理学者大会论文集[C].秦皇岛，2004

2.周三多，陈传明.管理学（第三版）[M].高等教育出版社，2010

3.王东迪.ERP原理应用与实践—East light ERP（第一版）[M].人民邮电出版社，2002

4.郭立宏.中国企业实施供应链管理的对策研究[D].首都经济贸易大学工商管理学院，2006

5.马丁·克里斯多夫.物流与供应链管理（第二版）[M].电子工业出版社，2009

6.何明珂.中国制造业供应链管理调查报告[R].中国物流与采购联合会中物联参阅，2004

7.种卿.工商总局：全国私营企业数量占企业总数近80%[EB/OL] .中国新闻网，2013-4-19

8.汪小梅，袁薇.企业信息化成熟度模型研究[J].情报杂志，2007（10）

9.董得敏.中小制造企业ERP应用成熟度模型研究[J].现代制造工程，2010（6）

10.周蕊，戚桂杰.数字民俗博物馆的建设与推广[J].民俗研究，2013（4）

11.李映辉.面向ERP实施的企业业务流程再造应用研究[D].四川大学工商管理学院，2006

第8篇：供应链管理前景范文

关键词：供电企业；物资供应；供应链管理 整合对策

1 供应链管理与供电企业物资供应管理的关系

1．1 供应链管理基本逻辑

供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资金流及贸易伙伴进行组织、计划、控制、协调的一体化管理过程[1]。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥供应链的整体力量，达到供应链企业群体获利的目的。供应链管理的实质是将物流和企业的全部活动作为一个统一的过程来管理。从局部最优走向系统最优，从供求管理转变为伙伴关系，从信息传递到信息共享，这就是供应链管理的基本逻辑。从博弈的角度看，供应链管理策略是供应链各参与方利益博弈的结果，和谐的供应链是一种纳什均衡状态。从供电企业的角度看，纳什均衡状态就是供电企业与供应商形成了战略合作伙伴关系。

1．2 供电企业供应链管理的的发展态势

目前从供电企业的改革形势来看，以厂网分开，竞价上网为特点的电力改革正在进行，而以这一改革为特点的电力市场已经初步形成，并在逐步完善[2]。供电企业之间竞争的加剧，为降低成本、保证系统设备质量，提高供电可靠性，从而提升客户服务水平，必须实行供电企业供应链一体化管理

。如南方电网从今年开始，推行全网主要设备集中招标采购的物资一体化管理，把90%的电力物资由网公司统一采购。这就需要对供应链进行整合与完善。

根据我国目前供电企业供应链的不足，其发展方向应是：①构建供应链企业间的信任机制，逐步提高供应链的协同性，包括采购协同、库存协同、生产过程协同、质量控制协同、财务管理协同以及成本核算与控制协同，使整条供应链获得更大的效益。②与供应链中重要的供应商建立电子数据交换系统(EDI)，建立信息共享机制。③物流配送须引入国外先进理念，提升物流管理的效率和效益。④改造供电企业供应链业务流程，实现采购及项目管理的自动化，并构建供应链考核机制。⑤建立健全先进信息系统，使用高水平供应链管理软件。

1．3 供电企业供应链管理与物资供应管理的关系

在跨越供电企业边界的整个供应链管理中，最主要的流动是物流、信息流和资金流。物流主要考虑如何使其在必要的时候，流动到必要的地点；如何使这种流动所需的成本更低，如何使流动过程中可能出现的偏差更小，一旦出现偏差怎样尽快地加以纠正等问题。物资供应管理是供电企业根据生产需要向供应商购买各种原材料或零部件的管理过程，它是供应链中物流管理的重要环节，物资供应管理的目的之一是对电力物资及时控制，而及时控制必须依赖于及时、可靠的相关信息。物流与信息流二者是相互作用，互不可分的。与电力物资从最初供应商流向最终消费者不同，市场信息主要是沿相反方向流动的。为了确定什么时候何种物资流到下一环节，其驱动信息来自下一环节。供应链上的每一企业，不仅需要知道它下游用户的需求，也需要知道它上游供应商的供应能力。因此供应链管理是搞好物资供应管理的基础。

2 我国供电企业物资供应现状分析

2．1 虚拟的“零”库存管理模式

我国供电企业为提升资金的利用率，降低库存量和运输成本，采用虚拟的“零”库存管理模式。即供应商根据订单要求自行组织物流资源将所需物资配送至目的地，按照实践消耗量进行财务核算，产生资金流，其生成库存的所有权归供应商，决策权和管理权归供电企业。这种操作模式供电企业即使占用大量库存，仍被算作供应商持有，直至实际消耗后才计人供电企业，供电企业似乎达到了“零”库存。这种模式弊端明显：①库存成本并没有因“零库存”而减少，只是库存压力转嫁到上游供应商，然后又通过价格反馈至供电企业；②合作伙伴因资金严重积压造成关系紧张；③物流管理成本因库存分散存储而上升；④各供电企业与其供应商之间各成体系，运输系统兼容性差、资源互补能力差。

2．2 物资供应协同性差

供电企业物资供应协同性差主要表现在：①缺乏高效率的信息传递平台。由于大多数供电企业与各供应商之间没有构建完善的信息平台，企业间信息协同程度很低，其业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求，各企业之间形成信息孤岛，使得整个供电企业供应链条无法对瞬息万变的市场需求作出快速响应。市场需求的不确定性增加和预测的准确度降低，造成库存积压，增加库存成本，同时因供货不及时而降低物资需求方的满意度。另外，由于信息化建设参差不齐也给供电企业供应链物资供应构建高效率的信息传递平台增添了难度。我国供电企业内部的物资周转基本实现信息化，但整个行业的信息化还处于基础阶段，一方面因为信息化建设投资巨大，导致供应商信息化程度参差不齐；另一方面由于缺乏行业标准，不同企业的实际信息管理方式差异大。②各成员企业之间缺乏信赖。由于供电企业链条各参与成员都是具有不同经济利益的实体，相互存在着利益上的冲突，这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面，各成员在参与合作中，担心将企业机密暴露给对方，往往会采取一系列保护和防范措施，有保留地进行合作，导致供应链各方信任与亲密程度降低，使整个链条的效率受到极大的抑制。

3 供电企业物资供应的供应链管理整合

3．1 供应商整合

现在的竞争越来越表现为整个供应链的竞争，高效率的供应商是高效率的供应链管理的基础，对供应商整合是进行供电企业高效率物资供应管理的基础。

3．1．1 供应商企业选择标准。利用市场经济手段，培养国内外有实力的供应商企业进入供电企业的供应链。有实力指企业拥有电力企业关注的物资供应企业质量、信誉、配套能力、协调能力。具体的选择标准有：生产质量(产品研发能力、质量检测能力、质量详细资料、生产工艺说明书、供应质量保证书)；生产能力(技术合作能力、财务状况、制造生产状况)，设计能力，工艺水平，组织能力；经营环境(政治、经济、技术、地理、文化)；健康安全记录和环保记录；规模，自然资源，人力资料和财务稳定性；质量标准的实施情况；环境标准的实施情况；业务考评(成本分析、交货质量、企业信誉和前景、创新能力)。

3．1．2 供应商的选择方法。定性选择方法：专家评议法；定量选择方法；层次分析法(AHP)；模糊综合评价法(FCE)；数理统计方法中的主成分分析法(PCA)因子分析；聚类分析(clusteranalysis)；判别分析(discrimination analysis)；数据包络分析方法(data nvelopment analysis)。

3．1．3 供应商的选择。关注供应商的管理能力，关注供应商按国际标准运营的一致性，帮助供应商按标准检验采购原材料；与供应商一起制定供应物资的生产标准、质量标准、服务标准。

3．1．4 供应商绩效监督与评估。供电企业和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供高质量、较低价格的物资；伙伴成员共享信息和质量，共同决定物资能够使双方获利的服务。发起并组织供应商进展情况会议，包括内部用户；监控价格的变化情况，掌握价格变动趋势；调研并解决供应中的偏差和执行绩效中的偏差；对供应商情况进行控制和评估；与供应商一起组织绩效评价会议以监督和提高供应商水平；与供应商一起确认和实施提高水平的方法。

目前，南方电网采取全网主要物资统一采购与供应商履约评价、品控监造与质量抽检，服务考核等措施。就是上述供应商整合与管理的有效途径。

3．2 构建基于网络的物资采购信息化平台

采购信息化平台把构成信息化的物资采购的信息、决策和业务流程都转移到网络上，使整条供应链中的信息进行有效的同步化，打破企业的界限，构筑电力物资高效率的供应。采购信息化主要有两部分：采购内部业务信息化和外部运作信息化。采购内部业务信息化主要通过建立与企业其他信息系统相连的采购管理信息系统，简化企业内部采购管理信息传递的中间环节，加快信息流动的速度，提高企业对市场的反应速度。企业外部运作信息化主要包括网络和供应商信息系统两部分。网络采购具有速度快、交易成本低、采购效率高、公开透明等特点。供应商管理信息化是指供电企业通过网络将供应商信息系统和采购信息系统联结起来，使主要供应商成为供电企业整个生产体系的一部分，以便供应商能及时了解供电企业的供应和生产需求信息，迅速响应。该信息平台包括计划申报管理、招投标管理、备品备件管理、合同管理、资金管理、仓储管理、综合查询及统计分析、报表处理和外部接口等。

目前，南方电网以基本实现了全网物资信息系统一体化，大大提高了物资采购与配送的效率，下一步应该向供电企业与供应链上主要供应商的信息系统进行互联。

3．3 建立和完善供电企业物资的供应商管理库存

供应商管理库存(VMI)是以系统的、集成的思想进行库存管理，允许供应链上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理[4]。供应商管理库存是一种用户和供应商之间的合作性策略，双方都可获得最低的优化成本。基本思想是：公司物资管理部门和生产运营部依据各基层单位储备建议拟订物资储存计划，选择合格的供应商，并与之签订框架协议，在供应商仓库建立公司物资的“虚拟”库存。根据物资需求的轻重缓急程度，按设备货款值的一定比例定期支付保管、维护、检测费用。以后每年物资管理部门会同生产、财务等有关部门，依据物资储备定额和物资消耗情况，以及基层单位储备建议，拟定物资补货计划，对超过一定年限的物资进行更新、升级。当物资按规定调用或升级更新后，公司应及时支付相应货款，供应商也须根据储备定额按期补货到位，保证物资的高效率调用。为达到供应商管理标准，供电企业还需与各供应商建立物资库存管理系统，并通过供应链采购平台进行联结，各供应商负责维护所管理的物资库存信息，实时反映物资库存、领用、余缺等情况，实现物资网上监控、调配。

目前南方电网在防风防汛或重大政治任务时，如亚运会等均与重要设备供应商签定库存应急备品供应协议。但从长期的日常备品备件方面还没有建立供应商库存机制。需要加快这方面的研讨和规划。

3．4供应链末端环节的整合与提升

供应链末端环节是指基层供电局物流部门。它们是物资需求的发起与物资配送的环节，也就是供应链的始端和末端。由于历史的原因，这一环节长期被忽略，在人力资源的安排上，是整个供电企业的短板，是企业老弱病残人员的安置点。现在要实现从传统的仓库管理向现代化的供应链管理模式的飞跃，必须从根本上对这个环节进行资源的整合与人员素质的提升，才能适应供应链的信息化要求。否则供应链的整合最终是一个空想。

总言而之，供电企业供应链的整合与完善是供电企业与供应商实现共赢的必由之路。

4 参考文献:

[1]阎子刚，赵继新．供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2006．

[2]朱浩东．发电企业战略成本管理研究[J]．安徽电力职工大学学报，

2002，(9)．

第9篇：供应链管理前景范文

【关键词】绿色 供应链 管理 物流

一、绿色供应链管理的概念和内涵

绿色供应链管理的概念和内涵发展至今尚无一个权威统一的定义。1996年密歇根州立大学制造研究协会在进行“环境负责制造（ERM）”研究时提出了绿色供应链的概念，认为绿色供应链是环境意识、资源能源的有效利用与供应链各个环节的交叉融合，其目的是达到资源利用效率最高，对环境影响最小和系统效益最优。后来，Min等人讨论了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护的作用。Beeman将一些环境因素引入供应链模型，提出更广泛的供应链设计方式。Hock研究了供应链实际运作过程中如何保持生态平衡。

综合前人的研究成果，我们认为：绿色供应链管理是在可持续发展的指导下，在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理模式，它以供应链管理技术为基础，涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户，其目标是从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中，达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。

因此可以看出，绿色供应链管理具有深刻的内涵：首先，经济发展的同时也带来了环境污染、资源枯竭、生态失衡等全球性的问题，绿色供应链管理成为解决问题的有效模式。其次，人类社会正在实施全球化的可持续发展战略，绿色供应链管理实质上是人类社会可持续发展战略在现代企业的体现。

二、绿色供应链体系在宜家的构建

1、绿色战略。宜家制定了绿色战略理念――绿色经营意识和价值体系，包括环保战略、低成本战略和绿色产品战略，打造绿色家居理念，满足消费者个性化的需求，同时兼顾对环境的关注和利益的追求。宜家从战略高度把主要产品和生产过程，加入持续发展的因素，以不管是国际或国内的商贸管制或能源资源发生短缺，都可以有效响应和保持先机。

2、绿色设计。研究表明，产品性能的70%～80% 是由设计阶段决定的，宜家在设计阶段充分考虑产品对生态和环境的影响，使设计结果在整个生命周期内资源利用、能量消耗和环境污染最小。绿色设计主要从零件设计的标准化、模块化、可拆卸和可回收设计上进行研究。

3、绿色材料的选用。原材料供应是整条绿色供应链的源头，必须严格控制源头的污染。宜家从大自然提取原材料，并从绿色材料的循环生命周期考虑，在原材料的开采、生产、产品制造、使用、回收再用以及废料处理等环节中，充分利用能源和节约资源，减少环境污染。

4、绿色供应过程。为了保证供应活动的绿色性，宜家对供货方、物流进行分析。首先是选择绿色供应商，供货方应该对生产过程的环境问题、有毒废物污染、是否通过ISO14000、产品包装中的材料、危险气体排放等进行管理。其次是绿色物流，宜家在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业过程对环境负面影响适时作出评价。

5、绿色生产。宜家综合考虑产品制造过程的输入、输出和资源消耗以及对环境的影响，即由原材料到合格绿色产品的转化过程和转化过程中物料流动、物能资源的消耗、废弃物的产生、对环境的影响等状况。如采用绿色工艺，在工艺方案选择的过程中对环境影响比较大的因素加以分析，提高工艺选择简捷化程度，节约能源，减少消耗，降低工艺成本和污染处理费用等。重视环境保护，在产品整个生产过程中的各个环节中都不产生或很少产生对环境有害的污染物。

6、绿色销营销。宜家对销售环节注重生态管理，它包含分销渠道、中间商的选择、网上交易和促销方式的评价等。宜家根据自身产品特点，尽量缩短分销渠道，减少分销过程中的污染和社会资源的损失。选用中间商时注意考察其绿色形象。开展网上销售，作为新的商务方式，电子商务是很符合环保原则的，发展前景广阔。在促销方式上，选择最有经济效益和环保效益的方式，还要大力宣传企业和产品的绿色特征。

7、绿色物流。宜家在包装上实施绿色包装设计，优化包装结构，减少包装材料，考虑包装材料的回收、处理和循环使用；注重绿色运输中尽量减少能耗。

8、绿色使用及消费。宜家在产品的使用阶段主要是评价产品的使用寿命和再循环利用，增强产品的可维护性，减少产品报废后的处置工作。再循环利用是根据“生态效率”的思想，通过少制造和再制造方式，使得废弃产品得到再循环，从而节约原材料和能源。

9、绿色回收。工业技术的改进使得产品的功能越来越全面，同时产品的生命周期也越来越短，造成了越来越多的废弃物消费品。不仅造成严重的资源、能源浪费，而且成为固体废弃物和污染环境的主要来源。宜家在产品废弃阶段的绿色性主要体现在回收利用、循环再用和报废处理。

三、绿色供应链管理在宜家的实施

从理念上树立环保意识，宜家对供应链上的每一环包括供应商、工厂、商场、运输公司、消费者等进行有效管理，并始终贯彻绿色意识。特别在原材料的采购、产品设计和生产、废弃物处理上极为重视环保。从1986年开始宜家就采用德国E1- Norm标准，这是世界上最为严格的木质产品甲醛含量标准。1987年，一个超现代的检验所在瑞典阿姆霍特成立，检测产品原材料和家具、棉纺产品的甲醛含量。1990年制定履行宜家第一个环境保护政策。1991年开始履行关于热带林木使用的严格规定。1992年禁止在宜家产品和宜家产品生产过程中使用对高空大气中的臭氧层有害的CFCs和HCFCs，采用德国包装法令（German Packaging Ordinance），制定宜家包装材料新型规定。总体规定要求包装材料可以回收利用，或二次重复使用。1993年宜家目录册均采用TCF纸张。有关PCP（五氯苯酚）材料使用的德国标准规定被宜家采用，适用于宜家所有运营的市场，同时参加了在多伦多举行的森林管理委员会（Forest Stewardship Council）成立会议。1994年瑞士Spreitenbach宜家商场向顾客提供家具回收服务，旧沙发产品可以回收进行再利用处理；并首次开展LCA生活周期分析，对涂漆刨花板和贴膜刨花板对于环境的影响进行分析研究，同时哥德堡宜家商场设计建立了第一个生态平衡图表。1995年就宜家的六种主要货物运输方式进行环境影响分析。同年，实施有关运输与环保的培训和发展计划。1996年宜家在几个国家邀请约130家欧洲运输公司参加环境研讨会，宜家南欧贸易公司引进了简化“环境管理系统”，供宜家供货商志愿参与。所有的宜家商场开始向顾客提供旧家具回收服务（不分产品类别），以便进行再利用处理。1997年国际性的宜家集团环境协调网络成立。宜家北欧贸易公司向宜家供货商提供一项内容极其完善的环境知识基础培训。a.i.r产品系列诞生，包含充气沙发、休闲椅、座凳等。该系列名称的英文意思是“空气是资源”，同时与瑞典保护自然社团和一家回收利用公司合作开展了一项节能灯市场推广活动。1998年宜家按照环境标准评审宜家在欧洲的所有运载设备。德国Gardelegen的斯威伍德工厂获得ISO14001认证。这是宜家集团内部机构首次获取的一项国际环境管理标准。1999年宜家集团开始实施新环境保护行动计划，一项范围广大的宜家实木产品原材料产地追踪计划开始实行。2000年一项管理规范文件“宜家家居产品采购政策”。

四、绿色供应链管理在宜家的实施效果

宜家通过绿色供应链管理的实施，大大提高了其经济效益，也带来了巨大的社会效益，并使经济效益和社会效益协调优化，为企业可持续发展和品牌竞争力的提升奠定了基础。宜家能向其消费者提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家的产品开发员选择能够以最经济有效的方式进行生产的制造商。宜家设计师总是推出低价格的解决方案。采购公司寻求最佳价格，然后通过大量采购能够拿到更低的价格。消费者自主挑选家具、自己提货、自己将货品运送回家并进行组装，从而节省开销。产品设计非常独特，精美、实用，独特的营销方式能带给消费者家居设计的灵感和对生活的热爱。宜家的竞争力不在于某项核心技术，而在于它的经营理念――自己设计、自选等。通过将经营理念融合到企业文化，将企业理念转化为独特的难以模仿的核心竞争力。宜家企业文化的重要组成部分是“以消费者需求为基础的创新”，使企业的产品和服务随着顾客的需求而不断提升。

“全球化思考，本土化经营”，宜家为我们提供了一个很好的事例。可见，将企业自身资源和外部环境即市场需求相结合，制定有特色的企业理念，并对供应链管理进行创新和完善，是宜家不断发展的重要手段。

宜家宣扬其代表着“简约、自然、时尚”的生活方式。宜家的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。宜家的家居风格完美再现了大自然――充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。这些都形成了宜家不可替代的品牌魅力。还有对环保的重视及绿色供应链管理的实施，这些措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象，从而创造了一个现代家居帝国的神话。

【参考文献】

[1] 但斌：绿色供应链及体系结构研究[M].中国机械工程出版社，2000.

[2] 王能民：绿色供应链管理[M].清华大学出版社，2006.

[3] 李壮阔：绿色供应链管理的内涵及理论基础[J].商场现代化，2007（16）.