优化人力资源体系精选(九篇)

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第1篇：优化人力资源体系范文

一、软件企业和行业概述

1.软件行业

在现代社会当中，软件行业属于一个新兴产业，在科学技术不断发展的今天已经成为了社会经济增长的中坚力量，其中所蕴含的科技含量是相当高的，因此对于从事软件行业的人员个人综合素质和学历等各方面的要求也越来越高。

在软件行业当中，从业人员的综合素质相对较高，因此在薪酬水平方面也处于高等的水平当中，和传统的工业相比较来说，软件行业当中所占据的人力资源的成本是相当重要的。

在软件企业当中，其中对于项目的投入是相当巨大的，并且其中的风险也相对较高。但是在现阶段的市场当中，对于有效的风险投资机制还是相对缺乏的，缺少完善的风险投资机制来对起风险进行有效的避免和管理。在此种情况下，其中的风险只能由软件企业本身来进行独立承担。值得注意的，在我国的软件企业当中，市场方面的发展处于初级的阶段当中，整体上会呈现出产业规模相对较小且创新能力明显不足的现象，再加上市场本身的占有率偏少的原因，对起企业本身的抗风险能力就会造成严重的影响。

在软件行业的发展方面，呈现出了不健康的状态，在应用软件的层次方面在财务、教育、游戏等方面是相对集中的，也就造成了资源的重复利用和浪费，并且对于操作系统的软件和数据库的支撑性软件的投入方面也是相对较少的。在此种情况下，就造成了软件资源的重复浪费的现象，增强了软件行业的投入成本。

软件行业属于一个新兴产业，在发展过程当中出现了各种各样的问题，比如人员的流动性相对较大等。而且在软件行业当中的从业者，也就是程序员在现阶段当中处于奇缺的状态当中。

2.从业人员

在软件行业当中，从业人员的学历分布方面呈现出了橄榄型的特点，本科学历的人数和硕士博士以及大专以下的从业者进行比较的情况下，本科学历的从业者是相对较多的。

在信息的灵通行性方面，需要对整个行业的需求进行分析，以此来判断出软件行业的整体薪酬水平，因此在薪酬方面更容易受到外界的诱惑，造成了人员的流动性。

在软件行业的从业人员当中，年龄方面年轻者并且思想相对活跃的是相对较多的，在加班方面也具有高度的灵活性。由于此种现象，也就造成了作息方面的不规律现象，造成了工作方面的不踏实现象。

在软件企业的工作效率方面，作为软件行业本身需要增加起行业本身的吸引力，从而将人才进行挽留，利用完善科学合理的薪酬制度，来对员工本身的工作产生相当高的积极性，达到留住人才的目标。

二、现阶段软件行业当中的人力资源薪酬体系

1.薪酬体系

薪酬体系，主要指的是在企业当中员工的个人劳动从企业当中进行各种类型报酬的有机组合体。而人力资源则是对企业内部的人力资源的基础性衡量指标，可以对企业的员工进行衡量，其中可以分为员工层面和组织层面两个方面的内容来进行分析，其中包括人才吸引力、员工满意程度、员工的整体技能水平以及企业本身的利润和市场价值等。在企业当中，如果想提升企业自身的竞争力水平，就需要建立起合理的激励手段和制度，从而对人力资源的效率进行全方面的提升。

2.软件行业的人力资源薪酬管理当中存在的问题

在我国的软件 行业当中，人力资源的管理方面存在着很多的问题，经过调查现实，基础的程序员到部门工资分布差距呈现出了相对较大的差距，从而造成了劳工矛盾的尖锐化，使得软件行业的从业人员在薪酬水平和劳动价值量方面存在着巨大的差距，形成了失衡的现象。

在另外一方面，软件企业当中的薪酬体系的设计者需要根据劳动攻击和需求以外的第三方部门来进行设计，其中劳动需求方需要对自己的利益进行最大限度的争取。但是在我国软件行业现阶段的薪酬体系来看，都没有对从业人员的薪酬进行充分议价的能力，还没有形成专业科学的合理性的保障制度。

最后，在软件行业的企业当中，和人力资源的薪酬制度相关联的一般都是员工的学历、职称、年限等读这个因素，利用此种方式来对薪酬体系进行制定的话，可以实现可量化以及客观化的特点，但是也对软件行业的企业进行人力资源薪酬管理的主动性进行了忽略。在IT行业这种大型的技术密集型的服务企业当中，存在很多具有技术能力相当高但是没有拥有很高学历的从业者，如果企业在进行选拔的过程当中采取强制性的压低措施，就会对员工的积极性进行大小，同时降低了企业本身的生产效率，形成在低工资下的利润流失现象，造成了人才的流失。

三、软件行业的人力资源薪酬体系的优化管理措施

1.利用宽带薪酬来对员工实行有效的奖励

在软件企业当中实行宽带薪酬，也就是将传统原本的十几个或者几十个的薪酬等级，根据不同的工作性质和岗位性质以及员工本身的能力来进行有效的划分，将同一个类别的职位归入到一个类别当中。并且每一个类别都和一個职务的薪酬范围进行挂钩，可以实现在减少薪酬等级数量的同时，将职务薪酬的浮动距离拉大。利用此种方式，可以有效的将职务和薪酬之间的关系进行弱化，对员工积极性不高的现象可以得到有效的改善。如果企业当中存在编程高手的话，就可以选择合适自己的岗位来进行加薪或者以更加积极的心态来面对。宽带薪酬的应用原则可以对起员工出色的表现能力进行展现，并且也可以让员工本身的注意力集中在对技术的学习和了解掌握方面，而不是处于职位本身的变化和晋升当中。

在采用横向的薪酬等级提升制度方面，可以对企业内部的组织机构进行扁平，打破了传统企业原先相对严格的等级制度，对于企业本身的效率和建设性的学习组织可以起到相当有利的作用，保持企业本身的活力和竞争力。

在软件企业的薪酬制定的过程当中，需要根据市场当中的基础导向和实际情况，来提升企业在人才市场当中的竞争能力，以此来适应市场多变的外部环境，同时也可以起到激励员工的效果，对企业本身的人力资源和人力成本可以起到良好的控制作用。在软件行业当中，人力资源的成本是相对较大的，因此采取合理的薪酬体系和制度是相当重要的。

对于企业的员工来说，企业本身可以对员工的横向流动进行鼓励，从而保持自身工作的灵活性，保证员工可以对自身的岗位有一个充分科学的认知，从而对自身在组织当中发挥的作用进行了解和掌握。在企业培养了全面综合性的人才的同时也可以促进企业自身的不断发展。

在宽带薪酬的发展过程当中，首先需要对企业本身的岗位进行分析，需要根据软件行业从业人员的工作特点，来制定出不同的岗位说明书，还可以根据岗位工作名称、工作内容、完成工作需要的技能以及工作的隶属关系等。从而可以使得员工本身对于自身的岗位有一个充分的了解和掌握，更加高效快捷的完成自身的任务。其次可以对员工完成任务的情况进行考核，如果软件企业本身规模相对较小的话，在考核方面需要完全精细化和数据化，可以根据整体的行业特点来进行制定。另外在工资的分配方面，需要对员工本身的岗位进行分析，在加上对员工本身的绩效考核，利用宽带薪酬的制度，来对员工工资进行合理的分配。

2.提升薪酬的可变性和福利的比重

在从事软件行业的从业人员群体来看，年龄层次方面是相对较低的，在工作的流动性方面也相对较低，并且市场上的供求关系也处于供不应求的阶段，因此需要制定出吸引人的薪酬体系来吸引人才，从而对企业本身的发展提供快速的动力，提升企业的绩效。

3.对员工的职业规划保持高度的重視

员工是企业的发展的根本，在软件企业当中，软件的开发离不开开发人员辛勤的劳动，因此需要对员工本身的职业规划保持高度的重视，培养企业内部的人才，目前阶段当中此种方式已经成为了培养企业内部人才的有效手段。同时在企业进行人员招聘的过程当中也要以注重培养和职业发展规划的方式来吸引到更多的人才。

4.完善差异化的福利战略

第2篇：优化人力资源体系范文

中图分类号： F2 文献标识码：A

在遵循国家《劳动法》的前提下，为了规范薪酬管理，结合企业的经营实际，建立具有内部公平性和市场竞争力的薪酬制度，有效吸引、维系、激励和发展员工，重庆凌云汽车零部件有限公司特制订如下职位体系员工薪酬绩效管理办法。

第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。

第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。

一、职位体系员工薪酬绩效管理办法

（一）薪酬结构

职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。

（二）薪酬标准

（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。

（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。

（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。

（三）入职员工工资确定

原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。

因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。

（四）工资调整

（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。

（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。

（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。

（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。

（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。

二、一线生产工人绩效薪酬管理办法

为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。

本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。

（一）生产工人工资组成

（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。

（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。

（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。

（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。

（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。

（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。

（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。

（二）工资标准

岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。

生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（三）绩效奖金

（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。

（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。

（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。

生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。

（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。

（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。

（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。

对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。

（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。

（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。

（八）各种假别的工资扣减规定

（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。

（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。

（3）工伤：按照有关规定执行。

（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。

（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。

（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。

（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。

（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。

（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。

（十一）扣除部分。下列规定的各项金额须从工资中直接扣除：个人工资所得税；各种保险费用（个人应承担部分）；缺勤扣款；生产工人违纪扣款。

第3篇：优化人力资源体系范文

现阶段，煤炭企业人力资源管理过程中面临着一系列新挑战，例如改革开放与企业扩张、新技术和新理论的发展等方面。

1.改革开放和企业扩张。我国发展进入全面的对外开放时期，就煤炭企业而言，不断产生一系列新的挑战。伴随世界经济一体化的推进，竞争变得愈发激烈，同时充分显示出多元化的特点。因此，煤矿企业需要面对国内外双重竞争压力。然而各个国度的体制、观念存在一定的差异，因此，煤炭企业同样需要应对相应的挑战。在这种情况下，煤炭企业人力资源管理如果想有效应对上述的各种挑战，一定要努力建设好“四跨”型集团，科学谋划自己的发展战略，以适应各种挑战。要想健康长期发展，一定要不断对外扩张，然而一定要注意适度的规模。对外扩张离不开优秀的人才，而人才离不开有效的人力资源管理。因此，企业人力资源管理应当具有战略性与前瞻性，亦即我们常说的与时俱进。

2.新技术和新理论的发展。经营运作中，煤炭企业唯有尽可能地提高与创新管理方式，才能满足激烈的市场竞争的需要。应当不断创新管理模式，逐渐加大力度探讨新的人力资管理方法与理论。充分运用信息技术手段，推动企业人力资源管理不断创新发展。20世纪90年代，人力资源管理上阐明了一系列新技术与新理论，例如职业生涯规划理论、平衡记分卡理论等。并且一系列应用软件同样不断被开发出来。在管理方法与理论等方面不断创新，给企业人力资源管理注入了新鲜血液，使得公司摒弃过去的老旧观念，使其不仅面临一系列挑战，同时也把握住良好的发展机遇。

3.对发展战略的重视与再造工程的推行。能够在激烈的竞争中立于不败之地，关键在于煤炭企业的发展战略，并且决定着其发展方向。因此，发展战略对煤矿企业十分关键。市场竞争的核心是战略的竞争，因此公司十分重视资源投放战略布局，不管是国内或者国外公司，为提高自身综合实力，均制定出属于自己的发展战略，其一方面适应自身与产业政策的需求，另一方面还颇具前瞻性。在推行发展战略后，公司重点则相应地转到企业再造上，制定与实施一个可行的人力资源开发战略，优化劳动人事管理模式。人力资源管理是推行发展战略的前提条件，同时能够为再造工程提供强有力的助推作用。

二、人力资源管理体系的优化构思

对于煤炭企业来说，构建人力资源管理模式之前必须具备十分明确的思路：第一，需要明确人力资源管理的主要职能，即提供自己的绩效与生产力。应当明确自己的发展方向，即所谓的人力资源战略。具备了导向与核心，则能够构建战略人力资源管理模式的大致框架，其中应当具备决策、支持、开发、激励4个系统来作保障。第二，整合公司当前人力资源管理体系，在此基础上对其深入优化，唯有如此，才能充分确保该体系适应现代企业，最终能够充分发挥作用。

1.框架中的决策系统是其中的核心指挥系统。主要是在人力资源管理的政策与理念的制定中应用，同时在力资源管理的重大事项与中长期规划的决策过程中应用。其属于人力资源管理运转的中枢神经，主要包括4个体系：理念、规划、管控、管理流程。

2.支持系统。主要包括八个体系：例如组织设计、工作分析等，以其当做基础性建设，为各项相关管理活动的有序推进提供保障。

3.开发系统。基本上为职工相关内容，以他们在工作岗位上的需求为基础制定招聘体系，按照他们在技术上的需求制定相应的培训体系，制定职业发展规划体系（主要是按照他们的发展需求进行），在充分确保广大职工个人发展的基础上实现企业总体目标的实现。

4.激励系统。为逐渐提升效率，激发广大职工的积极性，使公司的竞争力不断提高，框架里面同时涉及到激励系统，并在这一个系统里面专门制定出福利与薪酬体系，为提供竞争力煤炭企业人力资源管理体系的优化探讨与工作效率制定了劳动关系管理体系与绩效管理体系。

三、人力资源管理体系优化的具体流程

煤矿企业如果想要获得健康持续发展，使自己在激烈的市场竞争中占据优势地位，则一定要构建战略人力资源管理模式，不断对自己的人力资源管理机制进行改善。然而该项工作十分复杂，是一个系统工程，并非在短时间内就能够完成的。同样无法取得飞跃式发展，要脚踏实地。一方面应当充分考虑煤矿企业具体状况以及面临的产业政策环境，另一方面应当分阶段分步骤推进该项工作。接下来，我们阐明详细的步骤，从而能够不断优化人力资源管理体系和机制。

1.各个煤炭企业的具体现状与人力资源情况存在一定的差异，今后的发展方向同样存在差异，因此，企业需要对其人力资源现状进行评估，完全把握现实状况，基于此，充分考虑公司发展进行资质深入的探讨。然后按照所取得的成果来确定自己的人力资源管理规划，明确自身的方向，相应地则可以了解公司发展所需的人才类型，于是就形成了人力资源的愿景，最终确立了自己的目标。此后则可以弄清楚公司在人力资源管理工作中存在的问题，在充分考虑上述各个方面的基础上，选择科学、有效的机制来满足人力资源管理需求。仅仅确定了目标仍然无法完成其管理体制的构建，尤其关键的是针对自己的目标付诸实践，同时充分确保各种策略均具有可行性，确保其均满足公司具体现状，使其能够推动人力资源管理不断前进。除此之外，应当分阶段、客观地来评估自己的行动，发展过程中应当不断创新，同时逐渐优化。制定相应的监控体系，成立相应的机构，使人力资源管理始终沿着正确的方向发展，使各项行动处于正确的轨道之中，最终使其成为一个科学合理全面的系统。

2.一定要认真根据公司的战略要求与内部环境进行，明确结构，同时适当地调整。满足以上的要求之后，然后实施细致深入的岗位分类和工作分析。

3.根据企业的特色，构建相应的人力资源管理信息平台，二次整合其中的每一模块，最终得到一个完善的人力资源管理体系，然后，制定科学有效的制度与策略。并制定出针对性的办法与制度，从而构建出一个系统全面的人力资源管理体系。

四、结语

第4篇：优化人力资源体系范文

(一)人力资源管理体系构建好高骛远

当前,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系中的一个常见通病为:体系过于繁复,建设试图一次性到位,为此相对企业发展阶段需求而言,体系指标过于严格,考核方法过于高级,导致整个人力资源管理体系具有很强的战略性、先进性,而在具体的实施过程中,体系目标在短期内达成率不高,考核方法较难掌握和应用,缺乏整体的可行性和科学性。

(二)岗位管理体系不规范

对于已构建起人力资源管理体系的中型私营企业而言,岗位管理体系普遍存在的共性问题为:一是我国大多数私营企业很难从根本上跳出“家族式”企业在用人机制上的困境,“因人设岗”现象依然存在;二是在企业发展过程中,岗位设置存在人岗不匹配现象,例如,企业的发展要求某岗位任职资格有所提升,而出于企业平稳过渡、薪酬抑或亲缘关系,并未因岗重新选聘,而由原岗位员工续任,其能力素质提升的层次远远不能满足该职位的要求。

(三)薪酬管理体系缺乏科学性

在薪酬管理方面,我国中型私营企业存在的问题主要是:第一,具有明确的薪酬结构,但整个薪酬体系缺乏系统性,薪酬调整没有科学的理论和方法支撑,过于“柔性化”;第二,现有的薪酬体系缺乏激励性,各级岗位上的员工基本上“同岗同酬”,过于“刚性”。

(四)绩效管理等同于绩效考核

当前我国中型私营企业在人力资源管理中,普遍引入了“绩效管理”方法,但是大多数企业存在着“虎头蛇尾”的弊病,即形式大于内容,仅仅将“绩效管理”简化成“绩效考核”,将考核物化成一系列的表格,通过打分评定后,将考核结果作为绩效管理的唯一输出信息,与季度或者年度奖金挂钩,对于人力资源管理的持续优化未发挥任何作用。

(五)缺乏培训、职业发展等模块的良性发展

当前我国中型私营企业由于受市场竞争、高层对人力资源的认识等诸因素影响,导致了对员工的职业化发展重视程度不够,培训基本上以“能用够用”为度,很少会为职工提供真正意义上的职业生涯规划。

二、中型私营企业人力资源管理对策研究

(一)持续构建人力资源管理体系

从企业永续经营的理念出发,企业的人力资源管理应具有开放式、动态性、持续改进等特征,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系时,必须明确持续改进的宗旨,而当前大多数中型私营企业所遵循的“一站式”人力资源管理体系构建之路显然缺乏可行性。

中型私营企业在进行人力资源管理体系建设或优化时,一定要遵从全面质量管理的理念,注重全过程控制与管理,首先要分析本企业经营管理所处阶段特征,引入管理学中的“PDCA循环”方法,将按照“计划―执行―检查―提高”这一科学程序,通过“小闭环”推进“阶梯式”“螺旋式大开环”提升的持续改进。

(二)岗位管理应注重规范性

岗位管理体系是人力资源管理体系的基础,基于当前我国中型私营企业在岗位管理体系存在的主要矛盾,笔者认为可从两个层面进行解决。第一,从人力资源管理体系构建纵向层面,要将人力资源管理体系进行动态地持续性地改进,特别是在企业纵向成长或者企业横向优化发生岗位调整的关键节点,要在兼顾平稳过渡的原则下做到人岗对称,其中从长期发展的理念看,人岗对称是第一目标,如只换岗不换人,根本有悖于企业发展的诉求;第二,在人力资源管理体系进行内部优化的过程中,对于正在向大型企业发展的中型企业来说,岗位管理应注重其规范性,以岗位为导向,根据流程的要求确定岗位的设置,因岗设人,尤其是在关键岗位上。

(三)制定“刚柔相济”的薪酬管理体系

一方面,通过岗位价值评估,参照外部市场水平,制定出科学合理的薪酬体系,根据公司的薪酬策略,将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整,以解决薪酬调整过于“柔性”,另一方面,在制定绩效工资时可向关键岗位倾斜,体现出一定的激励性,将绩效考核结果运用于绩效工资的确定,可通过绩效工资来柔化“同岗同酬”的过于刚性。

(四)将绩效考核升级为绩效管理

我国中型私营企业同样可以遵循“PDCA”循环理念,将现有的绩效考核单一阶段模式扩充成四阶段模式,即“计划绩效目标―执行绩效考核―对绩效考核进行评价与控制―汇总评估结构,制定新考核目标与提升措施”。

从实践角度看,当前我国大多数中型私营企业的绩效管理仅仅完成了前两个阶段,及制定考核目标(P阶段),执行绩效考核(D阶段),对于后续的C阶段与A阶段涉及较少。

其中,C阶段为“绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差”阶段,主要工作是运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价,对于输出的评估结果,要求部门主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题、解决的方法,并最终形成书面的评估报告,为A阶段的改进提升提供依据。A阶段对于绩效管理工作很重要,该阶段为承上启下的一个环节,主要工作为汇总整理及综合评估,提高绩效措施,为制定下一绩效考核“闭环”的目标制定提供依据。

在“四阶段绩效管理”模式中,我国中型私营企业除需尽快完善整个绩效考核体系外,在现行的绩效考核中,还存在考核方法不当的问题,主要是由于人力资源管理体系设置层级过高,导致整个绩效考核体系采用的考核方法过于追求先进性,与当前考核环境不对称。一般而言,对于我国中型私营企业,D阶段采用的考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为宜。

(五)以职业化为导向,完善人力资源管理体系建设

职业化是人力资源管理的初衷与终极目标,即使企业通过培训等方式实现企业本身人力资源队伍的优化,即使本企业员工将来跳槽到竞争对手企业,甚至是转做其他行业,同样也是整个行业或整个社会的人力资源优化与良性促动。

第5篇：优化人力资源体系范文

关键词:事业单位人力资源绩效考核改进优化

一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述

绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。

二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求

事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：

(一)坚持客观公正的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。

(二)坚持科学合理的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。

(三)坚持可操作性的原则

在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。

(四)坚持动态调整的原则

在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径

(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向

在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。

(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置

在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。

(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施

在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。

四、结束语

人力资源绩效考核在事业单位内部有效的应用实施，应该充分考虑事业单位自身的职能属性，对事业单位人力资源绩效体系的基本要素进行明确，在准确把握好人力资源绩效考核的目标、重点、原则要求后，有针对性地改进绩效考核体系实施步骤以及实施保障，进而依托科学的人力资源绩效考核，促进实现事业单位人力资源效能的最大化。

参考文献：

[1]黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息,2014(2):77.

第6篇：优化人力资源体系范文

人力资源管理是以提升劳动生产率、工作生活品质以及获得经营效益为目标，所进行的人力资源取得、开发、维持以及运用的流程。人力资源管理在中小企业中极为关键，能够为企业获得核心竞争力，并且兼备增值价值。

我国的中小企业相较于大规模的企业，没有庞大的组织、充裕的资本、高新的技术以及充足的信息量，所以中小企业唯有挖掘人力资源潜力，提升职员的综合素养，才不至于被淘汰。目前，我国大部分中小企业已经陷入人力资源管理的困境。

1.1 中小企业前卫的人力资源管理理念匮乏。中小企业能够进步或发展取决于人，人是中小企业获得竞争力的本钱。我国大部分中小企业的领导层仅仅注重眼前利益，将职员置于盈利机器的地位，榨取职员的价值，职员的工作强度不减反增，而获得的报酬却少之又少。职员的贡献与报酬并不对等，所以形成消极怠工的局面。

1.2 中小企业专门的人力资源管理专员匮乏。当前，我国大部分中小企业并未设立专门的人力资源管理机构，人力资源管理无形中被简化。比如，人力资源机构仅仅负责薪酬支出、出勤检查等等，这样的工作，没有牵涉到专门的人力资源管理技能。

1.3 中小企业人才提拔以及培训机制不健全。在人才提拔层面，我国大部分的中小企业并未制定科学的提拔流程，在聘任人才时仅仅让应聘者回答简易的问题，仅凭主观印象判断该应聘者是否符合企业要求；有的中小企业职员间还存在裙带关系，這些亲戚连面试环节都省了。这些都是中小企业职员素质参差不齐的一项重要原因。

在培训层面，我国大部分的中小企业没有制定科学的培训计划，一部分没有经过培训的职员就仓促上岗，结果可想而知；缺乏专业测验以及专业培训，对职员的培训也仅仅限于对普通技巧的把握，培训模式单调，老师带学员的模式依然在沿用。这类专业化程度不高的培训对职员来说就像走过场。目前，大部分人的择业意愿并不只是着眼于薪酬及福利，更多的是注重企业的未来价值，而中小企业对此并未引起重视。

2 中小微企业人力资源瓶颈突破建议

根据我们的研究结论可知，当前我国中小微企业人力资源面临着诸多难题，然而由于中小微企业本身的局限性，无力独自化解当前面临的困境，亟需政府提供系统性人力资源政策支持。

2.1消除机制体制弊端，优化政策支持体系。各级政府要转变观念偏好，破除所有制歧视，变发展型政府为服务型政府，切实重视中小微企业健康成长。合理分析中小微企业人力资源需求，制定有针对性的政策支持体系优化激励方案，改善落实力度，提高中小微企业相关政策执行力。打造城乡一体化的社会保障体系，推动中西部中小微企业社保全面覆盖。消除人力资源市场歧视，转变舆论导向，提升中小微企业形象和社会地位。

2.2 培育人力资源市场，推动相关机制优化。人力资源市场已逐渐成为配置就业机会和工资福利的主要机制，为使就业者和企业各取所需，形成和谐的双向选择，需要建立统一、开放的人力资源市场，并促进中小微企业人力资源市场培育和机制优化：完善中小微企业人力资源市场法律保障体系建设，加强政府公共服务平台建设，改善和加强对中小微企业人力资源市场的具体管理和监督。健全中小微企业信息流动机制，包括建立人才市场信息网络和完善信息交流的基础设施建设等内容。消除劳动力二元分割的影响，构建广覆盖的社会保障体系。

2.3 改善人力资源供给，实现中小微企业可持续发展。中小微企业出现的人才短缺和招工难、用工荒的主要原因之一是人力资源供给与企业需求不匹配，这也在很大程度上制约着企业的可持续发展。为改善人力资源供给，实现中小微企业可持续发展，需要构建适应中小微企业发展需求的职业教育体系，加大针对中小微企业的人才引进力度，鼓励并吸引外出务工人员回乡工作，完善中小微企业人力资源培训服务体系，加强中小微企业的舆论宣传，转变劳动者就业观念。

2.4 推动人力资源开发，促进中小微企业知识流动。一方面，在人力资源开发方面，助推中小微企业信息化，实现人力资源区域间均衡配置，转变舆论导向，促进高校毕业生到中小微企业就业，调整产业结构与中小微企业人力资源开发的取向。另一方面，在知识流动方面，政府应提供政策和制度支持，为企业知识流动创造良好的政策环境。营造良好的信用环境，降低处于同一区域内各企业之间的交易成本，增强知识在区域间的流动。加快培育和发展企业间的人才流动空间，构建企业间知识流动的沟通平台，积极建立知识联盟，建立良好的知识共享氛围。加强中小微企业自身素质的提升，同时，加强与大学等科研院所的互动与交流，促进人员与知识流动。

2.5 完善社会化服务体系，促进中小微企业发展。根据政府职能和社会化服务体系的发展现状，政府部门应把握市场手段与政府手段各自的优势及局限性，依据中小微企业的特点及发展目标，科学合理地界定政府管理的范围。一方面要向更加完善的政府职能体系迈进，着力推动从发展型政府向服务型政府转变，明晰政府在中小微企业发展中的职能定位；另一方面，要根据政府职能体系建设深化社会化服务体系改革，加强对公共服务平台的建设。

第7篇：优化人力资源体系范文

关键词：企业；体制改革；人力资源；管理策略

一、引言

2015年3月，国家出台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》及其六个改革配套文件，提出要放开输配电以外的经营性电价，有序放开竞争性配售电市场，建立独立的交易机构等具体举措。新一轮电力体制改革将给电网企业的企业定位和盈利模式带来深刻变化，推行的输配电价定价模式将压缩电网企业的效益增长空间。电网企业的各项业务将进行新的变革与调整，这将促使电网企业人力资源管理模式转型工作同步开展。

二、人力资源管理现状及存在的主要问题

1.人力资源管控模式发展不平衡

近年来，电网企业采取集中管控，保留差异的管控模式，通过与国际先进同行对标，引入了全面人力资源管理工作理念（HRMO，即Human Resources Management Overall），形成了战略规划、组织机构、岗位管理、人员配置、薪酬分配、绩效评价、培训发展等人力资源各业务模块相互依存、相互促进的有机整体，并构建了较为完善的管理制度、业务流程和指标体系。由于电网企业体量大、地域特性、管理惯势、人员素质等客观原因，人力资源管控模式发展不平衡，针对业务同质化单位存在的差异，因地制宜的有效管控还未能有效体现。此外，在人力资源集约管控下，如何充分调动基层单位的主观能动性，如何高效发挥各级人力资源管理效能，未能形成有效机制。

2.人力资源框架体系不完善

电网企业受原有人事体制的影响，对原有管理路径依然存在依赖，虽然引入了先进的管理理念，但仅仅是在既有框架下的小修小改，先进的管理工具如市场化选拔机制、期权激励机制、退出机制等没有得到有效的运用。电网企业专注人力资源单项业务的管理，重短期事务，对人才要求的改变滞后于市场环境的变化和客户需求的变化，对中长期的人力资源优化配置如结构优化、人才储备、人才培养等与外资企业或优秀民企尚有一定差距，长期的人才战略又与企业经营战略未能有效挂钩。

3.人员招聘及配置不灵活

电网企业尚未真正建立市场化的招聘机制，招聘的方式与渠道较为单一，人才选择面狭窄，新员工以校园招聘为主，空缺的核心关键岗位以内部招聘为主，高层次复合型人才的引进渠道需要进一步拓宽，招聘力度也需进一步加大。招聘过程缺乏系统衡量，针对不同类别、层次的岗位尚未真正形成差异化的招聘策略。用人机制不灵活，除了自然退休，员工只进不出，使得人员总量庞大，导致人工成本上升。在员工配置上的管理也不尽人意，区域间、体制间、层级间、专业间人员均存在配置不均衡，冗员与结构性缺员并存，忙闲不均的现象依旧存在，导致企业用人结构失衡，未能做到人尽其用，人岗不匹配现象不同程度的存在。

4.薪酬体系与考核机制挂钩不足

随着电力体制改革的深入推进，电网企业效益增长空间被压缩，分配资源转为紧缩，分配矛盾将凸显。同外企公开的每年固定涨薪、绩效年终奖、股权激励、出国培训、日常福利等灵活的薪酬福利体系相比，电网企业的薪酬体系较为死板，薪酬福利政策宣传工作也不够到位，导致部分员工没有准确掌握自己收入的构成及水平，容易因信息不对称出现理解上的偏差甚至误解。绩效考核体系未能充分发挥效用，考核结果对薪酬的挂钩不足，考核排名经过地区平衡，部门平衡，或者采用轮流排先的方法，先进性的示范作用难以得到充分体现，弱化了考核在薪酬上的激励作用，员工工作积极性被抑制。

三、新形势下的企业人力资源管理策略

电网企业应以企业中长期发展战略为引领，主动适应电力体制改革的新形势，把人才作为支撑企业发展的第一资源，在巩固人力资源现有管理成果的基础上，通过调整管控模式、优化组织体系、健全市场化用工机制、完善考核评价等多个工作方向，提升人力资源管理水平，增强人力资源管理的前瞻性、系统性和全面性，实现人力资源管理从业务导向型向战略导向型转变。

1.注重人力资源管理理念的发展与运用

（1）牢固树立人力资源是企业第一资源的理念。十三五期间，竞争性配售电市场将有序放开，民营资本开始进入售电端，独立的交易机构也将相继建立，市场格局变化之大，需要大量业务过硬，能够带领企业走过改革丛林的领军人物，也需要一批充满干劲和活力的基层员工，共同支撑企业革新与前进。因此，电网企业必须将人力资源作为企业的第一资源，体现人力资源的价值导向。

（2）不断优化企业人力资源管控模式。以企业中长期发展战略为引领，根据企业的发展方向，优化人力资源管控模式，使用先进的人力资源管理工具，全面做好人力资源的“选-用-育-留”。对管制型业务，按照“重点强化经营型管控、一体化管理”的要求，优化人力资源管控策略，兼顾集中管控和适度放权，提升组织运营能力与运营效率。对于竞争型业务，构建竞争性业务人力资源的战略型管控模式，实施适应市场变化快速反应的人力资源管理策略。

（3）打造高素质的人力资源管理团队。市场发展日新月异，传统的管理模式和理念已经无法应对现代企业的管理需要，电网企业的人力资源管理者应不断提升自身的职业素养，更新知识结构，运用适合企业特点的管理方法，丰富管理手段，全面激活员工积极性、主动性，提升人力资源的应用弹性，营造和谐的用人环境。

2.建立健全市场化用工机制

（1）依据业务类型，实施差异化的人力资源配置策略。根据电力体制改革对企业的影响，对管制型业务和竞争型业务实施差异化的人力资源配置策略，积极应对电改背景下的人力资源市场环境。一是继续保持电网企业在主网、配网上的人才优势，根据现有的人力资源数量、质量、劳动力稳定性及结构预期，做好人才规划，科学合理补充和布局人力资源。二是研究新售电主体的用工策略，建立适应市场化竞争的人力资源用工机制，拓宽高端技术人才引进的渠道和方式，高效配置应对市场竞争的专业人才。

（2）管控用工总量，促进人员流动解决结构性缺员。统筹规划好用工结构，合理控制用工总量，促使企业用人水平与经营规模相适应。推行空缺岗位公开招聘和常态化的全员组竞聘上岗工作，打破体制、区域、专业、层级限制，打通人才流动通道，为缺员单位增加人才供给，为冗员单位人员拓展职业发展通道，促进区域之间人员余缺调剂，舒缓区域间配置失衡问题。

（3）拓展人才引进渠道，改善人力资源配置。建立市场化的招聘机制，进一步放开社会公开招聘，提升人才引进效率。深入推进企业品牌推广和企业文化宣传，吸引优秀人才加入企业队伍。研究人才保留策略，做好人才保留工作，强化高端人才劳动契约化管理。

3.建立健全科学、公平与竞争性的薪酬体系

（1）优化工资分配模式，确保薪酬体系的科学性。通过深化改革，强化激励约束，完善效益决定工资总额机制，充分发挥薪酬激励对企业效益提升的撬动作用。根据管制型业务和竞争型业务的管控定位，以效益为导向，建立健全工资效益联动激励机制，完善与财务预算、业绩考核目标挂钩的工资总额预算管理办法，做到薪酬管理有理有据，科学规范。

（2）缩小收入分配差距，保证薪酬体系的公平性。在设计薪酬的公平性上，必须考虑到薪酬反映的职位价值，处理好效率与公平、初次分配与再次分配的关系，合理调节不同人员群体、不同单位之间的收入分配差异。常态化开展薪酬宣传，通过人力资源管理信息系统等方式，及时准确地向员工本人反馈薪酬福利信息，提升员工在薪酬福利方面的获得感。

（3）建立市场化薪酬管理机制，提升薪酬体系的竞争性。对企业负责人，建立与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配机制。对关键核心人才，建立与业绩考评结果紧密挂钩、与承担风险和责任相匹配、收入能增能减的薪酬管理机制。对于一般员工，建立与所处行业职工工资水平相适应的薪酬体系。辅以灵活的福利制度，最大程度地提供与员工需求相匹配的福利，提升员工的幸福指数。

四、结语

人力资源作为企业第一资源，其有效管控和合理配置，将会对企业效益产生重要影响。在新电改形势下，以上人力资源管理策略将助力电网企业人力资源管理达到国际先进水平，在市场重新划分的变局下，也能吸引人才，团结队伍，帮助企业不断变革和创新，不断提升电网企业的竞争优势。

参考文献：

第8篇：优化人力资源体系范文

关键词：人力资源 五位一体 管理创新 健康发展

一、企业人力资源“五位一体”的基本概念

为全面落实上级关于顶层设计和深化应用工作部署，按照企业全业务覆盖、全环节贯通的工作具体要求，进一步完善业务流程体系及流程与要素匹配关系，将职责、流程、制度、标准、考核五个要素质内容于一体即“五位一体”，就是以业务流程为核心，职责体系为保障，制度标准为依据，考核为导向，促进企业绩效提升，保障企业高效运转的协同管理机制。

二、企业人力资源“五位一体”的建设意义

现代国际化企业高度重视企业内部管理集成和协同运作，企业体系变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，形成了职责分工、通用制度、技术标准、绩效考核、内部控制等管理体系，取得了显著成效。但管理体系多为孤岛、目标分散、界面不清、各专业协同不够、管控能力较低，影响了新体系的高效运转。“五位一体”协同机制，是解决特大型公司或企业部门壁垒、专业分割问题的重大创新举措，构建了全面覆盖、统一通用的业务流程体系，以流程为核心载体，穿透各专业、各层级，将职责、制度、标准、考核、风险控制等管理要素与流程建立匹配关系，实现了做什么，谁来做，怎么做，做到什么程度，效果如何评价，风险如何防控的问题，实现了多管理体系的动态关联，从源头上解决横向协同、纵向贯通问题。 企业人力资源“五位一体”的要素关系

流程是指做什么，是业务管理的脉络构架，是“五位一体”的基础，是将一组规律性的作业活动以操作步骤、操作活动和操作要求等形式进行统一描述的标准化操作程序，用以规范和指导日常工作。职责是指工作业务的主体，谁来做，业务落实到责任人;制度是明确业务主体怎么做，作为时的工作要求及具体内容。标准是明确业务主体做到什么程度，是具本业务内容的进一步详细要求。考核是指对主体作为者做的工作进行全方位客观评价，与工作目标要求是否相符一致，是否存在工作目标偏差。 企业人力资源“五位一体”的对保障作用

“五位一体”是巩固深化企业新的体系建设成果的重要抓好，用这个抓手进一步梳理优化业务流程，打破各种管理壁垒，实现专业间、层级间的相互协调;将“五位一体”中的工作流程、岗位要求与现实业务模式进行逐一进行比对，找出差距，全面整改，确保企业新的体系建设在每一个岗位的全面贯彻执行。实现上层管理的业务流程通用和统一，初步实现“一个企业、一套业务、一套流程、一套制度、专业考核”，能够更好地适应新的体系建设，更集约、更扁平、更专业、更统筹、更注重基层的要求，保障企业新的体系建设核心资源在更大范围内的优化配置。通过与风险管理体系、制度体系高度融合，健全体系完备、管控有力、自我驱动的内部控制体系，覆盖运营管理各领域和关键环节，保障实现安全质量、优质高效、经济效益的全方全管理与监督;通过“五位一体”的要素库、要素匹配关系库、业务流程监控、运营监测模块建设，持续完善支撑保障体系，保障服务企业新的体系建设新常态运行。 企业人力资源“五位一体”的持续改进

新体系运行情况分析，“五位一体”模块融接和更新完善，是确保企业持续健康发展的重要保障。持续改进工作就是要将对比分析和整改，进行岗位对比分析后，单位和专业部门为单位，汇总分析业务执行流程与“五位一体”执行要素不一致的问题，查找缺失、重叠、冲突点，并制定整改措施及计划，组织分析问题所在，通过上层管理去协调跨部门、跨专业、跨层级问题，进而修改相关要求内容，最终实现与“五位一体”执行要素的100%的一致性。

企业建立新的管理体系，员工接受宣贯并理解体系的概念意义，并通过人力资源“五位一体”进行融合链接改进，使企业在创新管理上有一个更大更新的突破，使企业业务流程更流畅，职责分工更明确，制度标准更清晰，考核更客观严格，一定会保障企业又好又快健康发展。

参考文献

[1]张百可.国有企业的市场化组织变革[J].中国人力资源开发，2015（8）

第9篇：优化人力资源体系范文

一、人力资源管理实践教学体系及其内涵

人力资源管理实践教学体系和理论教学体系共同构成应用型人力资源管理人才培养的教学体系。实践教学体系是指学生亲自参与实践才能完成的教学体系，它是素质教育中培养学生实践技能，创新能力，科技素质的一个重要部分。完整的实践教学体系应包括实践教学内容体系、实践教学考核体系、实践教学基地、实践教学师资保障体系、实践教材体系。人力资源管理实践教学的内容体系，应包括人力资源管理专业实验、实习、实训，应用型人力资源管理人才的实验实训课程以及与其专业技能相对应的专门的社会实践等部分。人力资源管理的实践教学考核体系，应包括对学生应用人力资源管理专业知识解决实际问题和动手操作能力的考核、对现行的人力资源管理法律法规的考核等。这种实践考核体系应能训练学生为企业设计可行的人力资源管理方案。人力资源管理专业的实践教学基地，是对人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、劳动关系管理等各个模块的实践教学开展的平台。这种实践教学平台要能使学生实际锻炼人力资源管理各个理论模块的实践技能。

二、人力资源管理实践教学的主要问题

（一）传统的课堂理论教学不能全面体现企业用人要求。传统课堂教学以“教”为中心，忽视学生能力培养，不能完整模拟企业现实。利用案例教学只能静态地启发学生思考人力资源管理的某些模块的局部问题；利用小组讨论的方式，学生在小组中往往缺乏明确的职位分工；理论教学的知识传授不能有效激发学生的学习兴趣。

（二）实践教学发展比较薄弱，不能满足学生和企业的需要。传统的本科实习环节不能适应新时期企业用人要求。不少本科生的实习岗位与所学专业不匹配，现阶段传统本科实习质量难有严格控制，实习报告不能衡量学生是否达到了用人单位所需能力的要求。学生在实习阶段的积极性不高，实践教学的时间短，不少学生实习报告完成质量堪忧，不利于培养创新型人才。

（三）传统的高校师资管理机制难以有效促进学生的知识转化为能力。传统的高校师资管理机制要求教师以校内教学为主，缺乏使高校教师广泛深入企业界的管理机制，造成知识学习与企业需要的能力锻炼脱节。另一方面，传统的高校师资管理机制对企业导师进入高校授课要求有很高的学历门槛，而一般企业人力资源总监学历不高，不能达到某些高校的用人门槛，而且高校严格的课时要求，也限制了公事繁忙的人力资源总监进校授课。专任教师难得走出去，企业专业人员难得进校园，限制了对学生人力资源管理技术和艺术的培养。

（四）缺乏完整、独立的实践教材体系。现有的实践教学往往将案例分析作为理论教材的内容。人力资源管理方案设计往往作为理论教材的思考题、练习题，这种孤立静止的方案设计与企业所处的竞争环境脱节，学生不能根据真实市场的竞争中的对手公司的人力资源管理方案来优化改进自己的方案设计，限制了学生应用型技能的培养。

三、发展人力资源管理实践教学的建议

（一）开设管理实验课，开发管理技能模拟仿真软件，弥补理论教学不足。现代科技的发展，已为人力资源管理教学带来了新机遇。利用各种模拟仿真软件，可将企业运作所需的人力资源技能通过软件模拟仿真实验来实现。将企业的真实案例作为背景资料提供给学生，学生利用软件扮演分工明确的人力资源管理专员，操作仿真软件，能全方面、动态模拟现实中人力资源管理决策过程。

（二）建立校内人力资源管理模拟公司作为实习基地，使学生得到有质量的实践锻炼。有条件的高校可以在相关院系建立人力资源管理的模拟公司，由人力资源管理专业教师负责模拟公司的管理，使人力资源管理专业的学生进入公司从事校园招聘、学生职业生涯规划、人力资源管理执业资格考证咨询等实际校内业务，锻炼其专业能力。使学生通过模拟公司来接洽校外相关业务，例如从事校外的人力资源问题咨询，使学生能对校外真实企业问题诊断、评价和提供咨询对策。