储备管理培养方案精选(九篇)

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第1篇：储备管理培养方案范文

关键词 校企联合 学生培养 机械类

一、引言

高级技术人才队伍是技术密集型的高端制造型企业发展和创新的动力源泉，由于绵阳非省会城市，加之地处经济欠发达地区，不具有对优秀人才的吸引力。企业原有的人才队伍存在学历基础等方面的不足，因此人才队伍的培养的业务水平的提升并非一蹴而就的，在此背景之下，与高校联合培养技术人才便是一条快速有效的提升企业人才队伍业务水平的途径。

二、探索与实践

（一）校企联合的人才培养目标

校企联合进行人才培养的目的是优化企业人才队伍的知识结构，提升人才队伍的业务水平，以达到提高企业的生产效益和竞争力。因此，校企联合培养人才不仅仅是为了让学员取得学历文凭，更重要的是通过人才培养过程，使企业员工掌握先进的技术和工具、现代企业管理理论，以满足现代制造型企业发展的需要。同时，通过培养过程，增强让一部分基础扎实的员工的创造力。在该人才培养目标的指导下，所有员工的业务能力都得到不同程度的提升，其中一部分员工可以成为具有创新性的业务骨干，一部分员工可以逐渐走上领导工作岗位，满足企业的可持续发展的需求，也到了校企联合人才培养的真正目的。

（二）人才培养方案的制订

人才培养方案是人才培养实施过程的关键环节，是教学和实践的课程依据，决定了人才知识结构和业务能力的形成。在培养方案制订之前，需要对员工的学历、知识结构、专业背景情况进行充分调研，依据企业管理层对人才培养的期望目标，充分考虑企业的生产经营情况和员工的实际工作情况，结合行业的总体需求，来确定本次人才培养方案的基础课程，专业必须课程。同时根据员工不同的工种，开设一定数量的选修课程，以补充不同工种在业务方面的不足。

一般来讲，企业员工由于具有不同程度的工作经验，但又由于长时间从事具体工作，知识面相对较窄，接触的专业技能比较局限，因此人才培养方案既要能提高学生的理论水平和专业技能，又要兼顾企业实际需要和学员的实际水平，尽可能把学员工作中迫切需要掌握的知识或企业要求员工达到的能力素质反映到人才培养方案中来，以为员工提供更强大的知识储备，进而为企业结构调整转型与技术创新提供强有力的人才储备。如对华晨瑞安汽车零部件有限公司人才培养方案制订方面，强化了机械制造基础和机械制造工艺部分；而对绵阳好圣汽车零部件制造有限公司则加强了专业外语和金属材料方面的内容；对于川渝中烟绵阳分厂则加强了机电一体化技术、现代企业管理等方面的内容。

（三）教学与管理

考虑到企业的需求，在人才培养模式上确定夯实基础知识、强化急需工程实践能力、储备未来专业技能这一基调。因此，在学习的时间安排问题上，有主干课程和专业必须课程时，原则上进行集中教学，以加强学生的专业基础，保证学生学习的知识面，与机械专业本科培养目标“宽口径、厚基础”保持一致。所选课程均须参与期末考试并记学分，课程的考试非特殊化，以保证学习效果。在校期间接受学校的管理。

（四）企业培养与管理

采用的是三年制，员工修完所以学业的时间为三年，员工在岗条件下进行学习，这种模式对企业、员工和教师都是一种考验。在不影响正常生产条件下，理论课程的学习都在夜间和周末进行，对教师来讲，授课内容既兼顾理论内容，同时也要结合企业生产中的实际问题，因此教师的备课量很大，以加速学员对课程内容的吸收，提高教学效果。

（五）毕业设计管理

通过三年多校企联合培养，学员不但具有比较扎实的理论基础，较为宽广的知识面，加之本身具备较强的工程实践能力，为兼顾企业的生产任务和学校的人才培养方案，在毕业设计过程中，学校和企业为每一名学员各指定一名导师对学员们的毕业设计进行把关，负责指导学生毕业设计的顺利完成。毕业设计题目来源于企业的新产品设计、设备改造以及生产物流的优化等与企业的生产实际密切相关的实际课题。

三、校企联合人才培养模式思考

第一届校企人才培养，经过三年时间，圆满完成。企业达到了人才培养的目的，以较少的财力，提升了员工业务水平，为企业后期的转型和产业结构升级奠定了基础。但也存在一些需要进一步考虑的问题：

既要完成学业，又要兼顾工作任务，需要在学校和企业之间来回奔波，学员在某段时间内显得比较疲惫，因此精神状态欠佳，对部分主干课程和专业课程的学习不能做到全力以赴，在以后几期的培养中，考虑将部分理论课教师住进企业比较合适。

企业重点关注急需的专业技能，学员可能会轻视其它课程，导致知识面过窄，基础薄弱，技能单一化，对学员以后的能力提升是个阻碍，如何来平衡和兼顾广的知识面和精于某项技能，需要再以后的实践中进一步探讨。

参考文献：

[1]朱长发，孙亮，樊昕培，郭秀娟.面向化工行业企业定向培养应用型人才的探索与实践[J].中国人才，2010（15）：55

[2]李柏青.校企合作教育，定向培养高职人才[J].机械职业教育，2006（10）：12-13：18

[3]程冬梅，高秋香，史庆.本科订单式培养模式探索[J].中国大学教学，2007（2）：45-47

[4]韩丛发，韩雷.煤炭行业定向人才培养模式的研究与实践[J].煤炭高等教育，2009，27（6）：76-78

第2篇：储备管理培养方案范文

关键词： 连锁经营管理专业 “订单式”人才培养模式 工学结合

一、连锁零售业发展与人才需求

在我国，连锁零售业近几年来发展迅猛，已经成为国民经济中的重要组成部分，这不仅表现在连锁企业(集团)的逐年增加，而且表现在连锁门店数量和销售额的快速增长。根据中国连锁经营协会的统计，2007年我国“连锁百强”销售规模突破1万亿人民币大关，2008年增长18.4%，2009年增长13.5%达到1.36万亿元人民币；2009年“连锁百强”门店数年13.7万个，并保持10%以上的速度增长。中国零售业的快速发展也带来了许多业内人士需要认真对待和解决的问题，比如人才短缺问题，特别是专业人才的短缺，这一问题将会长期影响甚至阻碍中国零售业的快速发展。根据中国商业联合会调查结果显示，从层次上看，基层管理人员和中层管理者成为企业最需要的人才；从岗位需求上看，营运、采购、店长成为零售企业稀缺人才；从学历上看，大专及以上学历成为零售企业招聘人才的首选条件。目前，我国连锁零售业人才现状是：整体数量及素质都不能满足行业快速发展的要求，特别是高素质的人才数量有限，加之零售企业快速扩张，人才更显紧缺，为此，业内高薪互挖人才的现象时有发生，这既不能从根本上解决问题，对整个行业的发展也极为不利。

基于对整个连锁零售业人才现状的反思，一些有远见的连锁企业通过各种方式建立有效支撑企业可持续发展的人才培养和储备机制，并进行了卓有成效的尝试和实践，如加强企业内部培训体系的建立，甚至成立自己的培训学校或企业大学，注重人才的内部再生储备和输送。这些方法固然能发挥一定的效用，但难以在短期内解决经营管理人才数量需求大、综合素质和职业技能要求高等问题。因此，加大与高等院校在人才培养方面的合作，特别是与高职院校合作，采用“订单式”人才培养模式，培养与企业“零距离”对接的实用型人才，成为解决难题的一种选择。这样的人才培养模式不仅可以减少企业招聘成本，降低企业用人风险和人才流失率，而且可以提升学校就业率和学生就业质量，实现企业、学生、学校三方共赢。

二、“订单式”人才培养模式的实施

为了更好地推行“订单式”人才培养模式，校企双方应立足于连锁企业岗位及岗位群设置与能力要求，围绕人才培养目标定位、人才培养方案制定、教材编写、实习实训基地建设等方面全方位合作，形成完整科学的人才培养系统，以确保人才培养工程实施的科学性和实用性。

（一）以连锁企业岗位及岗位群设置定位人才培养目标

校企紧密合作形成较为完整和科学的人才培养体系，实现人才“订单式”培养，首先要对连锁企业岗位及岗位群设置进行充分的调研、分析和论证。以大卖场为例，其主要的岗位设置如表1所示；根据岗位任职要求定位人才知识结构要求、能力素质模型及专业技能要求，以收银课长为例，其知识、能力、技能要求如表2所示。根据连锁企业岗位设置与能力素质要求，连锁经营管理人才培养目标应是：面向大型连锁企业培养具有与专业相适应的文化水平与素质、良好的职业素养和创新精神，掌握连锁经营管理的基本理论，具有较强的连锁门店开发与设计、连锁企业采购、物流仓储与配送、连锁门店营运和管理、连锁门店营销与策划、顾客服务等方面的综合知识和能力，能在各类连锁企业，特别是在现代服务业从事连锁经营与管理的高级技术应用性专门人才。

表1 连锁企业岗位设置情况

表2 收银课长能力素质体系

（二）校企共同制定人才培养方案

人才培养方案是人才培养的纲领性文件，它的执行过程即为人才培养的全过程。校企双方在明确了岗位设置及岗位能力素质模型之后，应据此共同开发较为科学完善的人才培养方案。订单式人才培养模式在制定人才培养方案时应注意以下几点。

1.打破“学科体系”，体现“能力本为”。在课程体系的设置上必须体现连锁企业的典型工作任务，由企业的典型工作任务形成专业核心课程体系。传统“学科体系”的课程往往为了保持所谓的学科完整性而设置了较多的“边缘”课程，所以在制定人才培养方案时应本着实用够用的原则，对原有教学计划进行必要的“瘦身”。教学计划中的课程设置、课时安排、理论课与实践课的配比等，都必须在遵循职业教育规律的基础上根据“订单”企业的实际需求科学安排。

2.课程体系设置必须体现订单企业全程参与。订单人才培养模式与非订单人才培养模式最大的区别在于企业是否参与到人才培养的全过程，企业参与人才培养的过程可以通过课程体系设置和教学计划执行来实现。企业之所以到学校“定制”专门人才，无非是为了实现储备人才“能用、好用、将来重用”的目的，将学生能力的形成、技能的培养放到在校学习阶段并力争实现毕业生与企业“零距离”对接。所以课程体系设置必须体现企业岗位需求、岗位能力要求、岗位工作过程。另外，为了保证学生将来的可持续发展，有必要将企业员工培训课程如企业文化、企业价值观、经营理念等融入到教学计划中去，并与企业保持一致，以培养学生对订单企业的认同感和忠诚度。

3.人才培养方案必须保持动态调整。高等职业教育是和社会经济紧密联系、直接为社会经济建设服务的就业教育，人才培养目标的定位必须适应市场的不断变化，课程体系设置必须突出“以专业技术应用能力和岗位工作技能为主线”，这就要求我们对人才培养方案保持动态的调整，具体形式可以通过学校与企业建立深度校企合作关系，根据订单企业对人才的需求“量身订制”培养计划和课程教学内容，或者定期召开人才培养研讨会，邀请行业、企业的专家直接参与制定专业人才培养方案和课程教学计划，发挥校外行业和企业专家在专业开发和建设中的作用。

4.课程体系设置必须体现可持续发展理念。根据高等职业教育的特点，以及人才培养目标的定位，连锁经营管理专业主要培养企业需要的中层及基层管理者，所以课程体系设置上面必须体现趋势性，以学生职业生涯发展作为主线设置基础课程和能力拓展课程，为学生今后的持续发展打下坚实的基础，要做到“生存有技能，发展有潜力”。

（三）校企共同开发实用型教材

随着人才培养模式的改革，课程体系设置和教学内容改革更加突出企业的需求和岗位的需求，而目前真正凸显高职高专特色的实用型教材比较缺乏，其主要问题是重理论轻实践、过于强调学科体系的完整性、课程内容重复多且略显滞后，更不能体现工学结合的要求，这就要求我们必须对传统教材进行改革以适应校企合作的教育模式。在“订单”人才培养模式下，校企双方准确定位人才培养目标，互相配合，共同开发实用型教材乃是当务之急。连锁企业岗位设置相对稳定、操作流程标准化程度高，这为校企双方共同开发实用型教材提供了可能。教材的编写既要遵循高职教育的规律，又要贴近行业与企业的实际，既要注重岗位能力的培养，又要注重学生可持续发展能力和综合素质的提高，力求“精炼适用”。另外，实习实训教材也是校企共同开发的一个重点，与理论教材相互融合，充分体现“工学结合”的要求。

（四）校企共同打造实习实训基地

高职连锁经营管理专业人才培养目标的总体定位为面向连锁服务业培养高技能应用型专门人才。人才能力的培养特别是专业技能的培养很大程度上依赖经验的积累，所以良好的实习实训条件是培养高技能经营管理人才的必要保障。为此，校企双方要努力做到发挥所长，优势互补，共同为学生的实习实训创造良好的条件并组织好实践教学。

1.校企共同打造校内模拟实训室。校内实训室主要满足日常教学的岗位技能训练和一些常用工具的使用，连锁经营管理专业人才培养的核心能力之一是门店的营运能力，主要包括商品陈列、门店布局、排面整理、收银服务、防损作业、促销实施等，这些能力模块非常注重实践性和应用性，所以校企双方可以通过学校出场地、企业提供工具设备组建模拟卖场，并把企业相关的标准流程和操作规范融入到实践教学中去，实践与理论教学并行，培养学生的专业操作技能。

2.校外实习基地建设。根据专业实习实训体系要求并结合教学内容，有计划、有目的地安排学生到企业进行阶段实习，如大一可以安排学生到企业进行认知实习，让学生深入订单企业了解企业的岗位设置、工作环境等；大二可以安排课程实习甚至把有些课程直接安排在相关门店进行现场教学，以增强教学效果。连锁企业经营具有很强的季节性、周期性特点，如盘点、新店开业、旺季促销等，每逢这些时节可以安排学生到企业进行专项实习，这既可以解决企业临时用工短缺问题，又可让学生在真实的环境中接受锻炼，增强对企业的认同感。

三、“订单式”人才培养的质量监控

为保证订单人才培养的“成活率”和“成才率”，实现学生、企业、学校三方共赢的合作目标，校企双方必须加强互动，形成人才培养质量监控体系，共同关注学生的教育、教学和管理工作。

（一）“订单班”的组建须严格把关，从源头上控制质量。

在“订单班”组建之前，企业应做好相应的宣传准备，把企业文化、企业岗位设置、企业员工职业生涯规划、绩效考核指标、晋升途径等实事求是地介绍给学生，让学生在充分了解企业的基础上选择是否加入订单班，并充分尊重学生的选择；另外，企业在选拔订单学生时，必须严格把好面试关，从“源头”上控制学生的质量，因为校企实施订单人才培养的定位是为企业培养中基层管理者而不是普通的员工，面试更多的是看重学生的某种潜质与可培养度。

（二）师资队伍建设是保障人才培养质量的关键。

校企双方应将优质师资进行有效整合，特别是加强企业兼职教师队伍建设，充分发挥企业骨干人才在实习实训课教学过程中的作用，同时学校委派部分专任教师到企业挂职锻炼，以培养更多的“双师型”教师，为双方进一步合作办学培养和储备更多优质师资，以实现校企双方师资的最大化整合利用。

（三）共同制定人才评价体系，积极探索新的能力鉴定办法。

对学业成绩的考核认定可采用现实操作、软件操作、案例分析、口试、面试、撰写调研报告等方法。理论教学成绩由校内教师监控，但能力鉴定方法应征求订单企业的意见并努力做到与企业员工考评准则相一致；实习实训成绩由企业指导老师占主导，学校根据企业指导老师的评价意见最终确定学生的实习成绩，同时实施“双证考核制”，即学生在取得校方的毕业证书后，也需要拿到企业颁发的实践成绩合格认证，这样才能具备进入企业的资格。

（四）实施“双导师制”，加强对学生培养期的跟进指导。

校企双方互派一名“班导师”，共同对学生进行人生方向的引导、职业生涯规划的指导、学业和业务知识的辅导。企业方所派人员应该是既对企业文化有深入了解，又熟谙教育规律之人士。将企业晨会、周例会等制度引入班级，将班级划分为若干经营管理班组，营造企业经营管理的氛围，对学生进行职业熏陶，增强学生对企业的认同感。

（五）引入企业考核激励机制。

通过设立“奖学金”、“优先晋升”等方式激励在培养期间表现优秀的同学，进入企业后享受同等条件下高一级待遇并在今后的晋升中优先考虑；同时，对考核不合格的同学予以及时提醒，在培养期进行1―2次淘汰考核，实施 “末位淘汰制”，以增强学生的忧患意识、竞争意识。

总之，校企合作“订单式”人才培养模式是一种以职业人才培养为主要目的、面向社会需求的开放式的教育模式。高等职业院校与本土连锁经营企业在“共谋发展，实现双赢”的原则下携手，实施“深度合作，订单式”的人才培养模式，培养连锁经营管理人才，既能解决企业现时的人才“瓶颈”问题，又能为企业的后续发展储备人才资源，同时，也必将推动我国高等职业技术教育的创新与发展。

参考文献：

［1］中国连锁经营协会.中国连锁经营年鉴［M］.中国商业出版社，2008：3.

［2］中国连锁经营协会.中国连锁经营年鉴［M］.中国商业出版社，2009：3.

［3］袁玉玲.连锁经营管理人才“订单式”培养模式探析［J］. 无锡商业职业技术学院学报，2006，（6）：21-22.

［4］张倩.“校企双向介入”培养连锁经营管理人才探析［J］.经济师，2008，（5）：131.

第3篇：储备管理培养方案范文

工业设计对企业日常经营起到了多方面的作用，“企业竞争的本质是人才竞争”，鉴于这一先进的经营理念，中国企业必须重视工业设计人才培养模式的创新，借助人才力量来增强本企业在市场上的竞争实力。“竞赛型”人才是综合型人才的一种，也是新工业领域急需培养的人力资源。竞赛型人才要求具备竞赛、实践、科研、分析等多方面的能力，企业与高校应建立校企合作模式，共同制定新的人才培养计划。新时期高校人才培养应注重以下几点要求：

1.理论要求。理论知识是一切工业设计的基本要求，也是决定竞赛型设计人才能否发挥作用的关键要素。我国工业设计涉及了多个领域的理论知识，而工业设计的本质是利用先进理论完成产品的设计与研发。其重点理论包括工学、美学、经济学等，弄清每一个理论分支才能更好地设计产品。竞赛型人才应当积累丰富的理论知识，灵活运用各项理论基础辅助产品设计与研究，从产业角度去挖掘产品内在的市场价值。因此，人力资源部在实际教育过程中需增加人才的理论知识储备量，可通过理论教学、知识讲座、学术交流等方式，使设计人员接触到国内外先进的工业理论，服务于未来的产品研发与设计操作。

2.技能要求。学习理论的根本目的是促进技能水平提升，使设计人员在方案编制中便捷地使用各项知识。竞赛型人才与科研型人才相比，更加注重设计人员的实际操作能力，面对某个产品有足够的研究、控制、分析等能力，提出创新型的产品设计方案。由此可见，高校教育应为设计人员提供足够的教育培训平台，使其在实践活动中锻炼个人的设计才能。如成立教育实训基地，配备某些必要的材料、工艺、参数等内容，带领专业生在实训基地完成新方案的编制与设计，提高竞赛型人员的设计技能。从整个国际经济发展趋势分析，以加工、采掘、原材料等工业为主导的行业前景广阔，这对设计人才的技能提出了新要求。

3.参赛要求。各类人才实现其价值必须要投入实践，否则人才便失去了其在商业经济中的价值地位。实现人才价值的方法有很多种，除了参与企业生产设计活动，还应将实践范围拓宽到企业之外，让人才接触到更多的实践机会。结合竞赛型工业人才的内在特点，培养期间必须要设置参赛环节，这对人才专业技能、理论应用、方案操作等方面都有较大的推动作用。从企业职业教育发展趋势分析，应当成立工业设计相关的竞赛小组，定期培训一批专业设计人员参与行业比赛，如IF工业设计大赛、工业设计红点奖、产品设计研讨会议等活动。具备了比赛的经历，设计人员既可发挥个人的设计才能，也可将竞赛中所见的先进技术带入本企业。

二、设计人才教育培养的重点内容

面对竞争日趋激烈的国内外市场，经营者必须从工业产业经济可持续发展角度考虑，立足于本行业未来的经济战略要求，制定切实可行的竞赛型人才培养模式。笔者认为，我国工业设计人才培养需参照实际经营管理的要求，联系日常经营体制以建立竞赛型人才教育培养体系，所涉及重点应包括产品设计、形象设计、环境设计、管理设计等内容。

1.产品设计。设计是一款新产品研发的主要步骤，也是带动企业产品技术革新的重要措施，其能够从多个角度开辟出全新的产品加工与生产方案。结合材料、技术、结构、工艺、形态、色彩等因素，从社会的、经济的、技术的角度进行创意设计。这样不仅满足了企业日常作业的工艺要求，也能将产品定位与客户使用需求相互融合起来，保证了产品营销活动的有序进行。

2.形象设计。市场形象是影响工业产业发展的关键因素，未来工业设计涵盖了更多与企业形象相关的内容，这与企业日常可持续经营战略是相互配套的。形象设计不仅注重于企业产品外形的美观设计，也与经营主体外在形象紧密相关，两者之间互相结合有助于企业经营模式的转型调整。企业经营成功必须依赖于内部凝聚力的要求，这是保障消费者生产权益及企业利益的基本条件。

3.环境设计。新型工业概念提出之后，企业面临的市场环境与竞争对手也不一样，特别是国外资本主义冲击国内市场，给经营者造成了巨大的营运压力，培养工业设计人才必须注重环境设计的要求，充分利用现有的人力资源增强本土企业在国际市场中的竞争力。环境设计着重解决城市中人与建筑物之间的界面的一切问题，从而也参与解决社会生活中的重大问题。培养工业设计人才要考虑经济环境的变革趋势，以本行业的经营条件为准，研发出更多符合消费者需求的新产品。努力提高设计人员的环境竞争意识，使其在赛事竞争中改变传统的设计风格，通过“求新、求异”来提升产品价值。

4.管理设计。当人才力量完全融入企业经营体系中，需要考虑的便是管理设计的技能培训，通过完善现有的管理方案来实现经营水平的提升。工业设计人才培养中添加管理内容，符合了经营者对内部人才组织的宏观调控，保障了产品设计与研发方案的科学性。企业要依循设计的原则和策略在企业开发生产经营活动中对各部门进行指导，以实现设计目标，使产品增值。如：考虑到竞赛型设计人员未来可能参与企业的日常管理，培训阶段便可注重一些管理方案设计课程的培训，为管理层调整做好人力储备工作。

三、结语

第4篇：储备管理培养方案范文

在“危”与“机”并存的经济全球化的当下，各个企业的确越来越重视高潜人才的识别和储备，以保证人才库的储备数量和质量。然而，一项国外调查（DDI，2011）显示，大多数的企业（82%）至今也没有明确、清晰的高潜人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。

为此，本篇力图拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点，以期能为企业和组织在高潜人才识别方面建立完善的理念构架、科学的操作范本等方面提供一定的启示。

盲点扫除：高潜人才≠高绩效人才

在各大企业和组织中，高潜人才一般被认为是有很大可能在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。企业和组织大力发展和培养这些高潜员工，正是认为并相信这部分人才是最有价值的员工，能够成为未来组织各个管理层级和岗位上的接班人，引领组织应变未来市场的变幻莫测，带动组织获得更大发展。

然而，有数据显示，30%的企业继任发展计划失败的原因是错误地识别了高潜人才，培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效地发挥资源的优势。而这些失败多是起源于企业对于高潜人才的界定模糊，将高潜人才和高绩效人才混为一谈。

高绩效员工能为企业带来直接的产业业绩，对组织发展有直接而重要的贡献作用；然而，高绩效员工并不意味着就是高潜员工，仍有三类高绩效员工当下是不能称之为高潜人才的：

梦想家（Engaged Dreamers）：这类员工对工作有担当、有高度热情，但是能力相对一般。倘若在尚未培养其能力之前，就贸然将其纳入储备人才培养和发展的序列，其失败的机率会相当高。

无意明星（Unengaged Stars）：这类员工有工作能力、也有高度热情，但是对公司或组织没信心，也不相信这个工作能符合其个人利益或需求。调查显示，这类员工在下一阶段成功的可能性仅有13%。

无志千里马（Misaligned Stars）：由于缺乏工作动力，也没有雄心追求下一阶段的工作表现，即使有优秀的工作才能，对组织也相当有信心和承担，但在下一阶段成功的可能性只约有44%。

面对这三类高绩效员工，倘若组织没有采用有针对性的培养方式，贸然将其纳入到高潜人才储备序列中，极有可能为人才和组织的发展均带来损失。可见，高潜人才显然是不能“以绩效论英雄”，他们身上具备着可以称之为领导者的天赋，或者称之为潜能的重要素质，如何有效地评估潜能，是企业在识别高潜人才中的重中之重，也是大部分组织所面临的难点。

概念清晰：潜能与潜能评估模型

在明晰潜能的概念之前，我们需要明白：人才在领导通道上的发展是逐步、逐一层级，一线领导者不可能一蹴而就发展成为集团的高层领导。我们进行继任发展计划，正是为了针对不同领导层级，储备有竞争力、最有价值的高潜人才，打造出适宜于企业和组织的后备人才梯队。而潜能评估，也正是判断人才胜任下一个层级的领导角色的可能性、可否进入特定层级的人才储备池的重要参考之一。故而，我们将潜能界定为“一种内在的素质特点，指未来胜任更高级别领导角色的可能性”，同时还需要强调的是潜能评估，仍需要从组织的领导梯队入手，这可以帮助我们制定出适用于各个领导层级的人才储备入选标准（包括潜能标准）。

以五级领导梯队模型为例，其形成的人才池序列如图1所示，通过人才池序列的模式企业可以很好地盘点每个梯队的高潜人才，并根据池内人才进行有重点的培养。

对于不少企业来说，潜能至今就犹如一个黑匣子一般，看不清摸不着，有诸多的疑问：潜能如果是种天赋，是种内在的素质特点，那它包括什么，怎么去评估，针对不同层级的潜能评估标准有什么不同等等。

为此，我们通过大量的研究调研、业务访谈和问卷调查，尝试构建了潜能的评估模型，将抽象化的潜能具象化为不同素质成分，认为在针对各个层级的潜能入选标准均需包括策略机敏性、学习灵敏性、情感成熟度和领导意愿四大方面，不过不同层级对各个方面所要求的程度有所不同，从而帮助企业更好地理解和操作潜能以及其评估。

策略机敏性：在复杂情境中，能够将模糊的信息有机联系在一起进行全局判断，制定工作计划并推进问题得以解决；

学习灵敏性：会涉猎广泛的相关知识，并能快速掌握和运用新的知识，也能从错误和批评等反馈方式中吸取经验并有效转化为自身能力；

情感成熟度：对自己及他人情绪可以正确地识别和理解，并能有效地管理自我情绪，与人建立良好持久的工作关系；

领导意愿：有追求卓越的强烈动机，并有领导和发展他人的意愿

潜能评估是识别高潜人才的核心，是人才储备池的重要入池标准，但却不是唯一的参考，工作经验，绩效，胜任力等等均是高潜人才识别的重要参考。但是这里涉及到一个问题：倘若无法确认员工当前的角色，就无法定位他/她的未来发展可能性（潜能），同时也不知道应该如何结合不同的参考和标准进行高潜人才识别。故而，我们十分推荐企业在进行高潜人才识别时，应根据员工所处角色的不同，拆分出不同的场景下的高潜人才识别方案，以提高高潜人才的识别效率和准确度。

1、应届毕业生――管理培训生的挑选

应届毕业生由于其学习能力强、可塑性强，一直以来是各大企业和组织“拼抢”的对象。然而，应届毕业生由于缺乏工作经验，虽然像一张张白纸一样可塑性极强，但也相对比较空白。如何在这“一张张白纸”中挑出可塑的苗子，培养出组织未来的接班人，是企业头痛却也不得不面对的问题。以往有不少企业面对这种情况，往往仅是简单地基于岗位选择名校、好专业、社团和实习经验的方式进行挑选，或是面试中采用“感觉”层次的判断方式进行挑选――认为这样的人差不多了。诚然，在应届毕业生中管理培训生的挑选或许不如其他已经有多种依据可以参考者，但这更加凸显了需要我们对应届毕业生的潜能评估的重要性。我们在对应届毕业生进行挑选时，除了基本素质（如学校、专业等）的达标外，应该着重关注他们的潜能，运用科学的方式进行潜能评估，判断他/她成为一名未来的领导者的可能性，为企业进行选人决策提供更多的科学依据。

2、中基层管理者――储备人才的识别

中基层管理者作为组织的中坚力量，在组织中有着重要的承上启下的作用。他们需要正确领会高层的指示精神和战略规划，并将其落实到执行层面，推进各项工作的顺利开展。由于针对该层级高潜人才识别的员工往往具备一定的工作经验，像应届毕业生一样单纯依靠潜能标准显然是不够的。我们建议企业和组织在储备该层级的高潜员工时，除了潜能评估外，也可以根据目标管理角色的要求设定领导力的评估，考察该员工是否已经具备胜任目标管理岗位的领导力的基本要求，培养后的胜任可能性可否更大，同时辅以绩效、工作经验等多项标准共同参考，以选拔出最具发展力、最有价值的储备人才。

3、高层管理者――未来组织接班人的选拔

高层管理者作为企业的战略决策层，是掌控企业发展方向和成长速度的重要舵手。正因为高层管理者在企业组织中的核心作用，历来各大企业和组织在选拔和培养高层管理接班人上往往是不遗余力、慎之又慎。然而，高层领导角色对个体的挑战和要求可以说是巨大的。故而，我们对高层管理者需要从潜能、领导力、绩效和工作资历四个方面入手进行科学选拔。

潜能评估：在企业和组织中，有可能发展成为高层管理者的员工是少之又少，研究显示，其所占组织人数比率不足5%。在这不足5%的人才中，组织应更为看重其潜能，运用适宜组织的科学流程进行潜能评估，将真正的未来组织接班人从这不足5%的员工中挑选出来。

领导力考察：能进入高潜管理者储备人才的员工往往拥有不短的工作经验，具备了一定的领导力。考察员工当前的领导力水平，也是预测该员工未来可以发展成为高层管理者的可能性的有效的辅助途径之一。

绩效考核：员工在当前岗位上的绩效水平也是重要的决策参考之一。研究显示，高潜人才往往能在当前岗位上保持稳定的高绩效表现，这可以作为组织在进行选择人才储备决策时的重要参考。

恰当范围的工作资历和知识技能：高层管理者的储备一般是定岗储备，往往是有明确的目标岗位和职责要求，这也就要求在储备选拔时对工作资料和知识技能需要在一定程度上达到匹配。因为我们不能随意将长期以来都是协调型管理的人才随意储备为运营型管理岗位，否则极有可能为组织带来极大的用人风险。

误区解读：potential（潜能）≠readiness（准备度）

我们在进行高潜人才识别时，往往需要定制识别和入池标准，以判断某一特定员工是否可以纳入到人才储备池的范畴中。其中，潜能作为重要的入池标准，是我们需要最为重视的参考依据。不过在实践运用中，不少组织将潜能与准备度混淆，从而导致潜能评估中有所错用、乱用和混用。

为此，我们在此强调：

第5篇：储备管理培养方案范文

20xx年，人力资源中心初建，在集团领导小组的帮助下，在各个部门的大力支持和本部门的共同努力下，紧紧围绕“20xx年集团主要工作指导意见”的文件精神，认真开展各项管理与服务工作，充分发挥了本部门“参谋、组织、协调、服务”的职能作用，现将人力资源中心今年主要的工作开展情况汇报如下：

一、20xx年工作总结

（一）强化企业制度建设，规范企业各项管理。

1、全面贯彻落实《员工请假、考勤制度》等各项人事管理制度，规范员工行为，严格考勤纪律，建立长效的监督检查机制。每月对各公司考勤、绩效、工资情况进行审核，年底督促各公司对各项补贴执行情况进行自查、纠正，保证集团制度化管理落到实处。

2、针对集团及各公司人事档案管理不规范的现象，制定《华氏集团人事档案管理制度》，并已下文在各公司予以推广实施，从而使员工人事档案管理工作更为科学化、规范化和制度化，在企业经营活动中充分发挥其作用。

3、对企业现有各项规章制度进行了全面梳理，编纂《人事行政工作手册》，为人事行政管理工作提供简便易行的管理文件。

4、为配合武昌项目的启动，编制武昌项目组组织架构，撰写前期各项管理制度，为新项目的顺利启动提供制度保障。

5、为增强企业凝聚力，充分调动员工工作积极性、创造性，结合企业实际情况制订《华氏集团员工福利制度》，进一步完善企业福利体系，创建和谐劳资关系。

（二）加大员工培训力度，打造学习型企业。

1、为提高集团员工综合素质，定期（每周六下午）组织集团及各公司员工参加在岗培训共计17次；根据各公司及部门实际需求，不定期组织专业培训共计23次。培训内容涉及财务筹划、房地产项目开发与管理、商务礼仪，以及EXCEL表格的高级操作、货品推销技巧、保安技能培训等多方面。

培训前期进行培训需求调查，拟定培训计划；培训期间做好培训管理，做好签到和培训记录；培训后期根据参训情况登记员工个人培训档案记录卡，做好培训评估和反馈。

通过近半年多的努力，在集团内部创建了良好的学习氛围，员工的综合素质和工作技能都在一定程度上得到有效提升。

2、完成“打造职业操手”培训计划及部分教材编写工作，为企业培养优秀的职业操手打好基础。

3、针对集团干部梯队成员的需求，制订详细的培训方案和计划（包括综合素质和专业技能培训）。

4、为进一步满足经理级以上员工学习需求，创办集团内部刊物《**集团经理人文摘》，促进部门交流互动，拓展员工学习渠道，提升企业凝聚力。

（三）合理优化公司人力资源配置。

1、为满足公司用人需求，人力资源中心开展了各类人员的招聘工作，采取网络招聘、猎头找茬及行业人脉网络介绍等方式不断为公司补充新鲜血液，共招聘高管2 名，引进中层管理人员3名，为企业的业务开拓和发展做好人力资源储备。

2、为培养、打造合格的职业操手，逐步改善企业干部队伍结构，组织完成华氏集团干部梯队成员的推荐及选拔工作，对符合条件的若干年轻员工纳入干部梯队培养，为集团储备后续人才，逐步实现重要岗位领导干部的年轻化、知识化、专业化。

3、为满足集团业务发展需要，完成6名员工跨部门职务调整工作，办理相关异动手续，进一步优化集团人力资源配置。

（四）规范企业招聘、员工入职及离职流程。

1、为规范企业招聘，提高招聘效率，制作集团招聘面试题库；并制定《**集团招聘流程指引》。

2、完善员工入职流程，制作集团管理层员工及各公司一线员工的入职培训PPT教案，指定专人对新入职员工进行入职手续办理及入职培训，使其能迅速了解、融合公司。制定员工离职流程，设计《员工离职手续清单》，确保离职程序严谨，无遗留问题。

（五）全面推行员工绩效考核，以考核推动绩效。

1、每月按时组织各公司、部门高管完成集团高管月度绩效考核工作，统计考评结果，并根据需要组织考评复议工作，确保其时效性、准确性和公平性。

2、拟定《基层员工奖励方案》，激发基层员工工作积极性、主动性和创造性。

3、制定20xx年年终考核评先及员工表彰具体方案，鼓励企业先进员工。

（六）做好人力资源管理基础工作，建立良好信息沟通平台。

1、配合公司组织架构调整，组织开展定岗定编定员和修订岗位说明书工作，理清工作流程和岗位间管理关系。

2、建立集团及各公司人员花名册信息库、档案库，全面掌握集团人力资源状况。

3、开放华氏集团OA办公平台，建立企业内部的通信平台，使单位内部的通信和信息交流快捷通畅，员工能及时了解企业的发展动态。

此外，企业文化建设方面，对在企业服务满“十年、五年”的员工进行年会嘉许，提升员工的忠诚度；组织、安排年会文艺活动节目，丰富企业员工业余生活。

总结20xx年人力资源中心的工作，部门各项管理工作已经切入管理的基础阶段，取得了一些成绩，但同时我们也深刻地认识到要全面实现规范化管理，切实发挥本部门的各项职能，工作中仍存在着差距和不足，如：各项制度在执行上尚有待规范；人力资源中心各项工作尚需深入一线；需进一步发现、培养人才，优化人力资源等。

二、20xx年工作展望

（一）建立企业培训制度，全面提高员工综合素质，增强企业的综合竞争力。

1、从制度入手，以制度来保证工作的进行。制定《培训管理制度》，依据此制度的贯彻和执行，实现规范培训管理工作，形成多层次抓培训、管培训、搞好培训的局面。

2、根据集团打造职业操手、培养干部梯队成员的要求及各部门培训需求，编制季度、月度培训计划。

3、采用培训的形式：企业高管授课，派出需要培训人员到外部参观学习，选拔一批内部讲师（内部讲师由各部门经理或业务精英承担）进行内部管理和工作技能培训，购买先进管理科学光碟、软件包、书籍等资料组织内部培训，争取对有培养前途的职员进行轮岗培训，以老带新培训，员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

4、计划培训重点内容：执行管理、房地产营销管理、人力资源管理、沟通技巧、新进员工公司企业文化和制度培训等。

5、培训时间安排：内部讲师授课根据公司业务情况的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门培训计划安排；组织内部视频教学或读书会原则上一个月不得少于一次。

（二）以“对内体现公平性，对外具有竞争力”为原则，对集团薪酬体系和福利制度实施改革。

1、完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置、部门职能和各职位工作分析，提交集团新的薪酬设计方案，确定公司员工薪资等级、薪资调整标准等方案。

2、改善员工福利制度，设立员工生日Birthday party、员工生病住院（或直系亲属丧事）慰问、员工婚、育贺礼等各项经费标准，出台具体执行办法，使员工福利工作制度化、标准化，为企业留住核心、骨干人才。

3、逐步推行5天工作制，实行员工年休假制度，进一步吸引人力，留住人才。

（三）设立科学的管理制度体系，用制度管人，按规章办事。

1、编制《**集团员工手册》，内容包括企业文化理念、企业精神、企业发展简史、企业奋斗目标、员工考勤、请假制度、员工奖惩制度、员工福利制度等内容，保证每位员工人手一本，作为传播企业文化的载体，辅助管理的工具。

2、制订《员工行为规范》，内容包括企业形象、员工个人仪表仪容、上、下班行为规范、沟通礼仪、商务礼仪、接待礼仪等，以此营造和谐的工作环境，塑造良好的企业形象。

（四）立足企业发展规划进行人力资源储备，规范员工入职，严把进人关。

1、根据企业发展规划和经营战略制订人才储备以及企业人力资源规划，网络各类专业人才和高级管理人才，打造年轻化、专业化的职业团队，为新项目成功启航奠定基础。

2、规范企业员工入职：指定体检定点医院，新入职员工体检合格后方可办理入职手续；根据签定合同年限及工作表现，约定试用期，试用期考核通过后，予以转正。

（五）修改完善绩效考核方案，使之更为合理，达到激励员工的目的。

通过完善绩效考核体系，达到绩效考核应有效果，有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

（六）建立集团内部沟通机制，创建良好工作氛围。

1、人力资源中心在20xx年将加强员工面谈的力度。 设立人力资源总监接待日，一周一次。员工面谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或提出相关

想法或建议时进行，平时人力资源中心也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。面谈时进行文字记录，面谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或副总经理进行反馈，重要信息及时反馈集团总裁。

2、设立“员工意见箱”，保证员工的思想、建议、意见能及时反馈给集团领导。

（七）注重企业文化塑造。

1、借助《经理人文摘》，记录企业成长历程，促进各部门交流互动，加强对优秀员工、优秀团队的宣传力度，弘扬正气，树立楷模，提升企业凝聚力。

第6篇：储备管理培养方案范文

［关键词］人力资源管理会计 人力资源成本 知识型企业 人才决策

一、知识型企业人力资源管理特点

知识和知识创新能力是知识型企业首要的生产要素，提供知识和拥有知识创新能力者成为知识型企业的主体，知识型企业的管理将以知识为导向，人力资源管理就成为企业管理的中心，具有如下特点：

1.以员工发展为导向

知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。知识管理专家玛汉•坦姆仆通过大量的调查研究后认为，激励知识型员工的四个主要因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）1。由此可见，与其他类型员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作。他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自，使之能够以他们认为有效的方式进行工作。

2.以人才储备管理为前提

知识经济时代以人为本，作为知识和知识创新载体的人，其素质的高低和数量的多寡往往决定企业的成功与否。一个知识型企业只有具有前瞻性战略眼光，从企业未来发展的角度储备人才，才有可能立于不败之地。人才的储备也就是知识和创新能力的储备，北大方正的知识创新就具有典型意义：为了保持在汉字激光照排技术领域的领先地位，北大方正向世界一流大学招收计算机相关专业的优秀人才，开发超越日本、欧美二代甚至三代的同类技术。

3.以知识创新管理为核心

知识创新是知识型企业的灵魂，知识型企业的人力资源管理就理当以对知识创新人才的管理为核心。要使现有科技人才发挥其最大的知识创新能力，必须创造有利于优秀人才脱颖而出的氛围，最重要的一点是能者优酬优位，庸者劣酬劣位，人力资源管理要制定与此相适应的制度。

4.以继续教育管理为基础

知识经济时代也是知识爆炸与日新月异的时代，知识陈旧的周期越来越短，因而要想获得与知识经济相适应的技能必须崇尚终身教育。知识型企业作为现代高新技术的聚合体，更要重视现有科技人员的技能与知识水平的保持，继续职业教育已成为知识型企业人力资源管理的基础。

二、人力资源管理会计在知识型企业人力开发方面的应用

1.人力资源开发成本的确定

人力资源开发成本系指培训一个人使他达到某个职位上的预期业绩水平或提高他的技能而发生的费用。人力资源的开发会增进技术的、管理的或社交的技能。

开发成本包括三个组成部分：脱产培训，在职培训，以及脱产和在职培训的机会成本。脱产培训和在职培训成本通常包括薪金、学费、材料费、差旅费和咨询费。而结合管理会计的机会成本概念和知识型企业人力资源的机会成本的易于取得的特点，故将脱产和在职培训的机会成本考虑进去。

第一，脱产培训成本：这些成本是在正式培训中所支付的成本，同实际

业绩没有直接联系。正式培训方案可能是初级培训、突破式的培训、高级技术的培训，或者是管理开发方案。他们的范围从对指定的工作所进行的简单的培训到持续若干年的专门培训方案。对这种培训可能要利用专门的设施，包括培训操作者所需要的机器或者会议设施。正式培训也可以作为一种服务从教育机构那里“购得”，或者从使用企业自己设施的专家那里“购得”。脱产培训的成本包括薪金、学费、膳食费、差旅费、设施成本、咨询费和材料费。薪金为培训人员和受训人员双方的薪金。

第二，在职培训成本：就是在工作职位上培训个人发生的成本而不是正式培训方案的成本。

第三，脱产和在职培训的机会成本：一般为了数据的便于取得，以脱产和在职培训的成本总和乘以企业的平均资本利用率计算机会成本。

2.人力资源开发收益的预测方法

对企业职工进行在职培训是企业人力资源投资的重要组成部分，在职培训的收益，从理论上讲是企业和职工共同受益。职工个人从在职培训中得到的收益是技能的提高，而企业的收益是通过培训可以提高生产效率或产品质量，并由此给企业带来经济收益和非经济收益。同时考虑到知识型企业一般为隐性知识，其进行培训后，员工的效率的提高一般是不容易被直接观察到并且量化表示出来的，故若采用间接的方法较为合适。

3.人力资源开发决策依据

方案一：针对相同人员进行分析，利用前面介绍的第二种方法计算培训后的净收益，如果净收益为正，则投资有效，能给企业带来利润；反之，无效，不建议进行人力资源的开发培训。

方案二：选取两组相同数量的员工，一组进行人力资源开发投资，一组不参加，利用经验值法计算参加人力投资活动的取得的培训净收益，若净收益为正，则投资有效，能给企业带来利润；反之，无效，不建议进行人力资源的开发培训。

企业人才决策是指对“选人、用人、育人、留人”方法的选择。其中，选人决策是指按什么标准选聘人才，选聘人员的数量是多少；用人决策是指选择合适的用人方法，使人尽其才，发挥各种人才的优势，不因大材小用挡才，不因大才小用而损才；育人决策是指选择合适的人才培养方法，提升人才的能力和素养；留人决策是指选择合适的方法激励人才，留住人才，对不合格人员淘汰。

人力资源管理会计从货币价值和非货币价值两个角度出发，在货币价值上给与决策量化支持，在非货币价值方面提供定性分析，针对知识型企业不同层次的员工的人力价值进行定价，对企业的人力资源价值进行全面的评估。通过资源的有效使用以及通过使用顾客价值、股东价值和组织创新的驱动因素来产生或创造价值，在人力资源规则、分析和评价方面为企业决策作支持，提供满足管理当局要求的决策信息。

参考文献：

[1].赵喜仓.吴梦云,论我国知识型企业的发展策略[J].江苏理工大学学报,2009(2).

第7篇：储备管理培养方案范文

(一)、思路分析

1、2016年是公司快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。

2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。

3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。

(二)、目标概述

公司目前属于发展期，2016年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。

(三)、具体实施方案

1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。

2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。

3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。

(四)、实施目标注意事项

1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。

2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。

3、做好各项准备工作：与用人部门沟通，及时准确了解需求;进行招聘宣传：制作招聘海报。

二、绩效考核

(一)思路分析

绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。

(二)目标概述

绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。

(三)具体实施方案

1、继续完善绩效考核配套制度及文件。

2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。

3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。

4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。

(四)实施目标注意事项

1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。

3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

三、培训发展

(一)思路分析

1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。

(二)目标概述

1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。

2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。

(三)具体实施方案

1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。

2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。

3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展

行政级别发展：(普通职员、主管、经理……)

个人薪酬发展：(根据级别制订)

内部横向发展：(部门、岗位调整)

4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。

四、薪酬福利、员工关系

1、薪酬福利

根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。

第8篇：储备管理培养方案范文

一体化课改稳步推进

新专业一体化课程框架审定暨课程方案编写会在《一体化课程开发技术规程（试行）》（以下简称《规程》）颁布不久后召开，可以说是对《规程》的一次“实战”解读。人力资源社会保障部职业能力建设司技工院校管理处相关同志在会上强调，在一体化课程开发过程中，必须要以《规程》为标准，严格按照规程要求进行开发。同时，他介绍了近期人社部对一体化课程教学改革的工作安排。

一是全力以赴做好10个新专业一体化课程开发工作，确保课程方案和各项教学资料开发的质量和进度，为9月1日在各试点院校顺利启动10个新专业一体化课程教学改革工作奠定基础。二是开展基础工作研究，委托相关单位开展《技工院校一体化课程教学改革评价研究》和《技工院校一体化师资标准及培养方案研究》，组织开发一体化课程技术规程视频培训课件。三是组织实施一体化师资培训。利用中央财政资金，在今年暑期，继续开展一体化师资培训工作。除做好汽车维修、数控加工等第一批试点5个专业的一体化师资培训外，还要按照第二批一体化课程教学改革试验工作的安排，在今年秋季学期开始前，对各试点院校承担相关专业一体化课程教学任务的一线教师进行培训，为第二批10个新专业一体化课程教学改革工作顺利启动提供师资保障。据介绍，今年暑期的一体化师资培训名额为800人，以第一批一体化课程教学改革5个试点专业为主，以第二批一体化课程教学改革10个试点专业（课程）为辅。

一体化不仅仅是口号

在调研报告的撰写、一体化课程框架的制定工作中，各试点院校和参与的老师深入企业、行业调研，召开大大小小的研讨会、讨论会，不断探索与学习，付出了辛勤的劳动。在这次为期3天的会议里，10个专业的骨干老师分为两大组，提交了行业企业调研报告和一体化课程框架初步方案，一体化方法专家张利芳、朱永亮、辜东莲、黄景容、周晓峰、程森分组进行全程指导，不仅从方法上进行了技术评审和指导，明确了修改方案，还就一体化课程方案编写进行了技术培训。老师、专家们展开了热烈讨论，在思维碰撞的过程中，亮点频现，并共同制定了下一步组织实施方案，会议获得了圆满成功。

方法专家朱永亮、张利芳两位老师是一体化课改的首批指导专家，他们就目前在各技工院校炙手可热的一体化课改提出了三点建议。

首先，两位专家都不约而同地提到了“人”的问题。一体化课改在我国还处在起步阶段，相应的人力资源储备还不充足，而实施一体化课改急需两类人才。一类是技工院校的专业系主任或专业带头人，他们在精通专业知识之外，还应该不断增加人力资源管理、工作分析等方面的知识储备。一类是一体化教师。学生光有知识和技能不一定能胜任工作，还应该了解工作的要素、工作的改善等内容。因此，一体化教师教的是工作，能培养学生具有胜任工作的能力。这对一线老师的能力要求也相应提高了很多，一线老师必须懂得更多工作层面的东西，必须具有工作经历，同时知识的应用、分析、提炼能力也非常重要。朱永亮老师更是建议技工院校的老师们，最好自己先把活儿都干一遍，并且要以企业工作的最高标准来要求自己。

第9篇：储备管理培养方案范文

关键词：仓储管理；配送管理；现代物流设备

本文就某电力公司仓储配送系统的实际业务和管理情况进行分析，找出仓储配送体系在业务上和信息化建设的不足，并结合国家电网公司“五大”体系建设要求，从构建科学合理的仓储配送网络、仓储业务精细化管理、配送业务精细化管理几个方面，为省级电力公司在新形势下构建现代仓储配送体系建设做了有益的尝试，为之后电网的发展以及其他公司仓储配送体系建设提供了可借鉴的经验。

一、电力公司物资仓储配送工作现状

电网企业的行业特性决定了电网企业物资种类繁多，且具有不同程度危险性和复杂性。按照采购的物资用途，可将其划分为两大类：项目物资和应急物资。项目物资重点包括：基建类和生产运行类物资、营销计量类物资、办公用品等，目前辽宁电力公司对其配送方式主要采用由供应商直接配送到使用现场或终端库。因此，项目物资的合理配送，主要是项目单位在申报物资采购申请时，合理选择交货方式和交货时问，确保项目物资按时、准确送达。应急物资要求自然灾害发生时，能够将救灾物资方便、迅速、安全的送达救灾现场，使抢险人员方便使用应急物资，及时有效开展抢险救灾工作。由于应急物资使用时间、地点、物资类别、数量等的不确定性，要求应急物资储备库必须进行合理的规划，对应急物资的储存、保养、分拣、配送等要事先做好方案，以应不时之需。其库存物资是按照《国家电网公司应急物资综合储备分配方案》进行储备，包括：电网抢修设备、电网抢修材料、应急抢修工器具、应急救灾物资、应急移动发电车等。

二、电力物资仓储利库效率过程中存在问题

对于物资需求部门来说，能够影响其库存物资使用积极性的因素是多方面的，从整体上来看，主要是时间、质量以及成本三项内容。如果这三项内容可以很好地达到需求部门的要求，那么势必会极大地提升它们利用库存物资的积极性，最终提升库存物资的使用效率。从当前形势来看，在完成清仓利库以及库存“一本账”等工作内容之后，便已经处理了库存物资账实不符以及存放地点散乱的难题，然而物资储备的定额管理工作才刚刚开始。下一环节进行利库工作，则应该建立起一整套的标准，这也是提高库存物资利用效率的重点。怎样制定出一整套切实可行的库存管理策略，找出库存结构、库存水平和提升供应效率的平衡点，成为了当前衡量仓储精细化管理水平的关键因素所在。利用一定规模物资储备，进一步明确库存物资的分类标准，确定出应该使用定额管理的物资类别和定额储备方法，进而制定出库存控制的方法，诸如库存控制模型、库存管理方式和方法、补货方法与补货数量等等，最终势必会提高库存利库的效果和水平。对于仓库物资管理来说，物资质量通常直接影响着需求部门使用之后的评价，所以工作人员一定要确保所有仓库物资能用、可用、好用。怎样从持续轮换、日常保养、质量抽检与监督以及报废处置等多个方面开始进行管理，以确保库存物资能够实现真正的维护，产品质量可以完全满足于安装和使用需要；确保超期储备物资实现及时的轮换；确保物资可以及时处置等，这些都是衡量物资实用性的关键因素。

三、电力仓储配送体系建设规划思路

（一）构建信息集中物理分散的虚拟一级仓

根据电网公司的要求，沈阳供电局仅能保留一个一级仓，这种情形与沈阳市主要城市中心和周边城市中心的发展趋势不甚匹配。从理论上讲，在信息层面进行集中但在物理层面分离，已经成为物流与供应链管理领域的创新发展思路之一。为此，沈阳供电局可以考虑在高速路网发达的地区规划一个现代化的、代表沈阳供电局物流管理水平的一级仓库，在老城区组成的传统城市中心和新城市中心各设置一个或几个虚拟一级仓，作为实际一级仓的补充并同时满足两个交通和人流最为拥挤的主要城市中心电力物资应急仓储和配送的需求。同时，在一级仓库中构建一体化的物流信息中心或平台，实现一个实体一级仓和几个虚拟一级仓的信息集中。

（二）优化急救包的布局需要

急救包的建设工作大多处于开展状态中.采取的是自下向上申请，电网集中审批的模式。从“北方电网公司一级仓（区域）布点规划”中。笔者感觉到现有的急救包布局缺乏必要的规划和指导。有“满山放羊”的发展趋势。从前述沈阳市的城市和交通发展规划的应急物资配送分析可以看出，急救包应该相对集中地分布在核心城区或镇区所在的区域。人口和产业不是很集中的地区.急救包的布局密度要相对低一些。因此，沈阳供电局有必要对辖区内急救包的系统规划做专题研究。

（三）重核急救物资的定额需要

急救包是一个新生事物，打破了传统的从一级仓、二级仓直送应急现场的配送模式，其设置必然导致急救物资的分类管理以及定额的重新确定。有必要根据事故的等级和发生频率，用统计分析的方法和现代化的库存管理理论.在满足响应服务水平的前提下，合理确定并规划应急物资的定额和库存分布。否则。必然导致应急物资库存水平的大幅攀升，不利于物资的周转和效用的发挥。与一级仓和急救包的建设相对应，应急物资的配送模式也需要做根本性调整。常规事故的应急物资可以从急救包就近调拨；而非常规类事故的物资通常需要存放在一级仓，仍然需要从一级仓向事故现场紧急配送；此外，还需要安排一级仓到各基层单位和急救包的日常配送。

四、结束语

文章对新形式下现代电力仓储配送体系建设提出了建设思路与探索方法，主要包括仓储配送网络规划、仓储精细化管理、配送精细化管理和现代物流设备应用几个方面，为提高仓储配送体系建设提供了一些借鉴。

参考文献：