精细化管理计划精选(九篇)

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第1篇：精细化管理计划范文

一、总体要求

深入贯彻落实系列讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，紧紧围绕“一个高水平建成、六个显著”发展目标，从群众需求出发，通过规划布局合理化、设施建设标准化、长效管理精细化、改造投入常态化等措施，补齐短板、完善功能、强化管理、提升品质，实现农贸市场硬件设施和精细化长效管理同步提升，不断满足人民群众日益提高的生活消费需求。

（一）基本原则

1．以民为本，体现公益。把农贸市场提档升级、精细化长效管理工作作为为民办实事的重要内容，落实公益性保障机制，发挥政府宏观调控的积极作用，使农贸市场提档升级、精细化长效管理工作成为关注民情、回应民心、满足民需的民生工程。

2．属地负责，部门配合。负责制定本区域“行动计划”的具体实施方案，切实履行组织协调、统筹实施、督查督办的职责，及时解决辖区内农贸市场提档升级中出现的各类问题。市各有关部门要按职责分工，密切配合，协同做好项目推进工作。

3．政府引导，市场运作。坚持政府引导和市场运作相结合，以农贸市场主办者建设和管理为主，市、区两级政府通过“以奖代补”的方式，引导社会各投资主体主动参与农贸市场提档升级工作，建立农贸市场滚动改造机制。

4．建管结合，全面提升。坚持农贸市场建设改造和长效管理并举，通过建章立制实现管理的精细化、长效化，破解农贸市场“脏乱差”管理难题。加大对农贸市场食品安全监管工作投入力度，推动食用农产品质量安全及检测工作顺利开展，全面提升农贸市场管理专业化水平。

（二）工作安排

1．在全面梳理农贸市场现状的基础上，按照“完善类、改造达标类、新建类”三类，分三年对全市农贸市场进行提档升级，建立健全农贸市场管理和资金投入长效机制，打造设施完善、功能齐全、秩序井然、内外整洁、制度健全、管理到位的农贸市场。

2．2017—2019年完成230家农贸市场提档升级工作任务。其中，2017年进行调研评估、试点建设，制定“行动计划”，完成81家农贸市场提档升级工作；2018年全面推进，完成101家农贸市场提档升级工作；2019年完成48家农贸市场提档升级工作，并对整体工作进行终期评估，总结农贸市场提档升级工作经验，全面落实农贸市场精细化长效管理机制。

3．完善农产品零售终端网点布局规划，探索农产品零售终端建设新模式，建设农贸市场和生鲜连锁超市为主，O2O和其他农副产品零售终端为补充的多元化农产品零售终端市场体系，推进农产品销售进超市、进社区，确保在2018年底每个行政社区平均建有4个以上“菜篮子”产品零售网点。

二、重点任务

（一）农贸市场提档升级建设改造

1．落实规划建设。根据《市商业网点规划（2016—2030年）》和《市商业网点规划建设管理办法》及相关法律法规的要求，落实农贸市场规划建设。新建地区必须按照建设标准明确农贸市场的位置和面积；建成区农贸市场未达标准的，应按照规划标准组织改造、扩建；因城市建设发展需要拆除的农贸市场，应就近选址复建。同时，加强对各类“菜篮子”产品零售网点的合理布点及建设。（责任单位：市商务局、规划局、国土局、环保局，新区管委会、各区政府）

2．加快提档升级。制定《市农贸市场提档升级规范》，明确农贸市场提档升级类别和建设标准。鼓励农贸市场实行信息化管理、统一电子结算，促进转型升级。加快商品交易市场远程信用管理系统应用及肉菜流通追溯体系建设，提高农贸市场信息化管理水平。（责任单位：市商务局、工商局、食药监局、城管局、财政局、发改委、国土局、建委、卫计委、农委、环保局、公安局、安监局，新区管委会、各区政府）

（二）推进生鲜超市换代升级及其他农副产品零售终端建设

3．推进商超换代。引导大型连锁超市巩固生鲜经营优势，扩大生鲜经营面积，加快门店升级改造，推进生鲜仓储物流基地建设。推进大型连锁超市、农产品流通企业、农民专业合作社等延伸服务，在新建小区、离农贸市场相对较远的居民区开办连锁生鲜超市或生鲜农产品直供店（点），便利居民购买生鲜农产品。（责任单位：市商务局、工商局、农委、公安局，新区管委会、各区政府）

4．强化电商应用。积极引导有条件的市场主体应用“互联网+”、电子商务等技术，建立或依托第三方电子商务平台开展网上交易，通过开设网上商城、实体经营门店等方式，扩大本地农产品销售范围。支持连锁超市、生鲜电商企业、农贸市场等采取网上订购、短距离送货上门、门店取货、自动提货柜等方式发展生鲜农产品电子商务，实现实体与网络深度融合，推动线上线下互动发展。（责任单位：市商务局、工商局、农委，新区管委会、各区政府）

5．发展社区商业。鼓励和引导农贸市场、新型商超增强服务功能，实现一店多能，积极拓展代缴代购、代收、家政家居、早餐快餐等服务功能，打造社区生活广场、社区邻里中心等模式，为周边居民提供便利服务，实现社区商业集聚发展，满足社区多元消费需求。（责任单位：市商务局、工商局、规划局，新区管委会、各区政府）

6．加快品牌建设。引导企业提高品牌化发展意识，强化经营主体品牌建设的主体作用，积极培育1—2家大型生鲜农副产品经营龙头企业。支持农贸市场加快转型发展，提升综合服务功能和核心竞争力，增强连锁经营能力，培育农贸市场品牌管理公司，塑造农贸市场品牌形象。引导品牌农产品经销企业入驻农贸市场及超市，推进产销对接，提高猪肉、熟食、半成品、豆制品等主副食品品牌企业经营比重，推进产品标准化、包装化、冷链化、品牌化，满足高品质消费需求。（责任单位：市商务局、农委、工商局，新区管委会、各区政府）

7．创新流通渠道。着力提升农产品流通组织化程度，减少流通环节，提升流通效率。鼓励和支持生鲜农产品流通企业加大对集货集配、统购分销、冷链物流等新模式和新技术的应用，完善农产品采购和物流配送功能，引导物流企业建立标准，推动形成行业规范。加强与农业龙头企业、专业合作社、种养殖大户的产销对接，注重新模式的农副产品零售终端布点，进一步推动市场业态的丰富和升级，实现服务优质化、个性化、便捷化。（责任单位：市商务局、农委、供销社，新区管委会、各区政府）

（三）提升农贸市场精细化长效管理水平

8．健全管理规范。以巩固“国家文明城市”“国家卫生城市”成果，创建“国家食品安全示范城市”等活动为契机，以城市精细化建设管理为抓手，对标找差、争先进位。按照农贸市场提档升级与管理提升相统一的要求，抓好农贸市场标准化、制度化、精细化长效管理，建立农贸市场日常管理和年度综合考核相结合的等级评定制度，推行星级化管理。试点引进、培育有经验和社会责任感的专业化农贸市场管理团队参与农贸市场建设和运营管理工作，形成一套符合实际的科学管理标准，落实“三分建设，七分管理”的工作要求。（责任单位：市工商局、食药监局、城管局、质监局、卫计委，新区管委会、各区政府）

9．构建食安保障体系。农贸市场要按照《农贸市场食品安全快检室建设实施要求与规范》，建设食品安全快检室，对规定品种、批次进行快速检测，公示检测结果，发现不合格农产品及时进行销毁或退市处理。推广使用智能追溯秤，完善肉菜追溯体系建设，健全食品安全可追溯机制。（责任单位：市食药监局、商务局，新区管委会、各区政府）

10．增强经营管理能力。通过政府购买服务的方式，在各相关部门的指导下，由市农贸市场协会对农贸市场开办者、管理人员及经营摊主开展精细化管理培训，提升市场管理人员岗位履职能力和经营摊主规范经营水平。充分发挥农贸市场协会桥梁作用，建立健全行业自律准则，开展行业信息统计工作，为政府制定政策提供依据，为农贸市场经营决策提供服务，推动行业健康有序发展。（责任单位：市工商局、食药监局、城管局、质监局、农委、商务局，新区管委会、各区政府）

11．提升信息化水平。强化信息化手段在生鲜超市、农贸市场等农副产品销售终端的应用，提升农副产品经营主体信息化水平。进一步创新市场监管模式，通过网络实时掌握市场菜价行情、安全检测、追溯管理、内部管理、商户信誉等信息。推进智慧农贸市场建设，城区农贸市场基本实现场内WiFi全覆盖，推广O2O销售技术和方法。（责任单位：市商务局、工商局、食药监局，新区管委会、各区政府）

三、保障措施

（一）加强组织领导。在市“菜篮子”工程领导小组的领导下，设立两个专项工作小组：一是提档升级改造组，由市商务局牵头，主要负责“行动计划”的组织协调和任务推进工作。二是精细化长效管理组，由市工商局牵头，主要负责指导各区农贸市场提高农贸市场专业化、标准化和规范化管理水平。市各相关部门要指定分管负责同志，具体落实专项工作小组交办的事项，建立部门挂钩联系制度。新区管委会、各区政府要成立农贸市场提档升级、精细化长效管理领导小组，统筹推进“行动计划”的组织实施。（责任单位：市商务局、发改委、建委、公安局、财政局、国土局、环保局、物价局、工商局、质监局、食药监局、安监局、规划局、城管局、农委、卫计委、国税局、地税局、供销社、盐务局，新区管委会、各区政府）

（二）提高思想认识。农贸市场是城乡“菜篮子”商品供应的主渠道和农产品消费的重要场所，农贸市场提档升级和精细化长效管理提升工作是集公益性和市场性于一体的民生工程。新区管委会、各区政府和市各有关部门要高度重视，统一思想，充分认识到农贸市场提档升级对改善民生、提升城市品质、建设“强富美高”新的重要意义，切实履行好工作职能，攻坚克难、加快推进，真正把这一民生工程办实、办好。（责任单位：市商务局，市委宣传部，市发改委、建委、公安局、财政局、国土局、环保局、物价局、工商局、质监局、食药监局、安监局、规划局、城管局、农委、卫计委、国税局、地税局、供销社、盐务局，新区管委会、各区政府）

（三）强化舆论引导。新区管委会、各区政府要高度重视新闻舆论工作，研究制订专项宣传策划方案，突出重点，抓住亮点，把握节奏，针对性开展正面舆论宣传引导，大力宣传农贸市场新景观、新变化，汇聚正能量，营造良好氛围。（责任单位：市委宣传部，市商务局、工商局、食药监局、城管局，新区管委会、各区政府）

第2篇：精细化管理计划范文

资金管理是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。

现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。

将最终目标系统化为管理理念

集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等，本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节，以集团结算中心模式为案例，重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。

最大限度归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下，只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户，通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度，从源头上把控资金的集中。

科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，结算中心头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。

深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是成员单位的资金周转风险，还是集团层面由于资金集中使用带来的资金营运风险，都需要一套完整的风险监控体系来防范。只有把风险监控工作敏感化、日常化、规范化，才能确保在任何外部经济环境和内部经营环境中，都能有效地对集团上下多个层面的资金风险做到事前预警、事中监控、事后审查。

将理念量化为中介目标

实现资金归集、资金使用、资金监控等管理理念，需将其量化为可以宏观掌控的中介目标。

在资金归集和使用方面，收支两条线现金池管理模式下的几个主要数据：货币资金、归集资金、未归集资金、可放贷资金、母户总资金、母收入户资金、子支出户资金，这些数据应该成为指导资金管理工作的核心数据，成为日常资金管理工作的出发点和落脚点，并在合理的范围内有针对性地围绕以下“三个降低”开展资金管理工作，尽可能提高可运用资金的规模和利用率，从而提高综合效益。

“三个降低”分别是：

降低“未归集资金”占“总货币资金”的比例，在“总货币资金”一定的情况下，提高“可调剂运用的内部归集资金”，提高整体资金效率；

降低“中心总头寸”占“已归集资金”的比例，在“已归集资金”一定的情况下，提高“可用于内部放贷资金量”，提高整体资金使用效益；

降低“成员单位支出户总余额”占“中心总头寸”的比例，在“中心总头寸”一定的情况下，提高“现金池资金备付量”，防范流动性风险。

在资金监控方面，中心资金头寸、内部贷款量、中心短期负债、成员单位存款量等，也应该成为指导资金监控工作的核心数据。以“中心资金头寸／成员单位存款量”作为“简单备付率”和“内部贷款量／成员单位存款量”作为“简单存贷比”为两个代表性的重要指标，尽可能降低集中资金后集团层面的的流动性风险。

将中介目标精细化为机制

实现资金归集、资金使用、资金监控等方面的相关中介指标，需将其精细化为具体的工作机制和微观的操作手段。

首先要建立一个系统化的资金管理体系，并选择或开发一套满足需求和符合要求的资金管理系统，将资金管理体系具体化为管理平台和工作平台，再通过制定～系列制度、构建一整套机制和签订一连串协议，实现业务标准化和流程化，从而确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行。

第二，构建一个针对性的资金数据体系。资金管理系统通过银行接口收取回来的数据只是结算中心和成员单位的银行账户原始数据，只有单位名称、账号、银行、余额、明细、备注等要素。将这些庞大而杂乱的数据利用起来，挖掘出其中的业务意义，并形成资金数据体系，是把数据转化为信息的过程，需要在一定的业务需要和业务理念下才能有针对性地构建。

所以除了基本的资金使用统计报表，多银行集团资金管理系统应支持按实际需要定制各种分析报表，对集团的整体资金运营状况进一步的分析，通过丰富的智能化分析形式呈现给集团领导和资金管理人员，从而建立一个基于资金流的评估和决策体系。

在以上的资金管理体系和资金数据体系中，通过以下一些相关的制度、机制、操作手段和具体指标，实现对资金管理的精细化。

强化日常监控，维护管理纪律和防范资金风险。通过资金管理平台监控、登记、通报和反馈违规或不合规的业务和单位的情况。通过年度评比、每日通报及日常提醒和督促，杜绝未经报批开立账户、未经资金管理平台自行付款、收入户直接对外付款、支出户直接对外收款等违规现象，实行特殊情况书面说明请示报备制。

同时密切监控成员单位资金风险，如通过将业务数据和“成员单位报送的根据合同等资料建立的大额付款白名单”匹配，实现对成员单位大额对外付款信息的确认和甄别。通过成员单位的资金计划，发现并统计其资金缺口，或依据成员单位的贷款依赖度和提款率，对其资金计划中的贷款来源设置不同情境进行压力测试，计算实际提款额按比例递减的情况下的隐性资金缺口，凸显并防范间接风险。

从账户管理的源头把控，想方设法扩

大资金归集成果。集团应要求成员单位清理历史银行账户，除了特殊原因外，包括贷款资金在内，所有货币资金都应最大限度纳入现金池，并且应将统计资金人存情况工作日常化，加强现金池外资金的监督和管理。

集团资金管理系统应和财务系统无缝整合或对接，以便随时获取成员单位账务上货币资金信息，甚至应寻求通过相关银行直接获取所有成员单位账户上的实时货币资金，从而锁定未归集的单位、账户和资金，对其进行排名并抓大放小，发现并排除资金归集过程中存在的制度障碍和利益障碍，有针对性的开展资金归集工作，有效提高资金归集率。

要合理地使用归集资金，应科学构建头寸管理模型和内部放贷管理模型，先头寸后放贷，在数额和期限上确保安全性和效益性的平衡。

中心头寸管理和流动性管理相关，涉及面较广，首先从备付率的角度长期看，根本上由成员单位存款总量决定；其次既直接关系到成员单位报送的资金计划的质量，又关系到中心层面的资金安排；再次也和历史因素密切相关，需要参考历史上备付率的经验数据，特别是考虑季节性因素和关注活跃性成员单位账户的存款情况(即“缩小版”备付率)；最后应该将外部因素纳入头寸管理的体系中来，如利率、准备金率、信贷规模、财政资金预算等，可将其转为一定的权重，以体现资金面的松紧程度对资金头寸高低的微调。

内部贷款管理和资产负债管理相关，主要考虑存贷比的控制，以及和成员单位存款在数量结构和期限结构的合理匹配。内部贷款本身的行业结构和单位结构，也与资金运用和风险管理密切相关。

资金计划是资金管理工作的重中之重，全面、及时、准确和前瞻的资金计划对于指导资金管理并形成正确决策有着不可替代的作用，相反质量低下的资金计划对资金管理起误导作用，甚至会带来无法弥补的资金风险。

要确保全面和及时，应实行“名单制”、“零报告”和“定期催”，首先对于集团所属大大小小成员单位进行分类，抓大放小，确定管理重点单位的名单并根据需要更新；其次在每个规定的计划报送日期，根据名单定期自动通过如手机短信等方式进行有效提醒，没有资金计划的单位也必须填报0计划，以避免遗忘、漏报或漏审核；最后根据系统自动反馈的未填报单位名单进行针对性的通报和催收。

要确保准确和前瞻，应实行“定机制”、“体系化”和“滚动报”，首先集团应要求成员单位针对资金计划建立有效的工作计划，安排专人负责，并在填报计划时与相关领导、部门、岗位取得有效沟通，确保计划的完整性和权威性；其次应构建一个年、半年、季、月、周、目的全覆盖资金计划体系，以前瞻、系统、准确地了解成员单位的资金收支情况，其中月计划应每月填报未来三个月的计划，并于下个月更新滚动报送新的未来三个月的计划；最后计戈0模块应构成多级互动的动态层次报表体系，甚至应和集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而环环相扣，并包含足够的收付账户和业务类型的信息，资金管理系统由计划金额直接限制付款金额，也可通过周计划中的日计划直接生成付款单位，既避免重复录入，也便于进行资金计划与实际执行的考评。

出于安全可控的考虑，现金池可采取收支两条线的模式，一方面可确保成员单位对外支付之前必须通过集团资金管理平台从子收入户转到子支出户，这个过程需要经过结算中心审核，以降低资金支付的无计划性；另一方面由成员单位自行通过银行途径从子支出户对外付款，避免因道德风险、工作失误、系统出错或外部入侵等原因，导致发生由于资金风险集中到集团层面的事故。在这种情况下，体现为集团母支出户余额的成员单位，即子支出户总余额，可以视同为将随时对外支付的资金而不能使用。但实践中往往由于方便直接对外付款心态养成的习惯，成员单位的支出户易于存放着较多的资金闲置待用，所以需要对此部分沉淀资金进行干预。

一方面可通过经济杠杆间接调节，如规定只有子收入户才能办理协定存款和定期存款业务，则子支出户存放资金越多，成员单位损失越大；另一方面可每日监控成员单位支出户余额情况和持续时间，对超过一定金额且沉淀一定时间的单位进行提醒督促，以减少成员单位滞留在支出户而集团无法使用的沉淀资金。

第3篇：精细化管理计划范文

关键词:石油钻井;成本;精细化管理

一、精细化管理概述

(一)精细化管理理论

精细化管理最初于上世纪中期起源于日本，强调企业管理过程中的数量化以及精确化，企业生产经营的各个环节都要进行目标分解、细化、落实，以此来保证企业战略目标能够顺利的实现。精细化管理的内容主要包括以下几方面：第一，精细化操作，企业生产经营活动中的各个环节都要进行标准化的控制，企业全员严格准守制定好的规范制度，保证相关工作在规范化的环境中有序进行，增强企业市场拓展的可复制性；第二，精细化控制，企业所有经营活动的开展都应该经过制定计划、审批审核、按规执行、及时反馈等流程，力求最大程度的减少业务运作失误，防范管理中的风险，填补流程中的漏洞，增强参与者的工作责任感；第三，精细化核算，精细化核算是企业管理者了破解自身真实经营状况的主要方法，企业对内部所有的业务都要记账核算，并通过会计核算来发现管理中存在的漏洞，完善管理流程；第四，精细化分析，精细化分析是进行精细化规划的前提，其主要是通过现代化手段从，将多个角度展现并跟踪经营中的问题，发现提高企业经营利润的有效途径；第五，精细化规划，其所制定的计划和目标必须具有可操作性、可检查行以及合理性。

(二)成本精细化管理

成本控制中的一个重要战略就是低成本战略，而实施低成本战略便要先进行成本精细化管理，以定量化和精确化的成本细分理念为主导思想，运用先进的财务管理理念及相关技术来实现成本收益最大化。成本精细化管理的特征主要包括以下几个方面：第一，全员性，企业所制定的成本考核总体指标要进行层层分解，并能够及时准确的下达到具体执行者，形成有统一性的成本管理控制责任体系，无论是企业的管理者还是一线基层员都应该有自己负责和要完成的成本控制目标，为达成降低成本这一总目标，做出自己的贡献；第二，职能化，成本项目的量化指标控制要有职能部门的参与，发挥出职能部门的专业化优势；第三，过程性，不同的成本发生时期应采取不同的成本控制措施，在整个管理过程中把与成本相关的所有内外部因素结合起来，关注每一个环节的成本控制；第四，成本精细化管理的标准化，管理要求在控制成本过程中，对成本分解、成本预算、成本核算、成本分析、成本考核等各项工作都建立管理标准，消除工作中的随意性；第五，成本精细化管理的精细化，管理要准确把握成本控制的重点及关键环节，不断夯实基础工作，实现成本控制目标的标准化。

二、石油钻井成本实施精细化管理的必要性

从实际工作情况来看，石油钻井成本实施精细化管理主要是出于以下几个方面的考虑：第一，适应市场经济的客观需求，世界已经进入了全球经济一体化时代，我国已经融入了世界市场经济，需面对来自市场中的激烈竞争，而企业的成本就是石油行业竞争的关键所在；第二，提高经济效益，价格是决定企业市场占有率的关键因素，而价格的竞争归根结底就是成本竞争，控制成本是钻井企业提高经济效益最为有效的途径，而实施成本精细化管理则是降低成本最为有效的方法；第三，传统的粗放式管理已经不能满足新时代经济发展的需求，各行各业都在努力寻找更为有效的管理方法，但粗放式的管理现象还客观依存在，影响了企业的运营效率，必须用更为精细化的管理将其替代；第四，重视员工的利益，在现代市场经济环境下，企业员工利益和企业的发展紧密相连，企业如果实现利润的增长，那么员工的收入也会随之增加，而员工利益由是保证员工稳定性的基石，从长远角度来看也影响着企业的持续发展，钻井企业若能够有效控制成本，这企业的发展和员工的利益就能实现双赢。

三、石油钻井成本管理存在的问题

(一)成本预算存在的问题

钻井企业为了确保经营目标顺利达成，均已开始实施成本预算管理体系，并加大了成本控制力度，但从实际工作情况来看，依然存在如下问题：第一，预算编制方法落后，钻井公司普遍采用的是成本增量预算，但增量预算容易掩盖浪费以及低效率问题，许多成本预算控制问题被掩盖，严重的影响了成本控制先进部门的积极性，成本预算无法得到有效实施；第二，动态预算控制存在缺陷，钻井企业目前的预算方法只是简单的分解成本任务，在整个过程中没有将预算控制活动延伸到具体业务环节中，无法解决预算过程中存在的问题，成本控制点确认不清；第三，激励约束机制不完善，目前预算缺乏科学性，考核无法从根本上触及相关负责人的利益，起不到应有的激励作用。

(二)成本控制存在的问题

第一，直接成本过高，我国钻井企业的直接成本明显的高出了社会平均成本，这说明石油企业的经营管理水平存在问题，运作机制过于僵化；第二，成本控制重视程度不够，钻井企业对科学技术在管理中起到的降本增效作用认识不足，公司的管理者在某种程度上也缺乏成本控制眼光和大局意识，更没有充分认识到人在管理过程中发挥的的作用。

四、石油钻井成本精细化管理体系构建

(一)构建目标

随着国际石油市场竞争的加剧，企业想要提升竞争力，最有效的办法就是用低成本来获得最高收益，而实施成本战略的最终目标还是为了企业的可持续发展，一言以蔽之：石油钻井企业成本精细化管理体系的构建目标就是为了实现低成本的可持续发展。

(二)构建原则

石油钻井企业成本精细化管理体系构建的原则包括：第一，全面性原则，石油钻井企业实施的成本精细化管理企业上下要全员参与，而且成本精细化管理必须覆盖钻井作业的全过程；第二，动态性原则，钻井工程作业具有连续性，所处环境也一直在不断变化，因此成本精细化管理要反映钻井企业成本管理动态变化的特点，具有一定的动态性；第三，经济性原则，实施钻井成本精细化管理要坚持经济性原则，不仅要对成本控制进行事前监督，还要在工程运营过程中进行适当的核查，根据需要调整施工方案，实现管理的经济性；第四，责权利结合原则，企业各个成本中心都要肩负起成本控制责任，成本考核与责任人的工资挂钩，责权利必须充分结合。

五、石油钻井成本精细化管理的实施

(一)成本精细化预算

成本精细化预算的编制内容包括：总公司集中来控制固定费用预算、总公司集中控制专项费用预算、钻井作业及费用单位的操作费用预算等，燃料、材料、动力、运输等费用支出是预算编制的关键要素。成本精细化预算的编制应以零基预算为主，并辅以其他预算管理方法，公司需成立预算管理委员会对预算统筹管理，并由其下达预算编制方法及要求给下级单元，各业务单元要结合自己的年度工作计划，合理合规的编制年度预算，编制完成后要将结果及时反馈预算管理委员会，年度成本预算经委员会批复就具有了约束力，所有的业务单元都应严格执行。

(二)成本精细化核算

钻井企业会计核算要及时向企业管理层提供准确的会计信息，为了达到这个目的，企业要做好全体员工成本细化管理，改变过去的成本核算方式，将核算对象进行细化，具体最小的控制单元甚至到每一台设备，实现真正意义上的精细化核算，企业要明确每名员工各自的成本责任，提高其成本控制积极性，使全体员工都能积极的参与到成本控制中，实现钻井企业工作效益的提升。

(三)成本精细化控制与分析

钻井成本精细化控制要做到经常对钻井项目生产经营活动进行监督指导，及时发现问题，并采取有效的措施来解决问题，确保成本费用能够控制在定额之内，而执行本身也必须具有精度和力度。钻井公司应建立从钻井总公司、钻井分公司、钻井队到班组、个人的成本分析制度。钻井企业要及时分析造成成本差异的原因，找到成本控制过程中最为薄弱环节以及影响单位生产经营的关键因素，并正对问题提出具体的解决措施，及时纠正企业运营偏差。

(四)成本精细化考核

钻井企业确立年度成本预算目标之后，就应该签订内部责任承包制，把成本控制的目标和相关成本责任人的绩效联系起来，企业所负担的经营压力要逐层传递下去，细分成本目标，最终形成全面覆盖的成本精细化管理模式，将成本目标控制做成规范标准化、可量化、精细化、常态化。特别是要将绩效量化考核体系和关键指标挂钩，并且所有的控制目标都能够层层分解及落实。

作者:赵敏 单位:中国石油集团渤海钻探工程有限公司钻井五公司

参考文献:

[1]刘晖.精细化管理的涵义及其操作[J].企业改革与管理.2007(4):15-16

第4篇：精细化管理计划范文

随着社会经济的发展，市场竞争愈演愈烈，企业以财务精细化为核心的全面精细化管理势在必行，本文围绕财务会计工作精细化管理问题，阐述目前企业实行财务精细化管理的存在问题，以及如何推进财务会计工作精细化管理。

【关键词】

企业；财务；精细化管理

财务精细化管理强调的是“精”和“益”，“精”就是把财务工作细致入微，每一位财务人员、每一个岗位、每一项具体工作，都制定严格的工作流程、业务规范和考核办法，实现岗位工作目标化，目标实现流程化，流程化的工作细化，把工作落到实处，提高工作执行力[1]。“益”就是效益，是财务精细化达到的目标，通过财务精细化管理的实施，实现企业从产品设计、生产、销售、筹资、投资等各个环节成本费用最小化，企业价值最大化。

一、企业实行财务精细化管理的存在问题

目前，各行各业市场竞争激烈，企业利润走向微利时代，要保持企业持续良性发展，必须改变企业粗放的经营和管理方式，加速向全面精细化管理的方向转变。海尔集团以高效的财务精细化管理，走向了世界，实现效益和信誉双丰收，被誉为“海尔现象”，海尔通过建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实行财务精确计划、财务精确决策、财务精确控制、财务精确考核的一种科学管理模式，已被许多企业学习推广，但效果不明显，都存在各种各样的问题，经对山东重骑摩托车（集团）厂10家企业调研，总结以下几个方面。

（一）财务管理意识薄弱，对财务精细化了解甚少企业财务部门没有足够认识财务精细化管理的重要性，没有把财务目标与企业发展目标相统一，传统核算思维模式固化，不能充分评估财务精细化管理给企业带来好处，更怕改革，承担责任。企业负责人对精细化了解少，理解偏颇，认为企业效益来仅来自采购、生产和销售，财务只是核算，在企业推行财务精细化支持力不够，人、财、物投力少，一些企业没有能力建立财务精细化管理体系，执行不到位，考核缺少量化标准，直接导致奖罚考核无依据或奖励兑现不充分最终造成企业财务精细化管理实行举步维艰。

（二）财务部门人员结构不合理财务精细化管理是一项复杂的系统工程，需要一批理论和实践经验丰富的财务人员设计、运行、考核、评估。在被调研的10家企业中，有6家企业财务人员结构不合理，整体水平较差，不能支持财务精细化管理有效设计、执行，有2家企业可以进行财务精细化管理设计和执行，有2家企业完全有能力进行财务精细化管理的设计和执行。可见，百分之六十的企业财务部门人员结构不合理，需提高现有财务人员的整体知识水平，需要引进中、高级财务人员，支撑财务精细化管理工作的顺利展开。

（三）财务管理手段落后，财务信息化进程缓慢进行有效地开展财务精细化管理，离不开现代化的管理手段，先进的财务信息化，许多企业应用传统单一财务核算模式，财务管理范围小，不能涵盖产品设计、采购、生产、销售、筹资、融资等各个方面，造成部分财务信息缺失、失控。部分企业虽已应用先进计算机管理技术，但是由于财务人员水平和素质不能相匹配，信息化优势没有充分发挥出来，只是传统财务核算的替代品，实现数据共享，基础数据自动收集、汇总、分析，财务风险自动有效防范等财务信息化目标远远没有达到，与财务精细化管理要求差之甚远。

二、企业推进财务精细化管理的措施

为了做好财务精细化管理，从领导到职工应该认识到财务精细化管理的重要性，制定相关的制度和措施，做到复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，全面推进精细化管理工作。

（一）引进和培养现代化财务管理人才企业要对财务人员知识水平和素质高度重视，采取切实有效的措施不断提高现有财务人员的理论更新，引进一批专业知识强、实践经验丰富、工作能力强高级财务人员。一是制定应用性财务人员的计划和目标，理论学习和实地考察学习相结合，集中学习和分散自学相结合，打造一支专、精、尖优秀财务队伍，适应财务精细化管理要求。二是定期不定期引进高端财务人才，优化财务人员结构。三是建立淘汰机制，充分调动财务人员积极性。

（二）设计完善财务精细化管理制度、流程、考核办法发挥财务管理职能作用，以“精、准、细、严”为核心观念，以完善制度与规范流程，提高员工执行力为突破口，以细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化为基本方法，全面设计精细化管理整体框架，一是将目标与岗位有效结合，把与财务会计相关的管理、预算、会计、融资、投资、资金、出纳、资产、成本、税务、审计、证券等的各个工作目标进行分解落实到具体岗位，每个岗位、每个人员都有相应的工作目标、工作职责、工作要求、考核标准；二是配以大量的制度、细则、方案等实务工具与模板，将财务管理工作细化并落实到可执行的层面，做到有章可循，有法可依。三是建立财务考核机制，完善财务考核体系，不断创新考核思路，是确保精细化工作完成，形成创优争先局面的重要途径。

（三）发挥现代化管理手段优势科学技术是第一生产力，企业必须在财务精细化现代化管理上加大投入，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门需要掌握全面财务信息，建立完善财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有现代化管理手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监控。

（四）创新管理财务精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分、从上层到基层、从浅显到深入、从基础到精专，按部就班，循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。所以，成功的财务精细管理，是创新的管理，有自己特色的管理，这样才能让企业应对危机更加从容。

三、结语

企业想要更好的发展便必须解决财务精细化管中存在的问题，正确的认识现在企业财务精细化管理过程中存在的问题，能够推动企业财务精细化管理更好的进行。本文主要分析了当前企业财务精细化管理中存在的问题，并针对问题找到了一些措施，希望能够帮助企业更好地推进精细化管理进程，降低企业成本费用，提升企业形象，保持健康、持续、稳定发展的道路。

参考文献

[1]王德敏.财务会计工作细化执行与模板[M].人民邮电出版社，2011.

第5篇：精细化管理计划范文

【关键词】精细化管理管理模式物资供应

物资供应管理体制,是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理,其职能是供应、管理、服务、经营,目标是以最低的成本、最优的服务为企业提供物资和服务。

现代企业为了追求经营的目标,实现最大的利润,必须建立一套完整而严密的组织架构与管理制度。实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制大大加强了物资供应专业化管理的力度,促进了物资供应管理水平及经济效益的不断提高。物资采购供应作为公司生产经营的重要环节,在生产运行中占有举足轻重的地位。许多单位对物资供应体制实行了不同程度和不同方式的改革,有的单位推出了“两集中,六统一”制度,即:物资采购资金集中和物资供应集中,实行统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一配送、统一管理,探索出一条物资管理的改革新路,收到了显著的效果。

通过科学合理的机构设置和人员配备,加强了采购工作的执行力,使业务流程整体走上了良性运转、持续发展的轨道。这就要求全系统广大干部职工以面向基层、服务一线为出发点和落脚点,以阳光招标采购为主线,以提高企业综合效益为目标,严把经营管理入口关,努力构建现代化物流管理体系,实现了物资的保质、保量、按时供应。按照“两集中,六统一”的整体工作部署,具体实施了如下改革方案。

一、完善机构,进一步明确各部门的职能

用改革的办法理顺企业内部的管理体制,用改革的思路拓展企业的生存空间,聘用技术管理人员,充实管理队伍、补充新鲜血液。在此基础上,完善机构,进一步明确各部门的职能。

二、精心组织货源,严把质量关口,为物资集中管理统一采购奠定坚实的基础

1.保质保量服务基层

把工作标准定位在及时、准确、质优、价廉这八个字上;把工作职能定位在:指导、协调、服务这六个字上。始终把握服务基层、面向基层的原则,把工作重点放在服务好全公司的基建和生产上,时刻牢记“岗位就是责任,责任重于泰山”的工作理念。对二级单位报送来的计划,不论数量多少,路程多远,力争在最短的时间内保质保量送达。

2.抓好火工品管理,确保安全生产

针对私藏爆炸物品事故多发的状况,为防患于未然,需要定期组织供应、安监、公安等部门对所属煤矿进行了易爆物品管理专项检查,督促各单位认识到加强民爆器材安全管理工作的重要性和紧迫性,对本单位和系统进行检查督促,并做到机构健全、人员到位、层层负责、责任到人、不留死角,建立健全安全目标管理责任制、事故隐患追究制度,将日常安全管理措施层层分解落实到人,极大程度消除事故隐患的发生。尤其是仓库、油库,不断强化安全管理,更新监控设施。

3.搞好仓库标准化管理验收工作

仓库管理历来是供应工作的重头戏。每年定期抽调各二级单位供应科长和有关专业人员,对所属单位的仓库标准化管理工作进行年度大检查和标准化验收。

三、从严考核,降低成本,促进供应系统物资管理工作水平逐步提高

降低采购成本,加速资金周转,用先进的企业管理思想和先进的企业物流管理手段,取道信息高速公路,实现低成本扩张,构造现代物流管理企业是集中管理模式下的供应系统的工作宗旨。需做到:计划管理上及时、准确;质量管理上货比三家、质优、价廉;采购管理上公开、公平、公正,透明化、动态化、集约化、网络化;物资管理上两集中,六统一;消耗管理上节能降耗、回收复用、降低成本;仓储管理上两极储备;仓库管理上确保供应、消除积压、加速周转。

1.强化材差考核,降低采购成本

针对计划管理模式,应积极制定相应的改革配套措施,实行材差率考核的办法,并要把材差考核指标分解到采购小组,并与奖金挂钩。在强化考核的同时,多方面搜集市场信息,分析物资价格趋势,超前安排采购计划,争取用最低的价格采购,降低采购成本,对有降价趋势的物资尽量保持零库存,减少积压。在招标时间、采购批量上,因市场而定,主动采购,合理使用资金,达到降低材差率,控制采购成本的目的。

2.加强对供应系统工作的考核,使整个物资管理系统工作水平得到提高

考核是管理的一种手段,是一个标杆,是一种引导。严格的考核是使规章制度落到实处的重要保障,一方面需加强考核工作本身的精细化,使考核工作更加细化量化;另一方面,需维护考核的严肃性,对查出的问题及时提出,奖罚分明,并竭力协助二级单位解决,尤其在降低主材消耗上严格考核,把消耗降到最低。如果有哪家单位的材料消耗超标,供应主管单位有关人员应深入基层,查找原因,共同研究解决办法,努力降低消耗,有力地促进系统工作水平的提高。

四、做好市场调研,严格规章制度。推行阳光作业使采购过程透明化

1.加大阳光采购力度,严格采购程序

在具体操作中,严格执行物资采购管理办法和相关的规章制度,10万元以上招标采购,10万元以下比价议价采购,并在具体工作中逐步规范和完善工作制度,力争从源头上堵塞漏洞,实现真正的“阳光作业”,使采购工作更加透明化、公开化。应着重对供应商的企业经营状况、生产能力、产品用途、性能、质量、价格、销售业绩、资质情况、售后服务等因素进行了详细考察,建立商务档案、准入制度,选择优秀供应商。并组织严密的招标、评标工作,在采购价格的确定上采取“中标价不是采购价”,还要以中标价为基础继续与厂商协商,努力使价格降到最低。在与厂商协商中要求必须有两名以上业务员参与谈判,还要货比三家,把好质量关。

2.加强党风廉政建设,堵塞采购过程中的漏洞

注重抓好物资队伍的廉洁自律,发挥各职能科室的作用,采取相应有效的措施。一是建立健全和完善制度,在采购工作中严格遵守规章制度。二是在工作程序中坚持“五个分离”即计划与采购分离;招标比(议)价与询价分离;签订合同与审签合同分离;验收与入库分离;出库与入库分离。为了避免采购手续的拖延,采取集中办理招标、议(比)价、签订合同、索要发票、出入库等项业务,提高办事效率和透明度。三是不断强化监督机制,价格委员会、询价委员会、质量验收委员会、考核委员会、资金平衡委员会和运作对招标比价、市场调研和物资价格质量咨询及货到后质量数量的验收进行全过程监督。每月初领导班子和各委员会成员召开会议,研究决定本月招(议)标项目和采购资金的流向。与此同时,坚持重大决策集体研究签字制,增强了工作的透明度。四是加强对职工队伍的廉政教育,提高职工的廉洁、守法意识,并结合治理商业贿赂工作,树立正确的价值观和人生观,杜绝违法事件。五是进一步推行企务公开。每月或每季度公开一次,其他的重大事项也进行定期公示,增强工作的透明度。六是推进网络化管理,使物资采购管理逐步向现代化、网络化、科学化迈进。

五、认真组织治理商业贿赂工作,杜绝违规操作,加强廉政建设

成立治理领导组,下设办公室,主要领导亲自负责,同时加大宣传力度,阐明政策,正面引导。同时加大对二级单位供应科物资管理采购办法执行情况的考核力度,对有效治理物资、设备采购领域商业贿赂行为起到积极作用。

实施物资集中管理是现代物流管理的趋势,相对于“分散”采购,集中采购有以下优点:①集中采购可以使采购数量增加,提高对卖方的谈判力量,较易获得价格折让与良好的服务。②只有一个采购部门,因此采购方针与作业规则,比较容易统一实施。③采购功能相对集中,可以减少人力浪费,便于人才培养与训练;推行分工专业化,使采购作业成本降低,效率提升。④建立各部门共同物料的标准规格,不仅可以简化种类,互通有无,而且可以简化检验工作。⑤可以统一安排供需数量,避免各自为政,产生过多的存货,各部门的过剩物资亦可相互转用。

第6篇：精细化管理计划范文

【关键词】医院 精细化管理 信息技术 应用

近年来，随着社会经济与现代医疗的快速发展，卫生体制改革也不断深化，这使得医院管理过程中对于医疗质量的要求也不断提升，传统方式下的手工管理模式已经不再同现代化的医院管理需求相适应，精细化管理便是在这样的环境状态下应运而生。信息化是现今科学技术快速发展下的产物，在其相关技术的应用下实现信息系统的建立，充分应用辅助决策等技术，并融入医院精细化管理能够帮助相关工作人员实现业务操作的规范化、精确化，以及实现患者信息数据化等[1]。在医院精细化管理中，信息技术发挥着显著的辅助作用与支撑作用，在优化医疗服务质量及管理效率中意义重大。

1 精细化管理与信息技术

1.1 精细化管理

精细化管理是源自于上世纪发达国家企业的一种管理理念，主要是相较于传统粗放式管理而言的。具体管理应用中，精细化在常规管理的基础上更加注重细节与优质化的服务，并应用多样化的管理方式与手段，确保每个工作环节达到数据化、精确化及规范化的相关要求[2]。于医院的精细化管理而言，主要是在具体管理活动中建立完善的管理制度、科学的组织构架，系统化的对相关业务流程进行规范和质量控制管理，以更加科学有效的推动医院各项工作的顺利开展，以为患者提供更加优质的医疗服务。

1.2 医院信息系统的建立

信息系统的建立是医院精细化管理中应用信息技术的重要环节，并依据具体用途对其进行划分，主要有临床信息系统（CIS）、医院管理信息系统（HIS）及资源计划管理系统（HRP）[3]。CIS主要以电子病历为核心，在具体应用中充分支持医护人员的临床活动，为其提供相关临床咨询、临床决策及其辅助治疗，以优化临床疗效。HIS则主要发挥着支持医院具体业务及行政管理等的处理，在现今技术的应用上降低工作人员的劳动强化，并在优化医院决策的同时有效提高工作效率。HRP应用过程中主要以优化医院运营管理为目标，依据医院实际状况引入企业的ERP管理技术及相关思想理念，确保医院管理活动中人、财、物等资源的合理消耗，实现精细化管理[4]。

2 医院精细化管理中信息技术的应用

2.1 建立医患关系管理系统

在医院精细化管理中应用信息技术能够为患者建立关系管理系统，实现统一的门户网站、信息平台、服务中心、呼叫中心建设，完善就诊患者与医院的交流与沟通。此外，还可在信息化管理的过程中，患者在就诊前通过手机扫描二维码对医院导航、科室信息、专家介绍等进行了解，并自主完成预约挂号、线上支付、医患互动等，通过集成化信息管理有效提高医疗服务质量及整体管理水平。

2.2 建立医院感染管理系统

在医院精细化管理过程中应用信息技术实现感染管理系统的建立，能够对各临床信息系统中的相关感染数据进行自动采集，并对全院患者的感染情况进行实时的预警与检测，控制医院感染发生频率[5]。另外，还可在系统化的支持下查询与了解患者抗生素使用情况、发生感染部位、细菌耐药性及相关细菌分布等情况进行查询分析，并将疑似、留观及确诊病历等进行网络直报，确保相关信息的实时有效性。基于医院感染管理系统的建立，能够对医院实际的感染数据进行主动、全面的实时监控，在医院感染的控制与预防方面充分实现前瞻性管理，降低感染率的同时有效提高了抗菌药物使用的合理性。

2.3 信息数据辅助领导科学决策

医院患者具有极大地流动性，所以每天会产生大量的数据信息，基于信息技术的应用能够对数据库中的各类医疗数据进行分析与分类统计，并进行编码，这为信息查询提供了极大便利，并且在对数据信息展开合理分析的基础上，一定程度上能够充分有效辅助领导决策，优化医院整体服务质量与水平[6]。

3 结语

综上所述，基于信息技g的应用，医院的精细化管理水平及效率显著提升，充分提高和改善医护人员的专业程度及工作效率，且医疗服务质量亦显著提升，降低了临床医疗事故的发生，具有临床应用及推广价值。

参考文献：

[1]张文峰，彭小斌，林根深.基于Oracle数据库的医院精细化管理平台的设计与实现[J].医疗卫生装备，2015，36（02）：66-68.

[2]疏斌，赵文.信息技术在医院精细化管理中的应用[J].医院管理论坛，2015，32（05）：56-58.

[3]仝凤云.病案信息在医院精细化管理中的应用[J].转化医学电子杂志，2015，02（07）：163-164.

[4]杨逸清.医院实施精细化管理面临的问题及其对策[J].中国管理信息化，2016，19（02）：85.

第7篇：精细化管理计划范文

石油企业要使精细化管理达到重要的核心地位

一、精细化管理的概念。石油企业的精细化管理，是石油企业根据预先建立的一段时期的企业管理目标与成本要求，应包括成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。如何将成本支出得到有效控制，使每一分支出发挥效应，从而将石油企业的资源利用效率最大化，这是企业管理者、中层干部，甚至是每一位工作人员在企业现代化管理新时期共同承担的任务，需要引起全方位的思索和研究分析。

二、会计管理观念的更新。传统企业的精细化管理是以石油企业是否实现节约为出发点和落脚点，只强调降低成本和节约支出，从极力避免发生生产各环节的费用入手，只是强调节约和节省。而现代企业管理理论认为，单纯以节约成本控制基本理念的石油企业，只是地主式、守财奴的企业，除了压缩工人收入和在原材料上做文章外，并没有技术含量，只是单纯地压缩。我们要注重引入国际上现代化石油企业应有的成本控制战略及方法，从长远入手，这才是企业实现百年大计的根本，就是说从战略的高度和长远的角度来实施成本的有效控制。即，不是削减成本，而是要提高单位成本的产出效力，在缩短施工周期、增加单位产量的同时，确保建筑产品质量的稳定甚至提高，这才是长远和根本的大计。

三、构建完善的管理体系。会计精细化管理源于企业管理，是企业管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生产的每个过程，费用发生在每个环节、每个项目、每项运作上。因此，要把各项成本目标细化量化地分解到企业的每个部门，各基层部门和员工都要明确岗位的成本任务指标，在确定年度工作项目的同时，要对项目进行成本的全面分解。确定后要对项目时间、成本出支、运行效率每个环节通过内部控制体系进行全方位分析，对比每项成本的收益和运行效果，要对每个石油和企业管理每个分项目所需要的各项费用进行全方位的细化预算，测算和对比出各项费用的最高限额和最低可能控制水平，然后通过纵向和横向分别落实分解到各部门，落实到每个班组与个人，并与奖惩和绩效管理相结合，实现责、权、利的有机结合，做到项目前有合理的预算，项目中有有效的控制，完成后有客观的分析，最终在整个石油企业内形成纵横交错、全面覆盖的目标精细化管理科学体系和合理流程。

四、加强精细预算管理。要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开而明确的呈现在企业的各个环节，特别是要明确哪些是可控的费用（如：材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：环保检测费、土地税费等）。石油企业应建立适合企业的《流程与成本控制规程》。内容要从石油必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。

激发全员敬业责任的意识，通过“以企为家”的文化推动精细化管理

一、让员工能够精打细算，开源节流，技术创新、岗位创新，自觉创建“资源节约型石油企业”，需要每个人的努力，更需要管理层的用心良苦，从纷繁的设备运行状态中了解节约的潜力，找到节能降耗的措施。

二、对石油企业来说，质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益，这不是我们想要看到的效果。

强化现场管理，不断提高精细管理程度

一、要遵循经济效益的原则。施工现场管理要注重克服只抓进度和质量，而不计成本和市场的行为和思想，从而形成单纯的生产观和进度观。石油企业要在创造精品工程、降低施工成本、拓展市场领域、打造行业品牌等方面下功夫、作表率。

二、要遵循科学合理原则。施工现场的应当无条件地按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到现场资源利用有效，现场定置安全科学，操作方法和作业流程合理。

第8篇：精细化管理计划范文

关键词：生产企业；基层班组；精细化管理；思路及方法

一、人员管理的精细化

笔者认为，在班组实施对员工精细化管理具体应当注意如下四点：首先，民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。其次，注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心地帮助。再次，要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。最后，要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

二、工作安排的精细化

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：首先，要注意安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰地了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。其次，要注重安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。再次，安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。最后，安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

三、安全管理的精细化

在班组安全管理的精细化方面，重点内容在现场管理：首先，无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。其次，保证机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。再次，班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全规定、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。不仅如此，材料、备件应当摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。除此之外，岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程要保持齐全，班组有安全规章制度。最后，班组在生产现场还要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

四、验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。科学完善的质量验收制度，应当根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工程质量的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，与此同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

第9篇：精细化管理计划范文

论文摘要：实现科学化精细化财政管理是实践科学发展观的必然要求，具有现实迫切性。科学化精细化所要突破的工作重点和难点主要是预算编制管理、收费资金统管、专项资金管理、国有资产管理，需要外部环境助推和内部协同整合来提升财政管理的效能与效率。

财政部部长谢旭人站在实践科学发展观的战略高度，紧扣当前财政管理的脉搏，深刻精辟地揭示出科学化精细化管理的理财新方略，抓住了公共财政管理的灵魂和财政工作的活力源泉。我们必须把科学化精细化管理贯注到、落实到财政工作的全程运行之中，使之发挥出强劲而持久的重大作用。

一、科学化精细化管理具有现实迫切性

首先是政府转型需要财政管理“转轨”。责任型、法制型、服务型政府的职能履行离不开公共财政的高效精确运作来体现与实现。另一方面，也是民主政治不断进步的紧迫要求，社会公众对财政资金的收支管理有权利、有意愿知晓其来龙去脉和效益如何。其次是应对财政收支矛盾尖锐的根本对策。县乡基层财政持续困难，保增长、保民生、保稳定的资金缺口持续扩大，迫使财政部门必须精打细算，分厘必较。即通过各项财政管理制度的细化完善，把有限的财政资金用好用活，不断提高财政资金使用的合理性和可信度。其三是确保资金安全有效和消除资金管理风险的必然路径。近年来各级审计部门的审计报告反复披露出一个“顽症”:资金紧张与铺张浪费并存现象较为突出，且屡查屡犯，屡禁不止，人、车、话、会、接待费等行政成本快速膨胀，这种粗放型管理被讽喻为“官油壮捻子，头比身子大”。加之资金运行过程中风险失控的隐患继续积累，骗套财政资金，截留挤占挪用现象日益突出，究其根本原因，在于缺乏一套严密清晰、刚性系统的管理约束机制。其四是建设廉洁型财政干部队伍的有效途径。财政部门在管理分配资金的过程中面临着多种多样的利益诱惑，关键环节和核心岗位的权力过于集中，工作透明度不高，导致自由裁量权失范，索贿受贿现象时有发生，《财苑警示录》中的违纪违法案例启示我们，必须运用科学化、精细化的管理机制缩短权力半径，强化监督制衡，从业务操作层面上有效化解和预防各种不廉洁行为。

二、科学化精细化管理必须突破，点难点

科学化精细化管理要以党和政府的工作重点、人民群众期待的民生热点和社会公众不满的管理弱点为重点;以财政资金安全有效运行为主线，敢于抓主要矛盾、抓源头控制、抓权力分解、抓程序制衡、抓机制透明，防止避重就轻，重表轻里，只说不做。

(一)尽快提高预算管理的科学化、精细化程度

一是进一步规范和完善预算编制的级次顺序，增加预算编制时间，提高预算的精确程度。二是建立健全预算基本支出和项目支出标准体系，完善行政开支定员定额标准。构建部门机构编制、业务计划与经费预算衔接对应机制。三是预算编制终端必须数据化和具体化，提高预算的预测性、前瞻性和控制力，尽量减少“以基数定预算”的惯性方法。当前有必要实行“开门预算”，加强人大财经委员会的专门审核与监督，引入公众质询参与机制，增强预算的公开性和公信力，以真正解决预算报告“内行说不清，外行看不懂”。“一年预算，预算一年”的根本缺陷。四是要加快建立预算支出的绩效考评机制，完善绩效考评指标体系。围绕重大资金项目、民生项目、行政成本项目推行预算支出绩效考评试点，将绩效考评结果作为以后年度编制预算的重要参考依据，逐步建立绩效考评结果公开制度，提高绩效考评的透明度和公信度。

(二)细化收费资金统管

以当前正在开展的“小金库”专项治理为契机，彻底清理预算外资金账户，严格规范各单位财务管理，建立 “零户”统管机制，取消各单位收入过渡户，实行票款分离，落实“收支两条线”管理。要全面推行综合财政预算，把所有行政事业性收费和各类非税收人纳人预算管理和国库单一账户体系管理，使各类收费资金在科学化精细化机制引导约束下发挥应有的使用效益。 (三)强化专项资金管理

由于缺乏系统严密的管理方法，相当一部分资金被挤占挪用充做公用经费，有些甚至被截留贪污。因此要从源头上清理整合专项转移支付项目设置，严格控制新增项目，规范现行专项转移支付项目。一要提高专项转移支付管理透明度。其设立要做到有合理明确的分配依据与标准，有操作程序，真正体现公开、公正、透明、效率原则，及时公布各项转移支付项目资金管理办法，减少随意性。二要加强监督考核和问责力度，使各类专项转移支付资金的使用效益有一个明显提高。

(四)要严格国有资产管理

切实推进国有资产管理和预算管理的全面衔接和有机结合，制定操作性强的行政事业单位资产配置、更新报废标准和相关配套制度，依法规范处置国有资产，切实加强新增资产配置专项审核和资产收费管理，确保国有资产完整安全，保值增值。

三、科学化、精细化管理需要外部环境助推和内部协同整合