员工个人培养计划精选(九篇)

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第1篇：员工个人培养计划范文

中国经济的快速发展使马克意识到这是公司扩大规模的良好时机，应借机扩张，提升市场份额，使公司领先的竞争优势进一步扩大。然而，在马克试图推行这一扩张计划时，公司内部的人才储备却无法满足扩张的需求，马克发现两年前的员工继任计划似乎没有一点效果。由于这一行业对于人才的特殊需求，马克只好放缓扩张的速度，并开始启动外部招聘这一缓慢，而且风险较大的方式。

金融危机后，中国企业开始加大对于“人才”的投资并期望获得回报，但实际情况并非如此，一个个“朝阳计划”、“青年100工程”似乎就是雾里看花，看上去很好，实际没有效果。如何建立一个战略性的、并能够实现人才持续供应的员工继任计划，这是摆在许多渴望拥有人才的企业面前的现实问题。

国内鲜有成功的员工继任与发展计划典范，一旦提到员工继任计划，人力资源部门就是“×××计划”“×××工程”“×××辅导计划”。他们将员工继任计划看成了一个临时性的项目，而非一个持续的业务流程。

员工继任计划的实施并非一件易事，成功的关键在于将继任计划视为一项持续的业务流程，而非一个短期的形象工程。继任计划的失败通常被认为是员工自己没有成长的力量，却没有人对继任计划这一业务流程提出质疑。

要在企业内部成功实施员工继任计划，仅仅用能力模型、360度评估、各种表格以及培训这些部件拼凑出来的“××计划”是远远不够的，我们需要建立相应的内部人才池，并投入精力去建立相匹配的流程，并持续维护这套体系。同时，直线经理、高管甚至CEO需要承担人才培养与发展的职责，而不是HR经理。

并非一个“形象工程”

事实上，拥有一个员工继任的“计划”是一件非常简单的事情，但建立一套员工继任与发展的业务流程却是一件极其困难的事情。在过去三年间，我们对许多成功实现员工继任计划的企业进行了大量实地调查和多次访谈，并对他们成功规划和培养人才所采取的不同方法进行了分析。我们发现，成功的企业都具备以下共性：

员工继任不是由人力资源部门负责的、随意而为的孤立项目，而是完全融入企业的一项业务流程。

员工继任计划与人才培养发展融合在一起，并与公司的战略重心保持一致。

人力资源部负责员工继任的流程建设，CEO、公司的高管以及直线经理负责体系内的员工继任、培养和发展活动。

明确评估各位经理在员工继任与发展工作中的贡献大小，并将此作为他们晋升、调薪的关键因素。

显然，在这些公司里面，员工继任规划并非一个“形象工程”，而是企业人才管理业务的一个部分，是一个常规性的流程与方法，并且每年被严格执行和评估。

CEO、高管以及直线经理扮演何种角色？

许多公司的继任计划想法来源于CEO，随后CEO将这项工作分配给了人力资源部门，这可能是对于“员工继任”这项工作的最大误解，也是导致员工继任计划失败的根源，更是国内许多企业最为常见的做法。

事实上，在擅长培养人才的公司里面，工作在人才规划与培养第一线的并非人力资源部的高管，而是各个体系的高管与直线经理。事实上，在企业内部，最熟悉员工的是他们的上级，最了解企业需要什么人才的是各体系的高管。发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，并且为他们提供个人职业发展和个人成长的机会，只有上级经理能够做到。

所以，在继任计划的具体执行过程中，我们必须让HR经理、直线经理，以及高管各司其职，才能够真正发挥效用：

CEO必须认可员工继任计划的重要性，并加强对这一工作的关注与监督。

直线经理要承担人才甄选、培养和发展的各种活动，并视之为业务工作的重要一环。

人力资源部门要建立员工继任的流程，并推动整个组织参与到员工继任计划与人才培养的工作中。

无论是CEO，高管，还是直线经理，他们并不了解如何承担自己在继任计划中应扮演的角色。事实上，他们甚至忌讳听到“继任”两个字，也不清楚如何做好一个导师或者教练，他们只关注于自己的业务目标。所以提升直线经理、高管在辅导、反馈方面的技能，是不可或缺的一环。

所以员工继任计划推行之前，人力资源部必须获得CEO的支持，并让CEO参与到员工继任计划的过程中。当然，这是一件困难的事情，但对于任何一家希望能够建立“人才的持续供应体系”的企业而言，CEO的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。

其次，人力资源部应该引入必要的工具，来帮助直线经理完成这一工作，这些工具包括：领导力模型、360度评估反馈、员工继任与发展系统以及教练技术的培训等等。这些人才管理技术与工具的引入，可以使员工意识到这一次是“动真的了”。

需要谨记的原则

有的公司把“员工继任计划”看成是一项比艺术还要重要的科学，要真正使员工继任计划付诸实施，并产生效果，就必须做到以下几点：

让公司的CEO，甚至董事会参与到员工继任计划的工作中，并定期盘点这一工作的成果。

在人力资源部门和外部专家协助下，为公司高管安排一次正式的、高层次的员工继任规划会议，设计一个精心的流程。

人力资源部门负责建立员工继任流程，引入相关的工具并推动它们的使用。但必须由各直线主管负责体系内员工继任、培养和发展相关的活动。

坚持每年至少一次员工继任与发展的战略评估会议，并让CEO和其他高管就自己在员工继任与发展方面所做的努力不断进行沟通。

在完成了人才的选拔以及人才池的建立工作后，马克要求员工的辅导必须与任务匹配，即：直线经理必须给下属安排相应的管理情景。同时每个人才池的人员安排了相应的导师（Mentor），并通过一套员工继任与发展的软件，完整地将人才池的选拔、领导力模型、360度反馈以及基于任务的辅导融合在了一起。

HR部门坚持半年进行一次“员工继任与发展计划”的战略性评估，随后由高管团队针对公司潜质较好的经理进行公开的评估。最后，CEO亲自与高管一对一进行“员工继任计划”的持续沟通。

第2篇：员工个人培养计划范文

关键词：企业；素质；发展

市场经济发展带来的冲击，人才问题已成为制约企业发展的关键问题，越来越多的企业进一步看重“人”在企业发展中的作用。扩大市场占有率，维持长久发展之计，就必须加强人力资源管理，培养高端人才，高技能人才，提升人力资源的价值，建立一支高素质的员工队伍，才能使企业逐步走上自主创新之路，实现企业跨越式发展。

一、加强培训，提升员工整体素质

1.足额提取教育培训经费。按照《中华人民共和国职业教育法》的规定，教育经费最高可按照员工工资总额的2.5%提取，实行专款专用，为搞好培训提供财力支持。

2.在企业中力推建立“学习型组织”。让组织中的人通过学习深切感到：要生存、要发展，就必须不断实现“自我超越”，营造学习的良好氛围，通过学习，能动的获取、运用生产和创新知识。目前，我们的绝大部分员工还沉浸于对自身状态的满足，但随着企业的不断发展，员工的这些观念也要不断更新，要让大家逐步认识到企业在市场竞争中，要想使企业能快速发展就必须增强员工自身的业务能力，提高员工综合素质水平，保证各项工作协调推进。通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性。

3.将培训的策略进行细化。注重培训的针对性、目的性、实效性。先建立一套完整的培训制度，指出培训的目的和宗旨，明确培养目标，选择培训方法，落实培训经费，而后根据本企业的师资力量和培训内容决定是企业内部培养或外送培训。在培训课程结束后了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度，检查学员在工作中的行为方式有多大程度的改变（结合主管和同事的评价），与培训前进行对照，检查培训给企业的经营业绩和安全文明生产所带来的影响，最后完成培训评估报告。

4.注重师带徒的培训方式。新职工进入单位首先要接受理论教育和师带徒现场实践学习两部分。对新职工的理论培训必须严格要求，按照相关安全规程和业务进行教育培训，保证职工真正掌握过硬的技术理论知识，并要通过严格考试合格后才能上岗。在师带徒学习方面，师傅一定要认真履行自己的职责，注意自己的操作方法，把自己好的一面教给徒弟，在操作中发现徒弟违反操作方法时，师傅一定要立即纠正，确保职工从开始工作起就养成良好的工作习惯。

二、营造环境，谋求人才成长发展

为适应企业的发展，企业机构在不断的调整过程中产生了大量的新增岗位、调整岗位和空缺岗位。企业应建立以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，挖掘企业内部市场，促进企业内部优秀人才的脱颖而出，调动人才的积极性和工作热情。通过定期在企业内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人才，为有志于在新岗位上发展的职工提供更多的机会，建立正常的岗位流动制度，既有利于丰富人才的工作经验，挖掘人才的能力，避免长时间在同一岗位的出现厌烦情绪，同时也利于防止重要岗位的不良现象的发生。要以真心待人，形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才成长氛围，还需要我们拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收，体现出企业与领导的关心。在工作中，人们往往不单纯追求金钱的多少，还有社会和心理等方面的需求， 员工的心理是“工作不单要高薪，还要高兴”。企业要让员工明白，在生产和管理各个系统中，人人都是经营者，人人都可以创造效益的道理，只要尽责，就称得上人才。人是有思想的，在市场经济大潮中，影响人的思想波动客观因素很多，如社会因素（风尚、道德、治安），家庭因素（婚姻、恋爱、亲属、邻里关系），人体因素（疾病、健康）等等。企业关心职工，尽可能的解除员工的后顾之忧，创造一个完善、协和、展现才华的场所，员工就热爱企业，关心企业，这样就能够留住人才。

三、精心谋划，搞好职业生涯设计

要想使员工在工作中发挥出最大的效能，人力资源部门就要帮助员工进行合理的职业发展规划，使员工有一个明确的发展方向和计划。以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径；以个人为中心的职业生涯计划侧重于个人的职业生涯，员工个人的目标和技能成为分析的焦点；企业的职业生涯计划侧重明确未来企业对员工的需要，并且企业对员工进行职业发展计划实际上更多站在企业发展的立场上，因此企业还要进行个人生涯设计和个人生涯发展计划，将个人的发展计划纳入人力资源规划中。

坚持“以人为本”，树立“尽职尽责皆人才”的理念，指导员工制定个人职业发展计划，明确职业发展方向，结合自身个性特征和组织发展要求，调整自己的职业选择，通过努力找到事业发展的舞台。员工的个人期望要与企业的需要有机结合，既可以走技术发展通道，也可以走企业管理发展通道，每个人的职业发展通道不同，但不管哪个通道都会获得相应的报酬，都是自我价值的实现。

完善制度，建立有效激励机制。调动员工的工作积极性，最大限度地挖掘每个人的自身潜力，使员工能更好的为企业服务，一定的奖励与激励是必要的。

（一）让员工进行适当轮岗。给予更富于挑战性的工作，这对其个人日后的职业发展很有好处，给员工适度的成就感，充分体现“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多”的人才观。但据实践来看，每年参与轮岗的人数不超过员工总数的15%为好。

（二）薪酬分配的激励。据有关报道，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

第3篇：员工个人培养计划范文

一．青工现状和问题

1．认识和制度的缺失

企业人力资源管理的理念才刚刚尝试，检安公司完成改制工作的第三年。相关的制度建设很不完善，至于比较成形的专门针对青年员工的发展计划更为少见。因此，机关即使意识到青年员工的发展的重要性也无从着手。

2．培养、考核、报酬、培训等工作不到位

期间重点是针对公司概况，09年新进青年员工岗前培训的时间仅仅一个星期的时间。安全作业，安全生产相关方面的介绍。随即安排到各个生产车间工作，导师带徒工作不明确，也没有相关的培训与考核工作。10年新进青年员工岗前培训时间也仅一个星期的时间，但是随后的导师带徒工作中，各个车间出台了相关的培训流程计划与考核，但是随后的工作中并没有按照计划开展进行。企业培训只是停留在人公司前的短期培训，配合青年员工职业生涯发展的培训几乎没有。09年与10年青年员工在薪酬方面同等条件差异比较大，考核和报酬缺乏公正公平，带有随意性，固定性。

3．青年员工的归属感不强

无法把自己的发展和企业结合起来，青年员工的职业生涯发展得不到企业的支持和配合。也就无法“心往一处想，力往一处使”丰富青年员工的企业文化生活比较少，既而在团队凝聚力与竞争力出现缺失。

二、通过实施现阶段青年员工发展计划解决现实问题。青年员工发展计划包括以下几个方面的内容：

1明确参与各方责权

全力支持整套发展计划；决定集团目前及将来业务发展的方向，首先企业高层管理应相当起相应的职责。以及对青年人才的需求计划；定期或不定期与人力资源部门以及计划的参与各方沟通，监督掌握进程。

为了消除传统师傅带徒弟的弊端，其次。各车间期初需提交辅导计划，确保青年员工的辅导切实可行；期末提交情况报告，作为考核的重要依据；向上级推荐有潜质的青年员工，使不同潜质的青年员工有适合自身的发展道路。

企管部应当根据员工的具体情况，第三。制定青年员工发展计划筹划各种资源保证计划的实施；并且对积极沟通和加强对计划执行的监督与考核辅导，并配合提供相应的培训。

对于青年员工，最后。应要求初步制定个人职业生涯发展计划，给自己定位；根据需要提出培训申请，保持不断进步；配合师傅完成各项任务。

2组织与培训

也需要自身的培训。据悉，青年员工不仅需要公司的培训。检安青年员工已经组建了自己的学习小组，大家的工作经验与方式可以相互的交流，这是一个年轻人各抒己见的平台。小组成员的相互教学，不仅是对自己个人能力的培养，也是为了吸取各方面的知识的园地。学习的内容包括（工作交流，人力资源管理，管理经济，市场，人际，新闻报道写作，摄影，野外拓展等）这个组织希望不断的壮大与成长，能够成为检安公司一支优秀的青春团队。

3．鼓励激励政策

第4篇：员工个人培养计划范文

【摘要】随着经济发展的加快,员工的压力越来越大,本文介绍了解决员工压力问题的途径——员工心理管理。企业员工帮助计划(EAP)能解决员工的心理问题,预防心理问题的发生,让员工随时保持轻松愉快的工作状态,提高企业生产率。随着经济全球化步伐的加快,建立企业内部EAP体系逐渐成为大企业的重要工作。

【关键词】压力;心理管理;EAP

面对社会、职业、工作、感情和家庭上所产生的困扰与危机,组织中员工的心理行为问题变得越来越突出。一项历时5年,累计数据20,000余例,涉及金融、通信、政府机构、IT、房地产等行业领域的调查结果显示,近60%的国内组织员工压力较大,出现职业枯竭的员工比例接近10%。心理问题已经成为众多中国企业和个人的普遍问题。企业实施员工心理管理迫在眉睫。

企业员工心理管理就是通过科学地测量和分析,准确了解和把握不同员工、不同时期的心理状态,正确地进行人力的配置和优化,解决激烈的市场竞争带来的员工心理问题,帮助员工缓解心理压力,促进员工心理健康。

1中国企业员工压力现状

2008年3月6日,华为深圳员工张立国从食堂三层跃下自杀——这一事件距离华为成都员工李栋兵自杀仅仅不到10天!中国员工的压力现状令人担忧。

中国健康心理学杂志2008年第16卷第3期《企业员工工作压力状况的调查》一文中经统计分析发现:(1)目前,企业员工存在着较高的工作压力,尤其是工作负荷过重最为严重。(2)男性工作负荷过重,并感到工作的挑战性过小,产生低技术使用感,而员工的工作积极性和工作绩效有时可以通过提高工作本身的挑战性、丰富性,对工作进行重新设计等途径不断提高。

企业为了保持竞争力,不断对员工提出更多更高的要求。于是员工不得不连年超负荷工作,体力和精神严重透支,心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁和情绪低落。就像一个人久劳会成疾,员工的心理问题也在多年累积后成为中国企业亟待解决的“疾患”。

2员工心理管理的作用

企业的快速发展,给员工带来更多更高的要求,员工心理上的压力、焦虑、抑郁和厌倦日益加重。实施心理管理的目的有三个:一是让员工学会有效应对心理问题的方法;二是消除造成员工出现心理问题的组织因素;三是通过组织干预,解决或缓解员工心理问题。

实施员工心理管理主要包括以下内容:(1)在日常就注意平衡员工的工作和生活。为达到员工工作和生活的平衡,领先的企业既在公司内为员工提供缓解紧张情绪的场所,如休息室、游戏室等,也为提高员工的生活质量提供帮助,如为员工提供旅游补贴和充足的假期。(2)借助心理测评工具来找到合适的人才,以减少后期工作中产生的不适和磨擦,以及用心理辅助手段帮助员工解决各种心理上的困扰。(3)培养员工管理心理压力和焦虑的能力。

3员工心理管理的对策

3.1积极开展企业员工心理培训:企业心理培训是指将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和企业训练活动之中,以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题,使员工心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等。目前培训市场上已经开发的企业心理培训活动体验遵循的是体验-分享-交流-提升的过程。

3.2培养员工控制心理压力和焦虑的能力:要降低心理负面因素的伤害,需要组织和个人两个层面的努力,让员工学会管理自己的压力和焦虑,便是两个层面共同努力的重要方式。在这方面,既要有态度的引导,也要教给员工具体的方法。员工不必为自己的弱点而太多地忧虑,而是要大大地发挥自己的优点,使自己充满自信,以此来解决自己的压抑问题。

在具体技能培养方面,一是培养员工学会自我管理,另外就是情商方面的培训。自我管理方面的技能可以让员工学会管理自己的时间,压力和焦虑。而情商方面的培训,可以帮助员工建立自信,培养自己与别人建立友好关系的能力。

3.3引入企业员工帮助计划——EAP:EAP(EmployeeAssistanceProgram)是企业员工心理援助计划的简称。它是通过专业人员对组织成员的诊断、建议,和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询,旨在帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题,以维护组织成员的心理健康,提高其工作绩效,并改善组织管理。

中国有着独特的国情和社会经济现实,由于东西方文化所存在的差异,EAP的导入应当遵循中国的实际,而不应该盲目照搬照抄,主要思路如下:

(1)更新企业领导的管理观念。企业高层管理者作出EAP决策,很大程度上源于其特有的管理观念。只有企业管理人员真正意识EAP的重要性,才有可能投入足够的资源导开展员工援助计划,才能真正保证计划的顺利开展。

(2)确定员工援助计划的内容。中国企业确定员工援助计划的内容不仅要包含心理健康知识的培训、宣传、普及,心理障碍的调节和矫正,还应该对于组织中容易引起心理隐患的不良因素进行消除,如改善管理风格,提升组织的人力资源管理水平。

(3)纳入到企业的福利开支预算当中。EAP作为企业针对员工推行的一项长期服务项目,应该纳入到企业的福利开支预算当中。这样,中国企业导入并实施EAP才具有财力保障,才能够使EAP成为企业的一项稳定的人力资源服务项目。

EAP的核心是透过对员工深层的关怀来提升员工的能力,这与现代人力资源管理“以人为本”的理念是一致的。EAP作为人力资源管理的新方式对企业人力资源开发和管理发挥着重要作用:第一,降低人力资源管理成本,提高生产率;第二,提高员工满意度及幸福度,增强组织凝聚力;第三,提高投资回报率。

第5篇：员工个人培养计划范文

2011年初,公司引导干部和员工以战略为导向,从组织能力分析入手,着手构建岗位胜任力模型,2012年胜任力素质等级词典正式建立,构建关键岗位胜任力模型180个,涵盖了企业技术、经营、专业管理几大序列。每个岗位胜任力模型均涉及专业知识、专业技能和核心能力三个方面共九个素质维度的要求,每个胜任素质又可以根据行为表现量化地分为“1-5”五个等级标准。当任职人有2/3的素质达到或超过等级要求时即认为胜任该岗位。

岗位胜任模型成为衡量各岗位任职人是否胜任该角色的一把标尺,为企业人才的选、用、育、留提供了强有力的依据和可量化的科学工具。同时,岗位胜任力模型也为量化的团队成长模式奠定了基础,为团队建设及员工个人的发展提供了量化的评价标准。

2.建立“1+1、三三制”指标

“1+1、三三制”实质上是岗位1+1后备培养达成率和三三制培养达成率两个团队建设量化指标的简称。在中国北车集团的带领下,大连所公司致力于建设实力团队、活力团队和凝聚力团队。为此,公司开发了“1+1、三三制”人才培养的KPI指标。所谓“1+1”是每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选。所谓“三三制”是指:一个人可以胜任三个岗位;每个岗位有三个人可以胜任;部门内有三个人可以胜任所有岗位。

为保证以“1+1、三三制”为核心的量化团队建设模式的有效的运行,公司同时出台了配套的考核制度,将团队建设作为管理者考核指标的重要部分,在部门成绩、管理者个人成绩中与业绩一样占有很大的权重比例(如图1)。

“1+1、三三制”指标是公司量化的团队建设模式的核心指标,它的贯彻落实不仅极大程度地促进了组织能力的上升,而且降低和防范了人员变动给企业带来的业务风险。与此同时,哪些人具备多技能,哪些岗位属于风险环节,整个组织的培养情况一目了然,团队建设的重点十分清晰。

3.构建企业内部的评价中心

评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言,它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景,然后将被试纳入到该模拟情景中,要求其完成该情景下多种典型的管理工作,如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。

为了提升人才评价的信度和效度,我公司学习国内外优秀企业的做法,取精用弘,建立了评价中心,并将评价中心为工具的人才测评技术成功运用于人员选聘、干部提拔、人才开发、绩效考评等环节中,从而为量化的团队建设提供了较为科学的方法。现将公司人力资源部部长的测评方案举例如下表:

4.制定针对岗位任职胜任差距的培训计划

岗位胜任模型确立后,公司运用胜任力模型重新梳理了相关业务模块的工作。特别是在培训模块上,基于岗位胜任特征分析,结合目标培养人当下的素质状况,比较分析其各个素质维度与岗位要求之间的差距,并根据量化的差距向员工提出明确的改进目标,为员工量身定做培训计划,有的放矢,提高培训的效用(如表2)。 而这种针对胜任差距的培训对员工的个人行为也产生了积极的、与组织期望一致的导向。

5.落到实处的职业生涯规划

(1)职业通道紧贴企业实际

回顾公司人员过往的职业发展历程,结合企业价值定位和未来的发展方向,公司以职业广度和晋升通道为参照系设计出了基于企业现状的个性化的职业通道——技术人员三通道发展模型和技术工人发展通道,详见图2和图3。职业通道的确立和落实让公司更加了解员工的潜能,让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。

大连所公司是中国北车集团首个开展员工职业生涯规划的子公司,2010年6月份开始,从理念的树立到性格、价值观、成就动机测评的问卷设计、数据分析,再到职业通道的设计,大连所公司人力资源部在专家团队的指导下,设计出符合大连所实际的职业生涯体系。这一职业生涯体系要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向,主管对员工的工作表现进行访谈评估,人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。员工个人职业发展计划确定后,由部门负责人控制完成节点,人力资源部门负责监督,从而有效解决了员工驱动力不足的问题。

(2)有利于员工成长的轮岗机制

为了使员工在职业广度上有所延伸,公司出台了内部轮岗工作机制,原则上要求从事一个岗位工作满三年进行一次轮换,坚持适才适用、充分沟通、培训跟上的原则,从而使员工得到全面的发展。

(3)规范的PPDF文本

配合职业生涯规划工作,公司运用了PPDF(员工个人职业发展文档)法。通过为员工建立个人职业发展档案,详细记录员工个人情况、现在行为、未来发展等方面内容,系统了解员工以往的业绩和对未来的期望,标示出员工要达到预期目标而在各节点所需具备的内外部环境和条件等。

6.不拘一格的优才选拔

根据公司未来十年发展目标,到2020年公司的销售收入要达到100亿。基于此,大连所公司定制了符合本公司的特有的人才选拔体系及方法,优才选拔计划以两年为一个周期。2011年3月,公司开始进行第一批优才选拔,此次优才候选人为三类:技术类、管理类和高技能类。

优才选拔的重点是报名者的各种价值观、行为特征、动力和潜力,并不强调参与者当下的优秀程度,而是强调参与者的潜力。经公开宣讲、自愿报名,确定了130多名员工为首批优才候选人。

第6篇：员工个人培养计划范文

关键词：绩效管理；企业；人才培养

0 引言

绩效管理与企业人才培养存在相辅相成的关系，绩效管理注重基础环节的管理，贯穿于企业管理的各个环节。绩效管理需要按照计划执行，强调绩效考核，以考核数据为标准，是激励管理的重要措施，对提升员工技能、优化内部环境、整合外部资源、带动工作积极性具有不可替代的作用。就目前综合形式来看，企业面临的市场竞争力越来越大，为了进一步完善企业人才培养计划，必须要加强对绩效管理的重视和认识，同时还要将绩效管理作为企业人才培养的重要渠道，从而更好地发挥绩效管理的实践价值。

1 绩效管理基本特点及功能价值

1.1 绩效管理基本特点

（1）多因性：绩效管理受众多因素影响，且企业在人才培养过程中会存在“因人而异”的特点，由于每个人的技能水平和综合素质水平各不相同，所以绩效管理为导向模式，会导致人才培养产生参差不齐的现状。总的来说，绩效管理的根本目的是加强工作效率，提升个人业绩，但是在面临 影响因素的制约下，导致其存在多因性特征。

（2）多维性：“多维”是指不同角度和途径看待问题，绩效管理模式需要从不同方面对员工进行多项能力的考核，其中不仅包括业务能力、好包括工作态度、服从、沟通协调等多方面内容。由此可见，绩效管理是一项综合评价模式，注重员工的综合能力。因此，用于企业人才培养能够面面俱到，具有目标性和针对性。

（3）动态性：动态是指绩效评估、考核的外部环境是多变的，因此绩效考核的参考数据也在发生变化。所以，绩效管理往往会存在不同形式的总台变化，包括：时间和空间等不确定因素的影响。此外，绩效管理与员工日常工作中的每个环节都存在千丝万缕的关系，所以动态变化能够提高绩效管理的严谨性。

1.2 绩效管理功能价值

1.2.1 提升员工综合能力

首先，绩效管理是一种动态弹性管理模式，绩效管理所包含的内容和形式非常多，对员工的考核项目比较全面，无论是用于企业管理还是人才培养，都能起到重要的促进作用。此外，企业人才培养注重综合能力，二绩效管理及考核的标准相对全面，所以绩效管理模式能够有效提升员工综合能力。

1.2.2 端正员工工作态度

绩效管理就像是一双无形的眼睛，由于其直接与员工的工资、奖金、职称等类容挂钩，所以对员工日常工作具有监督作用，并且绩效管理的考核范围非常广，所以任何细小的环节都包含其中，从而对员工的心理造成一定的警惕作用，便于更好的对员工的工作态度及精神层面的意识进行有效约束。

1.2.3 促进员工工作效率

企业发展离不开效率，所以人才培养模式要以提升工作效率为依托。工作效率直接和企业的经济效益挂钩，为了保障企业又好又快的发展，将绩效管理应用于实践，不仅可以提高管理层的整体水平，还能让基层员工的工作效率得以提升，从而为实现企业发展的科学化、全面化奠定基础。

2 绩效管理模式在企业人才培养中存在的问题

2.1 管理模式单一

绩效管理属于综合管理，绩效管理注重双向沟通，需要本着“一视同仁”的评估原则。但是，目前大多数企业的绩效管理模式相对单一，没有统一的标准和目标，导致绩效管理呈现不平衡发展现状。此外，绩效管理是一个循环模式，但是在实际应用中很难完全融入到企业管理的每个环节，由于管理模式单一，无法满足不同部门、不同类型、不同员工的工作要求。其次，由于大多数企业长期处于保守传统的发展现状，导致绩效管理缺乏创新意识，处于停滞不前的发展现状，不利于企业人才培养的可持续发展。

2.2 过度重视奖惩

奖惩与绩效考核直接挂钩，奖惩是绩效管理结果的直观体现。但是，目前大多数企业在员工任用方面普遍缺乏共性和统一目标，导致绩效管理缺乏公平公正性原则。此外，绩效管理过度重视奖惩直接形成“以企业为中心”的管理模式，忽略了“以员工为中心”的管理理念，不利于企业人才培养的的快速发展。过度重视奖惩会对员工心理造成极大压力，甚至会产生不同程度的健康隐患。因此，不科学的应用绩效管理，不仅容易适得其反，还会削弱员工的工作积极性。例如：“富士康跳楼事件”就属于过度重视绩效奖惩的后遗症。

2.3 职责划分不清

权利与责任是企业管理的重要组成部分，无论是人员管理还是生产管理，都需要一个相对平衡的标准。但是，目前大多数企业人才培养没有设立明确的部门监管，而是统一划分为人力资源部门，以至于绩效考核内容不完善，无法真正意义上起到绩效管理的应用价值。此外，很不多单位将绩效管理停留在“填表”环节，忽略了管理的过程，且职责划分不明确，造成各部门相互推卸责任。最常见的局限性在于缺乏针对性管理，单一的由人力资源管理，很容易因任务过度而忽视细节，从而遗留隐患。

2.4 缺乏有效的沟通

沟通是员工积极向上的表现，只有通过沟通才能明确自身存在的问题，从而得到完善和进步。就目前来看，对大多数企业都缺乏行之有效的沟通，很多员工甚至将绩效考核作为“过关”，容易让员工产生负面影响，甚至留下不愉快的记忆。另一方面，也有企业将绩效管理作为“纸上谈兵”没有落实到实践，尽管制定了一些列标准和规章制度，但是却没有按照条列意义履行，以至于员工不知道怎样提高绩效。沟通是人际交流的重要形式，只有不断加强沟通，才能准确发现问题，从而解决问题。由此可见，沟通是绩效管理的重要环节。

3 绩效管理为导向的企业人才培养策略

3.1 丰富管理模式

企业人才培养需要与时俱进，单一的管理模式已经无法满足现代企业对人才的需求。因此，首先需要丰富人才管理及培养模式；其次，拓展绩效管理的类容和管理范围，并落实到实际应用管理中。同时，制定详细的绩效考核计划，按照不同部门的工作内容制定不同形式的考核标准；并将绩效评估作为重点工作，只有建立公平公正的绩效评估，才能确保绩效考核具有实际参考价值。另外，要完善绩效反馈机制，很多企业都忽略了绩效反馈的作用，绩效反馈是绩效评估的科学评判，根据评估反馈的结果，可以让员工正确的认识自身的优势和缺陷，从而进行进一步完善。最后，要针对企业的具体发展情况，适时调整绩效管理内容和管理形式，以满足不同时期的人才培养需求。

3.2 规范奖惩机制

奖惩机制对员工具有一定的约束和警示作用，但是不能过度将奖惩作为判定员工工作能力的唯一标准。因此，首先要确定一个明确的人才培养目标，然后制定相应的人才培养计划，通过绩效管理为途径，针对员工实际工作情况进行及时的反馈，通过加强沟通等形式，让员工正确的认识自身的能力及优势特点，从而更好地选择相应的岗位。其次，奖惩机制要适度，否则会对员工造成极大压力。因此，企业可以定期对员工进行工作情况的咨询，及时了解员工的诉求，帮助员工解决相应的困难，从而加强企业员工的凝聚力，便于提高员工工作积极性。

3.3 科学划分职责

职责划分是企业管理的重要内容，对于人才培养来说，只有明确权利和责任，才能全身心的投入到工作中。目前，很多中小企业在人员任用方面，存在明显的混乱，主要是由于职责划分不明确造成的，不仅容易破坏同事之间的关系，还会造成工作滞后。因此，需要细化绩效管理内容，将人才培养目标纳入绩效管理的计划中，同时需要制定明确的职责划分章程，必要时需要定期对新员工进行入职规范培训，让每一位员工都正确认识企业的发展理念和发展目标，从而更好地完善各项工作。

3.4 完善人员沟通

沟通不仅是交流感情的渠道，还是理解和认识的过程。企业人才培养不是独立存在的，是每个部门科室的共同任务。企业人才培养依托绩效管理为导向，不仅可以吸取其全面的理论化知识，还能借助绩效管理的科学、严谨态度为基础，培养员工的综合能力。所以，首先要加强人员沟通，包括领导与员工、员工与员工之间的沟通，只有建立相互信任机制，才能进一步了解每个人的需要，从而更共同为企业的稳定发展奠定基础。此外，还要灌输“以人为本”的绩效管理理念，强调人的主体地位，进而放大员工在企业管理中的作用和价值。

4 发挥绩效激励功能，激发人才的动力

激励措施是绩效管理的核心，科学有效的实施激励措施，能加强员工的责任感和使命感，从而调动员工的积极性。

4.1 进行目标激励

在企业运行过程中，对每个部门进行目标的设定，该目标应将近期目标、中期目标和远期目标结合起来，这样才能让员工在工作过程中，努力提高自身，朝着既定的目标前进，在达到某个阶段的目标后，应给予一定的物质奖励，让他们继续为企业贡献自己的聪明才智。

4.2 企业文化激励

人才的发展不应是单方面的，应该注重其各方面的发展，首先必须要对企业的文化有较好的认识；其次，培养他们认同企业文化，将企业的价值观、使命、远期目标转化为其奋斗的目标，让他们以主人翁的状态投入到工作中；最后，让他们具有居安思危、团结共进、追求卓越的精神，形成个人与团队，团队与部门，部门与企业的发展目标统一，自觉的投身到企业的发展目标上去。

4.3 实行发展激励

在企业运作过程中，会有部分员工工作业绩突出，应对该类员工实现自我价值的条件，可以示综合情况提高其地位或者加薪，提供外出深造的机会，为他们进一步为企业贡献创造良好的晋升条件。另外，对该类员工应给予高度的信任氛围，为他们提供发展个人愿望的空间，使其创造力和奉献精神处于最佳状态。

5 结语

综上所述，目前我国大多数企业人才培养依然存在明显问题，依托绩效管理为导向的人才培养具有典型性，符合企业人才培养目标要求。为了进一步提升员工的工作积极性和工作效率，以绩效管理为导向的人才培养是未来企业人才培养的必然趋势。因此，需要不断完善其培养目标和培养计划，进而为企业的可持续发展奠定基础。

参考文献：

[1]何郁冰，张迎春.网络类型与产学研协同创新模式的耦合研究[J]. 科学学与科学技术管理.2015（02）

[2]中国行政管理学会课题组，贾凌民，胡仙芝，刘祺.加强规范我国社会中介机构和服务监管之研究[J].中国行政管理. 2015（02）

[3]尹显明.校企联合培养专业学位研究生职业素养的思考与探索[J]. 中国电力教育.2014（33）

[4]张小乾.学校与科研机构联合培养研究生的机制研究[J].西南科技大学高教研究.2014（04）

第7篇：员工个人培养计划范文

CarMax是美国最大的二手车交易商，总部在Richmond VA，在美国拥有超过120家二手汽车超市，每年销售超过400万辆二手车。身为世界500强企业，CarMax也是2012年美国《培训》杂志Top125获奖单位，曾被《财富》杂志评选为美国Top100最佳雇主。2012年，CarMax公司不同岗位的内部人员晋升比例，呈现为如下情形：

这么高的内部人员晋升比例，其实是CarMax经过研究做出的决定。CarMax公司经过研究发现，员工的忠诚度与个人发展机会有紧密联系。公司过去快速发展的历史，也与此密切相关。为此，CarMax还就公司对员工的职业生涯管理做了实践梳理，最后，得出了如下经验总结：

一、优先提拔公司内部人才，为每位员工制定个人发展计划。CarMax为公司的基层员工提供基础的胜任岗位培训，也帮助员工规划其职业并提供发展机会。CarMax鼓励员工积极自我发展，每一年，员工都会和自己的主管一起来制定个人发展计划，内容包括：分析自己的强项、需要发展的领域，以及如何对未来的成功做好准备。这样，每一个员工都有一个属于自己的、目标清晰的职业发展计划，并且，这个计划是由个人和公司共同投入来完成的。

二、发展计划—让每一个发展项目都增强职业技能。一旦确定了个人职业发展计划，员工就会进入CarMax提供的职业技能发展项目，目的是成功完成发展计划。以“迈向成功的职业化成长”项目为例，它以储备主管和经理为主要对象，计划有四部分，主要内容包括：

1.讲师主导培训：由公司的持续学习学院主持；

2.研讨会：目标是建立“软技能力”，学习课程包括领导力引导、沟通和个人行动计划；

3.练习运用：即就指派的任务建立项目团队，合作完成案例讨论、模拟场景练习；

4.展示熟练度：过程是和一个“虚拟的学员”练习完成。

该计划的每个部分，每一个员工都会被要求完成一定数量的课程和研讨，并获得一个证书；每个季度，每一位参与者都要和项目课程经理讨论进展情况，并向学员主管通报。不过，整个项目尽管给学员提供了一个职业发展的标准路径，但还是容许学员安排自己的节奏进行。CarMax汽车金融公司的培训经理Sandy Lieberman对此解释称，“我们发现，灵活的环境更有助于让人积极参与这个项目，并最终完成整个计划。”

三、开发计划—确保每一个项目都保证技术领先。CarMax提供的所有项目，目的都是要帮助员工提高技术能力，进而拓展或升级自己的职业生涯。以IT部门的员工培训项目为例，CarMax公司会提供三个主要方法，以帮助员工提升IT技术能力：

1. CarMax的IT认证。这个认证项目的目标包括：更好地理解公司的业务流程；理解运用和系统提出的需求；学会设计正确的开发和运用方法，以改进系统质量；管理开发、运用以及系统性项目。为此，CarMax提供了75门不同的课程，要获得公司IT认证的IT部门员工，必须完成四门业务流程课程、三门技术和或系统分析课程，以及四门团队领导课程。而为了维持这项资格认证，他们还必须每年完成四门学习课程。

2. 技术午餐和学习。目的是为了给IT员工提供高端技能，即告诉员工最佳实践的第一手经验，包括如何将技术和实践融合、如何开发工具。技术午餐和学习设计有主持人、主题，一般是经验丰富的员工按照一定的规则来主持，主题则包括微软Kinect开发、企业授权策略、汇报、服务等。这样的学习不仅能提供给员工最新的行业趋势，还可以引发参与者的新想法，并形成一种创新文化。

3.CarMax IT学会。该学会每年举办一次活动，主要针对初级IT人员进行基础技能训练，以确保其顺利上岗。但是，其目标不止于提供技术类、IT流程、基础商业知识等培训，还包括为新员工营造团队氛围，让员工感受到多方位支持。其实，是员工和公司之间的桥梁。

Sean Ramage表示，向学员提供良好的氛围、职业发展需要的培训和工具，是两全其美的事，既提升员工总体劳动力技能又提升员工敬业度。

CarMax公司的这一经验总结，其实并不只是一家美国知名企业的经验之谈，众多美国知名企业都有人才管理方面的实践，并结合企业实际有独到做法。像全球性公司万事达，其人才管理方面的特点是，尤其关注人才管理新趋势，并据此制定、改进计划。比如随着企业业务领域和客户群拓展，企业除了需要招募精通各行各业的人才之外，更需要通过培训训练企业成员的创新思维，以拓宽现有产品、解决方案并形成企业文化。

万事达全球人才发展副总裁Maureen Doran-Houlihan还曾表示，万事达做具体人才培养计划时，第一条是明确需求，由专门的人才发展团队进行全球人才发展学习需求评估，明确全球劳动力技能差距和需求。结果发现，员工对产品培训，尤其是电子商务领域中万事达最新的技术解决方案的培训，需求越来越多。

第8篇：员工个人培养计划范文

[关键词]全面薪酬；人才策略；实施方法

一、全面薪酬的定义

全面薪酬是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位的薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效和员工工作积的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬以员工为导向进行整体性的系统薪酬设计，不仅包括传统的货币薪酬――基本薪酬、短期激励、长期激励、福利等，还包括如培训、工作认可、晋升机会、发展机会、心理收入等非货币报酬，涉及到员工需要的各个层次。

二、全面薪酬的意义

在全球化及商业竞争愈演愈烈的今天，企业的组织结构趋于扁平化和员工的需求与期望的多样性，使传统的薪酬体制也越来越难以起到吸引、留住和激励人才的作用。目前的趋势是对人才的短期激励作用在下降，长期激励和非货币激励因素在增加。这就要求企业建立全面薪酬体系，既要关注员工的物质需要，又要关注其个人发展等精神层面的需要，满足员工多样化的需求。坚持“以人为本”的管理思想，把人的利益和人的全面发展放在首位。将人的发展与企业的发展有机地联系起来，与员工之间建立起战略伙伴关系。通过全面薪酬提供给员工经济报酬，有发展的个人前景，良好的工作环境等各种激励因素来激发和调动人的主动性、积极性、创造性，协调企业利益与个人利益的最大化，来吸纳、激励和留住人才。

三、全面薪酬的具体实施

首先，全面薪酬策略要满足员工的物质需求。物质待遇不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感，是保障和激励员工的最重要和最直接的因素。在很大程度上影响着一个人的情绪，工作积极性、能力尤其是潜能的发挥等。主要可以通过一下几种方式来满足员工的物质需求；(1)短期货币薪酬激励。基本薪酬和奖金的合理设置(2)长期货币薪酬激励。运用员工持股计划、利润分享计划或期权计划。实施长期激励。(3)弹利薪酬激励。通过灵活的福利制度提高员工满意度。(4)实行谈判工资制度，在维护企业利益的同时调动员工积极性。(5)将薪酬设计与税务筹划联系起来，如把一部分货币性收入转化为非货币性收入，引入企业年金制度，实行延期支付等等。使人才既承担了纳税的责任与义务，又可以合理合法避税。

其次，全面薪酬策略要满足员工的精神层次需求，主要包括一下几个方面。

(一)工作自主与工作参与激励。企业管理者应以向导、协调者和支持者的角色出现，对员工的激励，体现在企业给予员工较大的工作自，充分授权，委以重任，提高员工的参与程度、满足其当家作主的要求和愿望，是调动他们积极性的有效方法。员工在自我管理和自我激励的前提下能最大限度的激活潜能，从而创造效益。例如，实行弹性工作制，为员工提供一种随意的，轻松的工作环境。弹性工作制使员工能更有效地安排工作与闲暇，达到时间的合理配置，提高员工的工作满意度。建立以SMT(自我管理团队)为代表的授权机制，通过授权使员工实现自我管理、自我约束，在一个宽松的环境里自由组合，挑选自己的成员、领导，确定工作的程序和方法，在工作中互相学习，这样更加有利于知识型员工开展创造性的工作和满足知识型员工工作自主性的需求。

(二)注重员工对企业的归属感、认同感和成就感的培养。如实行参与激励，倾听员工的意见和建议，满足员工自尊和自我实现的需要。通过轮岗实现员工沟通。塑造先进的企业文化，实现知识型员工的价值观激励。让员工在成功的企业文化中感到自己的工作是有价值的，他们得到了领导和同事们的尊重，他们自身可以伴随着企业的发展而成长。培养员工的荣誉感与成就感。荣誉是成就和贡献的象征，更是自身价值的体现。对员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。同时，企业要注重提高自身的声望和地位，以提高任职员工的成就感、荣誉感和归属感。

(三)注重员工个体成长和职业生涯激励。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，建立荣辱与共的伙伴关系。通过个体成长和职业生涯激励一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升组织整体人力资源的水平。另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营管理或技术人员提供人才储备。因此，企业首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制。为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的升迁道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。另外，由于组织的日益扁平化使得员工发展空间减少，致使其工作积极性受挫。这就要求企业为员工开辟多条职业生涯发展通道，使员工可以根据自己的知识、素质、能力和兴趣爱好，选择相应的职业生涯发展道路，激发出较高的工作积极性。还可以创建学习型组织，为员工提供学习、培训的机会，实现团队激励。

另外，企业要全面满足员工的物质和精神需求还要建立一个立体化的薪酬结构。根据不同要求设计不同的薪酬应对方案，提高组织的灵活性，帮助组织适应不断变化的劳动力市场环境。针对不同类型的员工，要真正分析员工的个性化特点，满足其个性化需求，在全面薪酬构成部分上要有不同的比例。人力资源的管理者要具有判别这些个性化需求的敏感性，因为每个人的个性化需求可能都不一样。比如说经历了十几年职业生涯的高管人员，他们已经有了较好的物质生活环境，可能更需要去感受社会地位的不同，许多国外公司给高管买高尔夫会员卡，就是让他感觉到社会阶层的优越感，这种激励对他们是非常有吸引力的。对于中层员工来说，虽然有一定的工作经验，但是可能还缺乏综合管理能力，这时他既希望有更高物质待遇的回报，同时又需要比较好的职业生涯发展空间，包括职业能力的培养等，就可以为他们提供MBA、EMBA的培训。而对于基层员工，他们经验比较少，愿意付出，往往比较看重物质待遇，这就要求付出跟回报的关系要清晰，以便激发他更好地付出。

最后，企业要把薪酬管理作为组织价值观、绩效期望以及绩效标准的重要传播途径，对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业与员工之间的价值观共享和目标认同。重视制定和实施全面薪酬战略的过程，把制定计划的过程本身看成是一种沟通的过程，使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

[参考文献]

第9篇：员工个人培养计划范文

课程概述

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会（JSPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型――绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

课程收益

学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。

赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目

由于历史、现实和职业发展周期性规律等原因，银行中年员工在内外职业发展上都面临着一系列挑战。从外职业生涯看，他们往往面临着“职业高原”、转岗或下岗的挑战；从内职业生涯看，他们则面临着职业心态倦怠、职业能力发展滞后、职业转型压力等问题。

“大成智库”携手陆家嘴银行培训中心，联合推出的“赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目”，旨在关注中年员工在职业发展中面临的困境。如果这些困境没有得到及时、有效的解决，不仅会影响中年员工个人的职业发展和工作绩效，同时还会给职场新人带来负面影响，影响工作氛围、客户关系和企业文化形象，更会影响到银行的健康发展。

项目收益

1.银行员工的收益

・清晰认识行业和职业发展困境，树立职业危机意识；

・准确、全面地自我认知，规划人生下半场的发展路线图；

・改善心智模式、树立阳光心态、增强正能量，赢得人生下半场。

2.银行组织的收益

・解决中年员工的个人职业困境，更好地为银行创造价值；

・消除中年员工职业困境给银行其他员工带来的负面影响；

・树立银行对老员工负责的正面形象，建设共赢的企业文化。

项目实施

1.集中训练

2.专题培训

3.专题讲座

4.EAP服务

企业后备人才培养项目

人才是企业最宝贵、最基本、最具决定意义的财富，也是企业发展的动力。所以，建立和完善人才培养机制，做好企业储备管理人才的培养工作，已成为企业面临的一大挑战。

“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

我们期望通过此项目达到以下目标：

建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。

确定后备干部的培养体系。通过结合企业发展战略和测评结果，我们为企业提供明确的培养后备干部所需的有针对性的培训内容，并提供必要的管理知识的学习、管理技能的训练和个人辅导以提升个人与团队工作绩效，为其后续发展打下良好的知识基础，进而提高后备干部培养的质量和速度。

制造业一线班组长菁英培养项目

您的岗位工作有标准吗？

您的标准全面、规范吗？

您的标准到可以量化吗？

您的量化标准细化了吗？

您的标准细化科学、合理吗？

班组长是集技术与管理于一身的企业基层管理者。在对班组长的专业培训上，日本的制造企业走在了我们的前面――他们创造了独特的、适合班组长工作特点的训练系统。

“他山之石可以攻玉。”大成智库推出的“制造业一线班组长菁英培养项目”制造业一线班组长菁英培养项目构造了当今最为先进的生产管理知识体系，融合了众多大家熟知的管理工具，如TPS、IE的部分手法，OC的工具手法，5S现场管理，JIT思想在生产线的运用，TOM，OJT，等等。这些工具适合各类制造型企业从业人员学习和使用，可极大地改善和促进制造企业车间、班组级管理人员在生产管理方面的实战能力。

项目的特色理念与方法：

1.突出对员工生产现场工作能力和管理能力的培养与训练；

2.强调培养员工在生产现场关注每一细节；

3.鼓励现场督导对生产现场进行持续不断的改进。

项目关注：

工作现场的所有环节，包括工作设计、岗位确定、标准制定、团队组织、流程管理、作业控制等，在每一个细节上精益求精、力争最佳。现场管理精细化并不复杂，就是要把复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化。

企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划――让企业真正实现可传承式培训

很多企业都面临着这样一个问题：优秀的管理者或技术专家不知该如何有效地转化自己的经验和知识。企业在花大力气培养出了一批与企业需求、绩效、战略相匹配的内部人才时，又缺乏一套能够将这些能力传承下去的培训体系。

企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划，采用培训授课+沙龙辅导+视频点评以及实用工具+仿真演练的方式，通过四个阶段的实施与落地，帮助企业孵化出一批优秀的内训师，同时，也为企业的内训师培养计划提供一套行之有效的制度与方法。

第一阶段：选拔阶段

1.基础摸底

2.风格转换

3.临场开发

4.试卷问答

第二阶段：基础学习

一、培训师培训一阶课程学习

1.角色认知

2.紧张克服

3.情绪压力

4.借用复制

5.内容时间

6.语言表达

7.课件制作

8.逻辑结构

二、第一阶课程结束后的训练及辅导安排

第三阶段：进阶学习

一、培训师培训进阶课程学习

1.气场修炼

2.授课技巧

3.控场技巧

4.职业表达

5.点评技巧

6.课程开发

二、进阶课程结束后的训练及辅导安排

第四阶段：高阶学习

一、培训师培训高阶课程学习

1.以问题或绩效为导向的课程开发

2.商务汇报

3.可传承式培训I设计

4.培训手册编写