客户经理职责精选(九篇)

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第1篇：客户经理职责范文

关键词：责任制护理；护理质量

为了进一步加强临床护理服务工作，给患者提供及时、便捷、专业的优质护理服务，保证护士可以及时发现患者的病情变化，2013年1月，我科在全院率先建立责任制护理小组工作制，实施"护士长一责任组长一责任护士"垂直管理模式，使护理质量控制人由护士长延伸到责任组长和具体护士，强化了工作责任，提高了护理质量，现总结如下。

l资料与方法

1.1一般资料 我科现有护士44名；年龄21～36岁，平均年龄（25.3±6.3）岁。

1.2方法 2012年l～12月实施传统护理模式，2013年l～12月实施责任制护理小组模式，各调查住院患者200例。我们根据职称、能力、学历以及临床经验将全体护士分成5个小组，每组设立1名组长，责任护士2～3名，组长负责1～2张病床，每名责任护士负责3～4名患者。护理组长主要由具有主管护师职称、临床工作经验较丰富的高年资主管护师担任，每组护理人员相对固定，负责该组所有患者的健康教育和治疗护理工作。当责任护士休息时，由本组护理组长或其他责任护士代替负责其管辖的病床。科室还将全体护理人员的姓名、照片、简介张贴在病区公告栏，方便患者及家属知晓自己的责任护士姓名、工作能力等。责任护士在工作中落实包括入院前、治疗中、出院后健康教育工作和在院期间的全部治疗护理。责任组长主要工作职责：负责所在小组日常工作，组织、参加危急重症患者的抢救，落实健康教育，做好带教工作，落实查对制度、分级护理制度等核心制度；检查本组护理记录书写的规范化；落实带教工作；组织教学查房、业务学习和疑难病例讨论等。根据病房患者的需求和多数护士的意愿，调整护士排班模式，总体排班原则是无论连班、中夜班至少均为双班制[1]。

1.3观察指标 记录患者每天呼叫铃声的响起次数以及护士到位时问；定期召开患者、护士、医生座谈会，了解患者护理满意率和患者健康教育知晓情况。自制问卷，由经过培训的专业人员通过与患者面对面方式进行调查。本次研究共发放问卷400份，有效回收率100%。

1.4统计学方法 使用sPss 13.o统计软件进行数据处理分析，计量资料采用t检验，计数资料采用x2检验，以P

2 结果

2.1 两种模式下呼叫铃声次数以及护士到位时间比较与传统管理护理模式下相比，责任制护理小组模式呼叫后护士到位时间明显缩短、日均输液呼叫铃声次数减少，差异有显著意义（P

2.2两种模式下患者满意率及健康教育知晓率比较，责任制护理小组模式患者满意率（96%）和健康教育知晓率（94.5%）高于传统管理模式的护理满意率（81%）和健康教育知晓率（86%），差异有显著意义（P

3讨论

3.1责任制护理小组提高了工作效率实行责任制护理小组后，增加了责任护士组长的管理责任，引入组间竞争机制，增强了竞争意识和危机感，使责任护士组长的能力和工作热情得到了充分的发挥[2]。责任组长除做好本职工作外，激励护士主动学习，更好地调动了自我管理和参与小组内业务管理的积极性，形成人人关心小组、人人关心患者的局面，大大提高了小组的凝聚力和工作效率。

3.2责任制护理小组提高了护理质量责任制护理小组使护士责任更加明确，护士与患者直接接触的时间延长，沟通和巡视时间有了保障，明显减少了病区输液呼叫的铃声次数、缩短了呼叫后护士到位时间。同时，由于明确了责任组长的职、权、利以及与护士长的责任关系，既有利于小组护理工作的相对独立性和系统性，又起到了护理质量层层把关的作用。责任组长合理搭配护理人员，分床到人，协调好本组人员之间及医护、护患之间的关系；随时检查主管护士护理措施的执行情况，就专业技术及质量安全进行指导，由于患者不仅得到了及时准确的护理技术，而且还享受到了全面细致的护理服务，因而进一步提高了患者的满意度。

参考文献：

第2篇：客户经理职责范文

一、加强岗位管理机制

一是完善年轻员工从业规划机制。截止目前，农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度。在这些情况下，建立实习-柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行，公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能；二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制；三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全，避免走形式，好制度贵在落实。另外逐步降低对客户经理的存款考核，强调贷款管理，形成“柜台门市促存款，客户经理抓贷款”的营销互补机制。

二、改革薪酬考核机制

按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。一是实行客户经理等级制度。根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80%，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费，解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧；四是建立信贷风险补偿金制度。根据客户经理贷款日均余额单独列支风险补偿资金，实行延迟支付，在客户经理退休时根据其资产质量予以发放，消除不良贷款“长期积聚，定期释放”的非正常状态。

三、完善业务营销机制

一是实现信贷业务精细化管理，明确违规与不规范操作之间的界线，完善查处分离制度，避免检查差异性和对检查问题的上纲上线；二是明确贷款责任划分，完善贷款责任交接制度，阐明尽职免责概念，解除客户经理后顾之忧。对停岗人员出台合理的管理考核制度，严格考勤，关注态度，对完全损失的贷款及时研究解决措施，对屡教不改的客户经理坚决解除劳动合同，不能束之高阁，放任自流；三是加强客户关系管理。信用社网点绝大部分在农村，面对的客户分散、户数多，很多客户的资料掌握在客户经理手中，形成了客户“认人不认信用社”的局面，不利于客户经理队伍的更新交流，因此要明确客户关系管理部门，除传统的客户关系维护方式外，可利用农信系统的客户资源优势为客户提供中介服务，打造不同区域客户之间的商业信息联系平台，稳定客户资源。

四、强化培训教育机制

一是建立专门培训师资。外部讲师与内部人员相结合，理念知识与实际操作相结合，实行师傅带徒弟的一对一帮扶制度，在最短的时间内打造一批理论联系实际、既懂业务又能演讲，能文能武客户经理队伍；二是创新培训方式。在培训方式上把定期与不定期、集中与自学、电化教学、案例分析、场景模拟、拓展训练、外出考察、现场观摩、技术比赛、演讲交流、实习讨论等有机结合起来，真正达到培训效果；三是注重警示教育，通过检察院授课、监狱参观等方式提高客户经理的危机感和责任心。

五、健全检查监督机制

坚持实行不定期地交叉检查和集中检查制度，每季至少组织一次交叉检查，落实有奖举报制度，严格贷款问责制度，通过提高检查频率，查找信贷风险点，督促客户经理加强自身修养，在从事信贷业务工作中廉洁奉公，严禁对客户“吃、拿、卡、要、报”，既有效防范信贷管理内控风险，又可促使信贷人员相互间查漏，强化责任意识、法制意识、风险意识和合规意识，切实维护单位良好的社会形象。

六、建立部门联动机制

第3篇：客户经理职责范文

（一）实施客户经理制是改变银行传统模式的需要。由于长期计划经济的影响，银行内部部门设置沿袭延官商机构设置，服务体系的设置是以银行为中心，内部各部门相对独立性强。客户到银行办理不同种类的业务时，需到不同部门、不同柜台办理，柜台的隔阂和各部门间互相推诿、扯皮现象经常发生，造成了银行的服务质量和服务效率远远不能满足客户的要求。推行客户经理制，有利于改变银行单一传统的服务模式。

（二）实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下，客户对金融产品多元化的需要。随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入，竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户，加之近年来，经济发展是客户对产品需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。

二、目前客户经理制实施中存在的问题

（一）客户经理的运行机制还需进一步完善。鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业，各个部门，依然存在各负其责，各行其是的现象。所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面，增加了内部协调的难度。长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务，低效服务，即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。

（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户。客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系，将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。工作仅局限于“公关”层面，未能结合客户的不同需求特点找准切入点，进而全面营销银行的产品和服务。加之银行内部机构设置不尽合理，职责划分过细也使得客户经理的工作无所适从。

（三）客户经理的选拔缺乏科学的资格认证体系。各行在实施客户经理制中，招聘客户经理没有科学完整的选拔考核办法。聘用的客户经理大部分是过去的信贷员和公存员。缺乏应有的专业岗位培训和系统的文化知识和专业知识学习，致使选拔的客户经理素质不高，知识单一，不能适应市场和商业银行业务发展的要求，表现为市场营销能力不强，风险预测能力差，对市场、对行业、对客户的切入点把握不准，导致市场丢失、业务丢失，严重阻碍了银行业务发展的步伐。

（四）客户经理责权利脱节。各行在客户经理试行中，按照商业银行经营管理要求，尽管制定了相关工作职责，但多数是定性任务，没有详细的定量指标和明确的工作目标，缺乏相应的奖罚措施，日常工作主要靠责任心和自觉性，责权利严重脱节，不能很好调动广大客户经理的积极性，起不到激励的作用。

三、推进和完善客户经理制的途径

（一）推行客户经理的目标。推行客户经理的目标是除办理过去的公存、信贷等传统业务外，最主要的是把工作重点转移到业务营销，大力开拓新业务领域上来，把机制和业务两者灵活结合起来，使之达到策划、传导、组织、操作的目标。策划就是谋划，设计工作规划；传导就是把银行的思路和思想传达给客户，再把客户的思想反馈给银行，起到中间桥梁的作用；组织是客户经理部从全行的角度出发，组织各项业务的宣传及各项业务活动营销，从而达到全行整体上下联动；操作是客户经理自身业务的具体化。

（二）明确推进客户经理的任务

1.分析研究市场，加强对客户的研究，将客户划分为若干服务对象，针对不同需求，提供特定服务。

2.积极开展公关活动，充分利用银行网络优势，向客户宣传金融法规、政策、制度以及本行经营的业务项目、金融产品等，为客户提供各项咨询服务及理财服务。

3.根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施。

4.收集、传递和反馈客户信息，根据客户的需要和业务的发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务。

5.监控客户风险，注重对客户的日常监管，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。客户经理在完成行内下达的各项任务和业务指标时，应充分发挥其主观能动性，通过调查分析创造性地发挥自身优势。在为客户提供服务和推介营销金融业务品种的工作过程中，要善于将银行业务产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性的提供个人理财方案和公司理财方案，根据客户的需求目标、资金情况、投资意向等，量体裁衣、对症下葯、组合不同的理财方案，这是客户经理拓展业务，做好对客户综合服务的关键所在。

（三）客户经理制的操作方法和程序

客户经理部是通过建立和完善客户经理制，来达到竞争优质客户，实现以市场营销和客户关系管理为主的经营新机制，从而达到提高经营效益的目的。

1.制定具体落实措施。在推行客户经理制过程中，要制定出相应的管理考核办法，对客户经理在人力、物力、财力等方面予以倾斜，并在办公条件、车辆、通讯设备上优先安排解决。客户经理有一定范围的公关费用支取权，明确规定对工作成绩突出的客户经理在物资、精神等方面的优待。

2.合理的设置和配置客户经理。设置配备客户经理要按照集约化经营的原则和分级设置、合理配备的原则，不受区域和专业的限制，不同层次客户经理部配备不同等级的客户经理。客户经理按照自身工作能力和业绩大小划分为高级、中级、初级等若干等级，不同层次、不同等级的客户经理负责不同等级的客户和享受不同的权利和待遇，客户经理的工作目标视客户的不同情况逐人而定。

3.做好客户细分工作

（1）按照客户性质的不同分为公司业务客户和个人业务客户；

（2）根据公司业务客户经营方式及组织构架的不同细分为系统行业客户和独立企业客户；

（3）按照独立企业客户的信用等级不同划分为优质客户、一般客户和劣质客户；按照个人业务客户办理业务规模的大小将其划分为大客户、中客户和小客户。在对客户分类的基础上，按照客户规模大小，客户经理主管部门要制定客户经理年度工作目标，签订责任书，按季考核奖惩。

（四）加强客户经理队伍建设

1.公开招聘、竞争上岗。通过引入竞争机制，将那些热爱金融事业，政治素质较高、政治水平、业务水平和敬业精神强的员工聘任到客户经理岗位上，并在福利待遇、工作环境等方面为其创造宽松环境。具体实施中建立客户经理的准入和退出机制，按照“公开招聘，择优聘任，动态管理”的原则，公开客户经理应具备的任职资格和条件，在行内实行公开招聘，竞聘上岗，使客户经理优胜劣汰，确保留下来的不是资历最老的、不是学历最高的，而永远是在市场考验下最优秀的。

2.加强考核、评价、奖惩。建立客户经理工作业务考核评价办法，制定相应的奖惩措施。客户经理工资、资金与任务完成情况挂钩，实行动态管理。对任期内完成考核任务的给予精神和物质奖励，对完不成任务的予以处罚。可用一定的专用基金，用于奖励为银行作出突出贡献的客户经理，为有识之士搭建一个施展才华的平台，用一种新型的激励机制使优秀人才脱颖而出，仿效花旗银行“论功行赏”的管理方法，以具体的个人业绩作为准则，客观、公正地进行考核评价。

3.加强业务培训，提高客户经理素质。一是要有高度的责任感和职业道德；二是应具备较高的业务素质和政策水平；三是机智灵敏，善于分析和发现问题；四是要具有较强的攻关、协调能力和克服困难的勇气。为此，要结合客户经理工作实际，有针对性的定期或不定期进行岗位培训，以保证客户经理对金融产品深入了解和知识更新，更好地适应本岗位工作需要，增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度，有目的性地选择或布置调研提纲，以增强客户经理对市场的了解和提高对问题的分析能力。在这一点上，美国大通银行、花旗银行及其他商业银行不惜重金每年按照客户经理以25%的工作时间进行培训和海外封闭式学习给我们提供了良好的借鉴。

第4篇：客户经理职责范文

我行高度注重经理队伍建设，对个人客户经理实行名单制管理，目前为止，已配备客户经理名，其中理财经理名，营销经理名（包含个贷营销经理名），大堂经理名。我行规范个人客户经理行为管理，加强理财业务的拓展，提升了优质客户的服务水平。

一、强化队伍建设，及时增配个人客户经理。我部目前拥有贵宾客户余名，按照人均管户上限名的工作量认定，及时增配客户经理，并且规定对个人客户经理聘用时，由支行在具备任职资格的人员中选择，由分行个人金融业务部核准，未获得任职资格的人员一律不得担任个人客户经理。因此，我部目前所有客户经理包括大堂经理均通过个人客户经理资格考试，并且80%员工同时拥有三项以上资格认证。

二、注重业务培训，提升客户经理的营销技能。为确保核心竞争力项目的顺利推广实施，我行组织开展多层次、多形式的培训工作。目前我部个人客户经理通过certified financial planner&8482;（国际金融理财师）资格认证二名，通过afp（金融理财师）资格认证四名，取得个人客户经理岗位资格12名，取得个人贷款业务资格12名，取得基金销售资格8名，通过中级财资管理师资格1名，通过中小企业信贷上岗资格1名。营业部年初制定培训计划，将培训工作落到实处，除了组织个人客户经理的网上培训工作，还及时选派人员参加省分行的各类培训班。平时加强对4.0版本《手册》的学习，人手一册，增强个人客户经理对项目实施的认识，明确各岗位职责和要求，熟悉掌握对优质客户识别引导、按触营销，业务处理，关系维护服务流程。针对大堂经理对分流、引导客户以及各类统计工作流于形式的情况，及时进行传、帮、带，以看录像、谈心以及岗位竞聘等方式，增强大堂经理的岗位责任心，挑选有协调能力、精通业务以及责任心的员工担任大堂经理；为了提高个人客户经理的实战竞争能力，我部还组织各专业的特训营，对个人客户经理进行强化训练；组织员工到移动公司以及兄弟行进行参观、学习和交流，促进营销能力的提升。

第5篇：客户经理职责范文

二、明确市场定位。当前基层行由于受到农业银行的市场定位和宏观调控的指导思想不够明确的制约；没有很好地拓展市场营销。难以走出困境。所以，明确市场定位非常重要，它决定着抢占市场的策略，甚至影响到将来市场的份额，因此，要根据市场发展的要求和变化，及时调整和选准市场定位，当前要调整农村业务的服务对象，大力发展以小额质押、个人消费为主的零售业务，不断开拓农村金融业务，同时推进农行在农村小城镇市场的发展壮大。在基层行所在中小城市，主要围绕西部大开发和城市发展规划，瞄准优势行业和优良客户，选好项目，重点支持交通、城市水电等公用设施；电网、通讯网、广播电视网等基础设施、电信、邮政、电力、石化、医药等优势行业，报业、图书、出版等文化产业、教育产业、旅游业以及个人消费信贷等优良客户。并为客户提供“一揽子”配套服务。

三、加快金融产品开发。在市场拓展的竞争中，农业银行应该注重采取“有差别竞争”的策略，加快金融新产品的开发。努力开拓银行卡、保管箱、金融咨询、保险、代收行政事业收费、代付社会保险金、代个人理财、充当客户财务和投资顾问等等各种各样的中间业务、积极开办个人住房、商铺抵押、汽车消费、一般商业性教育助学贷款等等新业务品种，努力做到人无我有、人有我优，不断提高市场竞争力和为众多客户提供更大范围的服务。

四、改进金融服务方式。服务是竞争之本，获取效益之源，必须建立起“一切以客户为中心”的服务理念。除充分利用自身资金和信誉方面的优势，充分发挥自身机构点多面广，遍布城乡，网络架设及人才等方面的优势外，还必须改进金融服务方式，为客户提供最大限度的支持和方便。我行在过去的一年中，试行了客户经理制，为客户提供全方位服务，巩固和发展了一大批存款客户；通过贷款营销培植了新的效益增长点；全员营销金融产品，开拓了中间业务；客户状况的改善带来了经营效益的成倍增长。实践证明，客户经理制这种市场营销模式和金融服务方式，能够抢占市场份额，争夺黄金客户，开拓推广新的金融品种，实现利润最大化；是金融服务最好方式，是农业银行向商业银行经营机制的必然选择。

加强客户经理管理

客户经理制是农业银行从制度上、人力资源安排上，服务内容上确定自身的营销人员与特定的客户有一个明确、稳定和长期形成的对应关系，是一个系统工程，必须加强管理，使其卓有成效。

一、组建运行管理机制。在支行应设置客户经理部、配备正副经理和业务骨干。各基层营业机构；则要视其业务设大小，配备l―3名专职客户经理或兼职客户经理。并选聘具有高尚的思想品德、较强的敬业精神、熟悉各种业务技能、良好的公关本领的员工但任，逐步培养和造就一支过硬的营销队伍。

二、明确界定职能职责。按照审贷部门分离的原则；支行客户经理部应主要履行市场开发、系统公关、中间业务经营、对公存款组织、零售业务开拓、受理客户信贷业务申请、贷前调查、贷款合同签订、贷后管理、本息清收、信息反馈。基层机构客户经理基本职责：负责研究市场和客户、对客户进行动态管理、不断挖掘客户的资金潜力、组织对公存款和个人储蓄、搞好市场开发与中间业务经营；负责贷款选项、调查、评估、论评与贷款发放、管理、本息清收；负责探访客户，推荐服务品牌、配合客户经理部开展系统攻关工作、并建立好客户档案。

三、规范客户经理操作。客户经理制是一种全新的经营机制，必须及时规范其操作；充分发挥其职能。客户经理部应立足于农业银行“流动性、效益性、安全性”的经营原则，协调全行资源为客户提供全方位、多功能面对面的金融服务，开拓新的资金来源，营销金融新产品。挖掘发展优良客户、对其资产类业务的操作、负债类业务的操作、中部业务的操作的每个环节都要建立一套完整的操作规程。基层机构的客户经理，是客户的接触者、贷款项目的贷前调查和贷后管理者、新业务的开发者和营销者、资金的组织者、中间业务的营销者、客户服务的顾问。对其一每个工作细节都必须建立统，的、完整的操作规程，合规合法有序的开展工作，以保障客户经理制沿着法制轨道不断完善，更好地面向市场、服务客户、拓展业务、稳健发展。

四、实行目标任务考核。基层经营行要制定目标任务下达到客户经理部和各营业机构，实施双向考核，即对容户经理部考核各项经营目标，对各营业机构考核各项经营目标和业务量以及工作质量。包括：主动寻找客、户、积极推荐、宣传金融产品、售后服务工作、发展客户和巩固工作等等。实行工效挂钩、按月检查，按季考核。全年拉伸算帐兑现。

第6篇：客户经理职责范文

关键词：内部营销 客户经理团队 供电企业

内部营销（Internal Marketing）于20世纪80年代初作为一个营销学概念被提出的目的是为了提高服务企业的服务质量，因为服务质量是建立服务企业竞争优势的基础。基于电力产品的无形性，客户经理团队的优秀与否是直接影响客户感知到的服务质量水平高低的重要因素。因此，对供电企业而言，内部营销与优秀客户经理团队建设的目的是相同的。

供电企业作为电力产品的服务商已重视提高服务质量，开始自觉或不自觉地采取一些内部营销活动，然而还未形成理论和执行体系。本文旨在通过对内部营销要素的分析，阐述内部营销对打造优秀客户经理团队的作用，从而作为供电企业客户经理团队建设的理论基础。

一、内部营销的定义

约翰逊、西莫尔和盖达（Johnson, Seymour and Gaida,1986）给内部营销下的定义是：内部营销是服务业公司的一种努力，这种努力使组织中的所有成员了解组织的目标，并通过对雇员的培训、推动和评价来达到预期的目标。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”，追求实现“内部顾客”的满意，从而实现组织的目标。从本质上看，内部营销就是将营销学理论和方法引入企业内部管理的一种管理哲学和管理职能。服务是一种操作性很强的工作，服务员工可以看做是服务的一部分。因此，服务企业的内部营销所实现的“内部顾客”满意必然同顾客感知到的服务质量密切相关。

但是内部营销不等同于人力资源管理，两者的出发点是不同的。内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学（George,1990）。

二、内部营销的先决条件

内部营销的实现要以一定的服务文化为基础，而服务文化的建立必须获得组织结构和企业战略的支持。同时，管理方法和领导风格也要与服务文化相适应。首先，可把实施内部营销的对象分为四个目标群体：高层管理者；中层管理者；联系员工；支持员工。

所谓的联系员工就是指与客户直接接触，执行互动营销任务的人，对供电企业来说，窗口的客户代表和客户经理都是联系员工。而所谓的支持员工是指不与客户直接接触，但工作表现影响到提供客户服务的人，例如人力资源管理人员。其次，内部营销有三个先决条件：

内部营销必须是战略管理的组成部分；

内部营销过程应该受到组织结构和管理层支持；

高层管理者必须始终如一地支持内部营销过程。

服务企业进行内部营销是长期的、连续的过程，而不是短期的交易行为，因此内部营销必须成为企业战略的一部分。同样的，在客户经理团队中实施内部营销，必须在团队中构建以客户为导向的服务文化，同时必须获得企业战略的支持。为了取得成功，内部营销必须从管理者开始，只有这样，以客户为导向的观念才能持续保持下去。

三、内部营销对打造优秀客户经理团队的作用

第一，通过内部员工市场研究了解客户经理的差异性需求

内部员工市场研究是指服务企业对内部员工市场的雇佣关系、需求等进行的研究，寻找企业向内部员工进行营销的机会。供电企业要打造优秀的客户经理团队首先必须判断和了解客户经理与组织交易的价值所在。他们期望从工作中寻找到什么，为了得到这个东西他们愿意放弃什么以及企业的竞争者能为他们提供什么，这些信息都是不断变化的，而这些信息又正是企业把握员工需求的基础。供电企业只有掌握了客户经理需求的基础信息，才能设计出能吸引、发展、激励、保留客户经理提供高质量服务的政策。

第二，通过内部营销的沟通机制构建客户经理团队的双向沟通系统

内部营销旨在建立一个有效的双向沟通系统，在该系统中，员工的可行性建议能够被及时采纳，员工的要求能使管理者在充分考虑后，把答复信息反馈给员工，从中每个员工可深切意识到自己在组织中的价值，并通过自身努力去实现自己和企业的共同目标。因此，通过内部营销构建客户经理团队的双向沟通系统不仅有利于加强客户经理团队对管理层的支持，也有利于提高客户经理团队的服务绩效。内部沟通的范围和深度直接影响服务企业员工对待工作和服务企业的态度以及他们服务外部顾客的态度和行为。由此可知，内部营销所建立的内部沟通系统的有效性是决定客户经理团队是否优秀的关键因素。

第三，通过内部营销的反应策略实现客户经理团队的满意以提升服务质量

在了解客户经理的差异性需求和沟通的基础上，内部营销才能真正实现客户经理团队的满意，从而提升企业的整体服务质量。只有满意的客户经理团队才能成为令顾客感到满意的客户经理团队，也才是优秀的客户经理团队。内部营销要素之一的反应策略是指服务企业在内部市场研究和内部沟通的基础上所采取的激励内部员工的相应策略，它主要包括一些人力资源管理措施和组织方法，包括工作设计、挑选和招聘、激励制度设计、培训和教育、授权、信息共享以及减少地位差异。

（1）基于客户经理需求的工作设计

工作设计是指在工作内容、工作职能和工作关系等方面进行的变革和设计。这种变革和设计不仅要从企业的角度出发而且还应考虑客户经理的差异化需求。例如，可以把客户经理团队划分为高层团队、流程团队和行动团队，根据客户经理差异化的社会、学历背景和需要，分在不同的团队，以承担不同的角色和职责。从传统的让人去从事既定的工作到工作设计使工作与人相互适应是巨大的飞跃。这种工作设计形成了新型的工作关系，使客户经理更能感受到工作中的自、责任感和挑战性；与组织之间的联结也更为紧密，更能融入到以客户为导向的服务文化中。

（2）挑选和招聘具备顾客意识的客户经理

供电企业客户经理的知识水平、应变能力、服务技巧、语言表达能力及外观形象与顾客感受到的服务质量有直接关系。选择合适的、具有顾客意识的员工从事客户经理工作，是打造优秀客户经理团队的关键要素之一。通过运用岗位责任书和有效的招聘程序，把客户服务工作同客户经理结合起来。在招聘过程中就寻找到具有顾客导向的客户经理，这比对客户经理进行服务意识培训更加有效。

（3）顾客导向型的激励制度设计

激励是通过适当的刺激方法使员工以更高的水平从事服务，它包括对员工进行绩效评估并给予报酬和奖励、管理层对员工工作的支持，建立合作小组以及开展内部竞争等诸多方面。作为内部营销要素的激励制度设计，必须能够满足员工的不同需求，并且激励他们采取顾客导向的行为和态度。

外部营销要考虑产品的价格水平和价格弹性，而内部营销则是要注意员工的相对工资水平。客户经理的工资应与其服务时间、服务量相联系，奖金则应同服务质量、顾客满意、顾客忠诚挂钩。有许多前期的研究表明，薪酬体系是塑造员工行为的重要工具(Jaworski，1988)。供电企业可以通过薪酬体系促使客户经理采取顾客导向的行为和态度，也就是说，供电企业应该奖励那些已具有顾客导向观念并服务杰出的客户经理，其他客户经理很有可能受此正向激励而效仿杰出客户经理的行为。除薪酬奖励之外，管理者也可以给予杰出客户经理以表扬或晋升，在某些情况下这会比物质奖励有更大的激励作用。

（4）培训和教育

客户经理对企业的服务理念、企业向外部做出的承诺以及自己所在岗位的服务职责缺乏深入了解。一方面，说明客户经理的态度问题。消极、漠不关心的态度必须得到调整和纠正。另一方面，说明企业对员工的营销信息输入的经常性缺位，使他们对市场的现实环境及面临的危机缺乏认识。因此，内部营销的培训和教育的目的不仅仅在于提升服务技术，传授服务技巧，更要把重点放在提高客户经理的市场导向意识和顾客导向意识上。客户经理缺乏对供电企业的营销战略和市场环境的理解，其服务行为只能是短暂和盲目的，对企业的长期发展不利。具体来说，供电企业对客户经理实施内部营销的培训和教育任务可归纳为以下三点：

a、传递市场导向观念尤其是顾客导向观念的本质和重要性；

b、提高服务技巧以及对顾客需求变化的敏感度；

c、帮助客户经理建立一种看待组织战略的全面的视角，使他们理解自己在组织中的角色以及对外部顾客的角色。

（5）授予服务自

所谓授权，实际上就是使员工拥有解决问题的决策范围，不用害怕将事情搞砸而受到责备。由于服务是人与人之间的接触，具有很大的灵活性与主动性，顾客的不同需求是提供灵活的依据。因此，客户经理作为服务接触人员有让他（他）们自由发挥服务能力的需求，管理者不是把每项服务的每个环节都规则化，而是在最基本的规则限制下，给客户经理以较大的自由度去发挥创造性，使顾客获得最大的满足。供电企业向客户经理授予服务自具有两种意义，一方面是对客户经理个体和客户经理团队的尊重，另一方面是对客户经理个体和客户经理团队的素质和顾客意识导向的信任和期望。

（6）信息共享

信息共享是指组织必须与其成员公开共享关于战略、财务绩效、市场、业务经验的所有信息。在服务型企业中，服务员工都必须具备向顾客提供有用信息和更好的服务的能力，因此他（她）们有对信息共享的需求。供电企业应该将内外部信息公开化、透明化，同时将客户经理团队的服务经验放在共享平台上，这不仅增加客户经理对组织的信任感，也提升了客户经理团队服务外部顾客的能力。

（7）减少地位差异

内部营销要求组织重视每一位“内部顾客”，尽量减少组织内部人与人之间的地位差异，在组织内部建立起一种开放、信任的氛围。这种氛围对于授权和信息共享也是非常有利的。在客户经理团队中减少成员之间的地位差异，营造“家庭氛围”也是非常重要的。客户经理只有在彼此信任的工作环境和展现自我才华的平台上，在充分感受到家庭主人一般的自信和自主的环境下，才能发挥自身的潜能，为顾客提供最优质的服务。

总之，基于电力产品的无形性，供电企业的服务质量是决定客户满意度的关键要素。内部营销要素和策略能够把客户经理视为供电服务的一部分，通过追求客户经理团队的满意以实现提升客户感知的服务质量的目的。由此可见，内部营销有助于供电企业客户经理团队的建设，有助于供电企业打造出一支服务水平过硬、令客户感到满意的优秀的客户经理团队。

参考文献：

［1］[美]丹尼斯 J.克希尔著.刘京安，臧恒佳译．《内部营销》［M］.北京：机械工业出版社，2000.1

［2］[美]克里斯托弗·H·洛夫洛克著.陆雄文，庄莉主译．《服务营销》（第三版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2001.5

第7篇：客户经理职责范文

宋智刚说，一是调整个人资产业务资产结构。据悉，地安门支行个贷业务基数较小，但质量较高，自支行成立以来个贷业务始终保持健康平稳发展。2007年地安门支行将进一步加大个贷业务营销力度，采取多种方法挖掘客户资源。

其中包括调动全体个人客户经理积极性，广泛开展市场调研，搜集优质项目信息，随时同个金部及相关负责人沟通，弥补个金部个贷人员不足的劣势，最大限度地拓展营销渠道，扩大营销范围。

与公司业务部联动营销，采取开发贷与个人按揭贷款同步营销的策略。积极与大型优质开发商联系沟通，促进两项业务协调发展。

一是保持与存量客户的良好关系，争取持续性合作。目前地安门支行已经与三家开发商建立了合作关系，并发放了西府兰庭、中体奥林匹克花园两个按揭项目。个金部始终与开发商保持着良好的客户关系，并开始与开发商洽谈中体奥林匹克花园二期项目和润泽庄苑按揭项目的合作。

二是调整业务结构。通过发挥柜员、大堂经理的识别引导作用，加大客户经理营销力度，针对不同类型、不同层次的客户进行差别化营销服务。通过“个人优质客户答谢会”、“个人高端客户座谈会”、“个人客户理财沙龙”等一系列活动，维护支行个人高端客户，进一步巩固良好的客户关系。同时借助活动培养客户的理财意识，发展我行的理财业务，大力营销我行各类中间业务产品，真正使“1+4”中的各项指标稳步增长。

三是大力发展牡丹卡等各项中间业务。宋智刚认为，随着全行股份制改革的深入，资本充足率带来的刚性约束和成本管理的要求，迫使支行加快发展中间业务。同时，行里还就重点开展的牡丹卡业务、个人理财业务、电子银行业务等中间业务，制定了一系列相关政策。如重点任务指标细化到人，明确个人职责，发挥团队作用，激励与考核相结合，调动大家主动性和积极性等。

四是改善客户结构，提高优质客户占比。宋智刚说，鉴于长期以来支行固有的客户结构不合理，导致个人业务成本加大。根据“二八法则”和客户结构分析，在支行占比只有15％的中高端优质客户的资产总量却占全部客户资产总量的88％。为此，“我们分流5万元以下潜在客户，为其提供标准化服务，推介电子银行自助服务，引导其自助办理普通业务，既缓解了柜台压力，又可以增加离柜业务和中间业务收入。”“挖掘5万元至30万元中端客户，为其提供优质服务，并积极营销推介我行理财产品和服务，争取提高这部分客户的贡献度。”“发挥理财中心和客户经理的作用，为30万元以上特别是100万元以上的高端客户提供量身定做的全方位理财服务，确保每位高端客户均成为我行的理财金客户，并切实保证客户享有优先优惠政策，提高这类客户的忠诚度和贡献度。”

五是优化业务流程，提升核心竞争力。据介绍，2005年地安门支行三个储蓄网点均参加了分行核心竞争力项目推广，其中地外储蓄所和鼓楼外储蓄所定位为理财中心，六铺炕储蓄所定位为一般理财网点。2006年，地安门支行鼓楼分理处升级为贵宾理财中心，“今年支行将重点提升该网点的服务品质，带动全行核心竞争力的提升。”

宋智刚告诉记者，今年将进一步优化网点的物理分区，有效引导客户使用工行自助服务。支行加强对电子银行示范网点的管理，充分发挥示范工程的作用，提高电子银行动户率。还要明确岗位职责，使各岗位各司其职，相互协作。理财中心负责人、营业经理、客户经理、大堂经理、现金柜员、非现金柜员之间既有明确的职责划分，又存在相互协作的关系。个金部强调柜员的识别推介职责、大堂经理的分流引导职责、客户经理的营销及客户维护职责以及同柜员之间的协作方式，并制定了相关的考核和利润分配办法，保证了网点的和谐发展。另外进行产品细分和业务流程优化，全面提升网点核心竞争力。支行个金部根据现有产品，以任务指标为参考，按照渠道分流类产品和投资理财类产品进行分类，细分各岗位的营销重点。同时依据各岗位的职责完善识别引导、接触营销、业务处理和关系维护的业务流程，为普通客户提供标准化服务，为高端客户提供优质服务，以及制定贵宾理财中心管理办法、服务流程和发展规划。据悉，该支行个金部在今年初及时制定了贵宾理财中心管理办法和服务流程，对贵宾理财中心的组织管理、服务管理和考评管理提出了具体要求，对其日常服务流程和为高端客户现场服务流程进行了规范。支行加强对贵宾理财中心客户经理的指导与帮助，树立贵宾理财中心品牌形象，坚持形式多样的沙龙活动，以客户沙龙和客户经理沙龙交替进行。内容包括业务方面的理财沙龙和人文素养培训方面的知识讲座等。主讲人包括支行客户经理、外聘专家和客户代表，形式包括讲座、座谈、交流会等。

第8篇：客户经理职责范文

随着客户金融服务需求日益多元化、交叉化，在采用专职客户经理服务方式的同时，出现银行客户经理之间服务客户重叠化，个人金融、理财、信贷等客户经理同时服务一个客户的情况。出现这种情况主要产生两方面影响：一方面对于客户而言，无法深入分析其综合的金融服务需求，各自条线单一的服务较难达到综合服务带给客户的满意度；另一方面，对于银行而言，多个客户经理开发和维护一个客户的人力成本支出较大，此外客户经理都以自身产品的利益最大化为出发点，忽略了所服务客户的综合利益。客户的需求是银行改革发展的方向标和指挥棒。以客户为中心的理念，使银行更加认识到，全方位满足客户的金融需求，既可以减少人员的无谓消耗，还可以通过综合服务提升客户对银行的贡献度。很多银行都在围绕这一理念进行部门设置、网点服务、客户经理队伍建设等多方面的改革，提出了流程银行、咨询服务类网点、综合客户经理的概念。从上述分析中可以看出，从专职客户经理向综合客户经理转变，受客户需求和市场要求所驱动，是银行在实践过程中发现的客户经理团队建设方式。但在实际执行过程中，往往将原有的综合客户经理进行简单整合，把原来的信贷客户经理名牌换成综合客户经理名牌，从此便可以销售理财、保险、小额贷款、消费信贷、个商等产品和服务，然后通过文件、会议的宣讲，来贯彻综合客户经理理念和建设综合客户经理队伍，实际效果不尽人意。

2邮政储蓄银行综合客户经理发展中存在的问题

经过调研发现，邮政储蓄银行综合客户经理队伍建设过程中主要存在以下问题：一是综合客户经理虽然可办理多项业务，但因为时间和精力有限，在开发客户时，为保证自身利益最大化，倾向于把较多精力放到绩效较高的业务和产品推广上，而不重视客户其他方面的金融需求，在综合客户经理的工作中并没有真正体现“综合”两个字。二是由于综合客户经理有选择地做业务，导致一些业务部门的产品得不到良好地推广，这些部门对综合客户经理提出较多疑义，认为走专职化道路比较好。由于出现这两个问题，导致邮政储蓄银行综合客户经理有抱怨、业务部门产生不满。推出综合客户经理的本意是适应客户综合金融服务需求的发展趋势，目的是提升客户的忠诚度和贡献度，并最终提高客户经理的收益和银行的综合效益。但在实行过程中，上述三个方面都未取得较好的效果。因此，亟需全行上下认真研究综合客户经理的建设问题。

3邮政储蓄银行加强综合客户经理队伍建设的有效途径

3．1根据市场和客户需求选择客户经理模式客户金融需求多元化、个性化，既是一些区域市场的特点，也是未来市场发展的趋势，这就需要调整银行的经营模式，就客户经理队伍的建设问题，也必须考虑市场的需求。我国经济区域发展、城乡发展差异化明显，金融服务的需求也不同程度地反映了这些差异化。因此，在选择客户经理模式时，不能一刀切地断定是采用专职化还是采用综合化。首先要考虑当地的市场环境，在市场需求较为单一的地方，无需考虑综合模式，在市场需求相对综合的地方，可以考虑建设综合客户经理队伍，同时还要考虑是采用一专多能（即以一种业务为主，以其他业务为辅），还是全能。总体来说，就是根据市场情况及客户需求，宜专则专，宜综则综，宜专综结合则专综结合。

3．2充分发挥综合客户经理作用，解决发展瓶颈明确了综合客户经理实施的前提条件，下一步需要解决在实行综合客户经理后，如何保证真正发挥综合客户经理的作用，解决好前文提到的两个问题。根据其产生的原因，可以从以下几方面入手。

3．2．1将业务管理从条线管理转变为综合管理以客户为中心理念的贯彻和执行，必须要有相应的产品开发、业务管理等管理体制。依靠以产品划分的组织架构，已经不能适应银行的发展要求，也将严重阻碍综合客户经理的建设，无法深入挖掘和满足客户需求、提高客户综合贡献度。

3．2．2形成综合产品服务体系既然客户需求已经综合化，因此邮政储蓄银行在开发和推广产品时，要注重产品组合，并根据不同的客户群体提供综合的客户服务方案。例如，对专业市场客户，可以为其提供银行卡、信用卡、理财、资金结算、经营性贷款、消费贷款等多种金融服务。在产品定价上，要体现客户的综合贡献度，在单项产品上对使用多项产品的客户提供优惠。在业务办理流程上，要实现客户资料共享，即客户提供的业务资料，能够共享办理多项业务。

3．2．3明确综合客户经理的服务领域这一领域主要是指服务的对象和区域。规范服务领域的主要原因在于以客户为中心，不同领域的客户需求不尽相同。如果实行综合客户经理制度后，不规范服务的领域，综合客户经理就无处着手，就会四处出击，没有针对性。服务领域的规范，可以根据实际情况从本区域的行业着手，或按片区进行划分。根据区域客户的性质，为综合客户经理配套各种产品服务方案，有针对性地深挖客户。

3．2．4建立一套完善的绩效考核体系绩效考核是业务发展重心的体现，也是综合客户经理发展业务的指南针。制定何种考核绩效关系到整个业务发展的最终形势。要在综合客户经理绩效考核体系中，充分体现综合客户开发的绩效明显高于单一产品的开发，积极鼓励向客户提供综合金融服务，避免综合客户经理只选择单个绩效较高的产品进行推广，而忽略客户的综合服务需求。

3．2．5加强综合客户经理的业务培训综合客户经理应充分了解所需推广的各项产品的详细内容。在培训中，既要掌握为不同客户提供的不同综合产品套餐，还要掌握每个套餐具体产品的主要功能。

3．2．6做好前中后的配合，发挥协同效应综合客户经理的主要职责是市场开拓和客户维系，应尽量不让综合客户经理办理操作性事务，综合客户经理开发的客户，其业务的具体办理需要相应人员的支持，比如银行卡开卡、理财销售等需要柜面人员办理，信贷的调查、报告的撰写、上报需要信贷员负责，POS机具的安装和维护需要专业的维护团队。只有综合客户经理积极开拓维护，中后台人员积极配合办理，才能充分发挥综合作用。

第9篇：客户经理职责范文

1．认识客户方面的基本原则。

（1）真实性原则。其要求和内涵就是商业银行的客户经理提供和反映的所有情况都要与客观实际相符合，不能够以自己的主观好恶为导向，不能够以自己的错误偏见为导向。贯彻真实性原则，应该做到：第一，要制定一个规范的客户调查和评价标准。有了这个标准，客户调查和评价就有了依据，客户的真实信息就易于得到，就能够避免操作人员以主观意愿为导向对客户进行的认识活动。第二，要对客户的银行账户进行了解和监管，掌握企业资金流动的数量、方向、合规合法性，并据此测算客户重要的财务信息，判断所提供企业财务报表的真实性。第三，要对客户提供的基础报表（资产负债表、损益表、现金流量表）进行纵横综合分析，判断客户财务数据的真实性。如果财务信息在逻辑上是不合理的，就一定有虚假信息参与其中；即使不能够完全准确地把握其真实性，也可保证基本情况的真实，不至于误导决策，导致银行业务风险。第四，条件允许的情况下，了解客户业务往来有关数据，以印证客户资料的真实性。第五，对客户物流、资金流、信息流三者数据是否吻合进行综合分析对比。第六，对于客户的非财务信息，如工商注册、法定代表人、税务登记、客户分类、信用等级、资质类别、经营许可等，要通过发证或登记机关进行确认。

（2）全面性原则。就是根据业务工作要求，提供各方面的信息。贯彻全面性原则，第一，要明确银行客户经理必须了解什么信息，这些要求要具体而不应很笼统。对罗列出的应该调查的信息，客户经理必须提供，提供不全就是失职。第二，随着客户内外部环境的变化和银行业务管理要求的变化，需提供的客户内容和要求也要经常进行调整。银行管理层次应该就经常变化的客户情况的尽职调查进行相关规定。第三，规范客户经理上报材料的内容和格式，一方面，可以避免因客户经理不同的业务操作和职业道德水平而遗漏重要情况，另一方面，也可提高审查、审议、决策的效率。第四，全面性原则除了要全面反映客户情况外，对客户服务的内容也要全面提供，这是银行对于客户应该尽到的义务。客户服务内容，或客户服务方案应该涵盖在客户尽职调查的范围之内。

（3）精细化原则。这一原则要求对客户信息的了解必须深入细致。真实性和全面性反映了银行业务操作的平面化管理，精细化才真正反映了银行业务操作和管理的立体化。对银行客户管理要精细，就要做到：第一，针对客户每个方面的情况，要进一步罗列决策和管理必须达到的调查深度。第二，与管理全面性原则一样，精细化管理内容也要随着客户内外部情况的变化而变化，都要随着银行对客户管理要求的变化而变化。第三，由于精细化管理的要求更为细致，客户情况的瞬息万变，不仅要规范性地罗列客户调查各个层次的内容，还要罗列客户非规范性的特殊、零星、偶然方面的内容，以避免管理留有空档，该做的工作没有做到，该承担的责任没有承担。第四，精细化管理还要解决信息传递的及时性和规范性问题。银行客户服务部门要充分利用信息技术手段对每个客户建立专门的档案，要定期频繁地对客户情况进行查阅、分析、提出管理意见。要精简不必要的程序，制定办事时限，提高工作效率。

2．管理客户的原则。

管理客户实际上就是以银行业务的安全性和效益性为出发点，以银行与客户的业务合作为形式，在充分认识客户的基础上，银行内部对于与客户发生的业务进行处理、决策和调整的过程。管理客户的原则有如下一些内容：

（1）综合性原则。就是与客户的业务合作方案或内容体现是综合性的，不是片面地只谈论一笔或几笔业务。银行在考虑是否与一个客户合作时，计算的应该是总账，不是某一笔业务的安全和效益。贯彻综合业务原则要做到：第一，整合银行内部机构设置，业务营销部门不应该严格受到业务种类的区分或限制。现在银行的业务部门存在着按业务种类、产业、部门等等依据进行设置的情况，各个部门各司其职，人为地阻碍了综合业务原则的推行。第二，整合银行营销人员职责，客户经理拥有营销银行所有产品的权利。目前银行客户经营营销职责分工的情况相当普遍，有存款客户经理、贷款客户经理、基金客户经理、银行卡客户经理、个人业务客户经理等等。这些客户经理业务职责的人为割裂，使得他们只经营自己职责范围内的业务，超出这些范围的业务就不予理睬或很少问津，这不仅大大降低了工作效率，而且限制了客户经理的业务[界，使得他们不可能从银行业务的整体和长远角度考虑银行产品营销。第三，整合客户经理业绩考核，废除单一业绩考核制度，所有产品的营销都有相应收益。建立业绩考核体系，不同产品有不同的收益比率，不同业绩有不同的收益比率。