企业价值管理精选(九篇)

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第1篇：企业价值管理范文

[关键词]价值管理　意义　措施

一、企业价值管理含义与目标

企业价值管理，又称为基于价值的企业管理，是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的联系过程。它是以企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。企业价值客观存在于利益相关方的评价中，主要包含了股东价值、员工价值、客户价值。 企业价值管理目标就是创造股东价值，实现企业价值最大化，要求在企业日常生产经营和财务管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运营模式和管理技术。它要求企业一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础，并在具体过程中广泛运用了经济增加值、市场增加值等一系列价值评估和价值管理的技术与方法，以帮助其实现目标。

二、企业引入价值管理意义

1.价值管理提高管理决策质量

价值管理要求企业在改变传统的管理方法，将关注焦点集中在战略上，有利于正确引导企业转变发展方式，增强价值创造理念，提高管理决策质量。例如：将促使企业投资于预期回报率高于资本成本的项目，有效的减少了低收益投资；促进销售收入的增长，从而尽可能在保持资本结构不变的前提下提高税后经营利润；促进企业追求最优的资本结构，降低资本成本率，以最低的资本成本筹集企业发展所需资金；促进企业避免资本支出规模过大，积极处置闲置资产，提高资金使用效率，加速资金周转，避免资本沉淀；促进企业提高投资决策质量和效率，自觉调整业务结构，扩大价值创造能力强的业务等。

2.价值管理促进财务目标转变，提升财务战略

引进价值管理已改写了“会计利润之上”的传统财务目标，使企业价值最大化成为财务管理各主要职能的统一目标，引导人、财、物等各项经济资源在企业内部进行更有效地配置，有利于使经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，促进维护股东权益，使企业协调的运行与管理，有效避免企业财务决策与执行之间发生冲突。通过强化企业资金成本和价值创造理念，价值管理手段介入，有效提升了企业建立以价值管理为核心的现代化企业财务战略，适应市场经济的需要。

3.企业价值管理会有效改善企业法人治理机制

引入价值管理使企业更加关注股东价值创造的最大化，有利于企业建立良好的治理机制，协调好企业股东、管理层和员工等利益群体之间的关系，形成严格的资本纪律，避免出现只注重规模扩张、不考虑真正的价值创造，投资规模与投资收益不成比例，导致资本回报率地下甚至使企业陷入困境的情况。

三、企业加强价值管理措施

1.领导层重视

将业绩评价和价值管理有机整合，引进综合绩效评价法、平衡计分卡和经济增加值等管理工具，不但是一种管理评价体系的变化，还是一种改变企业管理理念和行为的手段，设计企业管理的各个层面和利益调整。企业领导应给与高度重视，对以价值管理为核心的评价体系提供有力支持，才能实现企业管理重心和模式的真正转变。

2.企业员工全参与

价值管理需要企业全体员工共同参与，不应被认为只是财务部门的事情。领导层在有关价值管理方案决策中，应当从充分听取有关专家的意见，积极鼓励中间管理人员和一线员工参与具体方案的设计；在有关价值方案实施过程中，应当确保全体员工深刻领会其内涵，保持信息沟通渠道畅通，并能及时掌握各个员工对企业价值的贡献，以实现价值管理在企业内部各个层级上保持一致。

3.科学有效组织实施

价值管理的实质是对于企业生产经营的各个环节要进行价值链再造，涉及企业人、财、物进行重新或者重组，因此科学组织实施十分关键。

（1）根据企业规模、发展阶段、经营实际和行业特点选择合适的参照企业，确定目标值。

（2）应循序渐进，科学分解目标值，根据企业发展阶段逐步深入贯彻价值管理理念，即不苛求一步到位，又要坚持不懈，以最终将价值管理变成一种价值创造的企业文化。

（3）改革企业的薪酬制度，以企业长期和持续价值创造作为业绩考核导向，将综合绩效评价指标等指标和方法有机结合起来，并与企业管理层和员工薪酬紧密挂钩。

（4）应做好价值管理每个环节的组织实施工作，协调好企业经营系统中发展战略、组织机构、业绩计量、流程与职责、技术、专业技能等各个方面之间的关系，促进企业经营的协调、融合和价值提升。

四、营造良好的外部环境

从成熟市场经济国家的实践来看，改进和实施有效的价值管理通常需要良好的外部环境相配套，如比较发达的资本市场、严格公平的监管政策、发达的中介服务机构、较为完善的市场数据等。为使我国企业切实改进价值管理，提高竞争力，还需要不断推进市场化改革，完善市场体系，建立健全现代企业制度，有效提高监督水平，提升投资者权益保护意识与参与决策水平，从而为企业全面推进价值管理、促进企业可持续发展创造良好的外部环境。

企业引入价值管理，促进财务战略和目标的转变，促进企业管理升级和战略提升,增强自己核心竞争力，推进企业可持续发展。

参考文献

[1]莫少颖.价值管理(VM):基于价值创造的新型企业管理理念[J].价值工程，2005（10）

第2篇：企业价值管理范文

物流管理应用管理会计是以物流成本为中心，通过对物流成本分析，对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制，以及不同物流方案的比较，为有关部门制定决策服务，以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的，它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一，体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。

二、管理会计概述

管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科，吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容，与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲，财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者，服务于社会各相关方面；而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者，更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能，在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能，是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容，包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。

三、在企业物流管理中应用

管理会计的意义国内外会计界已经发现，现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突：一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景；另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散，在财务预、决算表中，物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用，对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中，没有进行单独核算，较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案，进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本，它就是管理会计。

四、推行管理会计，完善企业物流管理

1.完善物流预算体系，发挥预算管理作用

企业不论规模大小，所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果，必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划，用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前，我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统，而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此，为了加强物流管理，有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总，建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流，对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测，在此基础上编制合适的物流预算，把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来，使物流活动与其它经济活动协调配合，共同实现企业总目标。

2.全方位物流控制，发挥成本管理作用

在物流管理活动中，企业必须控制物流计划的执行情况，同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比，找出偏差，从中发现问题或潜力，采取措施纠正或修订计划，以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中，应采取各种有效的方法，“使物流支出按预定的目标发生，从而使人、物、财得到合理利用，达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。

3.建立物流责任体系，发挥绩效管理作用

应用管理会计建立物流责任体系，通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动，并将物流活动组成一个有机的整体，使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任，完成各自的任务，同时通过各物流责任中心的信息反馈，使企业物流部门和决策机关随时掌握情况，及时发现问题和解决问题，降低物流成本，增加企业盈利。

4.改变会计职能，发挥价值管理作用

现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予决策权，而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴，新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务，而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告，更多地用于计划与分析，并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动，在管理决策中发挥越来越大的作用。

管理会计不仅全面提供物流管理信息，为科学合理地进行物流管理奠定基础；还能动地参与经营决策，为决策者提供有用信息；最后通过对内部责任单位的绩效考评，强化内部管理，提高经济效益。因此，发挥好管理会计的作用，是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要，也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见，随着社会发展，管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善，在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。

参考文献：

[1]何明珂。物流系统论[M].北京：中国审计出版社，2001.89-96

[2]唐纳德。物流管理——供应链过程的一体化[M].北京：机械工业出版社，1999.156-160

第3篇：企业价值管理范文

农业是我国的第一产业，是国民经济的基础。目前我国农业企业普遍出现规模小、劳动生产率低、管理水平弱、资金匮乏等现象。农业企业的盈利水平和相关产品的价格密切相关，并且农产品生产和销售具有资源性、时限性和地域性等特点，在企业价值管理方面，尤其是中小农业企业忽视企业价值管理现象严重，同时企业很少将理论真正运用到企业的管理中。

二、企业价值管理的含义

企业价值管理是通过一系列的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段来实现企业价值最大化和股东财富最大化。价值管理并不是孤立存在的，而是融入到企业日常的生产、经营和管理中。企业价值管理也可以理解成是企业持续经营的管理系统，这个系统的运行，要求全体员工共同参与，管理层通过企业的发展目标和远景，设定企业价值管理体系和理念，并将这种价值观融合到企业文化中，最终达到企业战略目标，实现企业价值增值。

三、EVA-BSC价值管理体系的优势

（一）互补性。EVA重点计算企业财务指标，弥补了BSC财务指标的单一性，避免了企业盲目追求利润最大化，BSC更侧重于非财务指标计算，所涉及的非财务指标丰富了EVA的评价层次。将以EVA为主的财务指标与BSC为主的非财务指标相互结合，使价值管理体系更合理，考核更全面。（二）合理性。EVA-BSC价值管理体系的建立，是根据企业自身的经营目标和管理理念进行选择和设定指标，企业之间指标的确定会出现差异性，因此价值管理体系的建立更具有针对性和合理性。

四、农业企业引入EVA-BSC价值管理体系

（一）以企业目标和战略为前提。首先，要对农业企业进行正确的定位，包括企业所处的行业现状和发展前景，本企业近期及远期的发展目标和战略规划等，这是建立价值管理体系，确定企业价值观的前提。（二）打造良好的工作环境。农业企业的生产具有分散性、形式多样性和管理粗放性等特点。企业工作环境很大程度上影响员工的积极性，在硬环境方面，企业可以购置先进的工作设备，如电脑、打印机、传真机、碎纸机和花卉盆栽等。软环境上，定期活动，增强员工凝聚力，形成团队氛围，同时做好企业价值观的渗透。在职工待遇方面，可以增加浮动奖励和“节日惊喜”，带动员工工作热情和积极性。（三）建立EVA-BSC价值管理体系。要以EVA财务指标为核心，以BSC指标作为辅助指标，因为一方面企业最终的盈利水平是以数字反应在财务报表上的，另一方面，对企业非财务指标进行考核，可以间接找出企业管理中存在的漏洞和不足。EVA-BSC价值管理体系，沿用了平衡计分卡的原理，结合农业企业实际发展需求，将管理体系分为以下五个模块：图1EVA-BSC价值管理体系框架1.财务指标以企业EVA值为主。对于影响EVA值的因素，比如税后净利润、资本总额等，可以根据企业指标值，对影响企业EVA值的因素进行敏感性分析，通过分析可以加入2～3个财务指标作为管理体系的财务维度。或者企业可以根据发展目标和管理层统一的建议，选择财务指标。2.客户维度指标的设计要符合农业企业的运营情况。对于多元化经营的企业，不同的产品销售对应不同客户，尤其是企业在进行问卷调查时，要注意调查对象的全面性。一般的客户维度指标有客户满意度、客户保持率、新客户增长率等。3.内部流程维度指标，主要看企业内部控制实施情况。农业企业可以选择农产品合格率、产销率、产品及时完工率、生产设备完好率等指标。4.学习与成长维度主要体现在员工和企业技术发展方面。可选择的指标有：员工满意度、员工培训水平、员工知识水平和技术投入比率等。5.由于农业企业对农产品的质量具有严格要求，所以设计安全维度指标很有必要。畜牧业企业可以选择重大疫情发生次数、安全事故发生次数等指标，渔业企业可以选择海啸发生次数、水质污染情况等指标。对于农产品加工企业可以选择某些敏感指标的超标情况或对环境的污染情况作为安全性指标。

五、提升企业价值管理的建议

（一）做好价值观的传播与推进。价值观的传播与推进是保证价值管理体系实施的基础。企业在日常管理活动中，一方面可以利用公司开会、举办活动或员工培训的时间进行理论的灌输。其次，将价值管理渗透到企业的每个领域。（二）建立奖惩机制。根据企业价值管理体系，建立奖惩激励制度，鼓励员工采取与企业价值管理相适应的行为，对于违背企业价值管理的员工给予相应惩罚，使价值管理深入人心，保证员工思想和企业发展目标一致性。（三）实践完善理论。建立价值管理体系来指导企业发展，企业的发展又是对价值管理体系的应用和验证。对于实际工作中出现的规章制度问题，员工可以提出建议，进而对企业价值管理理念等进行修改和完善。

作者:马云霞 单位:新疆农业大学经贸学院

参考文献

[1]朱林.《基于EVA与BSC结合的企业绩效评价体系的构建》[J].经济研究导刊，2014年.

第4篇：企业价值管理范文

关键词：财务管理；价值增值；体现策略

一、引言

在我国企业发展过程中，企业的财务管理活动几乎都是围绕增加企业收入和利润来展开的，而对企业的资本没有进行合理利用，在这种情况下，大大降低了企业资产的实际利用率，忽略了财务管理在企业发展中的重要地位和意义，对企业的长久发展造成严重影响。在经济一体化的新形势下，我国社会各个企业之间的市场竞争越来越激烈，如何快速体现企业财务管理的价值增值，将直接影响到企业的永续生存和持久发展，所以，财务管理在企业中的价值增值已经成为当前国内外企业的重点关注内容。

二、分析当前企业财务管理中存在的问题

现阶段，我国社会企业总体发展呈现良好趋势，但是在日益激烈的市场竞争中，企业必须要加强自身财务管理，才能不断增强自身优势，从而提升企业竞争力水平和综合实力水平。然而，由于受到传统管理理念的严重影响，我国大部分企业仍然延用传统的管理模式，使企业管管理方面存在一些问题，具体表现为以下几个方面。1.财务管理方式落后虽然现在我国已经全面实行会计电算化，但是还有一些企业仍然运用传统的管理方式进行管理，使企业的管理效果达不到预期发展水平。例如：在企业的财产管理、内部控制，财务监督和审核方面，传统的管理制度已经远远无法满足企业的发展需求，严重制约了企业的健康发展，对企业财务管理的价值增值造成影响。2.成本费用支出不合理大多数企业在实行财务管理的过程中没有设立长远的发展目标，只重视短暂的经济效益，只要企业的财务账本上积累了部分资金，就开始无计划的生产开支，导致企业资金流动出现缺口，甚至出现企业高层管理者滥用公款的现象，由此可以看出，企业对成本费用的不节制支出，也是影响企业财务管理价值增值体现的重要因素。

三、解析在现代企业中如何更进一步体现财务管理的价值增值

1.以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式

（1）价值增值规划：在企业财务管理工作中，必须坚持以财产价值增值作为核心理念，对各项财务经济活动进行合理计划和分析，并对现有的经济业务进行科学评估，从而得出企业的各项经济业务未来可能创造和实现的经济价值。同时，在规划财产价值增值的过程中，要适当设定价值标准，由此形成良好的内部增值环境。（2）价值增值限度：在设计企业财务管理活动的过程中，必须要坚持以实现价值增值作为发展中心，根据衡量价值的特定标准来编制财务预算体系，并且根据相关的财务价值标准进行控制活动。在现代化财务管理中，增强企业价值增值限度，是完成企业管理目标的重要途径。（3）价值增值评析：在对企业财务管理的价值增值设计方案进行评析之后，企业领导应该协同财务部门人员对管理方式、管理流程进行重新设计，在这种情况下，就能为企业财务管理活动创造更大的价值。

2.实行全方面预算管理，强化企业资产分配

（1）企业财务部门在编制财务预算管理方案的过程中，必须要适当应用现代化战略思维，将财务预算计划于企业发展方向进行有机结合，从而有效拓宽企业财务预算管理的广度与深度，使预算管理的内在价值充分发挥出来。（2）企业在进行全面预算管理的过程中，应当要凸显出集成化的现代管理特征，也就是促进全面预算管理工作向全员、全额方向发展。企业内部的所有工作人员对企业的管理机制、管理模式和发展目标都要完全明确、清楚，从而有效强化企业预算管理中的事前预测、事中控制以及事后监督等。

3.在财务管理的过程中实现价值增值

企业的财务管理过程包括了：集资、投资、经营等，在这些活动中，投资和经营是实现企业价值增值的主要环节。企业在集资的过程中，要全方面分析自身资产情况，选取成本较低的集资形式；另外，企业在进行投资活动的过程中，应当严格遵循“净现值”理论，也就是当企业在未来一段期间内的现金流量净现值超过零的时候，才可以适当进行计划投资，从而有效保障企业经济价值的快速增长。

4.合理分配利润，调动人员积极性

在企业的财务管理过程中，合理分配经营利润，有利于调节企业与各个经济组织之间的关系，营造良好的内部工作氛围。在社会主义市场环境的新形势下，如何合理分配企业利润已经成为财务工作人员的首要任务，因此，企业领导要对此保持高度重视，加强企业内部各方面协调组织，充分调动企业人员的工作积极性，使员工共同努力促进企业发展。

四、结语

在现阶段企业财务管理中，只有增强资产价值增值，才能促进企业更加健康、长久的发展。但是，由于财务管理方式落后，成本费用支出不合理等原因，导致企业的价值增值体现遭到影响，因此，企业只有以价值增值作为核心目标，不断优化财务管理模式；实行全方面预算管理，强化企业资产分配；在财务管理的过程中实现价值增值；合理分配利润，调动人员积极性等方法策略，才能切实实现企业财务管理的价值增值。

作者:单志芹 单位:内黄县新型农村合作医疗办公室

参考文献:

[1]何学锋.财务管理在企业经济管理中作用探析[J].财经界：学术版，2014，（11）：205.

[2]孙平平.怎样发挥财务管理在企业降本增效中的作用[J].中国经贸，2015，（15）：210-211.

第5篇：企业价值管理范文

一、价值链风险的概念及其分类

价值链的多参与主体、跨地域、多环节的特征，使价值链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成价值链风险。价值链风险是一种潜在威胁，它会利用价值链系统的脆弱性，对价值链系统造成破坏。从目标控制的角度出发，可以说价值链风险是价值链偏离预定目标的可能性。一般而言，价值链风险可分为价值链内部风险和外部风险两类。内部风险来自组成价值链系统构成要素之间的互动关系。它由价值链上各个环节之间的潜在最优互动和合作导致。外部风险来自价值链与外部环境之间的互动，此类互动关系包括罢工、恐怖活动和自然灾难造成的破坏等，价值链中任何阶段发生的破坏与外部因素有关的故障都可归类于外部风险。（图1）

二、价值链风险识别方法

（一）财务报表法。财务报表法就是根据企业的财务资料来识别和分析企业每项财产和经营活动可能遭遇到的风险。财务报表法是企业使用最普遍，也是最为有效的风险识别与分析方法。因为企业的各种业务流程、经营的好坏最终体现在企业资金流上，风险发生的损失以及企业实行风险管理的各种费用都会作为负面结果在财务报表上表现出来。因此，企业的资产负债表、损益表、财务状况变动表和各种详细附录就可以成为识别和分析各种风险的工具。

（二）环境分析法。环境分析法是一种识别特定企业风险的方法。企业风险管理者通过分析企业内外环境条件对企业经营活动的作用和影响，以发现风险因素及可能发生的损失。企业的外部环境主要包括原材料供应者、资金来源、竞争者、顾客、政府管理者等方面的情况。企业的内部环境则包括其生产条件、技术水准、人员素质、管理水平等。

在对各方面进行分析的同时，重点考虑的是它们相互联系的特征。分析这些因素之间的联系及其结果，以及一旦因素发生变化可能产生的后果，就能发现面临的风险和潜在损失。

三、价值链风险的模糊综合评价方法

为简化起见，这里将价值链风险影响因素综合归纳成15项作为评价指标，对价值链风险水平进行评估。价值链的风险因素可以归纳为以下几个主要方面：（1）合作伙伴的能力风险；（2）合作范围的风险；（3）道德信用风险；（4）企业文化的风险；（5）独家供应商的风险；（6）信息传递风险；（7）信息技术与安全风险；（8）物流风险；（9）库存风险；（10）组织风险；（11）经济环境的风险；（12）法律法规风险；（13）竞争风险；（14）自然灾害风险；（15）战争等其他风险。

设价值链风险发生的概率为P，风险发生产生的后果也用概率测度来表示，用L表示风险发生时影响程度的大小。则价值链风险水平R的函数表达式为；R=F（P，L）。再设价值链风险不发生的概率为PS，价值链风险不发生时的影响程度大小为LS。则PS=L-P LS=1-L，于是有R=F（P，L）=1-PSLS=1-（1-P）（1-L）=P+L-PL

R可视为价值链风险发生及其产生损失的似然估计。

（一）P的似然估计。选取上述讨论的15个风险因素作为评价因子，对这15个评价因子X=（X1，X2，X3，……，X15）给定一个评定集B=（b1，b2，b3，b4，b5）=（0.1，0.3，

0.5，0.7，0.9）。对应的评定集为对各风险因子失败率的描叙：{很小，较小，一般，较大，很大}。请有关风险评估专家（共N位）据此对每个风险因子进行评价，并确定相应的评定值bj（j=1，2，3，4，5）

计算：

eij=对风险因子Xi给定评定值bj的专家数n/参加评估的专家总数N

（i=1，2，3…，15；j=1，2，3，4，5）

各风险因子Xi对价值链风险的影响程度赋予不同的权值

W=（w1，w2，w3，…，w15）则价值链风险发生的概率P为：

（二）L的模糊综合评价。设定一组需要评定的因素，组成因素集U，可设U={成本，顾客满意度，响应度，柔性，质量}={U1，U2，U3，U4，U5}。同时，对各因素赋予相应的权向量M={1/5；1/5；1/5；1/5；1/5}。设定评价集V={低，较低，中等，较高，高}={V1，V2，V3，V4，V5}={0.1，0.3，0.5，0.7，0.9}，相应的评估专家参照评价集V分别对各因素U进行评价，得到模糊子集：

Rk={rk1，rk2，rk3，rk4，rk5}（k=1，2，3，4，5）

于是，评判矩阵对风险事件的模糊综合评判矩阵B是V上模糊子集B=MR

对B进行归一化，得B’=(b1，b2，b3，b4，b5)。价值链风险发生带来的影响L（即潜在损失值）也就可以表示为：

L=B’V’=0.1b1+0.3b2+0.5b3+0.7b4+0.9b5

将P，L的值代入公式

R=F（P，L）=1-PSLS=1-（1-P）（1-L）=P+L-PL

便可求得价值链风险水平的值，将计算所得的结果与下表比较，即可知道价值链风险的风险等级。（表1）

四、价值链的风险处理

价值链风险处理是在风险评估的基础上，对各种价值链风险进行有针对性的、合理的处理。价值链风险处理一般分为制定价值链风险防范对策、价值链风险处置和价值链风险控制与反馈三个过程。

（一）制定价值链风险防范对策。价值链风险的防范对策主要有规避、控制、承受、转移、对抗等。

（二）价值链风险处置。在实施风险管理时要体现预防在先、补救在后、控制为主、对抗为辅的原则，力求在风险管理中取得主动，避免出现经营风险的连锁反应。首先应对已发生的风险进行应急处理，同时总结经验教训，制定相应的防范措施；其次对生产经营管理的薄弱环节进行整治，对类似的风险隐患进行消除，对未产生破坏力的风险因素进行查堵等；最后对上一步骤所作的风险决策具体化并付诸实施，协调好价值链风险管理各方面的关系，使风险对策在实际中发挥应有作用，以达到风险管理的基本目标。

（三）价值链风险控制与反馈。价值链风险反馈机制是一个信息循环机制，价值链将在危险识别、风险分析及风险处理中得到的经验或新知识，或者是从损失或接近损失中获取的有价值的经验教训，集中起来加以分析并反馈到价值链相关经营活动中，从而避免犯同样的错误。

五、价值链风险规避

从性质上讲，价值链风险的管理是被动管理，但如果企业从战略层面上进行风险管理决策，就可以实现价值链风险的主动管理，从而对风险起到很好的规避作用。这里详细介绍一下战略联盟给企业规避风险带来的好处。

（一）价值链共享。迈克尔・波特在《竞争优势》中指出：由于价值链环节中市场渠道、销售队伍、生产设备和技术成果等共同因素的存在，可使企业之间的相关业务单元能对价值链上的活动进行共享，从而通过这种共享有效降低业务活动的成本或增强其差异化竞争优势。（表2）

（二）战略联盟的价值链互补。价值链的各环节所要求的生产要素各不相同。在高度竞争环境中经营的企业总是不断提高自己的效率，相对于竞争对手来说，成本太高就无法取得竞争优势。如果企业在某些环节（如R&D、制造、分销、促销等）缺乏相应的核心能力，而另一个从事相同业务的企业却具有这方面的专长，两者结成联盟由合作伙伴来完成其中的薄弱环节，就会促使联盟企业整体效率的提高。另外，联盟还使不同环节的企业实现功能和专长上的互补融合，优势叠加所产生的经济效果使部分之和大于整体，由此可见，价值链上的企业联盟可集中体现这种互补效应。

六、结论

第6篇：企业价值管理范文

[论文摘要]近几十年来，国外学术界和企业界在企业价值理论问题的研究上取得了一些重要成果，与传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化不同，以价值为基础的管理突出了企业价值在企业管理理念中的核心地位，立足于企业整体价值的提升，强调企业的外部市场价值与内在经济价值的统一。文章认为，企业价值管理是将企业战略结构与企业治理结构相连接的一种新型管理模式，是由价值评估、战略设计、战略设施和治理优化共同构成的理论体系。

根据研究的目的和出发点不同．企业价值具有多种不同的表达形式。简单来说，价值管理(value—baaedmanagement．vbm)就是按照一项业务只有在它的回报超过它的成本时才创造了价值这～标准进行管理。本质而言．企业价值管理是指在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念．依据价值增长规则和规律．探索价值创造过程中的一种决策和控制制度。它曾被财富杂志评为迈向21世纪最能满足企业利益相关的期望和最具有整和性的管理体系．与其他管理体系相比．推行效益更高、涵盖层面更广、影响力度更大。

一、企业价值管理的特定内涵

1．价值管理的目标

进入2o世纪90年代以来，美国和主要西方发达国家，在公司治理领域逐渐形成一种主流的观点，这就是管理的首要职责是为股东创造价值。尽管无论企业界还是理论界．关于公司的目的是追求股东价值最大化还是追求利益相关者利益的均衡的争论还在继续，但作为一个不争的事实是．股东价值正在转变为评价企业的一个全球化标准。采用股东价值最大化还是利益相关者价值最大化的不同，形成了当今世界上两种主要的企业治理模式，即以英国、美国为代表的典型的股东价值最大化治理模式．和以德国、日本为代表的利益相关者治理模式。在美国和英国看来，股东是公司的所有者，董事是股东们选举出来的代表，公司的目的就是实现股东价值最大化。而德国和日本的企业，则更看中所有利益相关者的利益，如债权人利益、员工利益等。尽管存在对企业价值包含的范围的差别，价值最大化目标却都是被广泛认可的目标都要将企业总收益这块蛋糕”做大。股东价值最大化治理模式和利益相关者价值最大化治理模式有相互融合的趋势，美国英国的企业逐渐重视债权人、企业家和员工等的利益．而德国和日本的企业也逐渐强化股东的利益。

企业契约缔结各方中谁的利益放到优先位置．主要看在竞争中哪种要素起主导作用，哪种要素对企业价值创造中起主要作用。农业社会和小生产社会劳动力要素起主要作用，劳动是价值创造的决定力量按劳分配是主要的分配形式，企业治理中自然要重视劳动的力量。工业经济社会．机器设备为表现的资本成为价值创造的主导力量，出现了所谓的资本雇佣劳动，企业治理中当然重视资本的作用。到知识经济社会．作为知识载体的人力资本在价值创造中起主要作用，企业治理中自然要关注人力资本的作用。

经济社会发展的渐进性和不同步性，导致同一时期多种形态并存。在同一时期里．既有农业社会的生产组织．也有工业经济的生产组织还有知识经济形态的生产组织。所以．不能简单地说哪种治理模式是占绝对优势的。德国和日本主要采用利益相关者价值最大化治理模式，并不是说德国和日本已经进入以知识经济为主的社会这可能与历史和文化传统有关。

现在全球主要还处于工业经济为主的社会所以主要还以股东价值最大化治理模式为主。这～点可以从各国公司法的规定中得到体现。中国的公司治理也以股东价值最大化模式取向为主。中国公司法对股东大会、董事会、经理会，监事会职能的规定就说明了这一点。当前国有企业改革主要解决所有者缺位问题，实质也是说股东权利不到位。

2价值管理的特征分析

要实现股东价值最大化．就必须对企业创造价值的过程进行管理也就是要实行价值管理。价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑，它强调的是一种整体视角和观念．与传统的财务管理区别显著。其主要特征如下：(1)重申机会成本概念。只有公司投入资本的回报超过成本是，才会为公司创造价值。《2)承认公司价值的多因素驱动。(3)奉行”现金流量为王”的准则。vbm观念强调的是长远的现金流量回报．而不是逐季度地斤斤计较每股收益的变化。(4)决策模型化。(5)强调以过程为导向。总之．vbm不只是采用一些时尚的新型业绩指标或是会计工具，它是一种管理理念．也是一种管理技术．更是一种管理制度。它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术的新型管理框架。

3．价值管理的度量

正如一句著名的管理格言所说的”要什么，就必须度量什么。而要对价值进行管理．首先要能够对价值增值进行科学的度量。传统的业绩度量指标一净利润(netprofit)投资报酬率、股东权益收益率、每股收益、市盈率等，都存在一定的局限性。例如利润不能反映权益资本成本会计利润的大小容易被管理者操纵；总之以这些指标评价公司业绩并对经理人进行激励．可能引起非价值最大化的倾向，这一点已得到理论界的公认。价值管理越来越重视自由现金流量，传统的会计指标不在被认为是“称职”的价值创造的衡量指标。一些新型的业绩度量指标应运而生。如思藤思特公司提出的eva．波士顿咨询集团提出的cva(现金增加值)等。

二价值管理的实施过程

1价值管理实行框架

世界许多著名企业．如微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司等．都是价值管理的实践者和受益者。国内也有许多大型企业实行了价值管理。当企业转向vbm管理时，通常要在四个层次上进行转变，分别是公司目标、战略计划过程、业务单位业绩评价和主要的业绩指标。

公司的价值目标应该是由企业内部最高管理层一致同意的、通常以股东总收益(tsr)为基础并与长期股东价值相关的目标。股东总收益用于衡量连续几年的、相对同业竞争者的业绩表现；该目标激励管理层以长期的现金流量的产生．而非短期指标的实现为目标。如果要达到该目标，公司会将该目标与管理层报酬联系起来．而且tsr指标将取代以前以会计为基础的指标。假如一家公司宣称实施基于价值的管理．而后又宣布仍将仅以eps指标为基础支付管理层薪酬，那么，实际上该公司是不会为股东创造价值的股东也将会更加关注公司的公告的可信性。

价值创造链的下一个层次是战略价值的衡量．在这一层次上，经营总收益(tbr)有时仅有少数的战略计划者使用，有时在业务单位内部得以更加广泛的应用。有些公司在战略计划之初使用tbr．而其他的公司在以后的战略实施中也可能使用tbr。因为有些公司发现经济利润自身是个足够强大且灵活的计量尺度．所以完全没有必要在使用更加复杂的tbr指标。

vbm的一个特征是它通常集中于短期价值的衡量。这通常需要在业务单位或者业务层引入诸如经济利润这样的、以价值为基础的指标。这一阶段是业务单位改变思路及开始进行价值思考的基础。它是使vbm在企业中得到真正运用的关键，通常是业务层变化的第一个明显的标志。甚至在最高管理层采用tsr之前，就可以在业务单位和运作管理层采用vbm。如果最高管理层对vbm有某些怀疑的话，就需要把该阶段作为一种”原型”或者一种”初步尝试”，以证明vbm的好处，并说明vbm在实践中是如何起作用的。

最后，从经济利润到价值驱动目标框架和业绩衡量体系，应有明显的联系。这种联系要求在合适的主要业绩指标之间分清层次，表明业务层经理的决策是如何为股东创造价值的。这是vbm框架的最后一个联结点。在某些方面，这是个最简单也最容易出错的地方。这一阶段需要正确地理解价值的主要驱动因素，以及在整个组织内部如何将其转化为可被业务单位利用的有意义的业绩指标、函数和过程。

有许多方式来表示这些驱动因素，而且它们既可以被转化为财务的、也可以是非财务的kpi。其中类似像杜邦指标分析体系的一种框架图可以表达出价值驱动因素之间清晰的、有意义的联系。

这种价值驱动因素框架图的另一个重要作用在于表示了股东价值与非财务指标之间的联系．既包括那些直接作用于财务成果的非财务指标．也包括那些对价值有间接的长期影响的非财务指标。为了使vbm更有效，还需要很多详细的图解。当把这个框架图进一步展开直至表达出以kpl表示的共同目标与战略目标之间的联系时，就可以发现引入vbm的主要好处了。在存货层面上提高kpi会创造多少价值7为了达到经济利润、tbr和tsr目标我们需要将边际利润提高多少7我们通过提高订单完成率会获得多少价值7这些问题和答案都应该运用vbm的管理思想来提问和回答。

这种分析应该产生明确的决策和行动方案。该分析应当使各个层次目标通过为功能、过程、团体和个人建立基于价值的目标，而融入到整个企业中去。如果每一个人都达到了他们的目标．那么就会更有把握地相信底层价值驱动因素所带来的好处会由下而上地传递，最终体现为tsr的提高。

2实施原则

实际上．许多公司已经认识到在整个组织推行vbm方法并不是一蹴而就的事情。需要分阶段或者逐步推进。因此，初期阶段通常视为一次旅行的起点。然后．随着时间的推移项目的初步计划通常转变为用于持续改进企业运营的一整套方案。但是，如果在开始时没有强调每个阶段或步骤，并将其作为整体实施方案或项目的一部分，那么在随后的推行过程中就可能难以实现潜在的完整收益。

首先，将vbm融入到整个企业文化也很重要。在vbm开始实施之前．首先高级管理者给予绝对的支持，高级管理者不仅要赞同vbm，而且要积极促进它在整个公司的使用。对普通员工组织培训．使他们能够理解并接受vbm，让他们明白自己的利益与企业价值增值密切相关。如果公司从上到下对vbm都很关注．这种关注造成了一种链式反映使得股东价值的创造和公司的任务、远景、价值和战略相一致。

其次，公司vbm的适用范围不同。有的公司将vbm的适用范围扩展到最低级的员工．使他们对能影响股东价值的决策负责．而其他公司只在公司高层使用vbm。

接着．vbm的运用没有统一的模式．大多数情况下．经理人员在征求专业咨询人员的前提下，最终采用适合自身情况的方法。只有适合自己的才是最好的。

最后．公司应当采取尽可能简单的vbm系统。之所以简单的首要原因是只有当vbm系统被全体员工理解和信任时才能发挥作用。几乎所有公司都体会到应当是vbm的使用尽可能简单化。在向员工解释vbm以及防止他们耍花招的时候，简单就成了一个优点。如果工具太复杂它会被当成另外一个财务实践．也就达不到使公司内部的经营决策发生改变的目的了。简而言之．公司应当成功地将vbm简化，以使它成为多项决策的工具一而不仅仅是一项由财务部门施加给营业经理的复杂的财务计划。

3实施的效果

自2o世纪8o年代末至90年代初．vbm开始在西方盛行以来凡是成功实施了vbm的公司几乎都遵循了以上原则。例如spx公司这家大型的汽车零部件和其他工业产品制造公司．在2o世纪9o年代初经营业绩持续不佳．经济效益差．股票市值低，1995年．新的ceo约翰?布莱斯通上任后，开始实施vbm，到9o年代末，这个公司状态持续不佳的公司已变成一个势头强劲的价值创造者。spx公司的成功是它创造了一种企业文化．这种企业文化将价值创造置于所有关键管理程序和系统的中心地位。并且，公司最初是在其大部分高级管理者中推行eva个人红利计划，但很快就誓洁机械及一些室外用品的器械供应商伊莱克斯可创以造说数是笋额一个达巨到了大的17转亿变美。元集团慧与副总裁年·的 萨～顿20维亿尔美认元为，得关注：第一个方面是对方法的理解．理解方法的本质是非常有效的。在这个过程中用实际的数字而不是用百分比来表示企业的目标和业绩是非常重要的。第二个方面是要使这种方法成为公司经营管理的方式，对于我们来说，价值管理将会是企业长期坚持的管理方法”。

第7篇：企业价值管理范文

    关键词:企业管理;资源;价值链管理;优化成本

    0  引言

    随着新经济大潮扑面而来,商业环境和管理模式的变革以及全球化的竞争使中国面临着前所未有的机遇与挑战。

    作为企业,如何应对这一巨大的知识浪潮的冲击,如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势,是必须面对的严肃而紧迫的课题。

    针对目前企业的经营状态和管理误区,提出将企业管理、经营环境和资源、价值链管理、成本管理用系统的观点整合起来管理的新思路,即“资源价值链的管理”,应用科学的分析方法,并结合成功管理价值链的案例,论证了价值链管理的理论,并在行业应用上做了简要描述,希望为企业管理者提供一个管理的新思路。

    1  相关文献

    1.1 企业经营环境与资源管理

    企业经营环境是指企业外部影响企业经营发展的各因素的总称,可分为一般环境和直接环境。

    一般环境因素包括政治、经济、社会、技术、自然因素;直接环境因素包括同行竞争、需求、资源因素。

    资源因素是指与企业生产经营所需要的资源因素,主要包括原材料、燃料、动力资源、资金资源和劳动力资源等。这些资源能否获得并满足企业需要对企业经营活动影响极大,直接决定着企业的生产能否正常进行。

    资源管理就是将企业的资源进行合理配置,满足经营需要和盈利。这里所讲的资源因素及管理是传统意义上的企业资源管理,主要是对企业自身的资源进行管理,没有将与企业有关联的外部“广义资源”纳入企业资源管理统一考虑。

    1.2 价值工程和价值链

    价值工程是指以产品或作业的功能分析为核心,以提高价值为目的,力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动[3]。

    价值工程中,V=F/C

    式中:

    V——价值(Value);

    F——功能评价值(Function  Worthy);

    C——总成本(Total Cost)。

    可见,价值工程包括三个基本要素,即价值、功能和成本。

    价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”[3]

    这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

    企业经营就是对价值链的管理,这是一个重要观念,它有助于企业认清企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

    价值链与企业的竞争优势相辅相成,价值链并不是一个独立活动的集合,而是相互依存的活动构成的一个系统。

    2  理论创新-企业资源价值链的管理

    2.1 企业经营价值活动管理

    价值活动管理在20世纪70年代末被引入我国,在一些行业迅速推广使用,取得了显着的效果。

    企业的经营目标是追求利润最大化,企业价值工程活动就是以集体的智慧开展的有计划、有组织的活动,涉及企业的开发、设计、制造、采购、销售等过程。[3]价值工程活动贯穿企业资源流转的各环节,能够改进企业资源环节,降低经营成本,通过开展价值活动,可对企业各方面的管理工作起到一个推动作用,促进企业管理水平的提高。

    2.2 企业资源价值链管理

    企业管理、经营环境与资源管理、价值工程与价值链管理都是管理范畴,也是管理的方法和要素,根据系统分析方法,将企业管理、经营环境与资源管理、价值工程与价值链管理高度结合起来,形成具有企业自主特点的“企业资源价值链管理”体系,站在系统高度进行综合管理,即以经营环境和资源管理为实体基础,以价值链管理为载体,以企业管理为手段,形成“三位一体”的企业管理模式,企业管理围绕资源价值链进行,运用先进管理理论,可持续的提升企业的管理业绩。

    下面通过一个案例来分析资源价值链管理的优势以及成果。

    3  案例介绍分析

    每个公司都有其赖以生存的资源价值链,价值链是核心,业务链是实现价值链的基础和保障,而价值链是业务链运行的方向和目标,两者相依而存,具有积极的互动效应,即良好的业务链承载优秀价值链,功能价值的优质实现是价值链的最终目标。每个公司都有一条核心的价值链,其他辅助价值链依附于核心价值链,而且是动态运行的。

    3.1 燃气行业现状

    根据国家燃气工程要符合安全生产、保证供应、经济合理和保护环境的要求[5],以及燃气行业是国家能源和公用事业的重要行业,其运行好坏直接关系到社会生活、环保、安全等诸多方面的现实状况,燃气行业应该积极进行核心资源价值链即上游气源“长输管道”门站(接收站)”高中压管网”低压管网“管道、炉具配用气”维修维护”安全管理”持续运行等的管理,采用价值链管理分析方法,重点控制燃气行业资源节点和价值链运行的成本水平,保证燃气行业成本的逐渐降低,为社会经济发展服务。

    3.2 燃气企业核心资源价值链

    燃气企业核心资源价值链是上游气源“长输管道”门站(接收站)“高中压管网”低压管网“管道、炉具配用气”维修维护“安全管理”持续运行(该资源价值链由数个资源节点组成,即总成本C),其他价值业务链有加气站、工程建设、炉具销售、管线租用等。

    下面重点就成本管理控制进行阐述。

    3.3 资源价值(工程)链与成本管理分析

    价值链分析法应用于功能、成本管理,从而分析成本行为的结构性影响因素,并通过控制其来重建价值链,从战略高度降低成本,使企业保持获得成本优势的持久性。

    价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。

    企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本,赢得成本优势。

    3.4 燃气企业的价值活动即成本行为

    3.4.1 企业的价值活动

    以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言,企业的价值活动即成本行为。

    管理者能抓住企业成本的主要组成部分,而那些目前所占比例较小,但正处于增长状态,并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能会克服这一点。       

    3.4.2 企业每项价值活动的成本内容

    ①外购经营投入成本。

    为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;主要是燃气的购置成本。

    ②人力资源成本。

    企业为获得或重置人力资源而发生的支出,如人力资源的取得、发展、保持、离职等成本,基本属于企业内部成本管理。

    ③资本化费用。

    指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产、无形资产、递延资产等。这是企业财务进行成本归集和分析的要求,涉及企业的资产规模和成本构成,燃气企业资本化费用管理很重要。

    3.5 燃气行业取得成本优势的途径

    一是控制影响成本的结构性因素,根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动,控制或改变影响它们的结构性因素,来获得成本优势。

    ①规模控制。

    通过价值分析动态控制企业规模,达到最佳经济效益。这有一个过程,即从筹建公司到盈亏的平衡点,直到盈利,稳定增长的区间,这个过程也是资源价值链成熟优化的过程。

    ②控制地理位置因素。

    此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。

    这决定资源价值链中众多节点的成本水平,而且是决定性的,要选择这些因素的综合成本最低的方案。

第8篇：企业价值管理范文

［关键词］领导价值观;绿色财务管理;经济责任导向;个人主义导向

［DOI］10.13939/ki.zgsc.2016.07.132

1领导价值观和绿色财务管理含义

绿色财务管理是一种综合的管理理念，其将企业有限的发展资源、社会效益、环境保护等因素综合起来，并与企业经营相联系的财务管理，其能够保证企业在保护生态资源的前提下，实现企业与社会的和谐发展，进而实现可持续发展，可以说企业绿色财务管理是社会经济发展的必然之路。

2影响绿色财务管理的因素

从财务管理的角度看，绿色财务管理首先是缺少实践经验，关于绿色财务管理的理论知识很丰富，但是研究往往浮于表面，缺少具体的操作经验借鉴。其次，管理制度的不完善使得管理缺少指导和束缚，从而很大程度上影响了领导者进行绿色财务管理的积极性。另外，企业管理目标存在着偏差，企业在管理中仍然按照传统管理所追求的目标，即追求经济效益最大化，企业将经济效益作为首要发展目标，使得领导过于重视经济责任价值导向，在制定决策时不考虑资源、环境、可持续发展等因素，这样的发展目标不利于企业绿色财务的实施。从人为管理方面看，领导者的价值观与企业本身的价值观相一致，领导决定了企业的发展方向和战略目标，因此领导的价值观是企业绿色财务管理实施的重要前提。从当前情况看，多数企业领导者发展的价值观是正确的，但是偏向于个人主义，尤其缺少开拓发展的精神，同时领导者过于重视经济发展，很大程度地影响了绿色财务管理的进行。财务管理活动需要由财务人员来执行，但是从管理效果上看，很多财务人员缺少专业的管理素养，对于绿色财务管理的概念、有效整合资源等方面的理解存在着很大的差异，虽然企业会对财务人员进行培训，但是培训的效果并不显著，这在一定程度上影响了绿色财务管理工作在企业中的成功推进。影响绿色财务管理的因素还有企业类型、政府因素、行业发展约束等，但是这些因素企业无法改变，因此在进行财务管理时，首先要控制好内在因素，其中最为重要的就是领导者的价值观。领导者决定了企业发展的基本制度和方向，其参与人才引入的标准和技术运用选择，以及重大资产投资等企业的重要决策，因此只有领导者拥有正确的价值观才能够使企业的发展从大局出发，企业绿色财务管理才有良好的实施基础。财务管理的目标一旦确立，就能够确定企业发展的主要方向，财务目标与国家政策、企业资源、管理制度等有着直接的关系，因此需要确定绿色财务的管理目标，才能够制定出相关的财务管理制度。领导者在制定相关制度的同时也要适时纠正自己的价值观。领导者要有良好的集体主义价值观和经济责任观，才能为企业绿色财务管理的实施打下观念上的基础。

3加强企业绿色财务管理的措施

3.1积极关注领导者的价值导向

从本文的分析上看，领导者的价值观直接影响着企业绿色财务管理的管理结果，因此实施绿色财务的前提，就是要评价领导者的价值导向。良好的领导者需要有以下五种核心价值导向:以集体主义为主的价值导向;民主集中制的工作观念导向;公共服务为主的制度规范导向;以解决诉求为主的态度导向;以工作能力为基础的发展价值导向。领导者要加强自己的责任意识，在面对严峻的生态环境问题的前提下，需要快速反应并适当的转变领导者的价值导向，在注重经济发展的同时，还要强化社会责任意识。企业在对领导进行绩效考核的时候，需要将领导者的价值观纳入到考核的重要指标中，并且定期的公示考评结果，从而激励领导者树立更加全面的价值观。

3.2树立明确的财务管理目标

绿色发展是企业发展的重要方向，随着国家政府对于生态发展问题的重视，企业在发展中需要结合自身情况对国家政策和市场动态进行合理的把握，按照发展的规律制定绿色财务发展目标，并且明确目标的有效执行。领导者不仅要从经济效益的角度出发考虑，还要从发展资源、环境保护和社会责任方面进行分析，从而真正意义上实现绿色财务管理。

4企业领导者价值观与绿色财务管理关系的研究分析

4.1样本数据收集

本次研究选择的企业均为化工企业，属于高耗能行业，并且与环境资源息息相关，具有一定的研究代表性，本文研究采用调查问卷形式，均得到各个企业领导者同意并由领导者亲自填写，研究涉及的领导均为绿色财务管理的直接领导者。所有问卷现场填写后回收，问卷全部有效，对于存在变量不可控的环节是由不同的人员完成，使得同种数据源的问题得到了有效解决。我们对中石化与中石油两家公司展开调查，两公司旗下共84家企业，近600名员工，上至企业管理层，对于绿色管理均没有具体的概念理解。在84家企业中，炼油厂为59家，钢铁厂为35家。其中54家炼油厂的年产量均在100万吨以上，所有钢铁厂年产量均在500万吨以上，有14家钢铁厂年产量在1000万吨以上。该企业的年产量较大，对于能源、资源的消耗量也较大，环境资源等情况影响企业资金的投放量，因此，必须对企业进行绿色财务管理。

4.2研究结果分析

在本次研究中，对调查问卷整理分析后发现，领导者影响绿色财务管理行为的主要价值导向有经济责任导向和个人主义导向，因此企业在进行领导者价值观的导向纠正时首先要从这两个价值导向的方面进行决策。从本次研究调查问卷的结果分析上看，决定领导者实施绿色财务管理的驱动导向为经济责任导向和个人主义导向。领导者在实施绿色管理行为时，其首要的考虑因素是企业的发展，也就是经济责任，这也是企业在发展中最为主要的责任，相对于经济责任，社会责任等级更高。从我国目前的经济发展情况上看，领导者在执行企业发展决策的初期要首先考虑经济责任。由于绿色财务管理的特点，其管理行为与政府政策、会计人员行为等有着一定的联系，使得绿色财务管理具有管理风险高、管理见效慢等特点，这与领导者想要的管理结果存在的矛盾，领导者更希望看到财务绩效的提升和个人名誉的树立，因此需要加强领导者的集体主义导向，从而让领导者从企业长远的角度考虑，让绿色财务管理政策得到更好的落实。

4.3研究不足之处

本次研究选择的中石化和中石油两家公司均属于高耗能的化工类企业，并不具有普遍代表性，在今后的研究中需要选择其他类型的企业作为研究对象，并且研究还需要增加对于纵向数据(例如时间)的分析。

5结论

现代企业财务管理中，绿色财务管理是重要的管理模式，领导者的价值观直接影响着制度的制定和执行情况，从企业的经济效益发展上看，领导者主观导向的价值观为经济责任，但是从企业长远可持续发展的角度上看，需要对领导者进行社会责任价值导向，从而能够更好地完成绿色财务管理，推动企业健康、可持续发展。

参考文献:

［1］刘高岩，宋一丹.企业领导者价值观与企业实施绿色财务管理关系的实证研究［J］．中国商界(下半月)，2010(5).

［2］程月明.企业持续发展视角的企业伦理研究［D］．南昌:江西财经大学，2012.

［3］李冰.企业绿色管理绩效评价研究［D］．哈尔滨:哈尔滨工程大学，2008.

第9篇：企业价值管理范文

［关键词］ 软件外包 项目管理 关键链管理

一、研究意义

软件和服务外包产业是智力密集型的现代服务业，具有信息技术承载度高、附加值大、资源消耗低、环境污染少、吸纳大学生就业能力强、国际化水平高等特点，对拉动经济增长、调整产业结构、转变发展方式、促进社会稳定具有重要作用。

已经学过对项目管理的战略视角，与传统的项目管理方法不同。传统的项目已经提到风险管理，或质量等战略角度管理中使用平衡记分卡，关键链，质量功能展开等方法。下面我将使用传统的项目管理方法分析的一些案例研究，我也将使用约束链的关键指标，使用单一的项目和多项目度量方法，在项目统计过程的控制和改善。

1.产品开发。以前，我们提到软件产品，立刻会想到操作系统、数据库、应用软件这些通过存储盘来大量复制的无形产品，其实产品概念开发从本质上来讲就是消费者动机的开发。正如消费者行为学中关于消费者购买行为基础理论所述：消费者未满足需求产生紧张感，随着紧张感的增强，消费者为了缓解消除紧张感，便会产生动机（通常是隐性的）与需求（通常是显性的），进而发生购买行为使紧张感得以缓解或消除。因此，开发消费者的购买逻辑，动机，并赋予与消费者购买动机相对应的产品概念便成为新产品概念开发过程的核心思想。

2.用户体验设计 。用户体验设计过程包含：结构，流程，交互，UI(user interface)界面，用户体验测试、访谈，跟踪和监控产品，创新型的可执行的体验方案。

3.增值服务 。本文所谈的增值服务是指更深层次的延伸服务，是第三方企业成功的关键，也是三类独特的增值服务――客户增值体验、解决方案和产品售后服务。这三类增值服务相依相存，能为第三方企业产生区别于其他竞争对手的特色业务，能使企业根据客户需求和具体问题提供合适的解决方案，其实践意义表现在“引导需求，以客户增值体验为中心，以解决方案和产品服务为实现手段，强化增值服务”。

二、基本概念

一个项目的战略高度，是创造和延伸出来一个新的项目，该项目的价值最大化是管理的自由度，该项目价值网络区分的项目活动，不断提升项目的价值：效力者，结果利益相关者和股东。声明元素的项目的价值有使命，愿景，目标，项目的平衡价值记分卡，项目价值战略，制约因素和假设。

新产品或服务的定义，基于公司的理念设计一个新产品或服务，公司内部完善流程提供于外部流程咨询，公司在新产品基础上转移价值链－服务外包；服务外包的核心就是新产品获得永续受益的增值部分。

三、基于关键链多项目管理和瓶颈管理（TOC）

1.关键链多项目管理。建立一个工作节点网络。其中一个理想的工作，A为估计的执行时间的工作条件，B是必要的资源，C的工作是需要的资源数量。所不同的是，随着工作任务推进，关键链技术并不只是为最长的关键路径的路径，但考虑到所需资源，按照资源的限制，在网络上的每一个节点展开工作，然后进行必要的调整之间的紧张关系，时间从工作，然后确定在这个时候关键路径，这是关键链。

2.瓶颈管理（TOC）。TOC是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或“约束”，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

“系统的自由度越大,它就越复杂”

――高德拉特 博士

四、实证研究与结果说明

1.实证研究。由于考虑到对人力资源的限制后，可以从表1的看到，3和4，工作资源的冲突，工作2,5和6，有资源冲突，我们将平行两个关系的实施进入一个串行执行，如队列线程所示。同时，我们按照理想的工作条件，以重新估算每个任务的执行时间，以获得表2。工作时间F2是理想的工作时间;大线后必然要考虑的一个关键链项目的人力资源。

在技术上的风险分析方法用于每个风险分析工作。只有关注的时间不考虑成本风险的进展，因此对风险的风险量=风险概率×时间。设立缓冲地带，以应付可能出现的项目，在不确定性的过程，监测和风险管理。基于关键链技术的软件项目风险管理，监测缓冲区，溢出。关键链技术，以消除每个工作的开始日期，完成日期，地点是在开始和结束每一个链的时间。但是，每个任务的进展基础上的风险金额，并设置了缓冲区大小，所以要避免一切工作中的实际时间风险。该项目的过程中，该缓冲区的大小定期观察，如果在缓冲区比更安全的底线，我们认为，在低于最低线安全正常，有必要工作冒这个险。

正如上数字图所示，如果该项目被观察到在上述地区的过程中的底线区，那么，良好的工作执行情况;如果在下面的底线区域的安全，就必须以风险为基础的计划，采取相应措施的风险。

2.结果说明。关键链技术不是只考虑关键点，而且考虑到在工作场所和人力资源的冲突。在所有的风险分析工作中，我们可以消除不确定性，并确保整个项目如期完成。该项目将通过监测和缓冲区管理，以实现对软件项目风险管理方面取得进展的过程。不过，基于关键链风险管理的进展情况还存在一些问题。例如，在一般资源冲突，以确定关键链方法，当有多个资源约束的方法来确定关键链。

为了成功的长期的锻炼公司的竞争力，构建核心价值和管理能力，必须让公司在坚持对客户的服务同时有创新最好，定义，设计和构建产品与服务，公司的客户的厚爱。这应该是显而易见的，但是希望大家可以同意该产品的组织者应该成为服务你的客户的专家，如果你没有真正的机会，但要做一两个设计与方案实施你理念。

很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。

项目的过程效率，项目效益，对客户的影响等因素，组织成果需要成功的定义。在项目开始，我们需要定义为项目的任务目标和策略。项目的价值量化记分卡和战略规划工具，以制定一个项目的战略，并表示计划指标，涵盖项目的所有重要方面。

核心竞争力具有三个方面的特征：有助于实现顾客所看重的价值；是竞争对手难以模仿和替代的，因而能取得竞争优势；具有持久性，一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。

参考文献：

[1] 李勇 《新产品概念开发量化管理》，中国管理传播网， 2007-5-16

[2]Karen Avenick “VISIONS FOR VALE Strategic Planning Retreat” July 10, 2006. 11. Aug. 2009

[3]艾利•高德拉特. 译者: 罗嘉颖 关键链/TOC企业管理[M]. 北京：电子工业出版社, 2006