人力资源公司盈利模式精选(九篇)

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第1篇：人力资源公司盈利模式范文

号称“上市只是加油站”的马云如期将企业带进香港联交所后，如今又开始了人力资源大调整。

12月24日，阿里巴巴集团宣布对公司高管进行大规模调整。淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、CTO吴炯以及资深副总裁李旭晖将会离开现任岗位。同时，支付宝总裁陆兆禧将调任淘宝网总裁，阿里巴巴集团资深副总裁金建杭将调任中国雅虎总裁，淘宝网副总裁邵晓锋将调任支付宝公司执行总裁。

消息一出立刻引起轩然大波。关于阿里巴巴调整高管层诱因的谣言也不断衍生出不同的版本。部分专家认为，阿里巴巴的B2B业务在香港上市以后，集团无法承受盈利模式的压力；也有推测称，此次轮换是阿里巴巴业务重组的先兆。而阿里巴巴集团则表示，此次调整是基于公司干部轮休学习计划。

纵观2007年IT市场，许多企业的高层都发生了微妙的变化，有离职，有复出。而无论阿里巴巴此举醉翁之意何在，对业界的撼动是勿庸置疑的。此举将会给阿里巴巴以及B2B行业带来怎样的影响成为业内人士关注的焦点。

人才问题成发展瓶颈

人们似乎永远都没法搞懂马云的脑袋里暗藏的玄机。

12月24日，阿里巴巴集团表示，作为人才战略的一部分，集团高级人才将陆续前往海内外著名商学院脱产学习、休整、提升，并更充分彻底的与行业内外的优秀企业、企业家交流沟通。在他们学习休整期间，除了不拿工资，不为具体职务承担具体责任之外，他们依然是阿里巴巴的高级人才。

“阿里巴巴官方的说法看似很正常，实则不然。坦白说，所谓的学习计划就是变相的认为这些人能力不够，跟不上公司发展，但不可能直接叫你走人，所以就堂而皇之的搞了个换岗，美其名曰要进修。”互联网行业资深评论员王建大胆坦言。

上市后的阿里巴巴，随着股价的飙升，其市值一度突破200亿美元，投资者表现出对阿里巴巴极高的期望值，而这种期望值要与阿里巴巴的盈利相匹配，阿里巴巴必须从长远的角度出发，而人力资源改革无疑是其上市后的一项重大举措。

王建认为，阿里巴巴此举是出自公司的战略性调整。从阿里巴巴的战略布局以及发展轨迹看来，它不甘于做一个本土的著名电子商务网站，而是要做世界级的。“此次的离任进修侧面反映了阿里巴巴的人才结构问题，看来一个土鳖公司要朝国际化公司迈进，人才问题才是首当其冲的问题。”

发掘新盈利模式是关键

据记者了解，阿里巴巴的运作模式比较具有独创性。在纳斯达克尚未有同类的上市公司。而阿里巴巴也只是将旗下从事电子商务（B2B）的子公司阿里巴巴公司上市，至于公司于2003年扩展的个人对个人（C2C）网站淘宝网则不在上市计划之列。

易观国际高级分析师宋星分析认为，从阿里巴巴内部条件来看，其选择上市的时机很好，阿里巴巴的B2B业务一直是同行业的领头羊，业绩相当可观；从整个互联网行业的角度来讲，不少企业都开始陆陆续续上市，资本市场需要一颗吸引眼球的新星加入。“在某种程度上，阿里巴巴的上市达到了同期炒作的功能。”

上市对于阿里巴巴来说当然是件好事，毕竟可以圈到更多的钱，但同时也增加了来自投资者方面的压力。据记者了解，目前阿里巴巴旗下的业务中仅有阿里巴巴网站处于盈利状态，其他业务均处于投入阶段，如何在其他业务中发掘新的盈利模式是摆在阿里巴巴面前的当务之急。

上市以后，从阿里巴巴公司本身来说，把原来一个公司的运作的体制变成一个集团化的运作体制，把相应的五块业务变成一个独立的子公司运作，在公司的战略的规划中是一个重要的组织结构和能力调整的举动。而人力资源的调整更是重中之重。

电子商务悄然流行

阿里巴巴的上市让人们对电子商务充满了无限遐想，一个网络交易平台居然能有如此高的价值存在。而当阿里巴巴上市热潮过后，未来电子商务的发展空间和模式也成了阿里巴巴不得不面对的问题。

“B2B市场的竞争还处于初级阶段，信息服务一直是发展的核心。阿里巴巴B2B的上市更多的是挖掘新客户，而并非是同行业的肉搏战，也不能造成离合博弈。”宋星告诉记者。

第2篇：人力资源公司盈利模式范文

关键词：第三方物流 利益来源 盈利模式 选择

第三方物流（the Third Party Logistics，TPL，3PL）是20世纪80年代中期由欧美学者提出的，源自业务外包，也称为契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外协等。为了统一认识，我国国家标准《物流术语》对第三方物流定义为：“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。”

一、第三方物流的特征

第三方物流在发展过程中逐渐形成了鲜明的特征，归纳起来突出表现在以下几个方面：

1.服务个性化

由于需求方的业务流程各不相同，物流和信息流缺随着价值流不断发生变化，这就要求第三方物流服务按照客户的业务流程来定制，促使第三方物流服务的对象不同于一般的公共物流服务，介于一家或者几家之间，数量较少，但是服务时间却比较长，长达几年，这也表明物流服务理论从“产品推销”发展到了“市场营销”阶段。

2.以现代电子信息技术为基础

信息技术的飞速发展是第三方物流出现的基础，信息技术实现了数据传递的快速化和准确化，提高了采购、装卸、搬运、配送、仓储等方面的自动化水平，企业可以充分利用信息技术与物流企业进行交流和合作。随着管理系统和软件的飞速发展，可以精确计算出各项物流活动的成本，还可以有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交给物流公司进行运作。

功能专业化。第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。

3.第三方物流服务内容集成化

传统物流企业的运作模式是：经营仓储的，不涉及或很少设计运输服务；经营运输的，不提供仓储服务或不提供货代服务，更谈不上为客户设计、维护一套有效的信息系统。这导致工商企业的简单物流业务也要找好几家甚至几十家传统物流企业来承担，一旦出现问题，这些企业间又相互推诿，谁也不肯负责。与之相比，现代第三方物流企业不仅提供仓储、运输服务，还提供信息管理、承运人选择、业务咨询、库存补充、产品再包装、贴标签、货代、相关报表管理等多种功能，甚至全方位的一条龙服务。

二、第三方物流的利益来源

第三方物流企业通过提供第三方物流服务为客户企业创造的价值主要有：经济利益、管理利益和战略利益。

1.经济利益

第三方物流服务为客户企业提供经济或财务相关的利益是第三方物流服务存在的基础。一般来说，低成本是由低成本要素和规模经济创造的，客户企业通过物流外包，可以避免盲目投资而造成的资金浪费和固定成本的增加，同时又可将节约的资金用于其他用途从而降低成本。另外，客户企业通过利用第三方物流使物流成本更加明晰。

2.管理利益

第三方物流服务给客户带来的不仅是作业的改进及成本的降低，还给客户企业带来与管理相关的利益。客户企业通过将物流业务外包给第三方物流企业，可以使用客户企业自身不具备的管理专业技能，也可以将企业内部管理资源用于别的更有利可图的用途中去，并与客户企业核心战略想一致；还可以使客户的人力资源更集中于公司的核心活动，而同时获得第三方物流企业的核心经营能力。

3.战略利益

第三方物流企业的物流服务还能给客户企业带来战略利益。如在不同的区域进行业务布局或撤销的灵活性，根据环境变化进行业务调整的灵活性，通过将物流业务外包而降低经营风险等。

三、第三方物流盈利模式

物流企业盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其相应的业务结构。物流企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构；物流企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的业务内容及其时空结构。商务结构直接反映的是企业资源配置的效益，业务结构直接反映的则是企业资源配置的效率。一种模式是否是盈利模式的标准为：在充分的市场竞争中，能成功进入利润区，并能够创造长期持续的、高于行业利润平均水平的企业模式。总体来看存在着三种典型的物流企业盈利模式：

第一种是在完善的物流网络基础上提供全程物流服务。宝供提供在中国境内的区域物流服务或全程物流。宝供的利润来源于合同价格与内部实际各类成本的差额。虽然宝供的报价不存在优势，但由于它的物流网络健全，它快捷和周到的服务赢得了很好的口碑。

第二种是以网上交易为平台推广连锁加盟。以中运网为例，中运网自己没有车和仓库，却建设和管理了一个网上的运输与物流平台，就是通过特许加盟方式联合了全国140多个城市的160多家运输企业共同对外服务实现的。

第三种是立足于运输业向其他相关领域扩张。大众物流作为传统的运输企业，以运输为基础，拥有良好的声誉和品牌效应。拥有8222信息平台和GPS调度系统等信息网络资源，可以为大中型物流企业提供运输、仓储及其他配套物流服务，为小企业提供便捷的运输服务，其利润主要来自运输业务。

四、第三方物流盈利模式的选择

第三方物流的盈利模式选择影响因素有以下三种：一是关键影响因素，包括物流企业的实体、人力、管理、组织和经验等；二是第三方物流赢利途径；三是控制变量，如企业性质和企业规模等。

1.盈利模式选择的影响因素

影响盈利模式选择的因素主要有：实体资源、人力资源、组织资源、内部管理和行业经验等，一般来说可以将其划分为有形资源和无形能力，其和盈利模式之间的内在联系如图所示：

2.盈利模式选择的控制变量

盈利模式选择的控制变量主要包括企业性质和企业规模，这两个变量不同，第三方物流企业选择的盈利模式也不同。

2.1性质不同的第三方物流企业对盈利模式选择的差异

外资的第三方物流企业在较早以前就能够提供基础性的物流服务，现在还能够提供管理咨询和供应链管理等物流增值服务。而我国物流企业大都集中在基础而非增值服务。这主要是由于基础性的物流服务盈利途径实现以物流企业具备一定的实体资源为前提，而物流增值服务盈利途径的实现则要求企业具备一定的无形能力。

2.2规模不同的第三方物流企业对盈利模式选择的差异

大型第三方物流企业在运输仓储、供应链管理和管理咨询上与小型的物流企业相比更有盈利途径上的优势，而在货运上盈利途径优势并不明显。实现运输仓储、供应链管理盈利途径要求企业具有丰富的实体资源，管理咨询盈利途径则要求企业拥有掌握各种技术和管理技巧的员工，在短时间内小型第三方物流企业难以达到以上条件，所以难以和大型物流企业在这些盈利途径上抗衡。相比较而言，货运盈利途径对于企业资源的要求较低，所以小型和大型的第三方物流企业都可以实现这一盈利途径。

2.3企业性质和规模交互作用对第三方物流企业盈利模式选择的影响

相对而言，规模越大的第三方物流企业选择运输仓储和供应链管理这两种盈利途径的可能性就越高。产生这一现象主要是由于：现在大多数的运输仓储业务都是跨地区甚至是跨国界的，大中型的物流企业凭借其品牌、软件和信息系统的优势更容易使客户享受到“一站式”服务，而小型的物流企业由于其资金、设施和知名度的限制对客户大批量、远距离等运输仓储的要求难以满足，供应链管理也是如此。

参考文献：

[1] 刘铁钢.我国第三方物流的发展现状与运作模式探讨[J].湖南经济管理干部学院学报;2005年(1)

[2]王思洋.浅谈第三方物流[J].黑龙江交通科技.2007，(11)

[3]杨头平.第三方物流盈利模式初探[J].经济物流.2005，(5)

第3篇：人力资源公司盈利模式范文

从中国物业管理行业的发展来看，大体上经历了引入期、提升期、转型期三大阶段，当前大部分物业企业面临着进一步提升转型的挑战。在转型期这个阶段，竞争更加激烈，客户要求更高，传统物业管理利润被压缩，对于物业费的收取。受地方政府、业主承受能力等限制，传统的“四保”业务不可能为物业企业带来很大的利润，同时，人工成本的增加以及其他各种维护成本的增加也提高了物业企业的运作成本，物业管理公司开始关注社区增值服务，从多方面满足业主的需求，寻找新的盈利点。所以，物业管理企业应该转变思维，寻求新的盈利模式和管理方式，进行开源和节流，为企业创造更高的收益。

物业管理企业要清晰认识到，传统的“四保”服务已经由过去的能够满足业主的全部需求，变成了现在只能满足小区业主的最基本需求，物业管理企业要走出红海，奔向蓝海，需要充分选目前已经对经营模式和管理模式进行创新的企业进行学习，并结合自身能力和资源。重新定位发展模式。

传统物业管理企业应充分学习业内标杆企业的创新模式，找对自身定位：

案例1：深圳花样年物业

一个企业盈利的基础在于如何控制成本和拓展获利空间渠道，而目前花样年物业倡导和推行的“彩生活物业管理模式”正是基于这个理解而提出的。花样年从服务内容创新和管理手段上进行创新，在满足客户需求的同时，起到了开源节流的良好效果。

在控制成本方面，花样年物业通过服务与管理标准化，结合已有的成熟物业管理模式，根据物业项目的特点，运用现代网络智能技术，摸索出了一整套低成本运营、高效率服务的管理模式，井在其他项口中推广。此外，花样年通过优化流程，优化商品和服务的流通环节，降低服务和产品的流通成本，如成立专业的维修保养公司、以技术防范代替人防和通过提升内部管理来节约人手等。最后，花样年由内部资源整合向外部资源整合，通过对开发商、业丰(住户)、供应商、物业公司本身的优势资源进形整合，创造物业管理费的下降空间，如集体采购，提高议价能力等。

在开源方面，深圳花样年通过拓宽传统意义上物业管理的概念，赋予其全新的内涵和发展空间，发掘业主的潜在需求。

在满足客户需求上，花样年物业自主发出了一套社区物业管理电子商务平白――“彩生活”网，将常规物业管理服务项目和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主址不出户就可以享受到集订购，配送、服务于一体的一站式服务。其次，他们还拓腱赢利点，创新盈利模式：通过提供形式多样的居家生活便利服务，弥补物业管理费的不足，创造物业管理费下调的空间。最后是赚钱和服务小冲突，没有专门请人做增值服务，而是通过奖励和提成的办法，让小当班的保安和管理人员来给业主提供配送服务。

通过对花样年案例的剖析，传统物业企业可以学习到：1)服务产品创新和整合、服务平台搭建与运营才拉动物业企业收入和利润的持久动力。2)通过建立标准化进行内部组织资源和外部上下游价值链的整合已经在物业行业显现。3)组织架构应体现行业价值链的专业分工。

案例2：深圳万科物业

作为一个成功的企业品牌，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并一步一个脚印地发展起来的。经过十年的发展。万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。

万科的成功和以下4个方面的关键因素是分不开的：

1)　集团内部的资源共享和整合

2)　主副业经营并举

3)　服务意识一尊重客户，让客户满意，以及以客户为中心的服务体系――客户接触点管理

4)　通过第三方客户满意度调查，时刻监督服务水准和准备服务改进提升。

从集团内部资源共享和整合方面来看，首先，单独成立集团物业管理部，在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心。其次，建立了规范的物业管理体系，建立了高效的业务共享机制和共享平台，一方面不但加强了组织管控手段，另一方而实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动，确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次，为了给客户更专业的规范服务，万科进行了行业调研，逐步建立了统一、规范的业务操作流程指引。要求和督促各地公司严格贯彻实施，从而完成对各地公司的业务整合和战略协同。

从主副业经营并举方面来看，首先，物业管理服务是万科物业的主营业务，但是物业管理是个微利行业，不准外接项目的政策又限制了向规模要效益，万科只能靠拓展副营业务，来支持公司发展与管理能力的提升。其次，依托主营业务积累的品牌效应和客户资源，围绕物业管理服务这个中心，通过产业链的延伸开发副营业务。主要涉及：前期物业介入、房屋中介服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益，副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。

第4篇：人力资源公司盈利模式范文

无论是发达国家商业发展的实践，还是我们的理性思考，都在不断提示：网络购物覆盖实体百货是一个伪命题。这是因为：

1.人们购物方式本质上是一种生活方式，而生活方式的选择更多的与人性和人的本能相关。

逛商店，看商品，试穿（试戴，试用）商品，实体商店的氛围审美，实体商店的增值服务，与其他消费者的相互刺激带来的感官愉悦和心理满足都是网络购物无法享受到的。而这种愉悦和满足的需求恰恰是人类与生俱来的人性和本能，也是实体商店的重要存在价值。

2.网络购物的品牌和品类有明显的局限。

从供应商来看：级数高的品牌一般不会选择网购，或者至少不会将主流的商品放在网上；从消费者来看：非规格化、非标准化的商品，价值较高的商品，对售后服务要求较高的商品一般不会选择网购。

但是消费者选择实体商店还是网购并不仅仅取决于以上两大因素，当消费者发现网络购物的货币成本、体力成本、形象成本、时间成本大大低于实体商店时，以上两大因素就会大大淡化，所以实体商店的创新转型刻不容缓。创新转型才能实现传统百货的现代化

传统百货只有实现现代化才能生存和发展，而现代化是一个系统工程，择要有六个方面：

1.思维方式现代化。思维方式必须实现由主体思维向客体思维、个体思维向系统思维、封闭思维向开放思维，无界思维向有界思维、二元思维向多元思维提升。

2.行为方式现代化。行为方式现代化的第一要义是：以法治取代人治，只有法治才能使权力在阳光下运作，才能将权力关进笼子里，才能最大限度地减少短期行为的恶果。行为方式现代化的第二要义是：大大增加行为的现代科技元素和科技手段，尽早建立一个集成系统来实施管理。

3.战略现代化。战略现代化的基本要求是清晰和精准。传统百货战略现代化至少有四个要点：①审慎地处理好企业战略和企业高级管理人员任期制的关系；②科学地制定战略，要建立起在一个城市、在一个商圈，本企业同主要竞争对手的博弈模型，将品类、品牌差异化配置，本企业和竞争对手的强势和弱势，近年的市场份额消长趋势，品类和品牌的生命周期律，人均商业面积，业态稀缺程度等数据模型化，既可选择合作博弈，也可选择非合作博弈：③用制度强化战略的执行力；④形成企业战略的调整、监督和纠错机制；⑤保持战略的即期与中长期，经济效益与社会效益的平衡。

4.评价现代化。目前评价企业的量化指标主要是同期增长基础上的营业收入、毛利总额和经营利润。这些指标是必须的，但又不能完全精确地反映企业的经济运行质量和全面进步，因此必须借鉴国内外先进企业的经验，建立起一套科学的现代的企业评价体系。

5.盈利模式现代化。

盈利模式现代化的途径是大幅降低联销比例，大幅提高自营比例，自营包含买断，总、总经销及自有品牌等。百货商店要依据自身的价值定位，确定特定的消费者群，从特定消费者群的现实需求和潜在需求出发，差异化地配置商品品类和商品品牌，突出和强化引领时尚，传承经典的体验功能和赏心悦目、流连忘返的审美功能。这是百货商店的一次还原，或者是复位。只有这样经年累月的努力，百货商店才可能在商品品牌、员工品牌的基础上塑造现代百货的企业品牌。

第5篇：人力资源公司盈利模式范文

一、研究背景

1.互联网的普及及特点。随着信息技术高速发展，互联网逐步呈现出平等性、开放性、交互性、协作性、全球性、全时性等特征，由于物联网、大数据、云计算等互联网技术不断出现，并且以惊人的速度增长，市场结构变得更加复杂，使得传统型企业的生存发展空间越来越小，其固有的管理模式、销售渠道、服务方式等都受到一定程度的冲击。

2.互联网对传统行业的影响。在如今个性化、多元化的时代，我们所需要的东西不再是标准化的产品，与之匹配的是一种C2B的模式，消费者有能力和条件反过来的左右产品的研发、营销和销售，如今网上消费成为新的潮流。对于个性化互动式的微观市场经济，传统企业逐渐借鉴虚拟经营的运营模式的方法，实现从实体经营向虚拟经营的方向转变。虚拟化经营，其能够对经济的发展提供更为广阔的空间，克服空間和时间的限制，实现利益的高效吸收。

二、互联网+时代下传统企业管理的现状及问题

1.尚未形成互联网+思维的管理理念。互联网+思维是一种基于信息互联网特征的思维方式。现如今，企业管理需要的不单单是互联网技术，更多的是互联网+的思想。互联网+时代下，全球的数据量每天都在爆发式的增长。如今我们都处在互联网时代，所以我们只能跟上互联网时代的步伐。过去传统的企业的管理模式，在今天已经不再适用了，然而很多的传统企业尚未意思到这一点，管理人员缺乏互联网+思维的管理理念。

2.传统的组织管理。首先，传统的金字塔型企业架构，由于管理层级较多，导致上下级之间信息传递困难，尤其在信息量大且机会稍纵即逝的互联网时代，这种模式将严重影响企业决策。其次，如今各种传统的技术和服务方式均出现了一定的变化，如果不及时根据市场变化做出更新和调整，则很可能面临淘汰的困境.最后，传统制度和文化大多严格，认为让员工听话就是好的管理。这种封闭的、处处给员工带来约束的组织文化会禁锢员工的创新精神很大程度上限制了员工的行为，阻碍了员工的创造性。

3.传统的组织模式。（1）价值模式、运营模式。互联网+下，企业产品的价值源泉都在逐渐发生变化。如果传统企业想持续，成为百年企业，就不能抱残守缺，要敢于创新，创造新时代下的适用于自己公司的价值模式，并付诸实践。运营模式是整个商业模式的核心，在日益扩张的价值网络、社交网络逐渐成为价值创造的新方式，为资源更大程度的配置提供了机会，我们应积极改变运营模式，创造更大范围内的财富；（2）营销模式、盈利模式。传统的营销模式是通过大量的广告投入来吸引消费者购买自己的产品，从而赚取利润，采用这种营销模式的传统企业大都与用户进行一次交易，很难获得持续的竞争优势。盈利方式也过于简单，即通过大量出售商品、降低成本、薄利多销，来获取利润。而随着互联网+其他行业以及电子商务的出现，使得传统企业的盈利方式失去竞争优势，不再满足日益变化的市场；（3）落后的人力资源管理。很多传统企业的招聘、培训、绩效评估模式都相对落后，企业招聘人员与应聘人员信息的不对称，无法找到精英人才。企业人员缺乏对互联网思维的认识，培训大都在公司内部进行，绩效的考核和评估因素、指标，相关性分析也都是人为地处理和分析，缺乏科学性。

三、传统企业管理创新的对策及建议

1.互联网+思维管理理念创新。在移动互联网、大数据、云计算等技术的逐步发展下，传统企业必须转变管理理念，针对市场、消费者、产品、公司价值链甚至对整个市场，进行重新审视与思考。将互联网+思维与企业管理相结合，不但能完善企业管理中存在的漏洞，也能对企业管理模式进行改革创新。

2.组织管理的创新。（1）组织结构、技术创新。互联网+环境对信息传递的效率提出了更高要求。企业应更新现有的组织架构，缩短信息链，减少传递信息的层次，实现组织结构扁平化。同时借助于信息技术，吸纳多样的信息途径来构建具有特色的技术和服务体系，提升企业管理的综合质量；（2）组织制度和文化创新。在互联网+环境下，企业管理制度和文化应更为宽松、更为人性化。少约束、少严惩，多鼓舞、多奖励，加强员工之间的相互交流，在交流学习中不断提升自己的业务水平。使员工在取得成功的同时获得奖励，即使创新失败也不会受到惩罚。

3.组织管理模式的创新。（1）价值模式、运营模式创新；企业应该挣脱传统的局限，利用互联网来实现信息传递，增强企业与市场的联系，及时的对动荡的环境做出反应，使企业的经营呈现出很大的弹性，实现资源的最优化配置，使整个公司的资源实现价值最大化。同时有效的转变企业的运营模式，将企业的发展重点逐渐由主流产品转为非主流产品，根据长尾效应，利用网路技术来对企业成本进行降低处理，依据用户的个性化需求来获得相应的利益，可以明显提高竞争优势；（2）营销模式创新、盈利模式创新。互联网+营销模式应以构建顾客为核心的沟通机制为中心，达到企业与顾客之间的双向沟通。企业可以往社会化营销的方向转变，比如通过微博、微信等移动互联网等为媒体进行宣传和营销，此类社会化媒体可以使企业与消费者双向交流沟通，有助于产品的改进和完善。其盈利模式也要跟随互联网的发展趋势，可以通过免费的产品和用户体验来获得庞大的用户群，并通过其提供增值服务获取利润，是互联网时代下的一种新的思维方式。

4.建立开放、自由、共享的组织。（1）移动型、社区型组织；移动化未来互联网发展的主流方向之一，企业应紧跟时代潮流，建立属于自己的移动型组织，移动型组织在进行移动客户端及产品、服务的宣传的同时，也为其产品和服务提供了更大的流动性、兼容性，能够更好的满足大量的来自客户端客户的不同需求。同时企业应抓住机遇，在做电子商务活动的同时，构建自己的网络社区。而且随着移动化社区终端和聊天软件技术的成熟，可以将互联网网络社区开始和移动终端相结合，使之成为许多用户日常生活的一部分；（2）开放型、学习型组织。互联网时代的一个典型特征是开放和知识的持续更新。组织知识，特别是隐性知识，是构成企业核心竞争力的重要部分。传统企业只有通过与外界的不断交换和碰撞，吸纳来自其他行业的文化、知识，积极构建开放型、学习型组织，才能够完善现有的企业管理模式，形成自己的核心竞争力并能够向着深远的方向发展。

5.人力资源管理的创新。（1）智能化招聘与培训；企业可以利用移动互联网终端进行智能化招聘，比如通过移动手机、广告媒体、移动端的招聘平台，进行人员选拔工作，这样不但提高了公司选拔优秀人才的效率，而且节约了公司招聘过程中的时间和成本。同时也可以利用网络改变内部员工培训计划和内容，使用远程教学模式；（2）利用互联网进行的考核模式。互联网作为信息传播和收集的信息平台自然包含了各种新型的用于企业绩效评估的系统。因此企业相关的管理者结合本企业的实际情况在互联网上寻求新的绩效考核方式，找到符合自己的企业管理模式的评价体系，经过调整后直接使用；（3）建立人力资源网络社区。企业经营者要适应互联网+环境对传统企业人力资源管理的挑战，积极主动地获取时事信息，通过构建人力资源管理信息平台的信息共享，全面了解员工信息的大数据管理，随时调动员工的积极性和创造性。

第6篇：人力资源公司盈利模式范文

【关键词】传媒产业；新媒体；盈利模式

文化传媒产业是生产和传播知识、信息以及提供各种增值服务的产业。随着数字技术和网络技术的迅猛发展，新媒体与传统媒体的融合程度日益加深，文化传媒企业面临巨大的机遇与挑战，其盈利模式也面临前所未有的变革。文化传媒企业实现利润目标的关键是盈利模式的合理选择和运用，而盈利模式的选择既需要关注消费者需求，也需关注由新媒体技术的发展所带来的一系列变革以及文化传媒企业核心竞争力的培育等问题。

一、文化传媒产业盈利模式分析

数字技术和互联网的发展给文化传媒产业带来了革命性的变化，新媒体的出现打破了长期以来传统媒体在文化内容等的提供与传播中的垄断地位，文化传媒企业面临着巨大的机遇与挑战，其盈利模式也面临着前所未有的变革。

（一）传统媒体及其盈利模式

一直以来，传统媒体的盈利模式一般都是采取资讯产品收费和广告相结合的模式。广告收入占了传统媒体利润中的很大比例，而资讯等产品的价格较低，甚至是免费的，因而收益占比也较小，比如不少电视节目就是免费播出，再用广告收入弥补制作成本，进而实现盈利。然而，随着新媒体的蓬勃发展，新媒体技术与文化内容深度融合，传统媒体的垄断地位被打破，传媒产业的盈利模式也逐渐发生了变化，原有的盈利模式难以为继。

（二）新媒体及其盈利模式

新媒体的出现逐步改变了文化传媒产业依赖广告的单一盈利模式，除了内容产品付费和广告收入外，平台利润分成、增值服务以及通过衍生品开发获取收入等逐渐成为传媒产业新的盈利模式。可以说，当前文化传媒产业是通过一个系统，而不是单一方式盈利的。[1]比如，门户网站的盈利模式就包括内容销售、广告收入、增值服务、电子商务等；而微信的服务基本是免费提供的，盈利主要依靠广告收入、增值服务、平台利润分成以及游戏收入等来获取。其他新媒体的盈利模式具体可见表1所示。

（三）盈利模式创新的趋势与应对

首先，传统媒体盈利模式的构建势在必行。互联网与移动媒体的发展势头强劲，占据着越来越大的市场份额，挤压着传统媒体的生存空间，传统媒体收入下滑明显，而移动内容及增值服务、网络广告以及网游收入等继续保持较高的增长速度和收入总额。针对此种状况，大多传统媒体都完成了经营多元化和数字化转型，也形成了多样的盈利模式。比如，数字期刊的盈利模式主要有直接销售、在线销售数字内容以及建立在线数据库和在线信息搜索等增值服务。然而，不少传媒企业并未构建出清晰的盈利模式，缺乏具有竞争力的盈利模式，自身优势也并未充分展现。

其次，新盈利模式的创新要更加注重其成长性和持续的盈利能力。互联网世界从不缺少盈利的办法，这些盈利的办法很可能会演变出新的盈利模式。[2]因而传媒企业需要整合好自身拥有的资源，打造具有独特的内容文化，提高消费者的文化产品忠诚度，引领消费者的文化消费趋势，保持其持续盈利的能力。比如传统媒体广告收入的下滑并不意味着广告这一盈利模式出现问题，事实上广告收入仍然是其主要的盈利来源，而且不少新媒体广告收入增长速度较快。据统计，2014年网络广告收入首次超过电视广告收入，成为广告商最为青睐的广告投放方式。

二、文化髅讲业盈利模式构建的原则

在盈利模式创新的背景下，传统媒体与新媒体各有其盈利模式构建的优势和短板。简单而言，传统媒体的优势在于内容，短板在渠道，而新媒体大多优势在于渠道，内容则是短板。无论传统媒体还是新媒体，消费群体的规模及依赖性是其盈利模式最终能否取得成功的关键所在。具体来说，文化传媒企业在盈利模式的构建中需要遵循以下原则。

（一）关注需求，提高消费者的忠诚度

消费群体规模的大小及依赖性的强弱是文化传媒企业盈利模式能否成功的关键。因此，文化传媒企业要想实现企业的盈利和利润空间的不断拓展，就需要提供更符合消费者需求和潜在需求的文化产品。

具体来说，文化传媒企业可以通过专项市场调查来间接掌握市场信息，也可以直接深入市场考察消费者的不同需求。随着新媒体技术的发展，传媒产品的需求已呈现出由单一到多元，由大众到小众细分的趋势。因此，文化传媒企业需要细分市场，圈定核心目标消费群，研究客户群的消费习惯、消费规律、审美情趣、生活喜好、话语体系等。比如微信的成功就在于其同时满足了使用者与他人保持交流、沟通的需求；信息获取、储存、收藏和传递的需求；自我展示的需求，以及公司的营销、宣传需求等。

（二）强调文化内容，打造核心竞争力

内容设计与生产是构成文化传媒企业核心竞争力的重要部分。尤其在当前，随着互联网的发展，内容的原创能力和内容资源的重新配置整合能力的重要性已经超越信息提供的数量和速度。

要想将内容生产打造成企业的核心竞争力，关键首先是要有创意和创新。创意的核心在于开放思维、人才培养与制度激励。比如，美国和日本的动漫在内容的创作上思维非常活跃，题材也很广泛。而凭借着有较大影响力的动漫内容，依靠衍生品盈利的模式才有可能获取更大的利润。其次，创意内容能否为消费者所接受是内容为王的关键，也就是说，创意内容的评判者是消费者，因此强调内容需要建立在考察、分析甚至激发消费者需求的基础之上。比如有些大制作的电影，其内容无法引起消费者的共鸣，并没有获得较好的票房成绩，而相反，有些制作成本很小的电影，却由于作品内容更符合消费者的需求反而叫座又叫好。

三、文化传媒产业盈利模式的构建

当前，文化传媒产业的盈利模式更为多元，广告收入、增值服务、内容付费、平台利润分成以及衍生品开发等都是较多采用的盈利模式。而盈利模式的选择既需要考虑到市场环境等外部因素，也需要把握自身的资源、要素优势、经营理念、战略布局等。结合文化传媒企业盈利模式的外部环境和自身状况，我们将从基于用户价值创造、价值链定位的角度来考察文化传媒产业的盈利模式。

（一）基于用户价值创造的盈利模式

消费者的规模和忠诚度是实现盈利的基础，把握消费者的消费心理，通过全面满足消费者多方面、多层次的文化需求来盈利。

1.细分市场，圈定核心消费群体

基于用户价值创造的盈利模式需要把握消费者的需求，而要想把握消费者的需求就需要首先了解核心目标消费群，通过深入分析核心消费群的消费习惯、信息接收习惯、偏好等，加强与消费者的互动，让消费者积极参与到内容创意过程和价值创造中来。对核心消费群进行有针对的营销，提升消费者的购买欲望。再由点及线，由线及面，由核心消费群向一般消费群体和边缘消费群、盲从消费群扩散，扩大消费者的规模，逐渐形成一个以核心消费群为中心的消费群体。

2.打造差异化的，具有竞争力的核心产品

随着文化消费市场多元化与小众化的出现，同质化的文化传媒产品已难以获得消费者的青睐，文化传媒企业需要将资源集中起来，打造具有差异化、竞争力的核心产品。比如传统媒体利用其在内容专业化与深度解读方面的优势打造出的栏目或产品就会受到专业人士等消费者的喜爱，这也是诸多新媒体目前无法达到的短板。

3.利用长尾效应，提高持m盈利能力

长尾理论关注不同消费者的个性化需求，要求企业面向众多的潜在消费者，通过细分市场来整合自身的产品。随着市场的不断细分、消费的小众化、网络技术的发展以及交易成本的下降，文化传媒产业的长尾效应也越来越明显。长尾效应使得非热门的小众栏目、题材、电影、电视节目、图书出版等获得盈利成为可能，因此，文化传媒企业利用长尾效应，积少成多，可以有效地扩大消费者规模，提高其持续盈利的能力。

4.做大做强品牌，延伸产业链

在达到一定消费者规模的基础上，文化传媒企业可以采用广告、利润乘数盈利模式和品牌乘数盈利模式，利用品牌的强大影响力，采用不同的形式不断地在某一文化产品中重复获取利润。利润乘数盈利模式是指企业从某一产品、产品形象、商标或服务，重复获取利润的模式；品牌乘数盈利模式则是指通过增加公众对自己产品的认同、信任和信誉，开发出各种衍生品，延长产业价值链，从而获得更为广阔的盈利空间的模式。因此，致力于打造知名的文化传媒品牌，提升品牌的影响力已成为文化传媒企业的主要经营策略，也是利润乘数盈利模式、品牌乘数盈利模式实现的关键。

（二）基于价值链定位的盈利模式

价值链定位的盈利模式是指利润集中在价值链的某些环节，因此将业务集中在这些环节以获得更高的利益回报。文化传媒产业的关键盈利点在于内容和渠道环节，因而对文化内容的创意开发和对文化产品营销渠道的掌握与控制是目前文化传媒企业盈利的根本。

1.以内容为重，增强盈利能力

在文化传媒产业竞争激烈的环境下，内容能否获得更多关注，是维持企业盈利的核心。比如对于网游而言，游戏的内容与可玩性决定着游戏产品的影响力，后续更新内容的丰富程度更是影响着产品的生命力。再比如报纸的内容生产决定着报纸的核心竞争优势，也决定着其他环节的盈利状况。

有效的利润屏障对采用内容为王盈利模式的文化企业至关重要。为了保护文化企业自身在行业中的最佳位置和利润，企业必须采取有效措施实现利润屏障。首先，文化传媒企业应广纳优秀创意人才，为他们提供宽松的创作氛围和制度保障，鼓励创作自由，实现内容的创新。其次，文化传媒企业需要加强资源的合理配置和内部组织结构的有效调整，提高资源的利用效率。再次，为避免内容创新价值的流失，文化企业需要加强其知识产权的宣传与保护。

2.以渠道为重，保持其优势地位

新媒体领域中还存在采用渠道制胜盈利模式的文化企业，比如腾讯、百度、阿里巴巴等。这类文化企业提供的是信息以及交流、分享和互动的平台，其中腾讯为人们提供即时通信平台，百度作为搜素引擎，为人们获取信息提供帮助，而阿里巴巴则为人们提供商品和交易的相关信息等。[3]随着数字技术的发展和互联网、智能手机的普及，采用渠道制胜盈利模式的企业取得了快速的发展。

以渠道制胜的文化传媒企业要保持其渠道优势地位，需要对渠道进行精细化管理，培育持久和稳定的渠道关系，同时与内容提供商加强合作交流，保障内容和渠道的高效结合，加强与消费者的关系管理，培育消费者的忠诚度。只有通过各种不同的渠道和平台，才能保证文化内容无缝地切入到人们的生活之中。只有这样，内容的深层次价值才能得到实现，企业的持续盈利才会成为可能。

3.加强营销环节，促进盈利的实现

目前，文化传媒产品的营销模式有系统营销、整合营销、品牌营销等。除了前面提及的整合营销及品牌营销外，系统营销也是较为常用的一种营销方式。系统营销是将文化传媒产业内外的多个产业构成一个互相配合的系统，以产业链的形式整体运作，从而达到规模化、集群化的营销目标。由于消费者心理感受的综合性、复杂性和多变性，单个文化传媒产品往往难以满足消费者的多种心理需求，而系统营销正可以通过实施强项带动策略打开局面，然后再从产业链条延伸、产品衍生环节获取利润。

总之，在当前媒体融合的背景下，单一的盈利模式已被多元化、系统化的盈利模式所取代。文化传媒企业需要通过对外部环境及自身的品牌资源、技术资源、内容资源、渠道资源、人力资源、信息资源等进行综合考量和合理配置，才可能从激烈的市场竞争中脱颖而出，获取利润。

[国家社会科学基金青年项目“历时与共时双重视角下的新型文化业态研究”（批准号：13CGL155）；河南社科联项目；郑航青年基金]

参考文献：

[1]匡文波，张蕊.传统媒体转型中的盈利模式[J].青年记者，2014（8下）.

[2]罗永雄：新媒体盈利模式和盈利能力之辩[J].当代传播，2016（2）.

[3]陈建群.内容为王，还是渠道为王？――新媒体环境下的传媒产业新格局[J].新闻知识，2015（7）.

第7篇：人力资源公司盈利模式范文

一、我国家电连锁企业经营的三大瓶颈分析

(一)与家电制造商关系趋紧，导致上游赢利能力下降几年前的“格力与国美事件”在当时引起了商业界人士的注意，虽然由于各自利益关系所造成的矛盾冲突在各行业的供应商与零售商之间经常出现，但这次事件却产生了巨大的影响。因此有人说“格力事件”是家电行业制造商与零售巨头正面博弈的爆发点。［4］那么到底什么原因使两者的关系越来越紧张呢?主要原因可归纳为如下三个方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“进场费”就是近年来家电连锁与制造商之间关系恶化和越来越多的制造商在渠道选择上另起炉灶的根本原因。正是国美、苏宁的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的竞争对手，见图1，清晰反映了2012－2013年广州国美其他业务收入变动比率。2．推迟付款———占用制造商的资金。通过占用制造商的资金实现“变相融资”成为经销商弥补资金缺口的主要办法。各制造商尽管不情愿，但又实属无奈，只好眼睁睁地看着别人拿着自己的钱来壮大实力，这种恶性循环在目前家电零售业高度集中、高速扩张的背景下越演越烈，恶化整条供应链。3．降低售价———透明市场价格。国美、苏宁等经常会以低于进货价来促销商品，他们可以凭借巨大的销售份额从厂家获取返利，弥补进销价差额成本，基本没有什么损失。相比较而言，各家电制造商同样会运用价格战来占领市场，但是他们绝对不愿意最终的市场价格由零售商来定。因为一旦市场价格透明，就会造成渠道集中化，大型连锁巨头优势越来越大，而其他一些地区商则越无利可图，最终厂家只能依靠家电连锁商强大的渠道网络来销售自己的产品。格力与国美矛盾的导火线正是如此。

(二)家电连锁商加速扩张———单店利润普遍下降事实上，在“倒逼式”的盈利模式下，规模扩张成为家电经销商惟一的竞争手段。家电经销商掌控“说话权”的重要砝码之一就是依靠店面扩张抢占市场。但是，扩张竞赛已产生一些非理性的店面布局，如店面已经过剩，但开店的步伐仍未停止;攀比建设不计营收比例的超大旗舰店、形象店等等。各地区店挨店的“贴身肉搏”屡见不鲜。因为扎堆开店现象严重，造成了各个卖场人流量减少，单店利润下降。相邻的商场，只能用价格杠杆调节顾客的去留，这样也造成资源的过度浪费。［5］

(三)终端销售弊端凸现———消费者忠诚度匮乏在与制造商关系逐渐恶化的同时，家电连锁企业不得不面对另一个问题。虽然国美、苏宁等家电连锁已经成为消费者购买电子产品的首选卖场，但是要做好终端销售，还需要完善很多地方。调查发现，消费者对家电连锁企业的忠诚度普遍较低，只有不到30%的顾客会固定去某品牌家电连锁店购买家电。另外，消费者注重的是价格和服务这两方面。换句话说，有超过70%的市民认为只要哪家企业的价格比较低，哪家的服务比较好，就到那购买商品。

二、我国家电连锁经营竞争策略及盈利模式趋向

(一)促成与供应商的良性博弈随着法律和法规的逐步完善，以及与供应商冲突缓和，家电连锁企业将转向与供应商的良性博弈。在处理与供应商之间关系问题时，家电连锁企业应借鉴国外发展成熟的大型零售连锁企业的经验，在保持渠道掌控能力，高议价能力的同时，适当减少过度的渠道收费，通过和供应商建立长期合作关系(如沃尔玛和P＆G之间长期互利合作)以及整合双方资源，逐步优化供应商之间的信息、物流配送系统，减少相关方面成本，缓和与供应商紧张关系，实现少收渠道费的同时，上游的利润不降，实现与供应商良性博弈，以更为健康，更为优化的竞争策略保持通道上游可观的盈利。

(二)塑造销售终端盈利新利器对终端卖场的优化，利用家电连锁企业的渠道价值这一核心竞争力，在销售终端塑造新的利润增长点，这成为新时期家电连锁企业所要完成的重要任务。企业的一切获利源于消费者，如何很好地把握并满足家电消费者的需求，是接下来家电连锁企业塑造终端利润增长点要解决的首要问题。［7］通过对广州家电连锁卖场的消费者调查以及实地考察，同时为了接下从供应商转嫁的获利“大头”重任，家电连锁企业应在其销售终端从以下几个方面塑造新的竞争优势:1．更广的领域扩展终端渠道。不仅不断增加终端卖场数量，并且可以利用网上商城购物、实施跨行业联合战略等方式，从更广的领域，更多方式扩展终端销售渠道，增大覆盖面积，吸纳更多消费者。2．建立长期客户关系。在与供应商建立长期客户关系的同时，家电连锁企业应更为注重与客户建立长期的合作关系，圈住顾客，力求以互信互利的长期客户关系留住更多的顾客，提升企业在终端的长期获利能力。3．实施自身差异化策略。不仅利用个性化卖场和服务体验，优化服务设施以及相关配套等措施实现差异化，并且自有品牌等既能拉大供销差价又能建立顾客忠诚度的策略，满足新时期家电消费者对商品的个性化需要以及对购物体验的诉求，提高顾客的忠诚度。

(三)盈利模式的新趋向———重心下沉，势在必行家电连锁企业盈利通道上游，即供应商一端，利润在各方制约下呈刚性缩水的趋势;而企业本身以及零售的终端，现阶段盈利能力仍较弱，盈利现状不容乐观，但改进潜力巨大。家电连锁企业有必要遏制“倒逼式”的盈利，将盈利重心从吃供应商的“吃大头”，逐步转至向终端消费者和企业自身身上要利润，它与吃供应商的盈利模式同一目标:为在满足消费者需求的同时获取更多利润，但相比起来，这是一种更为健康的盈利模式。［8］并且现时的中国家电连锁企业已经初步掌控在一级市场的家电零售终端，终端家电连锁大卖场趋势已难以逆转，企业盈利重心的下沉具备比较充分的可行性，家电连锁企业盈利重心的下沉，势在必行。此外，家电业推出的线上线下同价政策，同价政策带来线下毛利率水平一定程度的下降，采取这样的策略，短期内会影响公司的业绩，但与其维持在旧的商业模式下的不可持续的盈利，不如尽快打破价格壁垒，积极推进O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如苏宁电器下一步将会花更大力气加快商品研究能力的提升、供应链管理能力的提升来带动采购能力、差异化产品、自主产品经营能力的提升，通过供应链效率提升来增加盈利。另一方面，将进一步通过数据营销、智能导购加大消费者对附加值较高的产品和服务的购买，如关联商品、周边产品、延保、内容等方面的销售占比提升。

三、小结

第8篇：人力资源公司盈利模式范文

关键词：养老金；盈利模式；太平养老，。

自2004年颁布《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》以来，我国企业年金市场迅速发展。截止2010底[1]，全国有3.71万户企业建立了企业年金，参加职工人数为1335万人，年末企业年金基金累计结存2809亿元。以标准企业年金为代表，伴随近年来社会基本养老保障体制改革的不断深化。新型的养老金产品层出不穷，对养老金业务新领域的探索也愈加深入。从2010年开始，各养老金机构开始转变发展方式，重点在养老金产业链延伸、业务范围选择、产品和服务能力建设、运营效率和盈利模式方面深入思考和探索，并形成了有益的经验和良好的发展趋势。只要中国经济发展和老龄化的趋势不变，商业化运作的加快推进、市场机构的纵深参与将是我国养保障体制改革破题的必然途径，建立正确且有效的养老金企业盈利模式，养老金行业才能在未来成为最具成长性和盈利性的行业之一。

一、国内养老金管理机构的经营环境和现状。

自2006年第一批企业年金管理机构走向市场，五年多来我国企业年金预期的“井喷”局面受政策限制和金融危机影响等因素并没有出现。2010年修订的《企业年金基金管理办法》（人社部第11号令）颁布后，对企业年金集合计划作了原则规定，托管机构管理的企业年金基金已达2809亿元，其中，由投资机构投资运作的基金为2452亿元，投资组合数1504个[2]。

从年金的供给来看，截止2011年底[3]，我国年金领域共有各类金融保险机构39家。其中，专业养老保险公司5家，保险资产管理公司4家，寿险公司2家，基金公司12家，证券公司2家，信托公司4家，银行10家，累计发放各类资格61个。平均每个资格对应的年金资产管理规模约在25亿元左右，其规模仅相当于一只中型公募基金的首发规模，对机构的生存状况形成了较大压力。通过表1可以看出，参加企业年金的人数与参加养老保险人员的占比普遍较低，五年中的比例均未超过6%。 

 

造成当下国内养老金业务发展不足的主要原因有以下几个方面：

1.大型行业或垄断行业客户占据了市场90%以上的企业年金规模。这部分客户对管理机构的综合实力和服务要求较高，但是受政策、市场不完善等因素影响，当前的盈利贡献不大；2.作为利基市场的中小企业，其本身的生存和发展并不稳定，缴费能力和市场容量整体有限；3.在市场容量有限的情况下，竞争方式粗放，“僧多粥少”，各家养老金机构竞相逐价，客户和企业获取承办高，当期收入通常较低；4.计划管理中个人选择权普遍未放开、投资品种有限，企业客户对投资短期收益要求迫切，投资管理人面临巨大的绝对收益和相对排名压力，而投资收益好坏很大程度上决定了管理费获取的能力。

有限的客户群、业务范围和严酷的市场竞争环境，造成我国年金单一业务线盈利周期长得现实情况，也迫使部分养老金管理机构逐渐淡出年金领域，集中精力在传统业务和其他新业务。

专业养老保险公司自2004年以来受托管管理企业年金基金710亿元，投资管理企业年金基金660亿元，投资管理的企业年金已经占投资管理业务总量的45%。专业养老保险公司在市场份额方面占有优势，但同样也面临着巨大的盈利考验和长期发展模式的选择问题；即在实现核心能力的建设和运营效率优化的同时，在基础发展方向上是选择横向多元化、还是纵向多元化。两种方式的共同出发点是通过企业年金业务获取客户资源并建立核心能力，但横向多元化更强调以客户和销售队伍为基础，向团体保险等对公金融领域扩展；纵向多元化则强调以养老金业务为基础，以向养老金业务的目标客户、业务范围、产品、服务等方面的深入延伸为路径。目前，各家专业养老保险公司仍处于对可持续盈利模式的探索之中。

二、太平养老对盈利模式的探索及经营情况。

作为第一批获得企业年金管理资格的专业养老保险公司，太平养老经历了中国企业年金发展初期的跌宕与变革，探索盈利的脚步也从未停止。从“中国最具专业和创新精神的养老金综合服务供应商”到“中国最专业和最具创新精神的养老金和员工福利保障计划综合服务提供商”，均体现着太平养老深远的战略定位调整。在中国太平保险集团的支持下，太平养老在盈利模式的探索中经历了几个阶段：一是以企业年金专业化为起步高调切入和抢占新市场；二是结合自身能力和资源横向多元化；三是在多支柱业务支撑下逐步形成可预期的盈利模式。2006年至2010年，尽管企业年金市场并未如业界预期产生爆炸式的增长，太平梯养老凭借先发优势和持续的专业创新，在专业养老金公司中始终保持行业前三甲的位置。实现新增保费按年约40%的复合增长率，累计管理资产实现100倍的增长，管理费收入实现200倍的增长，年金业务2010年的边际贡献率较2009年将近翻上一番。

三、太平养老持续改善盈利模式的主要措施。

太平养老在“十二五”规划中提出，2011年年金业务新增缴费保持市场平均发展水平，管理费收入增长50%；2012-2013年，财务目标持续优化，在2012年实现打平盈利，年金业务增长高于市场平均增幅，管理费收入保持明显增长态势，实现1.5-2亿元的管理费收入；2014-2015年，要稳定盈利能力，年金市场保持15%-20%市场份额和市场同期增速，管理费收入随资产增速稳定增长，年金条线基本实现盈利。太平养老在快速发展中调整节奏，在业务发展的同时，对影响盈利模式的因素进行了分析、调整和坚持，在不同时期兼顾横向和纵向多元化的重点，力争持续改善盈利模式和盈利趋势。

1.推动养老金制度完善，争取改善经营环境。

在推动企业年金管理法规和税收优惠政策的同时，太平养老应继续在职业年金制度、信托型补充养老保障制度等方面，积极参与国家制度层面的建设工作和试点推动工作，为养老金业务条线的纵向深入发展创造良好的政策环境。

2.明晰客户群定位，实现客户价值最大化。

太平养老大力应开展集团内部综合开拓业务员，并推进以目标客户细分为基础的销售渠道改革，通过多渠道有效获取和维护有价值的客户，实现多业务、多产品的匹配。在未来五年的发展中争取实现70%以上客户的跨业务条线多次开发和综合渗透，持续提升客户综合经营的价值贡献，真正建立立体多元化的综合经营管理体系。

3.优化流程，提升运营效率，降低运营成本。

太平养老在未来几年中，应根据统一战略目标、不同专业特色协调高效运作的思想进行体系化建设，大幅度提升运营服务和基础管理效率。进一步推动渠道专业化管理、机构差异化管理、销售有效性、固化销售费用、非核心业务外包或实现信息的集中与共享。

太平养老置身于国家社会经济持续高速发展和人口结构日趋老龄化的时代，成熟市场养老金管理机构的发展经验和历程表明，通过制定合理的战略并在市场经营过程中根据市场状况进行微调来实现盈利，为消费者提供更多和高质量的保障型产品与服务，发挥专业养老保险公司在构建社会养老保障体系中的作用，实现企业和社会的共赢。

参考文献：

[1]李连友。企业年金基金运行论[m].湖南大学出版社，2006.

[2]孙建勇。企业年金管理指引[m].中国财政经济出版社，2004.

第9篇：人力资源公司盈利模式范文

一、人力资源规划

连锁企业人力资源规划是连锁企业发展战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。

第一，人力资源规划应具有更长的超前性。连锁企业的盈利模式要求企业必须具有一定的规模，几乎每家连锁企业都有大量的网点和门店，并且在不断扩张之中。在扩张过程中，每个新店开店后都需要店长等管理人员， 也需要大量的基层员工。特别是在连锁企业快速发展的今天，许多企业都处于快速扩张的阶段，人才需求量很大，而且呈多样化的趋势。同时， 连锁企业人才流失现象严重。例如，2008年连锁店店长的流动率达到50%，近几年来中餐连锁企业从业人员的平均流失率达到了33.7%,而消费品零售行业2010年员工离职率达20.5%。

由于连锁企业布点往往需要提前很长时间准备，而人力资源准备也需要时间，因此连锁企业在人力资源规划上必须超前，比非连锁企业都要提前,可能需要超前2-4年开始规划。绝不能缺乏事前规划，人员流失多少便招聘补充多少，当企业发展遇到瓶颈时才开始重视人才培养。

第二，模式化要求工作分析的规范化。连锁企业往往员工人数众多，连锁企业门店的高度一致性决定了各门店人员岗位类别、任职条件、招聘渠道和方法、绩效评价的依据、薪酬组成与多少、工作的环境和条件等都具有很大的一致性，合乎规范的工作分析为连锁企业人员招聘、配置、绩效考评、薪酬设计等工作打下了良好基础，可以收到比非连锁企业更好的效果。而目前许多连锁企业缺少规范的工作分析，有的一味追求快速发展、吸引加盟、收取加盟费或品牌出让费等,使连锁企业的招聘、培训、绩效考评等环节失去了基本的标准。

此外，连锁企业的工作分析还需要有人执行和监督，其结果需要作为一个标准加以运用，才能真正起到良好的作用。

第三，根据职务特点配置人员。连锁企业人力资源计划需要依据企业总部、配送中心、门店等不同层级的职务特点来配置各类人员,还需要根据连锁企业特有的职务特点来配置人员。例如,连锁企业总部、分中心或子公司、门店都有人力资源管理人员，但各层级人力资源管理人员的职务特点是不一样的，任职要求也不一样，需要分别确定所需人员的质量和数量，从而配置人员。连锁企业具有不同的岗位设置和同一岗位不同的工作特点,工作内容与也需要专门研究和规划。例如，各分店极少有专门的财务人员，确定基层工作人员的需求数量采用营业面积折算法、人均生产力标准测算法、顾客量决定法等。

二、员工招聘

由于人力资源的缺乏，连锁企业的员工招聘工作显得十分重要。

第一，招聘层级、主体可多样化。连锁企业分企业总部、配送中心、子公司、各区域中心、门店等多个层级，人员选聘计划应包括不同层级的人员需求。连锁企业的不同层级都可以充分利用企业经营信誉、规模优势、网络资源以及行业影响力吸引高素质人才到企业来，增强企业的人力资源品牌效应，提高企业人才选聘的效率。

连锁企业各分店招聘主体不同，直营店一般执行总公司的统一用人计划和招聘策略。对于加盟店来说，自负盈亏，人员招募主体多样化，可以主要由分店自行招募人员，少数由总部或分中心统一招聘人员。

第二，突出规范化。招聘是连锁企业获取人才的快捷方法，连锁企业的招聘尤为突出规范化。这就需要连锁企业在招聘过程中实施规范化的准备、规范化的面试、规范化的评估工具等。可以由各分店自行招聘，也可以由子公司、地区或区域中心，甚至总部人力资源部统一实施招聘，招到合适的人后再分到各用人部门。但是不管以何种方式进行，都应突出规范化。

第三，建立更加科学的招聘模式。由于员工高流失率、属劳动密集型行业等原因，大多数连锁企业人员招聘成为一项经常性的工作，招聘频率一般较高，对基层员工招聘的频率尤其高。许多零售企业招聘通常按周计算，有的每周安排1次招聘，有的每周安排2-3次。考虑成本等原因，能招聘到的员工与岗位的知识、技能要求也有一定差距。